CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN KINH DOANH TẠI BẢO VIỆT HÀ NỘI
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGHIỆP VỤ BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN KINH
DOANH TẠI BẢO VIỆT HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2001 - 2005
Năm 2001, sự cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm tại địa bàn Hà Nội ngày càng sôi
động hơn với sự tham gia của nhiều công ty bảo hiểm đã đi vào hoạt động ổn định. Do
đó, công ty đã phải san sẻ thị trường và thị phần của công ty giảm đáng kể. Bên cạnh
đó, Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ 4/2001 đặt ra yêu cầu kinh doanh bảo hiểm
theo tư duy pháp luật mới. Xác định được những khó khăn và thử thách, đồng thời căn
cứ vào kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 1996-2000 cũng như định hướng chiến
lược phát triển của Tổng công ty đến 2010, công ty Bảo Việt Hà Nội đã đưa ra mục tiêu
và yêu cầu kinh doanh trong giai đoạn 2001-2005 là "Củng cố và phát triển công ty theo
chiều sâu", kiên trì phương châm "tăng trưởng và hiệu quả", nâng cao khả năng cạnh
tranh của công ty.
Trên cơ sở mục tiêu, phương hướng chung đó, Bảo Việt Hà Nội đã đặt ra mục tiêu,
phương hướng cụ thể cho từng nghiệp vụ bảo hiểm. Đối với nghiệp vụ bảo hiểm gián
đoạn kinh doanh trong giai đoạn tới cần phát triển theo định hướng sau:
* Chỉ tiêu kinh doanh cho năm 2002:
- Doanh thu phí bảo hiểm gián đoạn kinh doanh: 1 tỷ đồng
- Lợi nhuận bảo hiểm gián đoạn kinh doanh đạt: 300 triệu đồng
- Tăng trưởng so với năm 2001: 12%
* Chiến lược kinh doanh:
- Tăng trưởng, hiệu quả.
- Giữ vững địa bàn và làm chủ thị trường bảo hiểm Hà Nội .
- Củng cố kinh doanh theo chiều sâu, nâng cao chất lượng phục vụ, cùng tồn tại
và phát triển với khách hàng.
- Kinh doanh theo tư duy mới của Luật kinh doanh bảo hiểm.
- Nghiên cứu, phát triển các biện pháp về sản phẩm, giới thiệu sản phẩm, biện
pháp theo dõi và quản lý hệ thống đại lý, giám định.
- Chú trọng mở rộng đối tượng bảo hiểm phục vụ các nhu cầu đa dạng của khách

hàng.
- Xúc tiến công tác đề phòng, hạn chế tổn thất một cách triệt để và có hiệu quả
hơn, kết hợp tự làm và thuê ngoài.
- Củng cố tổ chức bộ máy, bổ sung cán bộ lãnh đạo, tăng cường cơ sở vật chất
trên cơ sở tính toán hợp lý, phấn đấu vì hiệu quả.
- Nâng cao trình độ chuyên môn hoá, trình độ hạch toán riêng rẽ.
Kết hợp với định hướng phát triển nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh và thực tế
tiếp xúc với nghiệp vụ này tại Bảo Việt Hà Nội, tác giả luận văn mạnh dạn đưa ra một
số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm
gián đoạn kinh doanh tại Bảo Việt Hà Nội trong thời gian tới.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN KINH DOANH TẠI BẢO VIỆT HÀ NỘI
3.2.1. Tăng cường công tác khai thác
"Dù cho phương án kinh doanh của bạn có khéo đến đâu, xin bạn cũng nhớ rằng cái
cuối cùng và cái quyết định thành công là bạn phải bán được hàng, dù đó là vật phẩm
tiêu dùng hay dịch vụ", đó là câu nói nổi tiếng của Bill Hewlette, người sáng lập ra
công ty hàng đầu thế giới Hewlett Packard (HP) và thực tế cho thấy những hãng thành
công trên thế giới như Dishy, IBM, Sony, Veng, Digital, GM,... thường rất coi trọng
khâu bán hàng. Đơn cử một ví dụ như ở hãng Dishy, người ta coi trọng khâu bán hàng
đến mức những người lãnh đạo của hãng này bất kể chức vụ cao thấp đều phải tham gia
vào việc bán hàng.
Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, công tác bán hàng (thể hiện chủ yếu ở khâu khai
thác) còn quan trọng hơn gấp bội do đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm "rất đặc biệt" so
với các loại sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ khác. Mặc dù vậy, như đã phân tích ở chương
II, chúng ta nhận thấy Bảo Việt Hà Nội vẫn chưa chú trọng đúng mức tới khâu khai
thác của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy, và liệu đó có phải là lý do
mà một nghiệp vụ đầy tiềm năng như nghiệp vụ này vẫn chưa mang lại kết quả cao cho
Bảo Việt Hà Nội? Chính vì vậy, hơn lúc nào hết, Bảo Việt cần thực hiện ngay các biệp
pháp thiết thực để đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng.
