Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559 Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN VŨ BẢO

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ 559KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA
ĐÀ NẴNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. PHẠM THỊ LAN HƢƠNG

Phản biện 1: PGS.TS. Lê Văn Huy
Phản biện 2: TS. Hồ Huy Tựu

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế,
Đại học Đà Nẵng vào ngày 18 tháng 8 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người
lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như năng lực của người lao
động, phương tiện, các nguồn lực để thực hiện công việc và động
lực lao động…trong đó động lực lao động là yếu tố quan trọng ảnh
hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc.
Thời gian qua, hoạt động kinh doanh tại Fusion Maia Đà
Nẵng đã đạt được những kết quả đáng kỳ vọng. Tuy nhiên, hoạt
động quản lý nhân sự lại gặp một số khó khăn, lực lượng lao động
thường xuyên biến động, nhân viên không gắn bó lâu dài với công
ty, điều này làm gia tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo và quản lý
nhân sự, quan trọng hơn, điều này làm ảnh hưởng đến lòng trung
thành và năng suất cũng như hiệu quả lao động của nhân viên tại
công ty.
Tình hình biến động lao động tại Fusion Maia Đà Nẵng
Năm

Tổng số LĐ

Số LĐ nghỉ việc

Số LĐ tuyển mới

2014

330

125

129

2015

334

144

152

2016

342

152

155

2017

345

161

168

Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự
Một trong những nguyên nhân được xác định là NLĐ chưa
thỏa mãn đối với các công việc được giao, các nhu cầu về vật chất và
tinh thần chưa được đáp ứng tốt. Vì vậy, việc tạo động lực làm việc
cho NLĐ là một yêu cầu thực tế đòi hỏi cần nghiên cứu để có giải
pháp nhằm đạt được hiệu quả và góp phần làm tăng năng suất lao
động. Đây chính là lý do học viên chọn đề tài “Tạo động lực làm


2
việc cho người lao động tại chi nhánh công ty cổ phần đầu tư
559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến tạo
động lực làm việc trong các tổ chức.
- Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc và
đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực đối với người lao động
tại Fusion Maia Đà Nẵng
- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động
lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: lực lượng lao động và hoạt động tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại Fusion Maia Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ
yếu liên quan đến tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Fusion Maia
Đà Nẵng, giai đoạn 2015-2023.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi: Sử dụng Phiếu điều
tra để thu thập thông tin cần thiết. Tác giả đã thực hiện phân tích
định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin

khác nguồn thông tin thứ cấp và nguồn thông tin sơ cấp.
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp: Thông
tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận, thực tiễn.
5. Kết cấu đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người
lao động


3
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động tại Chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ
dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người
lao động tại chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ
dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong thời gian nghiên cứu, tác giả đã tham khảo một số các tài
liệu từ nhiều nguồn như sau: Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”
Đoàn Gia Dũng, Nguyễn Quốc Tuấn, Đào Hữu Hoà, Nguyễn Thị Loan,
Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Nhà xuất bản
Thống kê; Giáo trình “ Quản trị học”, Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn,
Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2007), Nhà xuất bản Thống
kê; Sách “Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp” tập 2 của TS. Hà
Văn Hội 2007 nhà xuất bản Bưu Điện; Sách “Giữ chân nhân viên
bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh Kiệt, NXB Lao động xã hội
năm 2005; Nghiên cứu của Herzberg (1959), “Two Factor Theory:
Motivation Factors” và các luận văn như “Tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty Cổ phần may Núi Thành - Quảng Nam”
của tác giả Trịnh Văn Nguyên - Đại học Đà Nẵng 2011; “Tạo động
lực cho người lao động tại Công ty thoát nước và xử lý nước thải Đà

Nẵng” của tác giả Võ Nguyễn Cẩm Vinh (2016).


