HOẠCH ĐỊNH NĂNG LỰC SẢN XUẤT

3664 HOẠCH ĐỊNH NĂNG LỰC SẢN XUẤT
I. LÝ THUYẾT
3.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN.
3.1.1. Khái quát chung về hoạch định năng lực sản xuất
a.Thiết kế và phát triển sản phẩm.
Việc thiết kế sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm,
chi phí sản phẩm độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Đây là công việc rất quan
trọng đối với sự thành công trong cạnh tranh hiện nay, đòi hỏi nhà quản trị cần
nắm những vấn đề liên quan đến sản phẩm được thiết kế:
- Đặc tính chi tiết của từng loại sản phẩm.
- Đặc tính của sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp bởi cách thức chế tạo sản
phẩm.
- Cách thức sản phẩm được chế tạo sẽ quyết định đến việc thiết kế hệ
thống sản xuất
Trong phần thiết kế sản phẩm, chúng ta sẽ xem xét nguồn phát minh sản
phẩm, phát triển sản phẩm mới, cải thiện bản thiết kế cho sản phẩm hiện có,
thiết kế sản phẩm để thuận tiện cho sản xuất, thiết kế sản phẩm hướng vào chất
lượng, thiết kế và phát triển dịch vụ.
b.Nguồn phát minh sản phẩm:
Ý nghĩ về một sản phẩm hay dịch vụ có thể bắt đầu từ nhiều nguồn: khách
hàng, nhà quản lý, nhân viên tiếp thị hay từ ngành cơ khí. Các công ty lớn
thường có bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm chính thức.
c.Tổ chức nghiên cứu thiết kế và phát triển sản phẩm.
Tổ chức thiết kế sản phẩm và công nghệ là một giai đoạn quan trọng
trong quá trình tạo ra những sản phẩm, công nghệ mới để đưa vào sản xuất kinh
doanh cũng như đưa nó vào khai thác có tính chất thương mại. Nó bao gồm toàn
bộ hoạt động tổ chức, phối hợp nhằm xác định những mục tiêu, tạo ra những
điều kiện và mối quan hệ cần thiết để có được sản phẩm và công nghệ mới.
Những hoạt động này bao gồm cả các hoạt động nghiên cứu, thiết kế thường
xuyên và những nghiên cứu cụ thể.
1

1
3.1.2. Các chiến lược hoạch định năng lực sản xuất.
a. Thay đổi mức tồn kho
Theo chiến lược này nhà quản trị có thể tăng mức tồn kho trong giai đoạn
cầu thấp để cung cấp tăng cường cho giai đoạn cầu tăng trong tương lai. Nếu
chúng ta lựa chọn chiến lược này sẽ phải chịu sự gia tăng của chi phí dự trữ, bảo
hiểm, bảo quản, mức hư hỏng và vốn đầu tư. Chiến lược này có các ưu nhược
điểm sau:
*Ưu điểm:
- Quá trình sản xuất ổn định, không có những thay đổi bất thường.
- Kịp thời thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
- Việc điều hành quá trình sản xuất đơn giản.
*Nhược điểm:
- Nhiều loại chi phí tăng lên như chi phí tồn kho, chi phí bảo hiẻm...
- Nếu thiếu hàng sẽ bị mất doanh số bán một khi có nhu cầu gia tăng.
Chiến lược này thường được áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất, không
thích ứng cho hoạt động dịch vụ.
b. Thay đổi nhân lực theo mức cầu
Căn cứ vào mức độ sản xuất của từng giai đoạn nhà quản trị quyết định
thuê thêm lao động khi cần và sẵn sàng cho lao động thôi việc khi không cần.
Chiến lược này có một số ưu nhược điểm sau:
*Ưu điểm:
- Tránh được rủi ro do sự biến động quá thất thường của nhu cầu.
- Giảm được một số chi phí của các cách lựa chọn khác như chi phí dự
trữ hàng hoá...
*Nhược điểm:
- Chi phí thuê mướn và sa thải đều gây ra chi phí lớn;
- Doanh nghiệp có thể bị mất uy tín do thường xuyên cho lao động thôi
việc.
- Ảnh hưởng đến tinh thần của công nhân, có thể làm giảm năng suất của

số đông công nhân sản xuất trong doanh nghiệp.
Chiến lược này thích hợp đối với những nơi mà lao động không cần có kỹ
xảo chuyên môn hoặc đối với những người làm thêm để có thêm thu nhập phụ.
2
2
c. Thay đổi cường độ lao động của nhân viên
Trong chiến lược này doanh nghiệp có thể cố định số lao động nhưng thay
đổi số giờ làm việc. Khi nhu cầu tăng cao có thể tổ chức làm thêm giờ, trong
giai đoạn nhu cầu thấp có thể để cho nhân viên được nghỉ ngơi chứ không cần
cho thôi việc.
*Ưu điểm:
- Giúp doanh nghiệp đối phó kịp thời với những biến động của nhu cầu
thị trường.
- Ổn định được nguồn nhân lực, giảm chi phí liên quan đến học nghề,
học việc.
- Tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho người lao động.
* Nhược điểm:
- Chi phí trả cho những giờ làm thêm thường cao.
- Công nhân dễ mệt mỏi do làm việc quá sức.
- Nguy cơ không đáp ứng được nhu cầu.
Chiến lược này giúp nâng cao độ linh hoạt trong hoạch định tổng hợp.
d. Hợp đồng phụ
Trong các giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp có thể ký hợp đồng
thuê gia công ngoài. Ngược lại doanh nghiệp cũng có thể nhận các hợp đồng từ
bên ngoài về làm tại doanh nghiệp khi doanh nghiệp có thừa khả năng nhằm tận
dụng các phương tiện, lao động dư thừa. Chiến lược này có các ưu nhược điểm
sau:
* Ưu điểm:
- Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
- Tận dụng được công suất của máy móc thiét bị, lao động, diện tích sản

