Nâng cao hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (5.28 MB, 110 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT VƯƠNG
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : TS. LƯU HỮU VĂN
SINH VIÊN THỰC HIỆN
: NGUYỄN THU HƯƠNG
LỚP
: QH-2014-E QTKD
HỆ
: CHÍNH QUY
Hà Nội – Tháng 04 năm 2020
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT VƯƠNG
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : TS. LƯU HỮU VĂN
GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
: PGS.TS. PHAN CHÍ ANH
SINH VIÊN THỰC HIỆN
: NGUYỄN THU HƯƠNG
LỚP
: QH-2014-E QTKD
HỆ
: CHÍNH QUY
Hà Nội – Tháng 04 năm 2020
i
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................v
DANH MỤC HÌNH VẼ .......................................................................................... vi
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................... ix
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1.
Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu ............................................. 1
2.
Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu .................................................. 2
3.
Đối tượng nghiên cứu ................................................................. 2
4.
Phạm vi nghiên cứu .................................................................... 2
5.
Câu hỏi nghiên cứu ..................................................................... 3
6.
Kết cấu đề tài ............................................................................. 3
CHƯƠNG 1: TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN
TRỊ TINH GỌN TRONG LĨNH VỰC SẢN XUẤT ..............................................4
1.1.
Tổng quan về tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn ........ 4
1.2.
Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn ........................................... 9
1.2.1.
Khái niệm quản trị tinh gọn ................................................................9
1.2.2.
Lịch sử hình thành và phát triển.......................................................10
1.2.3.
Mục tiêu và lợi ích của quản trị tinh gọn .........................................12
1.2.4.
Bảy loại lãng phí trong doanh nghiệp ..............................................14
1.2.5.
Các công cụ quản trị tinh gọn ...........................................................16
1.2.5.1. Chuẩn hóa quy trình ......................................................................16
1.2.5.2. Phương pháp 5S và trực quan hóa ................................................17
1.2.5.3. Kaizen - Cải tiến liên tục ...............................................................31
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................34
2.1.
Quy trình nghiên cứu ............................................................ 34
2.2.
Phương pháp nghiên cứu ....................................................... 35
2.2.1.
Phương pháp thu thập dữ liệu ..........................................................35
ii
2.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ..........................................35
2.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ...........................................35
2.2.2.
Phương pháp phân tích dữ liệu.........................................................36
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN VIỆT VƯƠNG ...............................................................................38
3.1.
Sơ lược về doanh nghiệp ........................................................ 38
3.1.1.
Thông tin doanh nghiệp ....................................................................38
3.1.2.
Lịch sử hình thành và phát triển.......................................................38
3.1.3.
Tinh thần kinh doanh ........................................................................39
3.1.3.1. Sứ mệnh .........................................................................................39
3.1.3.2. Giá trị cốt lõi .................................................................................39
3.1.3.3. Định vị doanh nghiệp ....................................................................40
3.1.3.4. Mục tiêu táo bạo ............................................................................40
3.1.4.
Cơ cấu tổ chức và nhân lực ...............................................................40
3.1.4.1. Cơ cấu tổ chức và mô hình kinh doanh .........................................40
3.1.4.2. Nguồn nhân lực .............................................................................41
3.1.5.
Kết quả kinh doanh ............................................................................42
3.1.6.
Sản phẩm ............................................................................................42
3.1.7.
Quy trình triển khai sản xuất ............................................................43
3.2. Thực trạng hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần
Việt Vương ..................................................................................... 44
3.2.1.
Hệ thống quy trình tại Công ty cổ phần Việt Vương .......................45
3.2.2.
Thực trạng lãng phí Công ty cổ phần Việt Vương ...........................46
3.2.2.1. Các vấn đề kho bãi ........................................................................47
3.2.2.2. Vấn đề tồn kho ...............................................................................48
3.2.2.3. Vấn đề kiểm soát hàng hóa trong quá trình mạ ............................52
iii
3.2.2.4. Vấn đề sản phẩm lỗi ......................................................................52
3.2.2.5. Vấn đề lãng phí do kiến thức rời rạc .............................................52
3.2.3.
Hoạt động 5S tại Công ty cổ phần Việt Vương ................................53
3.2.3.1. Thực trạng triển khai 5S ................................................................53
3.2.3.2. Hiểu biết của nhân sự về 5S ..........................................................57
3.2.3.3. Đánh giá tổng quan về hoạt động 5S ............................................59
3.2.4.
Hoạt động Kaizen tại Công ty cổ phần Việt Vương .........................64
3.2.4.1. Thực trạng triển khai Kaizen.........................................................64
3.2.4.2. Hiểu biết của nhân viên về Kaizen ................................................67
3.2.4.3. Đánh giá tổng quan về hoạt động Kaizen .....................................69
3.2.5.
Kết quả triển khai quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương71
3.3. Đánh giá về hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần
Việt Vương ..................................................................................... 73
3.3.1.
Những thành công đáng học hỏi ......................................................73
3.3.2.
Những điểm hạn chế..........................................................................74
3.3.3.
