Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại trung tâm điện toán và truyền số liệu khu vực 1

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CNTT : Công nghệ thông tin
TCHC : Tổ chức hành chính
VDC : Công ty điện toán và truyền số liệu
VDC1 : Trung tâm điện toán và truyền số liệu Khu vực I
VNPT : Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam
WTO : Tổ chức thương mại thế giới
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................1
DANH MỤC BIỂU, BẢNG, SƠ ĐỒ......................................................................5
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................6
Chương II: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1..7
CHƯƠNG I: NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ....................................................8
TRONG DOANH NGHIỆP....................................................................................8
1.1. Nguồn nhân lực quản lý..............................................................................................8
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực quản lý......................................................................8
1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực quản lý.....................................................................10
1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực quản lý...................................................................11
1.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý..........................................................................15
1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý..................................................15
1.2.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý................................15
Nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý.........................................................15
Các tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý................................................17
1.2.3. Các nhân tố tác động tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý...........................18

Cơ cấu tổ chức..................................................................................................................19
Tuyển dụng nhân sự.........................................................................................................20
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..............................................................................24
Đánh giá thực hiện công việc...........................................................................................25
1.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý .........................................................26
1.4.1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý ......................26
1.4.2. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý...........................27
CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC QUẢN LÝ TẠI TRUNG TÂM ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU
KHU VỰC I (VDC1).............................................................................................28
2.1. Tổng quan về Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I VDC1................28
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của VDC1..............................................................28
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của VDC1......................................................29
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của VDC1.........................................................31
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực và công tác QTNL tại VDC1..................................33
2.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1.........................................................37
2.2.1. Tổng quan về nguồn nhân lực quản lý tại VDC1..............................................37
2.2.2. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1...................................38
Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính.............................................................40
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Năng lực cá nhân (Mã số C).............................................................................................42
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1............47
2.3.1. Cơ cấu tổ chức ..................................................................................................47
2.3.2. Tuyển dụng nhân sự...........................................................................................50
2.3.3. Bố trí nhân sự.....................................................................................................52
2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...............................................................52
2.3.5. Đánh giá thực hiện công việc ............................................................................54

2.3.6. Văn hóa doanh nghiệp........................................................................................55
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG......................56
NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI VDC1....................................................56
3.1. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1.................56
3.2. Các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1..................57
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu Tổ chức....................................................................................58
3.2.2. Tuyển dụng nhân sự...........................................................................................60
3.2.3. Bố trí nhân sự.....................................................................................................61
3.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...............................................................61
3.2.5. Đánh giá thực hiện công việc.............................................................................62
3.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp........................................................................63
KẾT LUẬN............................................................................................................65
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................66
PHỤ LỤC...............................................................................................................68
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................80
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, tôi được sự hướng dẫn trực tiếp của
thầy giáo PGS. TS. Bùi Anh Tuấn. Tôi muốn dành lời cảm ơn đầu tiên tới thầy,
người đã không chỉ hướng dẫn, giúp đỡ mà còn khuyến khích và dạy cho tôi
rất nhiều bài học....................................................................................................80
Trong quá trình thực tập tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực
I, tôi cũng được sự chỉ bảo rất tận tình của các cô chú, anh chị Phòng Tổ chức
Hành chính của Trung tâm. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới tập thể Cán bộ công
nhân viên Phòng Tổ chức chính VDC1................................................................80
Tôi cũng xin dành lời cảm ơn tới các thầy cô giáo Khoa Kinh tế lao động và
Dân số - Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã có những ý kiến đóng góp quý
báu cho đề tài luận văn tốt nghiệp này. Đề tài không thể hoàn thành nếu thiếu
ý kiến của các thầy cô giáo....................................................................................80
Cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới sự động viên có ý nghĩa mà
gia đình và bạn bè đã dành cho tôi trong thời gian vừa qua..............................80
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
DANH MỤC BIỂU, BẢNG, SƠ ĐỒ
Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2004 – 2005
Bảng 2: Cơ cấu nguồn nhân lực quản lý tại VDC1
Sơ đồ 1: Chất lượng nguồn nhân lực quản lý và các nhân tố ảnh hưởng
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức VDC1
Biểu 1: Cơ cấu lao động theo trình độ
Biểu 2: Cơ cấu lao động theo giới
Biểu 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Biểu 4: Đánh giá năng lực quản lý
Biểu 5: Đánh giá trình độ chuyên môn
Biểu 6: Đánh giá năng lực cá nhân
Biểu 7: Đánh giá kết quả công tác
Biểu 8: Đánh giá phẩm chất đạo đức
Biểu 9: Đánh giá tư tưởng chính trị
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
LỜI MỞ ĐẦU
Đã từ lâu, thuật ngữ nền kinh tế trí thức đã trở nên gần gũi và quen
thuộc với đại bộ phận chúng ta. Công nghệ thông tin cũng vì thế trở nên
không thể thiếu trong đời sống kinh tế, văn hóa và chính trị mỗi quốc gia.
Tại Việt Nam, trong năm 2005, Thủ tướng Chính phủ cũng đã phê
duyệt Chiến lược phát triển Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam
đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020. Theo đó, mục tiêu là đến năm
2010, Công nghệ thông tin và truyền thông trở thành nền kinh tế mũi nhọn
của cả nước.

Theo dự báo của các nhà chuyên môn, ở Việt Nam đã và đang bắt đầu
hình thành thị trường cạnh tranh trong lĩnh vực Bưu chính viễn thông. Với
mức tăng trưởng đạt 27%/năm trong hơn 10 năm qua, rõ ràng thị trường Việt
Nam đang là một thị trường hấp dẫn đối với không chỉ các doanh nghiệp
trong nước mà với cả các doanh nghiệp nước ngoài. Trong bối cảnh Việt Nam
sắp gia nhập WTO, cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn
thông ngày càng quyết liệt là điều không thể tránh khỏi.
Đứng trước rất nhiều cơ hội cũng như thách thức to lớn đó, Công ty
Điện toán và truyền số liệu (VDC) nói chung, Trung tâm Điện toán và truyền
số liệu Khu vực I (VDC1) nói riêng không còn cách nào khác là phải tự thay
đổi chính mình để có thể bắt nhịp với sự thay đổi mang tính toàn cầu này. Sự
thay đổi đó, trước hết là phải bắt nguồn từ bộ máy cán bộ quản lý của Trung
tâm, đó là bộ phận nguồn nhân lực quan trọng nhất, quyết định các chiến lược
dài hạn, cũng như phương hướng hoạt động lâu dài của Trung tâm, giúp
Trung tâm có thể đứng vững, thậm chí không ngừng phát triển trong giai đoạn
cạnh tranh vô cùng khốc liệt này.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý” không còn là một đề tài
mới mẻ, tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, nó vẫn mang tính thời sự và thu
hút sự quan tâm chú ý của nhiều người.
Tuy nhiên, chưa có một đề tài nào nghiên cứu một cách có hệ thống về
vấn đề này trong phạm vi Trung tâm Điện toán và truyền số liệu Khu vực I.
Chính vì thế, sau thời gian thực tập tại VDC1, nhận thức được tầm quan trọng
của chất lượng nguồn nhân lực quản lý tới hiệu quả hoạt động của Trung tâm,
tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại
Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I” làm đề tài cho luận văn
tốt nghiệp của mình.