4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu của ngƣời lao động
NLĐ luôn thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn, khi nhu cầu của
NLĐ được thoả mãn thì mức độ hài lòng của NLĐ về công việc và tổ
chức của mình sẽ tăng lên và họ sẽ gắn kết nhiều hơn với DN.
1.1.2. Động cơ
“Động cơ ám chỉ cả nỗ lực bên trong lẫn bên ngoài của con
người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi
một cách thức hành động đã xác định.” [7, tr.201].
1.1.3. Động lực và tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động
a. Động lực
“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng
cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”
[9, tr128].
b. Tạo động lực thúc đẩy
“Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách,
biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có động lực trong làm việc" [9, tr.91].
1.1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động
a. Đối với cá nhân người lao động
b. Đối với tổ chức
c. Đối với xã hội

5
1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Học thuyết Hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc: Nhu cầu sinh lý, an
toàn, quan hệ giao tiếp, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Người lãnh
đạo có thể sử dụng các biện pháp để tác động vào nhu cầu của NLĐ
làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận.
1.2.2. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Herzberg
Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg gồm nhóm yếu tố
duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy. Theo Herzberg, thay vì cố gắng cải
thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc
đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ phụ thuộc vào mong đợi của
cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ và việc nhận được phần
thưởng mong muốn. Nhà lãnh đạo phải giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn
được nhu cầu của họ và đạt được những mục tiêu của tổ chức.
1.2.4. Học thuyết ERG (Existence, Relatedness, Growth)
Theo thuyết ERG, có ba nhóm nhu cầu cơ bản là nhu cầu về sự
sinh tồn, quan hệ giao tiếp và sự phát triển. Nhà quản trị cần thấy
được tính năng động, tích cực và chủ động của mỗi NLĐ để có thể
đưa ra biện pháp đáp ứng nhu cầu và tạo ra động lực thúc đẩy NLĐ.
1.2.5. Học thuyết Công bằng của J.Stacy Adams
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của NLĐ về mức
độ được đối xử công bằng trong tổ chức. Các nhà quản trị luôn cố
gắng duy trì sự cân bằng về quyền lợi để thúc đẩy nhân viên của họ.

6
1.2.6. Học thuyết Tăng cƣờng tích cực của B. F. Skinner
Lý thuyết này được xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng
thưởng và phạt. B.F. Skinner khẳng định rằng: Khoảng thời gian
giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng – phạt càng ngắn
bao nhiêu bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy
nhiêu.
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Các yếu tố thuộc về môi trƣờng
a. Các quy định của pháp luật, Chính phủ
b. Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động
c. Bối cảnh của nền kinh tế
1.3.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
a. Cơ cấu tổ chức
c. Các chính sách quản trị nhân lực
d. Văn hóa tổ chức
e. Bản thân công việc
f. Điều kiện làm việc
1.3.3. Các yếu tố thuộc về ngƣời lao động
a. Hệ thống nhu cầu cá nhân
b. Mục tiêu cá nhân
c. Khả năng và kinh nghiệm làm việc
d. Đặc điểm cá nhân người lao động
e. Mức sống của người lao động


7
1.4. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.4.1. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tiền lƣơng, tiền
thƣởng và phúc lợi
a. Tiền lương: Tiền lương là số tiền người sử dụng lao
động có nghĩa vụ trả cho NLĐ khi họ cung ứng sức lao động, theo
quy định của pháp luật hoặc theo sự thỏa thuận hợp pháp của các
bên. Hệ thống trả lương đảm bảo chính sách tiền lương hợp lý, mức
chi trả tiền lương khoa học, cơ cấu và hình thức trả lương phù hợp,
tiền lương phải có chức năng tạo động lực trong lao động.
b. Tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản thu nhập bổ sung và là
phương tiện đánh giá thành tích của NLĐ, góp phần thỏa mãn nhu
cầu vật chất cho NLĐ và được người sử dụng lao động sử dụng như
biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với NLĐ, nhằm tác
động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của NLĐ.
c. Phúc lợi: Phúc lợi là một phần thù lao dưới dạng hỗ trợ
cuộc sống. Phúc lợi được gồm 2 loại đó là phúc lợi theo pháp luật
quy định và các phúc lợi tự nguyện do công ty tự thành lập, tổ chức.
1.4.2. Tạo động lực làm việc bằng bản thân công việc
Khi NLĐ được giao công việc phù hợp với khả năng, sở
trường, họ sẽ phát huy năng lực làm việc tối đa trong những điều
kiện bình thường nhất. Tổ chức cần thực hiện đổi mới công tác đánh
giá; xây dựng và hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp, tiêu
chí đánh giá cụ thể đối với từng chức danh, vị trí công tác.
1.4.3. Tạo động lực làm việc bằng môi trƣờng và điều
kiện làm việc
Tổ chức cũng cần có kế hoạch đảm bảo việc làm cho NLĐ,
xây dựng môi trường làm việc thân thiện, quan tâm đến các điều kiện
sống gồm chế độ làm việc, nghỉ ngơi, giảm tai nạn lao động từ đó tạo