Nguyên nhân dẫn đến sự những hạn chế trong hoạt động quản trị
tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương ........................................................75
3.3.3.1. Sự định hướng, tham gia của chủ doanh nghiệp giảm ..................77
3.3.3.2. Chưa nhìn thấy được kết quả, lợi ích sau quá trình triển khai Quản
trị tinh gọn ....................................................................................................77
3.3.3.3. Chưa nhìn thấy được vai trò của bản thân trong quá trình triển khai
Quản trị tinh gọn ..........................................................................................77
3.3.3.4. Chưa nắm rõ các cơ chế khích lệ ..................................................77
3.3.3.5. Thiếu kiến thức tổng thể, đầy đủ về quản trị tinh gọn ...................78
3.3.3.6. Hệ thống quy trình còn nhiều bất cập ...........................................78
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT VƯƠNG ..79
iv
4.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Việt
Vương ............................................................................................. 79
4.2. Các giải pháp nâng cao hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty
cổ phần Việt Vương ........................................................................ 81
4.2.1.
Tăng tiếng nói của chủ doanh nghiệp về Quản trị tinh gọn............81
4.2.2.
Cử nhân sự tham gia đào tạo bên ngoài về quản trị tinh gọn .........81
4.2.3.
Xây dựng các chương trình đào tạo bài bản ....................................82
4.2.4.
Truyền thông về các thành quả đã đạt được và cơ chế khích lệ......83
4.2.5.
Chuẩn hóa các quy trình làm việc ....................................................83
4.2.6.
Xây dựng “văn hóa tinh gọn” ...........................................................83
KẾT LUẬN ..............................................................................................................85
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................87
PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT HIỂU BIẾT VÀ THỰC HIỆN QUẢN TRỊ
TINH GỌN ..............................................................................................................91
PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ BẢNG KHẢO SÁT HIỂU BIẾT VÀ
THỰC HIỆN QUẢN TRỊ TINH GỌN .................................................................95
PHỤ LỤC 3: MỘT SỐ CÂU HỎI PHỎNG VẤN ...............................................99
v
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1.
Nhân sự Công ty cổ phần Việt Vương tháng 3 năm 2020...................41
Bảng 3.2.
Kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần Việt Vương......................42
vi
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1.
Tóm tắt tiền trình hình thành sản xuất xuất tinh gọn...........................11
Hình 1.2.
Mô hình bảy loại hình lãng phí...........................................................15
Hình 1.3.
Phương pháp 5S..................................................................................17
Hình 1.4.
Hướng dẫn thực hiện Sàng lọc............................................................18
Hình 1.5.
Quy tắc Tam định trong sắp xếp.........................................................19
Hình 1.6.
Các bước thực hiện Sắp xếp................................................................20
Hình 1.7.
Các bước thực hiện Sạch sẽ................................................................20
Hình 1.8.
Khái niệm Săn sóc..............................................................................21
Hình 1.9.
Mẫu phiếu kiểm tra 5S........................................................................22
Hình 1.10.
Sẵn sàng là gì?....................................................................................23
Hình 1.11.
Tám lợi ích của 5S..............................................................................24
Hình 1.12.
Mẫu thẻ đỏ trong 5S...........................................................................27
Hình 1.13.
Mẫu danh sách quản lý gắn thẻ đỏ.....................................................28
Hình 1.14.
Tổng quan về chiến lược biển hiệu....................................................28
Hình 1.15.
Mẫu biển hiệu xác định vị trí..............................................................29
Hình 1.16.
Mẫu biển hiệu xác định tền đồ vật......................................................30
Hình 1.17.
Mẫu biển hiệu xác định số lượng........................................................30
Hình 1.18.
Kaizen và đổi mới...............................................................................31
Hình 1.19.
Tổng quan về Kaizen trong doanh nghiệp..........................................33
Hình 2.1.
Quy trình nghiên cứu đề tài.................................................................34
Hình 3.1.
Mô hình kinh doanh Công ty cổ phần Việt Vương.............................41
Hình 3.2.
Bộ sách kỷ niệm 15 năm thành lập Công ty cổ phần Việt Vương…....44
Hình 3.3.
Kết quả khảo sát đánh giá hệ thống quy trình tại Công ty cổ phần Việt
Vương.................................................................................................45
vii
Hình 3.4.
Mặt bằng kho bãi tại Công ty cổ phần Việt Vương............................47
Hình 3.5.
Hàng đen chồng chéo, lộn xộn............................................................48
Hình 3.6.
Thép góc tồn kho nhiều tháng trên kho bãi.........................................49
Hình 3.7.
Hàng sản xuất thừa chiếm diện tích kho bãi........................................50
Hình 3.8.
Lãng phí tồn kho trong quá trình sản xuất...........................................51
Hình 3.9.
Hàng tồn kho trên chuyền sản xuất.....................................................51
Hình 3.10.
Kế hoạch triển khai 5S tại Công ty cổ phần Việt Vương.....................54
Hình 3.11.
Buổi đào tạo về 5S tại Công ty cổ phần Việt Vương...........................55
Hình 3.12.
Hình ảnh truyền thông về 5S tại Công ty cổ phần Việt Vương...........55
Hình 3.13.
Kết quả khảo sát mức độ hiểu biết 5S.................................................57
Hình 3.14.
Kết quả khảo sát nguồn hiểu biết về 5S...............................................58
Hình 3.15.
Kết quả khảo sát tần suất thực hiện 5S................................................58
Hình 3.16.
Kết quả khảo sát tính hiệu quả của hoạt động 5S.................................58
Hình 3.17.
Một số hình ảnh trước khi thực hiện 5S..............................................61
Hình 3.18.
Một số hình ảnh sau khi thực hiện 5S.................................................62
Hình 3.19.
Một số hình ảnh sau khi thực hiện 5S..................................................63
Hình 3.20.