Luận văn sẽ đưa ra cơ sở lý thuyết của việc đánh giá chất lượng nguồn
nhân lực quản lý nói chung, trên cơ sở đó sẽ đánh giá thực trạng chất lượng
nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Dựa trên những kết quả đánh giá ấy, luận
văn cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị, giải pháp để có thể nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Để thuận tiện cho việc nghiên cứu,
nguồn nhân lực quản lý được hiểu là những cán bộ quản lý từ cấp phòng ban
trở lên cho đến Trung tâm.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ở đây là phương pháp nghiên
cứu qua tài liệu và điều tra bằng bảng hỏi. Nguồn số liệu chủ yếu thu được
qua kết quả điều tra bằng bảng hỏi, và các số liệu khác do phòng Tổ chức
hành chính của Trung tâm cung cấp.
Cấu trúc luận văn gồm 3 phần:
Chương I: Nguồn nhân lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực quản lý
Chương II: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1
Chương III: Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý
tại VDC1
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
CHƯƠNG I: NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nguồn nhân lực quản lý
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực quản lý
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là nguồn lực quan
trọng nhất trong mỗi doanh nghiệp. Nó không chỉ đơn thuần là lực lượng lao
động, mà là lực lượng lao động với tất cả tiềm năng của nó, là một tập hợp
“mở” có khả năng phát triển, tùy theo các chính sách khuyến khích của tổ
chức và ý thức của cá nhân từng người lao động.
“Quản lý là một quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

công việc của các thành viên trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực của tổ
chức để đạt được mục tiêu”
(1)

Ở định nghĩa này, người ta chú ý đến các chức năng quản lý người khác
khiến chúng ta hình dung tới một tổ chức với sự phân bậc và quan hệ báo cáo
rõ ràng.
Tuy nhiên, khái niệm quản lý thường được nhắc tới nhiều hơn là khái
niệm do Henry Minzberg đưa ra: Quản lý là làm viêc với người khác và thông
qua người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức và của các thành viên của
nó.
Trong khái niệm này, người ta chú ý tới mục tiêu tổ chức và các thành
viên của nó. Như vậy, quản lý không thể tách biệt với tổ chức - tập hợp các cá
nhân nhằm một mục đích nhất định. Trong tổ chức, không chỉ tồn tại mục tiêu
của tổ chức mà còn song song tồn tại mục tiêu của các cá nhân trong tổ chức
– đó là điều phải được nhận thức một cách rõ ràng, vì đó là đầu mối của tất cả
các hoạt động quản lý sau này. Bất kỳ ai khi gia nhập tổ chức đều có một kỳ
vọng, một mục đích nhất định. Mục đích có thể là vĩ mô cao cả, cũng có thể
rất riêng tư ích kỷ (chiếm phần lớn!), thì đó cũng chính là ngọn nguồn của
(1)
Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang 7
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
mọi hành vi cá nhân đó trong tổ chức. Công việc của quản lý không chỉ là
lãnh đạo, kiểm soát người khác mà còn là phối hợp với người khác để đạt
được mục tiêu chung.
Khái niệm mà Minzberg đưa ra phù hợp với mô hình tổ chức theo kiểu
linh hoạt, trong thời đại môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng như

ngày nay. Với cách nhìn như vậy, có thể nói là hầu hết các nhân viên trong tổ
chức đều tham gia vào hoạt động quản lý – cho dù có thể anh ta không mang
bất kỳ một chức danh quản lý nào. Khái niệm cán bộ quản lý được đưa ra sau
đây dựa trên quan niệm cởi mở đó:
“Cán bộ quản lý là người phụ trách một mảng công việc nào đó trong tổ
chức, có thể không có người trực tiếp là cấp dưới, song để giải quyết công việc
của mình, người cán bộ đó phải thực hiện công việc như phối hợp với bộ phận
khác, thiết kế công việc của mình, tổ chức thực hiện, theo giõi giám sát tiến độ
công việc, và hiệu chỉnh công việc khi cần thiết.”
(2)
Tuy nhiên, để phù hợp với thực tế tại các doanh nghiệp hiện nay, đặc
biệt là các doanh nghiệp nhà nước, và để thu hẹp đối tượng nghiên cứu của
luận văn, chúng ta hãy tạm cho rằng cán bộ quản lý là những người có nhân
viên dưới quyền và mang chức danh quản lý chẳng hạn như trưởng phó các
phòng ban, các dự án, giám đốc, phó giám đốc….Từ đây, để phù hợp hơn với
thuật ngữ chuyên môn, nhà quản lý và cán bộ quản lý được hiểu theo cùng
một nghĩa đã nêu.
Nguồn nhân lực quản lý trong tổ chức là tập hợp tất cả các nhà quản lý
với tất cả các tiềm năng của nó. Đây cũng là khái niệm “mở” và “động”. Có
nghĩa là nguồn nhân lực quản lý không ngừng thay đổi theo thời gian, và sự
thay đổi về nguồn nhân lực quản lý là không giới hạn. Đó chính là tiền đề để
của việc nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực vô cùng quan trọng này.
(2)
Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang vi
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực quản lý
Đã từ lâu, nhận thức được vai trò hết sức to lớn của nhà quản lý đối với