Thứ nhất, Bảo Việt Hà Nội nên tăng cường tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu cho

khách hàng biết về sản phẩm của mình. Hiện nay, trên thực tế rất ít khách hàng biết thế
nào là bảo hiểm gián đoạn kinh doanh và tác dụng thực sự của bảo hiểm gián đoạn kinh
doanh là gì. Ngay trên đất thủ đô nơi trình độ dân trí của người dân khá cao nhưng hầu
hết người dân chưa nhận thức đầy đủ về sản phẩm bảo hiểm. Nhiều người còn cho rằng
mua bảo hiểm là mua lấy "cái xúi quẩy" và tốt nhất là không nên mua. Trong khi đó,
nhiều vụ tranh chấp trong hoạt động bảo hiểm giữa khách hàng và người bảo hiểm vài
năm gần đây đã gây không ít tai tiếng cho công ty bảo hiểm, giảm lòng tin của khách
hàng vào công ty bảo hiểm. Vì vậy, giai đoạn hiện nay là thời gian thực sự cần thiết để
công ty Bảo Việt Hà Nội cần coi trọng khâu xúc tiến, quảng cáo bằng cách phối hợp
nhiều biện pháp khác nhau như quảng cáo trên truyền hình, trên các phương tiện thông
tin đại chúng khác, tổ chức hội chợ, hội nghị khách hàng, tài trợ cho các hoạt động thể
thao,... Công ty có thể đưa ra các thông số cũng như những hình ảnh, mức độ nguy hại
và hậu quả của các vụ cháy và sau cháy để lại. Vì nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh
doanh mang tính trừu tượng hơn rất nhiều so với bảo hiểm cháy, mọi con số về thiệt hại
chỉ là sự ước tính tương đối cho nên các con số đưa ra khó mà thuyết phục được khách
hàng. Vì vậy, công tác tuyên truyền, quảng cáo cho nghiệp vụ này phải hết sức kiên trì.
Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhược điểm là chi phí quảng cáo sẽ rất cao, dẫn
tới việc giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh. Để khắc phục nhược điểm này, Bảo Việt
Hà Nội có thể kết hợp quảng cáo về bảo hiểm gián đoạn kinh doanh với quảng cáo các
nghiệp vụ bảo hiểm khác, ví dụ bảo hiểm cháy chẳng hạn.
Thứ hai, cùng với việc tuyên truyền, quảng cáo, Bảo Việt Hà Nội nên đưa ra các biện
pháp nhằm đổi mới cách phục vụ, tiếp cận với khách hàng một cách qui củ hơn. Nếu
như việc tuyên truyền, quảng cáo được ví như là màn mở đầu giới thiệu thì công việc
tiếp cận khách hàng có thể coi là minh chứng cho những lý lẽ đã được đưa ra trong màn
giới thiệu. Kinh nghiệm cho thấy công việc quảng cáo thực sự phát huy tác dụng cao
nhất vào thời điểm sản phẩm mới được tung ra thị trường, hoặc mới được cải tiến, và
người kinh doanh thực sự muốn giới thiệu cho người tiêu dùng biết về sản phẩm của
mình. Sau đó, khi sản phẩm đã được biết đến trên thị trường thì chi phí cho quảng cáo
cũng nên giảm dần nhường chỗ cho những chi phí về dịch vụ bán hàng. Theo kết quả
phân tích ở chương II, tại Bảo Việt Hà Nội các công tác phục vụ bán hàng được thực

hiện một cách tự phát, chưa được chú trọng đúng mức, đặc biệt đối với bảo hiểm gián
đoạn kinh doanh thì hầu như không có hoạt động tiếp cận khách hàng nào cả. Bảo Việt
Hà Nội cần nhanh chóng thực hiện các biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện phong cách
phục vụ. Để làm được điều đó, trước hết cần phải đào tạo kiến thức chuyên môn cơ bản
cho đội ngũ bán hàng. Do đặc tính riêng có của bảo hiểm gián đoạn kinh doanh như đã
đề cập ở phần trước, đội ngũ bán hàng hiện nay tại Bảo Việt Hà Nội mặc dù đã có
những kiến thức cơ bản về các nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống nhưng hầu như chưa
biết gì về hoạt động của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh nên không thể giải
thích cho khách hàng những điều khoản xuất hiện trong hợp đồng bảo hiểm này. Vì
vậy, việc đào tạo lại đội ngũ bán hàng là hết sức cần thiết. Bên cạnh đó, Bảo Việt Hà
Nội cũng cần nâng cao phong cách phục vụ cho cán bộ bán hàng như tạo thái độ cởi
mở, nhiệt tình, chu đáo, quan tâm tới khách hàng, có thể gửi tặng khách hàng quà nhân
ngày sinh nhật hoặc vào những ngày lễ lớn, thăm khách hàng thường xuyên, gửi lời hỏi
thăm khi khách có chuyện vui buồn,... Phương thức này tuy có nhược điểm là phạm vi
triển khai hẹp nhưng có rất nhiều ưu điểm như nhân viên triển khai hoạt động tiêu thụ
có thể trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng, có thể triển khai hoạt động tiêu thụ có tính
mục đích, tính tập trung và kịp thời nhận được tin tức phản hồi, hiểu được yêu cầu, ý
kiến khách hàng. Đây là phương thức mà thúc đẩy tiêu thụ gián tiếp không thể so sánh
được.