Một buổi đào tạo về sản xuất tại Công ty cổ phần Việt Vương............65
Hình 3.21.
Buổi chia sẻ sau chuyến tham quan thực tế........................................65
Hình 3.22.
Truyền thông Kaizen thông qua bản tin nội bộ..................................66
Hình 3.23.
Hoạt động văn hóa rung chuông tại Công ty cổ phần Việt Vương......66
Hình 3.24.
Kết quả khảo sát mức độ hiểu biết Kaizen..........................................67
Hình 3.25.
Kết quả khảo sát nguồn hiểu biết về Kaizen.......................................68
Hình 3.26.
Kết quả khảo sát tần suất thực hiện Kaizen.........................................68
Hình 3.27.
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng cơ chế khen thưởng.......................69
Hình 3.28.
Kết quả khảo sát tính hiệu quả của hoạt động Kaizen.........................70
viii
Hình 3.29.
Tăng trưởng năng suất tại Công ty cổ phần Việt Vương…..................71
Hình 3.30.
Tăng trưởng lợi nhuận tại Công ty cổ phần Việt Vương......................72
Hình 3.31.
Phân tích các nguyên nhân dẫn đến các hạn chế trong triển khai quản
trị tinh gọn tại Công ty cổ Việt Vương...............................................76
Hình 4.1.
Mục tiêu năm 2020 của Công ty cổ phần Việt Vương........................79
Hình 4.2.
Mục tiêu táo bạo năm 2025 của Công ty cổ phần Việt Vương............80
ix
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đến quý thầy cô
trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình chỉ dạy những kiến
thức về quản trị kinh doanh và những kỹ năng, thái độ cần thiết trong công việc.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Giảng viên TS. Lưu Hữu Văn –
người thầy đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài
“Nâng cao hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương”.
Em xin gửi lời cảm ơn đến Giảng viên PGS.TS. Phan Chí Anh và Giảng viên
PGS.TS. Nguyễn Đăng Minh, những người thầy đã truyền cho em đam mê với lĩnh
vực quản trị sản xuất.
Em xin gửi lời cảm ơn đến Công ty cổ phần Việt Vương, đặc biệt anh Lê Hắc
Hải – Chủ tịch Hội đồng quản trị đã tạo cho em môi trường phát triển tuyệt vời và
trao cho em nhiều cơ hội phát huy các thế mạnh của bản thân với đa dạng các vị trí
công việc trong doanh nghiệp trong hơn hai năm qua.
Em rất mong đề tài này sẽ đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển bền vững
của công ty.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 27 tháng 04 năm 2020
Người nghiên cứu
Nguyễn Thu Hương
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Các hiệp định, tổ chức kinh tế song phương và đa phương như TPP, EVFTA,
APEC,… mở ra cho Việt Nam nhiều cơ hội, thu hút đầu tư và thúc đẩy xuất khẩu
giữa Việt Nam và các nền kinh tế lớn nhất thế giới. Đồng thời, kỷ nguyên lao động
giá rẻ của Trung Quốc đang dần kết thúc, các quốc gia Mỹ và châu Âu có xu hướng
dịch chuyển, tìm kiếm nhà cung ứng tại các quốc gia khác. Đây là cơ hội và cũng là
thách thức của các doanh nghiệp Việt Nam. Làm thế nào để chất lượng sản phẩm đáp
ứng yêu cầu khách hàng mới mức giá cạnh tranh.
Công ty cổ phần Việt Vương là một doanh nghiệp hoạt động sản xuất trong lĩnh
vực gia công kết cấu thép và mạ kẽm nhúng nóng. Cuối năm 2018, Công ty cổ phần
Việt Vương đặt mục mục tiêu táo bạo: “Đạt 50% giá trị xuất khẩu vào năm 2025”.
Mục tiêu này đòi hỏi Công ty cổ phầ Việt Vương phải chuẩn hóa quy trình, nâng cao
chất lượng sản phẩm để đáp ứng các khách hàng quốc tế, đặc biệt các khách hàng
Nhật Bản – các đối tác chính trong hoạt động xuất khẩu kết cấu thép. Đồng thời, Công
ty cổ phần Việt cần phải tối ưu hóa chi phí sản xuất để đạt được mức giá cạnh trạnh
với các đối thủ Trung Quốc. Đứng trước thách thức đó, năm 2018, Công ty cổ phần
Việt Vương đã triển khai hoạt động quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp.
Quản trị tinh gọn là một phương pháp giúp các doanh nghiệp tăng trưởng doanh
thu một cách bền vững, tập trung vào các giá trị đáp ứng nhu cầu khách hàng, cắt
giảm chi phí lãng phí, các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. Đây là một trong
những phương thức quản trị hiện đại đang được áp dụng hiệu quả và thành công tại
nhiều quốc gia, trong nhiều lĩnh vực.
Sau hơn một năm triển khai hoạt động quản trị tinh gọn, Công ty cổ phần Việt
Vương đã đạt nhiều hiệu quả tăng trưởng năng suất và lợi nhuận, tuy nhiên bên cạnh
đó vẫn còn nhiều hạn chế, vẫn còn nhiều lãng phí tồn tại, đồng thời đứng trước nguy
cơ các hoạt động tinh gọn không được duy trì. Nhận thức vấn đề đó, người nghiên
2
cứu thực hiện đề tài “Nâng cao hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt
Vương”.