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vị trí quản lý luôn là mơ ước của
hầu hết lao động trong doanh nghiệp. Đây là vị trí mà hầu hết lao động mong
muốn và luôn phấn đấu để được thăng tiến, đề bạt. Vậy những ánh hào quang
hấp dẫn toả ra từ những vị trí công việc này là gì, theo nhà nghiên cứu về
quản lý Andrew Dubrin (The Art of leadership), có bảy đặc điểm làm cho các
vị trí quản lý ngày càng trở nên hấp dẫn, đó là:
− Cảm giác uy tín và quyền lực
− Cơ hội giúp đỡ người khác
− Thu nhập cao:
− Địa vị và sự tôn trọng
− Cơ hội phát triển
− Cơ hội nắm bắt thông tin
− Cơ hội kiểm soát tài chính và các nguồn lực khác
Tuy nhiên, không có lợi ích nào mà lại không phải bỏ ra chi phí. Cũng
theo Andrew Dubrin, nhà quản lý phải đối mặt với những thách thức sau đây:
− Thời gian làm việc kéo dài
− Các vấn đề nảy sinh
− Phải chịu trách nhiệm
− Cảm giác cô đơn
− Các vấn đề liên quan đến con người
− Chính sách tổ chức
− Các mục tiêu mâu thuẫn nhau
Với những cơ hội và thách thức đã đề cập ở trên, vậy một người cần có
những phẩm chất gì để có thể trở thành nhà quản lý tài ba. Cũng theo Andrew
Durbin, các phẩm chất cần có của nhà quản lý bao gồm:
− Khả năng (Ability)
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

− Lòng nhiệt tình (Enthuasiasm)
− Vững vàng ổn định (Stability)
− Quan tâm đến người khác (Care for other)
− Tự tin (Self - confident)
− Kiên trì (Persistence)
− Khả năng thu hút người khác (Charisma)
− Liêm chính (Integrity)
Quan sát các nhà quản lý nổi tiếng trên thế giới, trong tất cả các lĩnh vực,
chúng ta đều có thể đọc được những phẩm chất đó của họ.
Yêu cầu cho cán bộ quản lý khá cao. Đó không chỉ là những phẩm chất
có thể rèn luyện, đào tạo được, mà còn bao gồm những phẩm chất tự có- như
là khả năng thu hút người khác hay vững vàng, ổn định - ngừời ta còn gọi đó
là “cái duyên” với lĩnh vực quản lý.
1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực quản lý
Với bất kỳ quy mô và hình thức nào của tổ chức thì vai trò của nguồn
nhân lực quản lý là không thể phủ nhận. Như đã nói ở trên, nguồn nhân lực
quản lý là nhân tố tích cực nhất giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình, trên
cơ sở quan tâm đến mục tiêu của từng thành viên trong tổ chức.
Cũng theo Henry Minzberg, vai trò của cán bộ quản lý có thể được phân
ra làm 3 nhóm chính như sau:
1/ Nhóm vai trò quan hệ:
Đây là nhóm vai trò bao gồm vai trò đại diện, vai trò lãnh đạo và vai trò
liên hệ. Cán bộ quản lý là người đứng đầu 1 đơn vị trong tổ chức, là đại diện
của đơn vị. Do vậy, họ phải thực hiện một số công việc mang tính chất lễ
nghi. Các công việc này nhìn chung khá đơn điệu, ít cần đến giao tiếp và các
quyết định quan trọng. Tuy nhiên, đây lại là những công việc không thể thay
thế được, nó giúp cho hoạt động của tổ chức trở nên trôi chảy. Do đó, đây là
những công việc không thể thiếu.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chẳng hạn, khi có một đoàn khách đến đơn vị để tìm hiểu, thiết lập quan
hệ làm ăn thì trưởng đơn vị phải là người đón tiếp và giới thiệu đơn vị mình
cho đối tác tiềm năng đó. Công việc đó khó có thể ủy quyền cho nhân viên
dưới quyền, mặc dù những thông tin mà trưởng đơn vị đưa ra giới thiệu
không vượt ra khỏi những hiểu biết của nhân viên dưới quyền mình.
Với vai trò phụ trách một đơn vị, cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệm
với công việc của những người trong đơn vị đó - một cách trực tiếp hoặc gián
tiếp. Họ là những người chịu trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo, tạo động
lực, khuyến khích các thành viên trong đơn vị mình phụ trách. Chính vì
những hoạt động này làm nên vai trò lãnh đạo của cán bộ quản lý. Lãnh đạo,
suy cho cùng là việc “định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất,
nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất
định”
(3)
. Chính vì thế, vị trí lãnh đạo mang lại cho cán bộ quản lý quyền lực
tiềm năng lớn, cán bộ quản lý sử dụng quyền lực đó ở mức độ nào trong thực
tế là hoàn toàn phụ thuộc vào cung cách lãnh đạo của bản thân anh ta.
Ngoài ra, cán bộ quản lý còn phải chịu trách nhịêm tạo nên các mối liên
hệ bên ngoài quan hệ trực tuyến của mình. Công việc này đòi hỏi khá nhiều
thời gian. Theo kết quả nghiên cứu về công việc quản lý, thời gian các nhà
quản lý dành để tiếp xúc với những người cung cấp và những người ở đơn vị
khác ngang bằng với thời gian nhà quản lý dành để tiếp xúc với những người
dưới quyền mình quản lý, và đáng ngạc nhiên là ở chỗ họ dành rất ít thời gian
để tiếp xúc với cấp trên của mình (Nhìn chung, tỷ lệ tương ứng về thời gian
tiếp xúc với người ngoài đơn vị và trong đơn vị - những người dưới quyền –
là 45% và 10% ). Những thông tin mà nhà quản lý thu thập được qua các kênh
này này tạo thành một hệ thống thông tin cá nhân, không chính thức nhưng hỗ
trợ đắc lực cho họ trong công tác quản lý.