xuất.
- Tạo ra sự nhanh nhậy, linh hoạt trong điều hành.
* Nhược điểm:
- Khó kiểm soát thời gian, sản lượng, chất lượng trong trường hợp thuê
gia công.
- Phải chia sẻ lợi nhuận cho bên nhận gia công.
3
3
- Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận với khách hàng, làm
giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, trong nhiều trường hợp doanh
nghiệp có thể bị mất khách hàng do áp dụng chiến lược này.
e. Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian
Để giảm bới các thủ tục hành chính phiền hà và để tận dụng nguồn nhân
lực không cần có kỹ năng cao, doanh nghiệp có thể sử dụng nhân công làm việc
bán thời gian. Chiến lược này đặc biệt được áp dụng có hiệu quả trong các
doanh nghiệp dich vụ như bốc xếp, vận chuyển hàng hoá, cửa hàng bán lẻ, siêu
thị...
*Ưu điểm:
- Giảm bớt các thủ tục, trách nhiệm hành chính trong việc sử dụng lao
động.
- Tăng sự linh hoạt trong điều hành để thoả mãn tốt nhất nhu cầu.
* Nhược điểm:
- Tạo ra sự biến động về lao động, chi phí đào tạo đối với lao động mới
cao.
- Nhân viên mới dễ dàng bỏ doanh nghiệp vì không có sự ràng buộc về
trách nhiệm.
3.1.3 Các phương pháp đề ra cho vấn đề hoạch định.
a. Phương pháp trực giác
Phương pháp trực giác là phương pháp định tính dùng trực giác để lập kế
hoạch. Phương pháp này được sử dụng nhiều ở các doanh nghiệp, nhất là các

doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong các doanh nghiệp lớn, thường xảy ra xung đột
giữa các phòng chức năng với nhau.
Kết luận: Về kế hoạch tổng hợp ở những doanh nghiệp này là sự cọ sát và
xung đột giữa các luồng tư tưởng quan điểm khác biệt nhau và thường ngả về ý
kiến của cá nhân mạnh nhất hơn là theo kế hoạch tốt nhất.
Trong nhiều công ty lại không tiến hành hoạch đinh tổng hợp thường
xuyên, mà thường thì ban quản trị dùng một kế hoạch được sử dụng ban đầu
được dùng từ năm này đến năm khác, theo một lịch trình cố định, có một vài
điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với nhu cầu mới của môi trường kinh doanh và thị
trường
4
4
b. Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược
Phương pháp hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược
được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng và có hiệu quả cao, do
việc phân tích các chi phí khá tỉ mỉ, từ đó chọn phương án có chi phí thấp hơn
và có nhiều ưu điểm, ít nhược điểm hơn các phương pháp khác. Phương pháp
này được thực hiện qua các bước sau:
- Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn
- Xác định khả năng các mặt cho từng giai đoạn và khả năng tổng hợp
- Xác định các loại chi phí cho việc tạo khả năng như chi phí tiền lương
trả cho lao động chính thức, chi phí tiền công làm thêm giờ, chi phí thuê thêm
lao động...
- Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược
hoạch định
- Xác định các loại chi phí sản xuất chủ yếu và chi phí tổng hợp theo từng
phương án kế hoạch
- So sánh và lựa chọn phương án kế hoạch có chi phí thấp nhất, có nhiều
ưu điểm hơn và có ít nhược điểm hơn.
c. Phương pháp cân bằng tối ưu

Phương pháp cân bằng tối ưu cho phép thực hiện việc cân bằng giữa cung
và cầu trên cơ sở huy động tổng hợp các nguồn, các khả năng khác nhau nhằm
mục tiêu đảm bảo tổng chi phí nhỏ nhất.
Đây là phương pháp tổng quát, có hiệu quả và khá đơn giản. Ngoài ra,
phương pháp này còn cho phép áp dụng một cách tổng hợp các nguồn khả năng
và huy động chúng vào sản xuất kinh doanh. Khó khăn chủ yếu của phương
pháp này là thời gian hoạch định càng dài thì bảng cân đối càng phức tạp và
người quản trị rất dễ bị nhầm lẫn giữa kế hoạch sản xuất tổng hợp và kế hoạch
bán hàng.
Nguyên tắc cơ bản của phương pháp này là tạo ra sự cân đối giữa cung và
cầu trong từng giai đoạn, và phải sử dụng các nguồn lực rẻ nhất sau đó đến
những nguồn lực đắt hơn.
5
5