Nghiên cứu đóng góp các giải pháp, kiến nghị để nâng cao, duy trì hoạt động
quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương, giúp doanh nghiệp thêm phần đứng
vững trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường cũng như tình hình kinh
tế nhiều biến động như hiện nay.
2.
Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nâng cao hoạt động quản trị tinh gọn tại Công
ty cổ phần Việt Vương.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất, đánh giá hoạt động quản trị tinh gọn được triển khai tại Công ty cổ
phần Việt Vương.
Thứ hai, vận dụng các lý luận, nghiên cứu, và phân tích thực tiễn để đề xuất các
giải pháp, kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ
phần Việt Vương.
3.
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng được nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty
cổ phần Việt Vương.
4.
Phạm vi nghiên cứu
-
Không gian nghiên cứu: Nhà máy 2 của Công ty cổ phần Việt Vương.
-
Thời gian:
Dữ liệu sơ cấp: 08/2018 – 02/2020
Dữ liệu thứ cấp: 01/2014 – 02/2020
-
Nội dung: Đề tài tập trung vào các đánh giá hoạt động quản trị tinh gọn với hai
công cụ 5S, Kaizen tại Công ty cổ phần Việt Vương và đề xuất giải pháp nâng
cao, duy trì hoạt động quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp trong thời gian tới.
3
-
5.
Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu trả lời các câu hỏi:
- Công ty cổ phần Việt Vương đã áp dụng các công cụ nào trong hoạt động quản
trị tinh gọn?
- Hiệu quả từ áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương như thế
nào?
- Việc áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương có những hạn
chế gì? Nguyên nhân nào dẫn đến các hạn chế này?
- Giải pháp nào phù hợp để nâng cao hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ
phần Việt Vương?
6.
Kết cấu đề tài
Đề tài bao gồm bốn chương, hai phần:
Phần mở đầu
Chương 1: Tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong lĩnh
vực sản xuất
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Đánh giá hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương
Chương 4: Đề xuất giải pháp và kiến nghị nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị
tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương
Phần kết luận.
4
CHƯƠNG 1: TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG LĨNH VỰC SẢN XUẤT
1.1.
Tổng quan về tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn trên thế giới đã có nhiều học giả nghiên cứu và chứng minh
tính hiệu quả cũng như nghiên cứu về các yếu tố giúp triển khai quản trị tinh gọn
thành công.
James Womack, Daniel Jones và Danile Roos (1990) đã viết cuốn sách “Cỗ máy
thay đổi thế giới”. Đây là cuốn sách đầu tiên về quản trị tinh gọn trên thế giới, các tác
giả đã cung cấp một khung lý thuyết về hệ thống sản xuất tinh gọn; đưa ra các chỉ
dẫn giúp nhà quản trị hiểu và áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp. Đồng thời,
khẳng định rằng hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ phát triển không chỉ trong các doanh
nghiệp sản xuất mà còn trong các doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ
phân phối, bán lẻ.
R.C. Barker (1994) đã đưa ra nghiên cứu “The Design of Lean Manufacturing
Systems Using Time-based Analysis”. Nghiên cứu này nhấn mạnh rằng việc xây
dựng mô hình sản xuất tinh gọn nên phân tích sâu hơn là chung chung về chất lượng,
lợi nhuận hay kết quả sản xuất kinh doanh. Nếu không có khuôn mức đo lường, các
doanh nghiệp rất khó có thể mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng và chính doanh
nghiệp mình.
Hiroshi Katayama, David Bennett (1996) đưa ra nghiên cứu “Lean production
in a changing competitive world: a Japanese perspective”. Nhóm tác giả đã phân tích
các khái niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hướng của Nhật Bản, giải thích
được tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trường bên trong và bên
ngoài lại ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của sản xuất tinh gọn ở Nhật Bản.
Angle Martínez, Sánchez và Manuela Pérez (2001) với nghiên cứu “Lean
indicators and manufacturing strategies”, đã đánh giá các yếu tố trong sản xuất tinh
gọn và mức độ tầm quan trọng, mối liên hệ của các yếu tố: hỗ trợ kỹ thuật từ nhà
cung cấp và hỗ trợ kỹ thuật cho các nhà cung cấp; tỉ lệ nhân viên làm việc nhóm và
5
tỉ lệ công việc hoàn thành. Đồng thời, nhóm tác giả phân tích ảnh hưởng của việc sử
dụng các yếu tố trong sản xuất tinh gọn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Phân tích tập trung vào bốn mục tiêu của doanh nghiệp sản xuất: chất lượng
sản phẩm, thời gian chờ, tính linh hoạt và chi phí.
Hiroyuki Hirano (2009) đưa ra cuốn sách “The Complete Guide to Just-in-time
Manufacturing” như một bổ cẩm nang toàn diện về sản xuất tinh gọn. Cuốn sách
không chỉ giải thích các khái niệm trong quản trị tinh gọn mà còn hướng dẫn cụ thể
chi tiết các bước triển khai các chiến lược, hoạt động, các câu hỏi cần làm rõ trong
quá trình triển khai, các biểu mẫu, minh họa cụ thể để các doanh nghiệp có thể tham
khảo và dễ dàng thực hiện.
Yang Pingyu, Yuyu (2010) đã khảo sát trong thành phố Wenzhou và phân tích
những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng sản xuất tinh gọn, từ đó đưa
ra một số giải pháp tập trung vào bốn điểm: sự quan tâm của ban lãnh đạo, kỹ năng
giao tiếp, tổ chức đào tạo và xây dựng hệ thống đánh giá năng suất với nghiên cứu
“The barriers to SMEs implementation of lean production and countermeasuresBased on SME in Wenzhou”.