2/ Nhóm vai trò thông tin
(3)
Giáo trình Quản trị học – Trang 241
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Khác với các thông tin đã đề cập ở trên, những thông tin thu thập được
qua nhóm vai trò này là những thông tin chính thức. Nhà quản lý không
những phải thu thập mà còn phải truyền đạt thông tin cho tổ chức, cho những
thành viên trong tổ chức.
Nhà quản lý phải bao quát môi trường xung quanh mình để tìm kiếm
thông tin, thăm dò các mối liên hệ. Các thông tin hầu hết có được là nhờ
mạng lưới các liên lạc cá nhân mà nhà quản lý đã gây dựng nên. Phần thông
tin chính thức còn lại có được nhờ quan hệ báo cáo trong đơn vị, tổ chức -
dựa trên những quy định về trách nhiệm, bổn phận của mỗi vị trí trong tổ
chức.
Phần lớn những thông tin chính thức thu thập được, các nhà quản lý đều
phải chia sẻ. Nhà quản lý có bổn phận truyền đạt thông tin cho người dưới
quyền, những người vì nhiều lý do không có khả năng tiếp cận với thông tin
đó. Thậm chí, nhà quản lý đôi khi cũng phải tạo điều kiện để nhân viên của
mình tiếp cận thông tin thay vì nhận thông tin và truyền đạt lại cho họ.
Không chỉ truyền đạt thông tin cho cấp dưới, nhà quản lý còn phải chịu
trách nhiệm như một người phát ngôn của đơn vị, tổ chức mình. Với vai trò
này, mỗi nhà quản lý phải thông tin đến và làm thỏa mãn cho những người có
ảnh hưởng - tức là những người có quyền kiểm soát đơn vị, tổ chức của mình
- ở một mức độ nào đó. Chẳng hạn, việc ký vào bảng báo cáo tài chính niêm
yết trên sàn giao dịch chứng khoán, đáp ứng nhu cầu thông tin về tình hình tài
chính của công ty cho các cổ đông; hay việc đứng ra giải quyết một tin đồn
thất thiệt về công ty…

3/Nhóm vai trò ra quyết định
Nhà quản lý giữ vai trò chủ chốt trong hệ thống ra quyết định của đơn vị
mình phụ trách. Anh ta phải đảm bảo đơn vị, tổ chức của mình bám sát các
mục tiêu đã định - bằng cách ra những quyết định, điều chỉnh kịp thời những
dấu hiệu đi lệch khỏi các mục tiêu đó. Anh ta có thể đảm nhận vai trò này nhờ
một phần vào lượng thông tin tương đối đầy đủ mà anh ta có được.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Ý tưởng là một tiên đề của quyết định. Chính vì thế, nhà quản lý có
nhiệm vụ phát hiện và phát triển ý tưởng của bản thân và của nhân viên dưới
quyền. Từ những ý tưởng đó, nhà quản lý phải xúc tiến một kế hoạch, dự án
phát triển, có thể do bản thân hoặc cử nhân viên khác giám sát,
Tổ chức luôn chịu ảnh hưởng của sự thay đổi môi trường. Sự thay đổi
này là kết quả cao ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý. Để tồn tại và phát
triển, tổ chức phải dần dần thích nghi với sự thay đổi đó. Trên thực tế, các nhà
quản lý phải mất khá nhiều thời gian vào việc đối phó với những môi trường
có sức ép lớn, không chỉ trong những sự cố bất thường, nhà quản lý mới phải
giải quyết các môi trường. Ngay cả trong điều kiện bình thường của hoạt
động sản xuất kinh doanh, trong cân nhắc sử dụng các nguồn lực sao cho hiệu
quả nhất, thì nhà quản lý đã phải đối mặt với những môi trường nhất định.
Chẳng hạn, với quỹ lương eo hẹp của công ty, nhà quản lý phải tìm cách làm
thế nào để động viên nhân viên hăng say làm việc, trả lương thế nào để có thể
khuyến khích được nhân viên của mình. Có lẽ, nguồn lực quan trọng nhất mà
nhà quản lý vẫn thường xuyên đối mặt với vấn đề phải phân bố nó như thế
nào cho hợp lý, đó chính là thời gian của bản thân anh ta. Nhà quản lý cũng
chịu trách nhiệm thiết kế cơ cấu tổ chức- tức là quyết định các công việc trong
đơn vị mình sẽ được phân công và hợp tác như thế nào.
Các cuộc nghiên cứu về công việc quản lý ở tất cả các cấp cho thấy, nhà

quản lý mất thời gian đáng kể chi cho việc đàm phán và thương lượng. Đơn
giản, chỉ có nhà quản lý mới có thẩm quyền thống nhất các nguồn lực của tổ
chức, và chỉ có anh ta mới có nhiều thông tin mà các cuộc thương lượng quan
trọng đòi hỏi. Thương lượng là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng và đòi hỏi
nhiều kỹ năng của nhà quản lý. Qua thương lượng, các nhà quản lý có thể
dành cho đơn vị, tổ chức của mình những lợi thế, những cơ hội nhất định.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý
1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý
Trong phạm vi đề tài này, chúng ta chỉ đề cập đến nguồn nhân lực quản
lý trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp mà mục tiêu
chủ yếu là lợi nhuận, được thực hiện thông qua hoạt động sản xuất kinh
doanh, cung cấp dịch vụ.
Trên quan điểm Marketing hiện đại, chất lượng lại được định nghĩa là
sự phù hợp của sản phẩm với mục tiêu của người tiêu dùng.
Vận dụng vào thực tế, chúng ta có thể kết luận, chất lượng nguồn nhân
lực quản lý là tổ hợp các thuộc tính có giá trị và tố chất tâm lý mà nhờ đó
nguồn nhân lực quản lý mang lại hiệu lực và hiệu quả trong quá trình sản xuất
kinh doanh.
Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực quản lý không đơn giản là các
thuộc tính có giá trị - tức có ích, mang lại hiệu lực, hiệu quả cho chính hoạt
động chức năng của nguồn nhân lực quản lý. Không như các nguồn nhân lực
khác, do tầm quan trọng và tính nhạy cảm của nó, chất lượng nguồn nhân lực
quản lý còn là các tố chất tâm lý của bản thân các cán bộ quản lý. Đó là một
đặc trưng của nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng.
1.2.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý
 Nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý

Đây là nhóm các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý
trên phương diện cá nhân từng lao động quản lý. Do đó, có thể nói đây cũng
chính là những tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý. Sau đây
là các tiêu chí chính người ta thường dùng để đánh giá năng lực của cán bộ
quản lý.
- Năng lực quản lý: Trên cơ sở khái niệm quản lý đã đưa ra ở trên, năng
lực quản lý được hiểu là tổng thể các khả năng về quản lý người lao động, tổ
chức công việc, hoạch định chiến lược, xử lý các hoạt động tác nghiệp, điều
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