8
ra sự hứng thú, kích thích khả năng sáng tạo, nâng cao năng suất lao
động, hiệu quả sản xuất, tạo hưng phấn trong công việc.
1.4.4. Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và sự
thăng tiến
Công tác đào tạo có ý nghĩa quan trọng tạo ra sự thay đổi trong
hành vi nghề nghiệp của NLĐ. Doanh nghiệp quan tâm đến công tác
đào tạo thông qua tự tổ chức các lớp học, hỗ trợ kinh phí, bố trí thời
gian làm việc linh hoạt, bố trí lao động sau đào tạo để nhằm tận dụng
những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp.
Việc thăng tiến phải được xem xét dựa trên cả một quá trình
lao động lâu dài một cách nghiêm túc, công bằng nhằm tạo động lực
khuyến khích người lao động phấn đấu hết mình trong công việc vì
lợi ích thiết thân của bản thân và lợi ích của doanh nghiệp.
1.4.5. Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thực
hiện công việc
Mục tiêu của ĐGTHCV có thể là sự cải thiện thực hiện công
việc của NLĐ và giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các
quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng
tiến, kỷ luật… Tạo động lực làm việc bằng việc xây dựng hệ thống
ĐGTHCV cần xây dựng các tiêu chí và các thang đo rõ ràng, minh
bạch và công khai.
1.5. CÁC CHỈ TIÊU PHẢN ÁNH KẾT QUẢ CỦA ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC
a. Kết quả thực hiện công việc: Được thể hiện qua mức độ
hoàn thành công việc, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, hiệu quả công
việc, ngày công làm việc và hiệu quả sử dụng thời gian của NLĐ…
b. Thái độ làm việc của người lao động: mức độ nhiệt tình
của NLĐ, thái độ của NLĐ khi nhận việc và thực hiện công việc…

9
c. Ý thức chấp hành kỷ luật: số vụ vi phạm, mức độ vi phạm,
số người vi phạm nội quy, quy chế …
d. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức: số lao
động xin nghỉ hằng năm, tỷ lệ rời bỏ công việc…
e. Sự hài lòng của người lao động: Nếu NLĐ cảm thấy hài
lòng thì kết luận NLĐ có động lực làm việc và ngược lại.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ
559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA
ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƢ 559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA
ĐÀ NẴNG
2.1.1. Sơ lƣợc về quá trình hình thành và phát triển công ty
a. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
b. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty
2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
2.1.3. Khái quát về các nguồn lực của công ty
a. Tình hình nguồn nhân lực tại công ty
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động qua các năm
Chỉ tiêu
Tổng số lao
động(ngƣời)

2016
Số lƣợng

Tỷ trọng
( ngƣời)
(%)

2017
Số lƣợng Tỷ trọng
( ngƣời)
(%)

342

100

345

100

103

30,17

101

29,28

1. Trình độ chuyên môn
Đại học


10

Chỉ tiêu
Cao đẳng, Trung cấp
Sơ cấp
LĐPT
2. Theo giới tính
Nam
Nữ
3. Theo độ tuổi
<26
26-40
>40

2016
Số lƣợng
Tỷ trọng
( ngƣời)
(%)
155
45,32
41
11,98
43
12,53

2017
Số lƣợng Tỷ trọng
( ngƣời)
(%)
167

48,41
36
10,44
41
11,87

165
177

48,25
51,75

159
186

46,08
53,92

70
236
36

20,47
69,01
10,52

98
212
35

28,41
61,50
10,09

Nguồn: Phòng nhân sự
2.2. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG
LỰC NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƢ 559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION
MAIA ĐÀ NẴNG
2.2.1. Công cụ thù lao
a. Tiền lương
Nguyên tắc trả lương đảm bảo sự công bằng và cạnh tranh,
tính rõ ràng, minh bạch, được bảo mật và ưu tiên cho lao động có
trình độ chuyên môn cao.
Hình thức trả lương theo thời gian, được xác định như sau:
Tiền lương = Hệ số lương* mức lương tối thiểu
26