Phan Chí Anh, Yoshiki Matsui (2010) đưa ra nghiên cứu “Contribution of
quality management and just-in-time production practices to manufacturing
performance”. Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đã phân tích những đóng góp của
quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tính linh hoạt của các xưởng
sản xuất thông qua khảo sát 163 xưởng sản xuất tại 5 quốc gia. Dựa vào phân tích số
liệu, nhóm nghiên cứu đã thấy rằng các xưởng có kết quả sản xuất cao đều là các
xưởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lí chất lượng (QM) và Just-In-Time (JIT).
Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng nêu bật được lợi ích khi vận dụng cả hai công cụ hơn
là áp dụng một công cụ riêng lẻ. Từ đó, người viết cũng đưa ra đề xuất với các doanh
nghiệp nên tìm ra mối liên kết và sức mạnh tổng hợp của việc áp dụng các công cụ
trên nhằm đạt được vị thế cạnh tranh cao trên thị trường.
Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2010) đã nghiên cứu đề tài “Áp
dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống”. Nhóm tác giả
6
đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính đa trường hợp để nghiên cứu việc áp
dụng sản xuất tinh gọn tại ba doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ
sở lý thuyết với thực tiễn. Từ đó, nhóm tác giả cũng đưa ra mô hình áp dụng sản xuất
tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất và xây dựng
chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho bản thân doanh nghiệp.
Nguyễn Đăng Minh (2012) với nghiên cứu “Contribution of Total Productive
Maintenance to the Environmental Conservation” đã chỉ ra rằng TPM (Duy trì năng
suất tổng thể) đã được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp Nhật Bản nhằm nâng
cao hiệu suất, khả năng sử dụng của các thiết bị, dụng cụ, từ đó giảm thiểu chi phí
sản xuất và chi phí đầu tư thiết bị. Đồng thời, TPM góp phần bảo vệ môi trường thông
qua việc giảm tiêu thụ năng lượng, nước và hạn chế khí thải. Đặc biệt, tác giả khẳng
định rằng khi áp dụng kết hợp TPM với 5S, JIT, TQM... không chỉ doanh nghiệp sản
xuất mà các doanh nghiệp dịch vụ, bảo dưỡng, xây dựng,... sẽ hoạt động hiệu quả
hơn.
Nguyễn Đăng Minh và nhóm tác giả (2013) đã nghiên cứu “Áp dụng 5S tại các
doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam – Thực trạng và khuyến nghị”. Với
nghiên cứu này, nhóm tác giả đã chỉ ra thực trạng của việc áp dụng 5S, một công cụ
trong quản trị tinh gọn, tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa Việt Nam thông qua
việc thực hiện khảo sát 52 doanh nghiệp. Đồng thời, bằng cách phân tích số liệu thu
thập được, nhóm nghiên cứu cũng chỉ ra rằng 5S có tác động tích cực đến hiệu quả
sản xuất kinh doanh thông qua bốn thông số: chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất,
thời gian giao hàng và thị phần. Cuối cùng, tác giả sử dụng phương pháp phân tích
5WHYS để tìm ra các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng
5S tại 52 doanh nghiệp và đưa ra một số khuyến nghị.
Phan Chí Anh, Trần Thị Hoàng Yến, Yoshiki Matsui (2014) đã đưa ra nghiên
cứu “Empirical Study on Transferability of Kaizen Practices in Vietnamese
Manufacturing Companies”. Nghiên cứu này xem xét mối liên hệ giữa thực tiễn
Kaizen và các khía cạnh văn hóa khác nhau trong các công ty sản xuất của Việt Nam.
Kết quả nghiên cứu cho thấy các công ty sản xuất tại Việt Nam nên áp dụng và điều
7
chỉnh các thực hành Kaizen một cách hiệu quả và linh hoạt để nâng cao hiệu suất và
đạt được lợi thế cạnh tranh.
Saad Shaikh, Ansari Noor Alam, Khan Naseem Ahmed, SawantIshtiyak,
SayyedZiaul Hasan (2015) đã nghiên cứu đề tài “Implementation of 5S practices in a
small scale organization: a case study”. Đề tài đã chỉ ra trường hợp cụ thể áp dụng
công cụ 5S và các lợi ích cụ thể 5S mang lại.
Nguyễn Đăng Minh (2015) đã đưa ra nghiên cứu “Application of Kaizen in
Vietnamese small and medium manufacturing enterprises”. Nghiên cứu đã ứng dụng
công cụ Kaizen tại Công ty cổ phần CNC-VINA. Nghiên cứu đã đưa ra các khó khăn
và gợi ý giải quyết vấn đề trong dự án Kaizen của doanh nghiệp. Nghiên cứu cũng
chỉ ra ba yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của hoạt động Kaizen: con người, đào tạo và
văn hóa công ty.
Nguyễn Đăng Minh, Nguyễn Thị Vân Hà (2016) đã đưa ra nghiên cứu “ ‘Made
in Vietnam’ Lean Management Model for Sustainable Development of Vietnamese
Enterprises”. Nghiên cứu đã đưa ra những hiểu biết và cải tiến về khái niệm các công
cụ 5S, Kaizen, quản lý trực quan và thực tế áp dụng các công cụ. Đồng thời, nghiên
cứu đưa ra mô hình Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” và một thuật ngữ mới –
“Tâm thế”.
