GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG LÁNG HẠ

. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC KINH DOANH TẠI CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG LÁNG HẠ
I. Hoàn thiện chiến lược giai đoạn 2006-2010
1. Bổ sung một số nội dung chiến lược về xây dựng văn hoá kinh doanh
ngân hàng hiện đại
1
.
Đặc biệt phải xây dựng được kế hoạch xây dựng phong cách giao dịch
ngân hàng hiện đại. Phong cách giao dịch phải được thiết kế nhằm tạo ấn tượng
khác biệt và tốt đẹp của khách hàng đối với ngân hàng. Phân tích được những
yếu tố làm hài lòng cũng như những yếu tố làm phiền lòng khách hàng để xây
dựng được văn hoá kinh doanh định hướng khách hàng. Thảo mãn nhu cầu của
khách hàng là chìa khoá của sự thành công trong kinh doanh của ngân hàng.
2. Cần có chiến lược cụ thể hơn trong phát triển nguồn nhân lực.
+ Đây là công việc rất khó khăn vì tính chủ động phán quyết của chi
nhánh trong việc tuyển dụng và bố trí nhân sự còn hạn chế. Đồng thời sự cạnh
tranh gay gắt từ các ngân hàng khác trong nước và quốc tế cũng là thách thức
đối với chiến lược phát triển nhân sự của chi nhánh Láng Hạ.
+ Chiến lược phát triển nguồn nhân sự phải gắn liền với chiến lược phát
triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại của ngân hàng cũng như thị hiếu của khách
hàng.
+ Xây dựng được nhiều giải pháp, phương thức đào tạo nhân sự như việc
thuê các chuyên gia tư vấn và đào tạo cho nhân viên hoạt động xúc tiến giao
dịch trực tiếp, tổ chức các kỳ thi định kỳ nhằm trau dồi tri thức và kỹ năng,
thường xuyên có sự trao đổi giải quyết những khúc mắc trong phối hợp hoạt
động giữa các phòng ban.
1 Đoạn này được tham khảo từ: Văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt
Nam, Dương Hồng Tâm - Ngân hàng Đầu tư và phát triển Đông Đô, Tạp chí Ngân hàng, Số 3, 3/2007, tr. 57-59.
+ Với quá trình phát triển và mở rộng của chi nhánh, đào tạo và phát triển
những cán bộ có trình độ quản lý hoạt động ngân hàng đang tỏ ra cần thiết.
Thực tế phát triển đòi hỏi chi nhánh phải xây dựng được chiến lược qui hoạch

cán bộ nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ kế cận, cho cán bộ tập việc, bố trí ở các vị trí
tạo cơ hội cho vị trí công tác sau này. Việc qui hoạch cán bộ phải có tiêu chuẩn
rõ ràng về chuyên môn, phẩm chất đạo đức, khả năng điều hành, độ tuổi... Định
kỳ phải có nhận xét, đánh giá để loại bớt hoặc bổ sung thêm những cán bộ đủ
tiêu chuẩn.
3. Xây dựng chiến lược lâu dài và mang tính bền vững.
+ Bước đầu chi nhánh đã xây dựng được chiến lược phát triển cho 5 năm
với các chỉ tiêu và biện pháp cơ bản để thực hiện mục tiêu đó. Tuy nhiên so với
yêu cầu tình hình phát triển đặt ra, chiến lược 5 năm là quá ngắn và việc hoạch
định chiến lược còn sơ sài, thiếu những luận cứ cần thiết. Một chiến lược trong
tầm 10 năm hoặc dài hơn trong điều kiện hiện nay là cần thiết và phải được xây
dựng dựa trên những mục tiêu cơ bản của công cuộc phát triển kinh tế xã hội.
+ Chi nhánh có thể xây dựng chiến lược phát triển dài hơi hơn dựa trên
những luận cứ như tình hình hoạt động của chi nhánh từ khi thành lập đến nay
về các mặt hoạt động huy động, cho vay, dịch vụ, tài chính, nhân sự, thị
phần, .... Tính ra được các chỉ số phát triển trung bình hằng năm. Định hướng
phát triển chiến lược của ngân hàng nông nghiệp Việt Nam trên các mặt phù
hợp với điều kiện và nhiệm vụ kinh doanh, địa bàn của chi nhánh.
+ Chi nhánh cũng cần xem xét chiến lược phát triển kinh tế - xã hội thủ
đô Hà Nội những năm sau này. Luận cứ vào những xu thế phát triển của hệ
thống ngân hàng thương mại Việt Nam và thế giới. Cụ thể hoá hơn nữa hệ thống
mục tiêu các năm trên tất cả phương diện căn cứ vào phân tích quá khứ, có tính
đến thời cơ và thách thức trong tương lai và xu thế phát triển chung.
+ Các giải pháp thực hiện hệ thống mục tiêu đó phải đúng với đặc điểm
kinh doanh của chi nhánh và chú trọng đặc biệt yếu tốt phát triển và đào tạo
nguồn nhân lực.
+ Bên cạnh đó phải chú ý các giải pháp về công nghệ, nâng cao chất
lượng quản lý sản phẩm dịch vụ, quản lý khách hàng.
II. Giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh của Chi nhánh Ngân
hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Láng Hạ

1. Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Tổ chức các nhóm dịch vụ hiệu quả hơn. Từ đó xác định đâu là hoạt động
hỗ trợ, đâu là các hoạt động cơ bản, thống nhất qui trình hoạt động của hệ thống
dịch vụ, hình thành chiến lược liên kết, tăng khả năng cạnh tranh.
* Với dịch vụ truyền thống
- Cần tổ chức tốt việc quản lý hình ảnh của ngân hàng và các dịch vụ đi
kèm các dịch vụ truyền thống.
- Đối với hoạt động chuyển tiền trong nước:
+ Mặc dù đã công nghệ thông tin hoá hệ thống thanh toán, nhưng để phát
triển tốt hơn nhiệm vụ này chi nhánh cần phải phát triển các dịch vụ hỗ trợ như:
thu và vận chuyển tiền tại cơ sở của khách hàng đến ngân hàng hoặc ngược lại,
chuyển tiền ngay khi nhân đủ tiền theo số cọc, kiếm đếm sau (hai bên thống
nhất thoả thuận) nhằm rút ngắn thời gian chuyển tiền.
+ Mặt khác, mức phí chuyển tiền trong nước cũng cần phải được xem xét
điều chỉnh thường xuyên đảm bảo đủ bù đắp chi phí, có lãi và tăng cường tính
cạnh tranh.
- Đối với hoạt động thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ:
+ Trong những năm vừa qua chi nhánh chủ yếu là mua bán ngoại tệ hộ
khách hàng - tức là không chênh lệch giá nhằm đẩy mạnh hoạt động thanh toán
quốc tế. Mặt khác hoạt động ngoại tệ chủ yếu với USD là chính, còn có các
đồng tiền khác khối lượng mua bán không nhiều, lãi mua bán ngoại tệ chủ yếu
là do những đợt điều chỉnh tỷ giá của nhà nước hoặc do mua bán kỳ hạn đưa lại.
+ Trong thời gian tới cần đẩy mạnh hoạt động này bằng cách trang bị
phương tiện để cập nhật thông tin thị trường ngoại hối từ các nguồn thông tin để
có thể tiến hành mua bán trực tiếp thị trường tiền tệ thế giới và khu vực. Mua
bán đầu cơ ngoại tệ theo đúng nghĩa kinh tế của lĩnh vực này.
+ Mở rộng phương thức giao dịch cả SPOT, FORWATRD và SWAP tránh
tình trạng đơn điệu và nghiêng về SPOT như hiện nay. Đồng thời tranh thủ sự
hỗ trợ của Sở giao dịch ngân hàng nông nghiệp Việt Nam và Sở giao dịch Ngân
hàng nhà nước, mở rộng quan hệ với những khách hàng có nguồn ngoại tệ lớn