* số ngày làm việc + PC

NLĐ tại Fusion Maia còn được thanh toán các khoản lương
thêm giờ, lương ca đêm. Công tác nâng lương hàng năm được căn cứ
vào đánh giá năng lực của NLĐ.
Kết quả khảo sát cho thấy đa số NLĐ đều khá hài lòng với
chính sách lương hiện tại của KDL, tuy nhiên, mức chi trả lương còn


11
chưa ứng được đòi hỏi của NLĐ, vẫn còn nhiều NLĐ chưa đánh giá
cao tiêu chí tiền lương dựa trên kết quả thực hiện công việc.

b. Tiền thưởng
Quỹ tiền thưởng của công ty được xây dựng từ quỹ tiền lương
và lợi nhuận để lại. Các hình thức thưởng: Thưởng định kỳ, thưởng
đột xuất.
Công tác tiền thưởng đã tạo được những động lực nhất định
đối với NLĐ, tuy nhiên, sự hài lòng của người lao động với tiền
thưởng chưa cao và đặc biệt là về hình thức thưởng chưa đa dạng.
c. Phúc lợi
Công ty thực hiện các chế độ phúc lợi bắt buộc của nhà nước
theo đúng quy định và thực hiện các hình thức phúc lợi gồm các
khoản trợ cấp trong các ngày lễ lớn, kết hôn, thai sản, ma chay... và
tổ chức khám sức khỏe định kỳ.
Công tác phúc lợi của Fusion Maia Đà Nẵng đã có những tác
động tích cực đến động lực làm việc và đạt sự hài lòng của NLĐ.
2.2.2. Bản thân công việc
Hiện nay, Fusion Maia Đà Nẵng đang sử dụng bản mô tả công
việc để mô tả công việc và các yêu cầu tại các vị trí làm việc. Tuy
nhiên, vẫn còn nhiều NLĐ chỉ biết được nhiệm vụ của mình thông
qua người lãnh đạo trực tiếp.
Công tác sử dụng, bố trí nhân lực được thực hiện theo năng
lực, trình độ chuyên môn của mỗi lao động và nhu cầu sử dụng nhân
lực tại công ty. Công tác thuyên chuyển vị trí làm việc dựa trên năng
lực và kết quả thực hiện công việc và được thực hiện định kỳ hoặc
khi có nhu cầu phát sinh.
Qua khảo sát, công tác tạo động lực làm việc thông qua bản
thân công việc đã mang lại nhiều hiệu quả, công việc được mô tả


12
tương đối rõ ràng và đa số NLĐ cảm thấy hứng thú khi làm việc. Tuy

nhiên, áp lực công việc tại KDL tương đối cao và NLĐ chưa được
đóng góp ý kiến nhiều vào bản mô tả công việc của mình.
2.2.3. Môi trƣờng và điều kiện làm việc
KDL đã luôn chú trọng để cải thiện điều kiện lao động, đảm
bảo an toàn, vệ sinh lao động. KDL đã thực hiện bố trí các phòng
làm việc, không gian rộng rãi, bố trí các loại máy móc thiết bị phục
vụ cho công việc của các nhân viên, xây dựng môi trường làm việc
thân thiện, bình đẳng, bố trí thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý.
Đánh giá về điều kiện và môi trường làm việc tại KDL, NLĐ
cho rằng KDL đã đáp ứng được điều kiện và môi trường làm việc,
tuy nhiên, cần hoàn thiện hơn nữa nhất là việc bố trí thời gian nghỉ
ngơi giữa các ca làm việc vì chưa thực sự hợp lý và phù hợp với nhu
cầu của NLĐ.
2.2.4. Công tác đào tạo và sự thăng tiến
a. Công tác đào tạo
Các hình thức đào tạo tại KDL bao gồm: Đào tạo cho nhân
viên mới, đào tạo cho nhân viên đang làm việc, đào tạo nguồn nhân
lực chất lượng cao.
Điều kiện để hỗ trợ học phí: Đối với chương trình cho NLĐ
mới được tuyển dụng, tất cả NLĐ sẽ được tài trợ 100% chi phí khóa
học, các chương trình khác NLĐ phải có thời gian làm việc liên tục
cho công ty ít nhất từ 01 năm trở lên. Hồ sơ đề nghị cấp học phí cần
được đánh giá, xác nhận bởi cấp quản lý trực tiếp trước khi chuyển
về phòng nhân sự.
Có thế thấy được rằng có hơn một nửa NLĐ đã hài lòng với
công tác đào tạo tại KDL, thể hiện qua lượng phiếu đồng ý và rất
đồng ý chiếm tỷ lệ 56,5.