Maarof, M. G., & Mahmud, F. (2016) đã đưa ra nghiên cứu “A Review of
Contributing Factors and Challenges in Implementing Kaizen in Small and Medium
Enterprises”. Nghiên cứu đã cung cấp góc nhìn sâu sắc về một số nhân tố tố được lựa
chọn để đảm bảo thực hiện Kaizen thành công và những thách thức của nó.
Omogbai, O., & Salonitis, K. (2017) đã đưa ra nghiên cứu “The Implementation
of 5S Lean Tool Using System Dynamics Approach”. Nghiên cứu đã sử dụng phương
pháp động lực học hệ thống nhằm cung cấp động lực để thực hiện, cải thiện và duy
trì các thực hành 5S trong hệ thống.
Mohan Sharma, K., & Lata, S. (2018) đã nghiên cứu đề tài “Effectuation of Lean
Tool 5S on Materials and Work Space Efficiency in a Copper Wire Drawing Micro-
8
Scale Industry in India”. Nghiên cứu đã chỉ ra lợi ích và hiệu quả của công cụ 5S lên
tất cả các loại xưởng sản xuất, nhà máy và doanh nghiệp. Đây là một trong những
công cụ quản trị tinh gọn quan trọng nhất, giúp loại bỏ chất thải và phân luồng dòng
nguyên liệu hoặc sản phẩm trong và giữa các bộ phận khác nhau trong một tổ chức.
Adriana DIMA, Adriana DIMA (2019) đã nghiên cứu đề tài “A lean
management approach for the romanian textlile and clothing industry”. Nhóm tác giả
đã chỉ ra tám loại lãng phí chính trong ngành công nghiệp diệt may, đồng thời nhận
định gốc của quản trị tinh gọn phải đi từ khách hàng. Doanh nghiệp cần tập trung sản
xuất theo nhu cầu, chất lượng, giảm thời gian giao hàng và mang đến sự hài lòng cho
khách hàng, bằng cách tránh các hoạt động không làm tăng giá trị. Theo cách này,
chi phí sản xuất sẽ giảm và lợi nhuận sẽ tăng.
Lukrafka, T.O., Silva, D.S., and Echeveste, M. (2020) nghiên cứu đề tài “A
geographic picture of Lean adoption in the public sector: Cases, approaches, and a
refreshed agenda”. Nghiên cứu đã chỉ ra thực trạng khi các dịch vụ công chưa hiểu
được giá trị của quản trị tinh gọn và đưa ra đề xuất áp dụng quản trị tinh gọn với quan
điểm tập trung vào các giá trị từ quan điểm của khách hàng cuối – công dân, là mục
tiêu chính của bất kỳ dự án nào, và luôn nghĩ về họ khi tìm kiếm một dịch vụ công
cộng chất lượng hơn.
Qua các nghiên cứu, có thể thấy được tính hiệu quả, lợi ích của quản trị tinh gọn
trong đa dạng các lĩnh vực, đặc biệt lĩnh vực sản xuất. 5S và Kaizen là hai công cụ
chính, dễ triển khai và hiệu quả cao trong quản trị tinh gọn. Các nghiên cứu cũng chỉ
ra rằng đặc thù của mỗi lĩnh vực kinh doanh, mỗi doanh nghiệp là khác biệt, cần khảo
sát cụ thể, trực tiếp đối với từng lĩnh vực, doanh nghiệp để xây dựng các mô hình,
vận dụng các công cụ quản trị tinh gọn phù hợp. Với nghiên cứu này, người nghiên
cứu mong muốn tiếp tục đóng góp một phần nhỏ vào các nghiên cứu trong lĩnh vực
quản trị tinh gọn. Người nghiên cứu đưa ra một trường hợp doanh nghiệp đã áp dụng
quản trị tinh gọn tuy nhiên còn nhiều hạn chế tồn tại, đề xuất các giải pháp và kiến
nghị để duy trì, nâng cao hiệu quả của quản trị tinh gọn.
9
1.2.
Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
1.2.1. Khái niệm quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là một khái niệm mở và có nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Theo James P. Womack, Daniel T. Jones và Daniel Roos (1990), quản trị tinh
gọn được định nghĩa là phương pháp quản lý định hướng vào giảm thiểu lãng phí để
năng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả toàn bộ quá trình sản xuất.
Trong cuốn “Tư duy tinh gọn”, James Womack và Danial Jones định nghĩa tinh
gọn theo ba yếu tố: dòng sản xuất, hệ thống kéo và nỗ lực để đạt được sự “xuất sắc”.
“Sự xuất sắc” được định nghĩa là một hệ thống các phương pháp áp dụng trong sản
xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung vào chính xác những gì
khách hàng mong muốn.
Theo Jeffrey K. Liker (2003), quản trị tinh gọn là phương pháp quản trị giúp
loại bỏ lãng phí nhằm có được hiệu năng cao để gia tăng giá trị cho khách hàng và
cộng đồng, tạo lợi thế cạnh tranh và mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Theo Rachna Shah và Peter T. Ward (2003), quản trị tinh gọn là phương pháp
kết hợp giữa các nhân tố công cụ và các nhân tố mềm nhằm xóa bỏ lãng phí thông
qua hạn chế những biến động từ phía khách hàng, nhà cung cấp hay nội bộ.
Theo Nguyễn Đăng Minh (2013), quản trị tinh gọn là tư duy quản trị tạo ra lợi
nhuận hoặc giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng trí tuệ con người nhằm cắt giảm
tối đa chi phí lãng phí.