14
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hành và lãnh đạo cấp dưới… Thiếu năng lực quản lý, một người không thể trở
thành một nhà quản lý có “chất lượng”. Đây là tiêu chí mang tính quyết định,
do vậy thường được đưa ra cân nhắc đầu tiên khi đánh giá cán bộ quản lý.
Ngoài ra, trong các chương trình đào tạo cán bộ quản lý người ta thường đào
tạo theo các tiêu chí này.
- Trình độ chuyên môn: Người lãnh đạo, quản lý trong một đơn vị
thông thường giữ vai trò chủ chốt trong đơn vị đó. Họ làm việc với nhân viên
dưới quyền, được quyền phân giao công việc, nhiệm vụ cho các nhân viên đó.
Các nhà quản lý đồng thời nên giữ vai trò “thủ lĩnh nhóm” (Trên quan điểm
hành vi tổ chức, vị trí lãnh đạo là vị trí do chức danh lãnh đạo mang lại, còn vị
trí thủ lĩnh nhóm lại do sự công nhận của các thành viên trong nhóm mang
lại). Có như vậy, vai trò lãnh đạo mới có thể phát huy hiệu quả tối ưu. Muốn
được sự công nhận của các nhân viên dưới quyền, không cách nào khác là nhà
quản lý phải nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, trừ những trường hợp đặc
biệt, người ta có cái “duyên” trong quản lý đến mức mà không cần biết nhiều
về chuyên môn, họ cũng có thể điều khiển thành công cả một hệ thống.
- Năng lực cá nhân: Đây là những năng lực nội tại, có thể nói là sẵn có
trong bản thân mỗi cán bộ quản lý. Tất nhiên, năng lực cá nhân có thể được

rèn luyện nhưng thông thường đó là do thiên bẩm, là tố chất của mỗi cá nhân.
Nó bao gồm khả năng giao tiếp, thuyết trình, khả năng tư duy, phân tích sáng
tạo. khả năng quan sát, khả năng chịu áp lực công việc…
- Kết quả công việc: Suy cho cùng, kết quả là cái đích cuối cùng của
mọi hoạt động nói chung, không riêng gì các hoạt động quản lý. Chính vì thế,
người ta thường lấy kết quả để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý,
hay năng lực của cán bộ quản lý. Sẽ không thể thuyết phục nếu một nhà quản
lý được đánh giá là giỏi nhưng kết quả kinh doanh của công ty thì lại quá tồi
tệ. Tuy nhiên, chúng ta cũng không thể dựa vào mỗi kết quả để đánh giá năng
lực của cán bộ quản lý, bởi vì sự thành công trong quản lý được quyết định
bởi rất nhiều nhân tố chứ không chỉ có năng lực của nhà quản lý.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

15
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Phẩm chất đạo đức: Trong điều kiện kinh tế thị trường, nơi mà các
doanh nghiệp đều lấy lợi nhuận làm mục tiêu hàng đầu của mình, thì đạo đức
hay kỷ luật nhiều khi vẫn thường bị coi là “xa xỉ”. Tuy nhiên, trên quan điểm
phát triển bền vững thì càng ngày, vấn đề này càng được coi trọng, nó đảm
bảo cho sự phát triển về lâu dài, ổn định của một tổ chức. Càng ngày, khách
hàng của các doanh nghiệp yêu cầu càng cao đối với các cam kết xã hội của
các doanh nghiệp. Họ thường đánh giá cao hơn những doanh nghiệp có trách
nhiệm xã hội, và các doanh nghiệp thường dựa vào đó để tạo cho mình một
nét đặc trưng riêng, thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với mình. Chính
vì thế, cái “tài” thôi chưa đủ, mỗi nhà quản lý phải cần có một cái “tâm”, đảm
bảo anh ta có thể có những ứng xử đúng đắn nhất, dung hòa được lợi ích của
doanh nghiệp và lợi ích xã hội. Hơn nữa, chính đạo đức chứ không là gì khác,
chính là điểm hấp dẫn nhất, thuyết phục nhất của mỗi nhà quản lý đối với
nhân viên của mình. Một nhà quản lý có tâm, sẽ là nhà quản lý thu hút được
nhiều nhân viên giỏi giang và tâm huyết nhất.

- Tư tưởng chính trị: Bất kỳ tổ chức nào cũng phải hoạt động trong
phạm vi một quốc gia nào đó. Cho nên việc chấp hành các đường lối, chủ
trương phát triển của quốc gia đó là một yêu cầu mang tính sống còn. Đối với
các doanh nghiệp trong nước, việc đi ngược lại với những chủ trương chính
sách… suy cho cùng chỉ mang lại tổn thất cho doanh nghiệp mà thôi. Đảng và
Nhà nước có công cụ đủ mạnh để điều chỉnh những hành vi đó. Việc kiên định
lập trường chính trị không chỉ là vấn đề đạo đức mà còn là sụ thích ứng trong
hoàn cảnh. Tư tưởng chính trị vững vàng giúp cho nhà quản lý có thể có những
quyết định đúng đắn đối với lợi ích của doanh nghiệp, và cả toàn xã hội.
 Các tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
Khác với những tiêu chí đã đề cập ở trên, ở đây chúng ta sẽ chỉ chú trọng
đến những tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý trên giác độ tập
thể. Có 2 tiêu chí chủ yếu dùng để đánh giá chất lượng hệ thống quản lý, đó là:
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

16
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
• Sự phối hợp trong công việc: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ và hiệu
quả của việc phối hợp trong công việc của các nhà quản lý trong cùng một tổ
chức. Công việc của một nhà quản lý luôn cần sự phối hợp với các bộ phận
khác trong phạm vi tổ chức, để có thể sử dụng tối ưu nguồn lực của tổ chức.
Chính điều này làm nên sức mạnh của cả hệ thống quản lý của một tổ chức.
Một nhà quản lý cho dù là có năng lực, nhưng anh ta có thể sẽ chẳng làm
được gì nếu như trong tổ chức ấy thiếu cơ chế phối hợp, tạo điều kiện thuận
lợi cho hoạt động quản lý của anh ta.
• Kỷ luật lao động: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ mà các cá nhân tuân
theo những quy định của toàn tổ chức. Khác với tính kỷ luật đã được đề cập ở
trên, tính kỷ luật ở đây mang tính cưỡng chế nhiều hơn. Kỷ luật trong hầu hết
các trường hợp làm nên sức mạnh của tổ chức. Bởi kỷ luật trong lao động
đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động theo một hướng đích nhất định, hạn chế