13

b. Sự thăng tiến
Các nhà quản lý tại KDL định hướng phát triển nguồn nhân lực
từ khâu tuyển dụng và đạo tạo, đối với những NLĐ có năng lực tốt
và đạt nhiều thành tích trong công việc sẽ được phòng nhân sự đưa
vào diện quy hoạch để đào tạo và phát triển vào các chức vụ tổ
trưởng, giám sát, Trợ lý Trưởng bộ phận, Trưởng Bộ phận và các
chức danh cao cấp khác. Chính sách thăng tiến ưu tiên đề bạt trong
nội bộ, khi trong KDL không có người đáp ứng nhu cầu đề bạt thì
mới tuyển dụng từ bên ngoài.
Qua kết quả khảo sát, có thể thấy được rằng cơ hội thăng tiến
trong KDL không được NLĐ đánh giá cao, các tiêu chí trong thăng
tiến cũng không thực sự rõ ràng, người lao động chưa thực sự hài
lòng với chính sách thăng tiến.
2.2.5. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh giá căn cứ vào các tiêu chí sau: Số ngày công làm
việc trong tháng, hoàn thành khối lượng, tiến độ công việc được
giao, hiệu quả công việc, sai sót về chuyên môn, chất lượng công
việc, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nội quy, quy định của công ty, các
quy định về An toàn – vệ sinh – cháy nổ
Phương pháp ĐGTHCV: Cuối tháng các bộ phận sẽ tiến hành
họp đánh giá tình hình thực hiện công việc của NLĐ và gửi về phòng
Tổ chức nhân sự. Phòng Tổ chức nhân sự sẽ tổng hợp và trình Hội
đồng thi đua khen thưởng của KDL. Hằng năm, Hội đồng thi đua của
công ty sẽ tiến hành bình xét thi đua của NLĐ toàn công ty. Thành
tích cá nhân của NLĐ sẽ được đánh giá vào các mức xếp loại Xuất
sắc, A, B, C, D và không xếp loại thành tích.
Qua khảo sát, mức độ hài lòng của NLĐ đối với việc
ĐGTHCV thấp, thấy rằng các tiêu chí đánh giá hiện nay không được

14
rõ ràng và đầy đủ, hệ thống ĐGTHCV mà KDL đang áp dụng là
chưa tốt, chưa phán ánh đúng kết quả THCV của người lao động, gây
ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc cho KDL.
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ
559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA ĐÀ
NẴNG
2.3.1. Một số chỉ tiêu đánh giá thực trạng tạo động lực tại
Công ty
Bảng 2.15. Một số chỉ tiêu đánh giá thực trạng tạo động
lực tại Công ty
T

Chỉ tiêu

Đơn vị

Năm

T

2014

2015

2016

2017

Tỷ đồng

350,89

394,26

450,98

502,13

2 Lao động bỏ việc

Người

125

144

152

161

3 Lao động bình quân

Người

330

334

342

345

4 Năng suất lao động

Tỷ đồng/
1,06

1,18

1,32

1,45

37,88

43,11

44,44

46,67

1 Doanh thu

bình quân

người/
năm

5 Tỷ lệ bỏ việc

Người/
năm

(Nguồn: Phòng kinh doanh, phòng nhân sự và Tổng hợp của tác giá)
2.3.2. Đánh giá thực trạng sử dụng các công cụ tạo động
lực cho ngƣời lao động tại Công ty
a. Những thành công
- Về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi: KDL thực hiện đúng
chế độ của Nhà nước, hình thức khen thưởng, các chế độ phúc lợi tạo
không khí phấn khởi, niềm tin cho đội ngũ NLĐ.