Theo Oleghe Omogbaia, Konstantinos Salonitisa (2017), quản trị tinh gọn bao
gồm một bộ công cụ và thực hành giúp cải thiện hiệu suất hệ thống khi được thực
hiện đúng và đầy đủ.
Theo Mohan Sharma, K., và Lata, S. (2018), quản trị tinh gọn là một thực tiễn
sản xuất nhằm giảm thiểu lãng phí trên toàn bộ dòng giá trị tạo ra nhiều giá trị hơn
cho khách hàng. Việc sử dụng các nguồn tài nguyên không mang lại giá trị tiêu dùng
là mục tiêu để thay đổi hoặc loại bỏ để cải thiện hiệu quả và sản xuất của công ty.
10
Theo Adriana DIMA, Adriana DIMA (2019), quản trị tinh gọn thể hiện một
cách tiếp cận có hệ thống được sử dụng để xác định và loại bỏ các lãng phí và các
hoạt động gia tăng không giá trị.
Trong đề tài nghiên cứu này, người nghiên cứu sử dụng khái niệm của Jeffrey
K. Liker (2003), quản trị tinh gọn là phương pháp quản trị giúp loại bỏ lãng phí nhằm
có được hiệu năng cao để gia tăng giá trị cho khách hàng và cộng đồng, tạo lợi thế
cạnh tranh và mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.2.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Quản trị tinh gọn (Lean Management) được phát triển từ lý thuyết về sản xuất
tinh gọn (Lean Manufacturing) trên hai nền văn hóa Mỹ và Nhật Bản.
Nền tảng của sản xuất tinh gọn được xây dựng trên ba lý thuyết: phân công lao
động của Adam Smith, tiêu chuẩn cho sản phẩm của Eli Whitney, và tiêu chuẩn hóa
công việc của cha đẻ “khoa học quản trị” Frederick Taylor được xây dựng trong thế
kỉ XVIII và XIX.
Đến những năm 1920, khi sản xuất hàng loạt ra đời và phổ biến tại Hoa Kỳ, một
số khái niệm về sản xuất tinh gọn ra đời. Henry Ford là người có đóng góp vô cùng
to lớn cho sự phát triển của sản xuất tinh gọn. Ông đã áp dụng và kết hợp các tư tưởng
tiến bộ của cả ba thiên tài đi trước – Adam Smith, Eli Whitney, Frederick Taylor –
để tạo ra phương pháp sản xuất hàng loạt – nền tảng của sản xuất tinh gọn ngày nay.
Tiếp đến là Kiichiro Toyoda (1894-1952) đã học hỏi Ford, đồng thời áp dụng ý
tưởng về JIT (just-in-time – vừa đúng lúc) để tạo ra dây chuyền sản xuất tinh gọn
theo phong cách Nhật Bản tại Toyota.
Edward Deming (1900-1993) đã đưa ra quy trình PDCA (Plan – Do – Check –
Act) và quan điểm về quản lý chất lượng hiện đại – nền tảng quan trọng của quản lý
chất lượng trong sản xuất tinh gọn hiện nay.
11
Thời gian
1900
1915
Mỹ
Khoa học
quản trị
F.Taylor
Nhật Bản
Tiêu chuẩn
cho sản phẩm
E.Withney
Jidoka
S. Toyoda
Sản xuất hàng loạt
H. Ford
JIT
K.Toyoda
1935
1945
Hệ thống siêu thị
Hệ thống sản xuất Toyota
(TPS)
Taiichi Ohno
Các hội thảo về năng suất
chất lượng của Mỹ
1973
Người tiêu dùng Mỹ cần
những chiếc ô tô nhỏ hơn,
3 nhà sản xuất chiếm lĩnh
thị trường bắt đầu tụt dốc
1983
1995
Toyota mở nhà máy
tại Kentucky
Nghiên cứu của MIT về
Lean được phổ biến
Khủng hoảng
dầu mỏ lần 1
Nền công nghiệp ô tô
của Nhật Bản được
thừa nhận; TPS bắt
đầu phổ biến
Bắt đầu toàn cầu hóa
Tỉ lệ quy đổi đôla/yên và
việc giảm chi phí được đề cập
Hình 1.1. Tóm tắt tiến trình hình thành sản xuất tinh gọn
(Nguồn: Phan Chí Anh, 2015)
Đến những năm thập niên 1960, Taiichi Ohno (1912-1990) đã cho ra đời phương
thức sản xuất Toyota (TPS - Toyota Production System). Taiichi Ohno kết hợp nghiên
cứu về dòng chảy liên tục trong quá trình sản xuất, chuẩn hóa quy trình, loại bỏ lãng
phí và nghiên cứu về “hệ thống kéo” được sử dụng rộng rãi tại các siêu thị Hoa Kỳ
trong thời kỳ đó. Ở các siêu thị hoạt động hiệu quả, lượng hàng hóa trên kệ được bổ
12
sung luôn chính xác bằng số lượng hàng hóa mà khách hàng vừa lấy đi. Số lượng sản
phẩm được sản xuất hoàn toàn khớp với số sản phẩm vừa tiêu thụ. Với sự nghiên cứu
này, ông đã tạo ra mô hình TPS, đồng thời phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT và
Jidoka (tự động phát hiện lỗi thông minh).