tối đa việc lãng phí các nguồn lực của tổ chức. Kỷ luật lao động chính là
những nguyên tắc được đưa ra khiến các cá nhân trong tổ chức đều phải tuân
thủ, không riêng gì là cán bộ quản lý hay nhân viên dưới quyền.
1.2.3. Các nhân tố tác động tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý
Chất lượng nguồn nhân lực quản lý được quyết định bởi hai nhân tố, đó
là chất lượng lao động quản lý, xét về khía cạnh cá nhân và chất lượng hệ
thống quản lý. Hệ thống quản lý trong tổ chức là các quy ước quy định của tổ
chức nhằm đảm bảo thực hiện được các chức năng quản lý. Hệ thống quản lý
bao gồm cơ cấu tổ chức, cơ chế tuyển dụng bố trí nhân sự, hệ thống trả lương,
đánh giá thực hiện công việc, và hệ thống đào tạo nhân sự. Rõ ràng, hệ thống
quản lý trong tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn lực,
tức là giúp nhân viên cống hiến hết mình (nhờ động lực), mà còn ảnh hưởng
đến năng lực nội tại của nhân viên nói chung, cán bộ quản lý nói riêng.
Chẳng hạn, việc mô tả công việc, phân giao quyền hạn rõ ràng sẽ giúp
nhân viên trong doanh nghiệp có được một động lực nội tại để tự hoàn thiện
mình theo đuổi mục đích thăng tiến của bản thân.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

17
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sau đây, chúng ta sẽ xét các yếu tố của hệ thống quản lý có ảnh hưởng
đến chất lượng cán bộ quản lý. Trong phạm vi luận văn chúng ta sẽ không xét
đến các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực, những phẩm chất tự có - mà sẽ chỉ
xét các nhân tố ảnh hưởng đến các phẩm chất có thể rèn luyện và đào tạo
được.
Có thể trực tiếp hay gián tiếp, hệ thống quản lý trong tổ chức tác động
mạnh mẽ và chủ yếu đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Do đó, chúng ta
sẽ lần lượt xét các khía cạnh của hệ thống quản lý và ảnh hưởng của nó đến
chất lượng quản lý.
 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công, tập
hợp và phối hợp như thế nào.
Như vậy, cơ cấu tổ chức thực chất là sự phân công nhiệm vụ cho từng vị
trí công việc. Công việc chính là đơn vị nhỏ nhất của cơ cấu tổ chức.
Thiết lập cơ cấu tổ chức giúp cho người lao động hiểu rõ được vị trí quá
trình hoạt động và mối quan hệ của họ với những người lao động khác trong
tổ chức. Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực khác trong tổ chức. Từ đó
có thể khai thác được các nguồn lực trong tổ chức một cách hiệu quả.
Ngoài ra, cơ cấu tổ chức còn quyết định nhiệm vụ của từng công việc
trong tổ chức, do đó sẽ quyết định đến yêu cầu của từng công việc đối với
người thực hiện. Đây chính là một “áp lực” buộc nhà quản lý phải không
ngừng trau dồi bản thân, tránh việc lạc hậu, không đáp ứng nhu cầu công việc
hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức.
Trên một giác độ khác, cơ cấu tổ chức thể hiện việc phân cấp quản lý,
các quy định chức năng nhiệm vụ quyền hạn, các quan hệ phối hợp, quan hệ
quản lý (báo cáo, chỉ đạo, ra quyết định)
Một cơ cấu tổ chức tốt không chỉ giúp bộ máy tổ chức vận hành suôn sẻ,
nó còn giúp mỗi thành viên của tổ chức hình dung một cách rõ nét các nhiệm
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

18
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
vụ, quyền hạn của mình và điều đó tạo động lực cho họ để phấn đấu, tự hoàn
thiện, nâng cao trình độ và năng lực bản thân một cách có hướng đích. Hơn
nữa, cơ cấu tổ chức giúp các cá nhân ý thức được quuyền lực một cách rõ nét.
Chính quyền lực tạo nên sự hấp dẫn cho từng vị trí quản lý trong tổ chức. Để
được thăng tiến, đề bạt không cách nào khác là không ngừng cố gắng.
Như vậy, cơ cấu tổ chức hợp không chỉ giúp phát huy tính độc lập tự chủ
trong công việc của cán bộ, phát huy hết khả năng làm việc của họ, mà còn
tạo ra một động lực tự thân bên trong để mỗi cán bộ trau dồi phẩm chất, năng

lực của mình. Con người như một lưỡi dao, nếu dùng nhiều và hiệu quả sẽ
làm cho dao ngày càng một sắc, bằng không, dao cũng chỉ cùn mòn đi mà
thôi. Trên phương diện này, việc dùng cán bộ quản lý, thể hiện qua hệ thống
cơ cấu tổ chức cũng mang một ý nghĩa tương tự như vậy.
 Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng tác động đến chất lượng cán bộ quản lý trên phương diện tổ
chức. Nó không ngừng gây ảnh hưởng nhiều đến chất lượng từng cán bộ quản
lý cụ thể. Một cơ chế tuyển dụng và bố trí nhân sự hiệu quả sẽ giúp đưa vào
tổ chức những người biết làm việc một cách năng suất nhất. Cán bộ quản lý
cũng vậy, Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý phụ thuộc rất lớn vào chính
sách tuyển dụng của tổ chức.
Trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao (Nguồn nhân lực quản lý cấp
trung gian trở nên), có một số đặc điểm khác biệt so với việc tuyển dụng nói
chung. Sự khác biệt này là do sự khác biệt về phẩm chất cán bộ quản lý so với
các nhân viên tác nghiệp.
Tuyển dụng, vốn là một công việc mang tính nghệ thuật rất cao thì trong
tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao đòi hỏi về tính nghệ thuật lại phải cao hơn
nữa vì chỉ có như vậy, việc “đãi cát tìm vàng” mới có thể mang lại một kết
quả tốt đẹp. Trong tuyển dụng thông thường với các vị trí tác nghiệp thì việc
mô tả yêu cầu công việc cũng như phẩm chất cần có của ứng viên đều rõ ràng
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