15
- Về bản thân công việc: KDL đã xây dựng, thiết kế chi tiết
bản mô tả công việc, bố trí NLĐ đúng trình độ, chuyên môn.
- Về môi trường và điều kiện làm việc: KDL đã tạo điều kiện
thuận lợi, xây dựng bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện.
- Về công tác đào tạo và sự thăng tiến: KDL đã tạo điều kiện
cho NLĐ học tập và hỗ trợ kinh phí cho các khóa đào tạo.
- Về hệ thống ĐGTHCV: KDL đã thực hiện việc ĐGTHCV
theo quy trình, kết quả được công khai minh bạch.
b. Những hạn chế
- Về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi: Hình thức trả lương phụ
thuộc nhiều vào ngày công làm việc thực tế, việc tính đến hiệu quả
công việc còn chưa rõ ràng, mức lương còn chưa đạt kỳ vọng của
NLĐ. Hình thức thưởng chưa đa dạng, mức thưởng còn thấp và chưa
phân biệt, mức phúc lợi chưa tạo được hiệu quả cao.
- Về bản thân công việc: Bản mô tả công việc chưa thể hiện

đầy đủ nhiệm vụ, công việc, mức độ tham gia đóng góp ý kiến vào
việc thiết kế công việc của NLĐ chưa cao. Một số vị trí trong KDL
còn chưa được bố trí chuyên môn phù hợp.
- Về môi trường và điều kiện làm việc: KDL còn hạn chế về
giờ làm việc, công tác an toàn lao động cần được chú trọng hơn.
- Về công tác đào tạo và sự thăng tiến: Công tác đào tạo chưa
được tiến hành một cách có hệ thống, chưa xác định rõ các nhu cầu
đào tạo. Quy trình thăng tiến, chỉ tiêu thăng tiến chưa rõ ràng.
- Về hệ thống ĐGTHCV: tiêu chuẩn ĐGTHCV chưa cập nhật
so với thực tế, NLĐ chưa được tham gia vào quá trình tự đánh giá
mức độ hoàn thành công việc. Công tác thực hiện đánh giá còn mang
tính hình thức.


16
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƢ 559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA
ĐÀ NẴNG
3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Xu thế quản trị nguồn nhân lực trong tƣơng lai
QTNNL đang trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi
tổ chức, xu hướng QTNNL của các tổ chức sẽ chuyển từ cách quản
lý cứng nhắc sang cách quản lý mềm dẻo hơn, tạo điều kiện để con
người phát huy tính tích cực, chủ động sáng tạo, khai thác năng lực
của họ một cách tối ưu.
3.1.2. Sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh
Tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng cao, các biến số phản ánh
ổn định kinh tế được cải thiện, các chính sách kinh tế vĩ mô đang đi

đúng hướng nhưng tốc độ thẩm thấu các chính sách còn chậm. Triển
vọng của nền kinh tế Việt Nam trong ngắn hạn là rất tích cực, tuy
nhiên về trung và dài hạn, nó sẽ phụ thuộc chủ yếu vào các chính
sách của Chính phủ. Hiện tại, ngành dịch vụ đang chiếm vai trò quan
trọng trong tăng trưởng của nền kinh tế, đóng góp cho tăng trưởng
của khu vực dịch vụ vào tăng trưởng cũng đạt mức cao nhất.
3.1.3. Mục tiêu, định hƣớng phát triển của công ty
a. Chiến lược phát triển của công ty
Phát triển Fusion Maia Đà Nẵng thành KDL có quy mô quốc
tế, lấy dịch vụ lưu trú, nghĩ dưỡng làm trung tâm, hoàn thiện văn hóa
doanh nghiệp, tăng cường ứng dụng kỹ thuật công nghệ vào thực tiễn
và nỗ lực mở rộng hợp tác trong nước và quốc tế