như Petro Việt Nam, các dự án vốn nước ngoài cần phải chuyển đổi ra VNĐ để
trang trải chi phí...
+ Trong cơ cấu khách hàng đặc biệt chú trọng phát triển khách hàng làm
hàng xuất khẩu, có thể ưu tiên khách hàng này bằng lãi suất, phí... tạo điều kiện
quan hệ tốt để có thể mua được nguồn ngoại tệ do xuất khẩu đem lại và nhập
khẩu.
* Với dịch vụ mới:
- Cần chú ý những dịch vụ mới phát sinh từ dịch vụ cũ, tìm kiếm các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng trên thế giới tăng cường khả năng cạnh tranh. Mạnh
dạn và chủ động mở rộng các loại hình dịch vụ mới.
- Ký hợp đồng với một và ngân hàng nước ngoài và Vietcombank để mở
đại lý thanh toán thẻ tín dụng như VISA - MASTER - VIETCOMBANK
CARD,... Đây là việc làm trong khả năng của chi nhánh, có thể triển khai, thiết
bị đào tạo, nhân viên, qui trình do các ngân hàng nói trên đảm nhận. Mở ra dịch
vụ này sẽ thoả mãn nhu cầu tại địa bàn hoạt động của chi nhánh có nhiều công
sở, khách sạn lớn, có đông người nước ngoài có nhu cầu thanh toán thẻ.
- Mở dịch vụ thanh toán séc du lịch thông qua hợp đồng đại lý của ngân
hàng nước ngoài tiến tới phát hành séc ngoại tệ. Đây là mảng thị trường cũng
nằm trong tầm tay của chi nhánh và mang lại lợi nhuận thường xuyên với rủi ro
thấp.
- Hợp đồng chi trả lương cho cán bộ với các doanh nghiệp trên địa bàn
trên cơ sở mở tài khoản cá nhân và rút tiền tự động thông qua ATM. Hoạt động
chủ yếu tạo nguồn tự động số dư trên tài khoản, chưa thu phí quản lý tài khoản
và chi trả lương cho cán bộ của công ty FPT, ABB. Có thể cụ thể hoá bằng việc
ký hợp đồng với các doanh nghiệp trên địa bàn làm dịch vụ chi trả lương cho
cán bộ của họ và ngân hàng được hưởng mức phí tương đương với chi phí quản
lý. Có như vậy mới tăng nguồn thu, trang trải chi phí và mở rộng việc quản lý
tiền điện tử, hạn chế dùng tiền mặt trong xã hội hiện nay.
2. Cần có chính sách marketing hợp lý và nhất quán
Muốn xác định được thị phần phù hợp với mục tiêu kinh doanh của

Ngân hàng, trước hết Ngân hàng phải hiểu rõ được thị trường. Để làm tốt
điều này cần phải có những thông tin chính xác. Muốn có được các thông tin thị
trường cần phải tổ chức bộ phận tập trung theo dõi, phân tích và nghiên cứu thị
trường. Tổ tiếp thị cần phải được phát triển hơn nữa trở thành bộ phận
marketing độc lập để thực hiện nhiệm vụ này. Thông tin từ thị trường thường
được cung cấp từ các nguồn sau:
- Thứ nhất, do khách hàng cung cấp thông qua bộ phận giao dịch của
Ngân hàng với khách hàng hoặc thông qua hòm thư góp ý.
- Thứ hai, do bộ phận thu thập và xử lý thông tin có được thông qua các
nguồn phổ thông như sách, báo, tài liệu v.v... hoặc thông qua phân tích số liệu
mà ngân hàng lưu trữ được và thông qua thực tiễn kinh doanh mà có.
- Thứ ba, do ngân hàng tiến hành tổ chức điều tra mẫu từ thị trường.
Mỗi loại thông tin đề có những ưu nhược điểm riêng. Chi nhánh cần phải
thu thập thông tin thị trường bằng cách kết hợp nhiều nguồn. Có thể kết hợp
điều tra mẫu thị trường ngay tại bộ phận giao dịch. Điều này hoàn toàn có thể
làm được vì trong quá trình chờ đợi thực hiện các nghiệp vụ (do giao dịch tiền