19
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
và dễ kiểm tra. Trong khi đó, cũng bản mô tả công việc, yêu cầu công việc đối
với người thực hiện, những phẩm chất cần có đối với cán bộ quản lý rất khó
có thể kiểm chứng. Nó đòi hỏi sự khôn khéo, thành thạo của người làm công
tác tuyển dụng. Chính vì thế, có người cho rằng: “Hãy tuyển những người
tuyển dụng chuyên nghiệp trước khi tiến hành tuyển dụng”. Có lẽ, đó là một ý
kiến cần quan tâm. Tuy nhiên, gần đây, với sự gia nhập thị trường của hàng

loạt công ty tư vấn nguồn nhân lực (L&A, Netviet, Pricewaterhouse Coopers,
….) thì gánh nặng tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao đã được san sẻ phần
nào cho các công ty này.
Về mặt nguyên tắc, tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao không có nhiều
khác biệt so với tuyển dụng nguồn nhân lực nói chung. Ở đây, chúng ta sẽ
cùng xem xét những điểm khác biệt mấu chốt của tuyển dụng nguồn nhân lực
cấp cao.
• Nguồn tuyển dụng:
Khác với tuyển dụng nói chung, nguồn tuyển dụng nguồn nhân lực
cấp cao phân chia rõ ràng ra làm hai nguồn: Trong và ngoài nước.
Đối với nguồn trong nước, điểm khác biệt đáng lưu ý là một công ty có
thể đồng thời có nhu cầu tuyển dụng, và là nguồn tuyển dụng của các công ty
khác, nếu nó đang sở hữu một hoặc một vài ứng viên tiềm năng. Các nhân
viên quản lý có năng lực luôn là mục tiêu của các doanh nghiệp khác, thậm
chí của các công ty “săn đầu người”( head hunter). Họ luôn “ hỏi thăm” mức
độ hài lòng của nhân viên đó với doanh nghiệp hiện tại, và chỉ cần có một
chút bất ổn là ngay lập tức họ nhảy vào cuộc, mời nhân viên đó làm việc cho
doanh nghiệp của mình.
Đối với nguồn tuyển dụng ngoài nước, các công ty cũng thường đưa ra
làm đối trọng với nguồn trong nước để quyết định lựa chọn nguồn tuyển
dụng. Các công ty có tiềm lực tài chính thường sử dụng nguồn này. Đơn giản,
yêu cầu của họ quá cao, đến mức mà khó có thể có ứng viên nào trong nước
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

20
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
đáp ứng được. Hơn nữa họ có đủ khả năng đáp ứng những đòi hỏi khắt khe
của các ứng viên này về lương bổng, phúc lợi và điều kiện làm việc.
• Chi phí tuyển dụng:
Khi doanh nghiệp trực tiếp đứng ra tuyển dụng, tất nhiên mọi khoản

chi phí đều do doanh nghiệp bỏ ra và đây hoàn toàn không phải là
một khoản nhỏ. Những yêu sách của các ứng viên như thế này là rất
cao, mặc dù họ chưa trở thành người của doanh nghiệp. Trong tuyển
dụng thông thường, các ứng viên phải tự tìm doanh nghiệp, thì ở
tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao như thế này, một khi đã lựa
chọn được một ứng viên ưng ý, doanh nghiệp sẵn sàng bỏ mọi chi
phí đi lại, sắp xếp thời gian theo ý của ứng viên đó. Nói chung,
doanh nghiệp hầu như phải “chạy theo” các ứng viên.
Nếu doanh nghiệp quyết định thông qua các công ty tư vấn, chi phí tuyển
dụng cũng là do chính doanh nghiệp phải chi trả, các ứng viên không phải trả
một đồng nào cho dù họ đã có được một việc làm ưng ý nhờ sự “ mai mối”
của công ty tư vấn. Nguyên nhân sâu xa của các hiện tượng này bắt nguồn từ
thực tế thiếu hụt nguồn cung nguồn nhân lực cấp cao ở thị trường nguồn nhân
lực cấp cao hiện nay.
• Vị thế trong tuyển dụng:
Từ trước đến nay, chúng ta đã quen với thuật ngữ “xin việc”. Nó trở
thành một thuật ngữ phổ biến đến mức được dùng trong cả lời nói, văn bản
nghi thức lẫn phi nghi thức. Điều đó chứng tỏ rằng, trong suy nghĩ của đại bộ
phận người lao động, có được việc làm là một “ân huệ” mà người sử dụng lao
động ban phát cho mình. Đã đến lúc, chúng ta phải coi công việc là một thứ
hàng hóa và không có ai xin, ai cho ở đây cả. Trong tuyển dụng nguồn nhân
lực cấp cao, tư tưởng này lại càng phải được thống nhất. Vị thế của hai bên
trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao là như nhau, thậm chí vị thế của các
ứng viên có phần cao hơn các nhà tuyển dụng.
Vậy vị thế cần được hiểu như thế nào?
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

21
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Trong đàm phán, vị thế của một bên chính là mức độ mà bên ấy có thể

áp đặt ý chí, nguyện vọng của mình lên đối phương. Trong tuyển dụng cũng
như vậy, bên có vị thế hơn chính là bên được phép đưa ra những yêu sách của
mình, về thời gian, địa điểm gặp mặt, về chế độ nếu được tuyển dụng…
Ngoài ra, một chính sách tuyển dụng tốt cũng tạo ra những ảnh hưởng
tích cực tới ý thức, tâm lý của những lao động hiện có trong doanh nghiệp.
Chính sách này góp phần tạo sự cạnh tranh giữa nhân viên trong và ngoài
doanh nghiệp, lại một lần nữa tạo động lực để mỗi nhân viên, trong đó có
nhân viên quản lý, trau dồi tự hoàn thiện mình, gián tiếp nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng.
 Bố trí nhân sự
Nếu như tuyển dụng có là việc tìm những người phù hợp nhất đối với tổ
chức để đưa vào tổ chức thì bố trí là việc dùng những con người đã được lựa
chọn ấy theo cách hiệu quả nhất, bằng cách sắp xếp họ vào đúng vị trí công
việc, đúng với năng lực, sở trường của họ. Rõ ràng, đây là hai nội dung khác
nhau nhưng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Người ta không thể có một
chính sách bố trí nhân sự tốt được nếu như họ có một chính sách tuyển dụng
tồi. Tương tự như vậy, một chính sách tuyển dụng tốt cũng không phát huy
nhiều tác dụng nếu như không có một chính sách bố trí nhân sự hợp lý.
Việc bố trí nhân sự cũng vô cùng quan trọng như chính sách tuyển dụng,
nó ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý. “Dụng nhân như dụng mộc”, có
thể một người không thích hợp ở chức danh phó giám đốc kỹ thuật nhưng lại
có có thể rất thành công khi làm phó giám đốc hành chính. Việc bố trí nhân sự
trước hết phải dựa vào công việc, đặc điểm cũng như yêu cầu của từng công
việc, sau đó căn cứ vào năng lực, sở trường của từng cá nhân để có thể có
được sự sắp xếp phù hợp nhất. Chính vì vậy, bên cạnh việc mô tả cụ thể
nhiệm vụ quyền hạn của từng công việc, mỗi doanh nghiệp phải đánh giá
đúng sở trường của từng Cán bộ quản lý để có phương án bố trí nhân sự một
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