Thứ ba, Bảo Việt Hà Nội có thể thực hiện sửa đổi một "công thức cũ" để tạo ra một cơ
hội kinh doanh mới. Bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tại Bảo Việt Hà Nội xưa
nay vẫn chỉ được bán kèm với dịch vụ bảo hiểm cháy, Bảo Việt Hà Nội không bán dịch
vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tách rời khỏi bảo hiểm cháy. Thực ra thì
công ty hoàn toàn có thể bán loại hình nghiệp vụ bảo hiểm này cho bất cứ đơn vị nào đã
tham gia bảo hiểm cháy tại bất cứ doanh nghiệp bảo hiểm nào khác mà vẫn đảm bảo
nguyên lý triển khai nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy. Như vậy, Bảo
Việt Hà Nội còn có thể tận dụng cơ hội để lôi kéo những khách hàng quen của doanh
nghiệp khác tham gia bảo hiểm cháy vào năm hợp đồng tiếp theo nếu như họ cảm thấy
an tâm với dịch vụ bảo hiểm của công ty.
Thứ tư, công ty nên quan hệ rộng rãi, chặt chẽ với các thành phần trung gian như các

công ty môi giới, các cộng tác viên,... vì chính họ là những người đem lại dịch vụ lớn
cho công ty. Công ty có thể thực hiện chính sách hoa hồng thỏa đáng trong hạn mức qui
định của Bộ Tài chính và những chính sách ưu đãi đặc biệt đối với những tổ chức, cá
nhân đã hỗ trợ cho công ty giành dịch vụ. Hiện nay, công tác này ở Bảo Việt Hà Nội
tuy có nhiều tín hiệu đáng mừng nhưng Bảo Việt Hà Nội cần tránh xu hướng cạnh tranh
không lành mạnh trong việc cán bộ của công ty nhiều khi đã vì lợi ích kinh doanh mà
chi hoa hồng cho cả người tham gia bảo hiểm, đi ngược lại qui tắc chung trong hoạt
động kinh doanh bảo hiểm, gây ảnh hưởng tới uy tín của công ty.
Thứ năm, Bảo Việt Hà Nội nên có biện pháp cụ thể để quản lý và nâng cao chất lượng
đội ngũ đại lý. Đại lý bảo hiểm là những người được doanh nghiệp bảo hiểm uỷ thác
nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm, việc tiêu thụ được khối lượng sản phẩm nhiều hay ít sẽ
phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của hệ thống đại lý nói chung và từng đại lý nói riêng.
Do vậy, công ty cần phải thiết lập chính sách tuyển chọn, đào tạo cụ thể cũng như các
phương pháp kiểm tra hoạt động của đại lý. Về công tác tuyển chọn đại lý, công ty có
thể đưa ra những tiêu chuẩn nhất định đối với vị trí đại lý như trình độ tối thiểu, khả
năng giao tiếp tốt, nhanh nhạy,... và dựa trên cơ sở đó tuyển chọn một cách khách quan,
tránh tình trạng tuyển người không đúng nguyên tắc. Sau khi đã tuyển chọn, công ty
cần chú ý đào tạo ban đầu và đào tạo liên tục đối với đội ngũ này để họ nắm bắt kịp
thời với những đổi mới trong việc triển khai nghiệp vụ cũng như phương thức bán
hàng. Hàng tháng hoặc hàng quí, công ty có thể mời người có kiến thức nghiệp vụ cũng
như kinh nghiệm nghề nghiệp tổ chức những buổi hướng dẫn cho các đại lý. Thỉnh
thoảng, công ty cũng có thể trích quĩ phúc lợi tổ chức các hoạt động ngoại khoá cho các
tổ đại lý giao lưu, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau... Ngoài ra, công ty có thể thực hiện
một số chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ đại lý. Ví dụ, Bảo Việt Hà Nội có thể giúp
đỡ về tài chính lúc đầu, trang bị các phương tiện hoạt động,... để người đại lý bảo hiểm
cảm thấy lạc quan, tin tưởng vào khả năng phát triển nghề nghiệp của mình, từ đó yêu
nghề hơn, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó, việc quản lý đại
lý hết sức phức tạp vì hoạt động của các đại lý không mang tính cố định. Công ty nên tổ