Đến năm 2000, cuốn sách “The Machine that Change the World” (Cỗ máy làm
thay đổi thế giới) của James Womack ra đời đã tạo ra một làn sóng mới với khái niệm
“Sản xuất tinh gọn” khi ông so sánh hệ thống sản xuất của các công ty sản xuất ô tô
Nhật Bản và các công ty khác trên thế giới. Ông chỉ ra tính hiệu quả và chứng minh
sự thành công của phương pháp này.
Kế thừa các tinh hoa từ nền tảng sản xuất tinh gọn, khái niệm, triết lý và tư duy
quản trị tinh gọn dần dần ra đời.
1.2.3. Mục tiêu và lợi ích của quản trị tinh gọn
Mục tiêu cốt lõi của Quản trị tinh gọn là giảm thiểu tối đa các loại lãng phí trong
quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Tối ưu hóa các nguồn lực, rút
ngắn thời gian sản xuất, kinh doanh để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Theo “Cẩm nang kiến thức về năng suất chất lượng” của nhóm tác giả từ Trung
tâm Năng suất Việt Nam, những lợi ích chính từ sản xuất tinh gọn bao gồm: rút ngắn
thời gian, giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình, tận dụng thiết bị và mặt bằng, tăng
khả năng ứng phó linh hoạt, giảm phế phẩm và lãng phí, giảm tồn kho, tăng năng suất
lao động, tăng sản lượng.
Thứ nhất, quản trị tinh gọn giúp rút ngắn chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ
(cycle time), rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời
gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time).
Thứ hai, quản trị tinh gọn giúp giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn
kho quá cần thiết, kể cả tồn kho thành phẩm và bán thành phẩm dang dở giữa các
công đoạn (WIP – Work-in-process).
Thứ ba, quản trị tinh gọn giúp tận dụng thiết bị và mặt bằng, sử dụng thiết bị và
mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng
13
tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng
máy.
Thứ tư, quản trị tinh gọn giúp tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng
thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực đầu vào trước các yêu cầu đa dạng của thị
trường. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.
Thứ năm, quản trị tinh gọn giúp giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không
cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể
ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm
vốn không được khách hàng yêu cầu.
Thứ sáu, quản trị tinh gọn giúp giảm mức tồn kho ở tất cả các công đoạn sản
xuất. Mực tồn kho thấp hơn nghĩa là vốn lưu động ít hơn.
Thứ bảy, quản trị tinh gọn giúp năng suất lao động bằng cách vừa giảm thời gian
nhàn rỗi của công nhân, đồng thời đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong
thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).
Thứ tám, quản trị tinh gọn giúp tăng sản lượng. Nếu có thể giảm chu kỳ sản
xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có
thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có, đồng thời giảm giá
thành sản phẩm đến mức tối ưu.
Bên cạnh đó, Aza Badurdeen (2007) có chỉ ra cụ thể nếu một doanh nghiệp áp
dụng sản xuất tinh gọn có thể: giảm ít nhất 50% thời gian sản xuất, giảm khoảng 80%
chi phí sản xuất dở dang, tiết kiệm khoảng 30% mặt bằng sản xuất trên mỗi máy,
giảm chi phí sản xuất chung.
Tổng quan, quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu khách hàng
một cách chính xác, tối ưu thời gian và chi phí. Từ đó, gia tăng lợi nhuận cho doanh
nghiệp, gia tăng tính chuyên nghiệp của doanh nghiệp.
14
1.2.4. Bảy loại lãng phí trong doanh nghiệp
Theo quan điểm Toyota, lãng phí là tất cả các hoạt động tiêu tốn thời gian, nguồn
lực hoặc không gian mà không tạo thêm giá trị cho sản phẩm và dịch vụ cho khách
hàng.
Taiichi Ohno đã chỉ ra bảy loại lãng phí cơ bản nhìn từ góc độ giá trị gia tăng
cho khách hàng như sau:
Thứ nhất, lãng phí vận chuyển. Lãng phí trong vận chuyển là bất kì sự chuyển
động của nguyên vật liệu / vật tư nào không tạo ra giá trị gia tăng của sản phẩm. Việc
di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến
việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả, có thể gây nên những đình trệ trong
sản xuất.
Thứ hai, lãng phí thời gian chờ đợi. Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy
móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn; do dòng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả; hay do
trì hoãn giữa các đợt gia công chế biến sản phẩm. Việc chờ đợi làm tăng đáng kể chi
phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng.
Thứ ba, lãng phí gia công thừa. Gia công thừa là công nhân phải làm nhiều thao
tác hơn mức cần thiết để tạo ra một sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Ví dụ
như việc đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng
không yêu cầu, không quan tâm và không thanh toán.
Thứ tư, lãng phí sản phẩm lỗi và hỏng hóc. Các khuyết tật, các sản phẩm lỗi, sản
phẩm khách hàng trả lại,... và cả các sai sót về giấy tờ, thông tin sản phẩm là những
chi phí lãng phí mà doanh nghiệp phải chịu.
Thứ năm, lãng phí tồn kho. Hàng tồn kho ở dạng nguyên liệu thô, vật liệu, bán
thành phẩm, thành phẩm dẫn đến các lãng phí về vốn đầu tư, lãng phí chi phí quản lý
hàng tồn kho.
Thứ sáu, lãng phí thao tác thừa. Thao tác thừa bao gồm bất kỳ các chuyển động
tay chân hay việc đi lại không cần thiết của công nhân không gắn liền với việc gia
công sản phẩm.