22

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
cách hợp lý, phát huy tối đa tác dụng của chính sách tuyển dụng nhân sự,
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Như chúng ta đã biết, đào tạo và phát triển là các phương pháp trực tiếp
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nếu như đào tạo giúp người lao động có
thể thực hiện hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ hợp tác của mình thì phát
triển hướng ra ngoài phạm vi công việc hiện tại, trên cơ sở định hướng tương
lai của tổ chức.
Sở dĩ, có thể coi đào tạo và phát triển là một trong những phương pháp
chủ yếu để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực
quản lý nói riêng, là bởi những lý do sau đây: Đào tạo và phát triển (i) tạo
được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, (ii) tạo ra tính chuyên
nghiệp của người lao động, (iii) tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và
công việc hiện tại cũng như trong tương lai, (iv) đáp ứng nhu cầu và nguyện
vọng phát triển của người lao động và (v) tạo cho người lao động có cách
nhìn, tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của
người lao động trong công việc
(4)

Trong đào tạo cán bộ quản lý, tính chuyên môn hoá phải được coi trọng.
Do vậy, thông thường cán bộ quản lý được đào tạo ngoài công việc, bằng
cách cử đi học ở các trường lớp chính quy hoặc tổ chức các khoá đào tạo và
mời chuyên gia giảng dạy. Nhìn chung, chi phí cho việc đào tạo “ươm mầm”
cán bộ quản lý là đáng kể, cho nên các doanh nghiệp thường cân nhắc kỹ
lưỡng đối tượng được đào tạo, số lượng và phương pháp đào tạo, phát triển.
Thông thường, số lượng cán bộ quản lý được đào tạo càng đông thì chi phí
bình quân cho mỗi học viên sẽ giảm. Đây là điểm mà các doanh nghiệp cần
quan tâm để có thể giảm thiểu chi phí đào tạo và phát triển.
(4)

Giáo trình Quản trị nhân lực – Trang 163
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

23
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
 Đánh giá thực hiện công việc
Trong đánh giá thực hiện công việc nói chung, người đánh giá thông
thường là người quản lý trực tiếp, các ý kiến khác chủ yếu mang tính chất
tham khảo. Tuy nhiên, do đặc trưng của nguồn nhân lực quản lý, việc lấy ý
kiến đánh giá của người quản lý trực tiếp có vẻ phiến diện. Thứ nhất, đối với
các cán bộ quản lý trong phạm vi doanh nghiệp, họ không có ai là người quản
lý trực tiếp. Thứ hai, đối với các cán bộ quản lý cấp trung gian, thì người quản
lý trực tiếp của họ là những người thuộc ban giám đốc, những người này
không có trách nhiệm và cũng không thể đảm nhiệm chức năng giám sát mọi
hành vi của nhân viên dưới quyền mình.
Đánh giá nguồn nhân lực quản lý có mục đích chính là bố trí, thuyên
chuyển nhiều hơn là để xét chế độ thưởng phạt. Do vậy có thể nói công tác
đánh giá thực hiện công việc đối với cán bộ quản lý có ảnh hưởng tích cực tới
chất lượng của nguồn lực đặc biệt này.
 Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng hết sức to lớn đến hành vi của mỗi
cá nhân trong doanh nghiệp. Cách quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp được
xem là một cách quản lý hiện đại, “quản lý mà không quản lý”. Chính vì lẽ
đó, ngày nay rất nhiều doanh nghiệp đang cố xây dựng cho mình một hình
ảnh, một biểu tưởng đại diện để bất kỳ ai khi thấy nó đều cảm nhận được rằng
đó là của doanh nghiệp A. chứ không phải là của bất kỳ doanh nghiệp nào
khác. Văn hóa doanh nghiệp còn có chức năng quảng bá hình ảnh của chính
doanh nghiệp, có tác dụng nhất định tới việc thu hút nhân tài.
 Chế độ lương bổng, phúc lợi
Yếu tố này chủ yếu ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc, tạo

động lực để nhân viên cống hiến. Tức là nó ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực hơn là tới chất lượng nguồn nhân lực. Có thể hình dung chất
lượng nguồn nhân lực là ở mức độ x. điểm, và sự cống hiến của nguồn nhân
lực đó là y. điểm ( y. luôn nhỏ hơn x.). Như vậy chế độ lương bổng, phúc lợi
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

24
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
chủ yếu có tác dụng nâng cao y. chứ không phải là x. Chính vì thế, có lẽ nên
để cập vấn đề này ở một đề tài khác.
Sau đây là sơ đồ biễu diễn chất lượng nguồn nhân lực quản lý và các
nhân tố ảnh hưởng
Sơ đồ 1:
1.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý
1.4.1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý
Có thể nói rằng, nguồn nhân lực là quan trọng nhất trong hệ thống các
nguồn lực của một tổ chức. Nguồn nhân lực quản lý lại là bộ phận quan trọng
nhất trong cơ cấu nguồn nhân lực. Ý thức được tầm quan trọng này, các tổ
chức, doanh nghiệp không thể thờ ơ với chất lượng của nó.
Trong điều kiện hiện nay với các áp lực từ bên ngoài và bên trong tổ
chức, các tổ chức không thể không thay đổi. Các áp lực thay đổi từ bên ngoài
bao gồm :
− Sự đa dạng về lực lượng lao động
− Sự thay đổi và tiến bộ của khoa học công nghệ.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

25
Cá nhân:
Năng lực QL
Trình độ chuyên

môn
Năng lực cá nhân
Kết quả công việc
Phẩm chất đạo đức
Tư tưởng chính trị
Phân tích
công việc
Cơ cấu tổ chức
Tuyển dụng
Bố trí nhân sự
Đào tạo, PT

Đánh giá THCV
Kỷ luật lao động
Văn hóa DN
…
….
Chất lượng
NNL QL
Đội ngũ
- Sự phối hợp trong công
việc
Chấp hành kỷ luật lao
động