17
b. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực tại KDL cả về số lượng và chất
lượng, tăng cường thu hút nhân tài, xây dựng một đội ngũ nhân viên
có trình độ, kỹ năng, chuyên nghiệp.
c. Quan điểm tạo động lực lao động của công ty
Chú trọng tới xây dựng tinh thần tập thể đoàn kết, gắn bó với
KDL, thu hút và tạo động lực làm việc cho NLĐ, tạo lập một môi
trường làm việc mang lại hiệu quả cao, hoàn thiện công cụ, cơ chế
tạo động lực, xây dựng phương hướng quản trị nhân lực phù hợp,
phát huy năng lực, trách nhiệm và khuyến khích người lao động
đóng góp cho tổ chức.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU
3.2.1. Hoàn thiện công tác chi trả thù lao
a. Hoàn thiện công tác tiền lương
- Xây dựng cách tính tiền lương thời gian có tính đến hiệu

quả và mức độ phức tạp của công việc:
HSL*L
TL=

* n *H + PC
N

Thông qua việc chấm điểm NLĐ ở từng tiêu chí, cách xác
định hệ số tích cực H được thể hiện tại Bảng 3.1.
Bảng 3.1. Bảng xác định hệ số H
Tổng điểm đạt đƣợc

Hệ số H

90 ÷ 100 điểm

1,3

80 ÷ 89 điểm

1,1

60 ÷ 79 điểm

0,9

Dưới 60 điểm

0,7
Nguồn: Tác giả

18
Xây dựng mức lương tối thiểu L trong 5 năm đến như sau:
Bảng 3.2. Bảng xác định mức lƣơng tối thiểu L
ĐVT: đồng
Năm
L

2018

2019

2020

2021

2022

2023

4.000.000 4.240.000 4.494.400 4.764.100 5.050.000 5.353.000

Nguồn: Tác giả
b. Tiền thưởng
Mở rộng khung thưởng đối với NLĐ dựa vào kết quả
ĐGTHCV, tỷ lệ thưởng được xác định như sau:
Bảng 3.4. Tỷ lệ thƣởng định kỳ theo ĐGTHCV
Kết quả ĐGTHCV

Tỷ lệ thƣởng

Loại A

200%

Loại B

150%

Loại C

110%

Loại D

50%

Loại E

0%
Nguồn: Tác giả

- Đa dạng hóa các hình thức thưởng, xây dựng hình thức
thưởng cho các bộ phận , tỷ lệ thưởng được xây dựng như sau:
Bảng 3.5. Tỷ lệ thƣởng theo bộ phận
Tiêu chí

Tỷ lệ thƣởng

Bộ phận kinh doanh
Đạt chỉ tiêu dưới 50%

0%

Đạt chỉ tiêu từ 50-69%

50%

Đạt chỉ tiêu từ 70%- 100%

100%

Đạt chỉ tiêu từ 100%- 200%

150%

Đạt chỉ tiêu trên 200%

200%


19
Tỷ lệ thƣởng

Tiêu chí
Các bộ phận còn lại
Hoàn thành tốt nhiệm vụ

120%

Hoàn thành nhiệm vụ

100%

Không hoàn thành nhiệm vụ

0%
Nguồn: Tác giả

- Quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời,
đúng lúc, công khai.
c. Các chính sách phúc lợi
- Xây dựng mức phúc lợi mới cho NLĐ trong thời gian đến,
tạo cho NLĐ có thêm động lực cống hiến cho KDL.
Bảng 3.6. Các khoản phúc lợi cho NLĐ
Các khoản phúc lợi

Số tiền
(đồng)

Ngày lễ, tết

2.000.000

Kết hôn

2.000.000

Thai sản

1000.000

Ma chay ( tứ thân phụ mẫu, con, vợ/ chồng)

1000.000

Sinh nhật

400.000

Trung thu

200.000

Quốc tế phụ nữ

200.000

Quốc tế thiếu nhi

200.000
Nguồn: Tác giả

- KDL thực hiện tổ chức cho vay đối với NLĐ có nhu cầu vay
vốn để giải quyết khó khăn và yên tâm công tác.
- Tổ chức các phong trào thi đua trong lao động, tạo sự đoàn
kết, gần gủi giữa NLĐ và Ban lãnh đạo KDL.

20
3.2.2. Tăng cƣờng tạo động lực làm việc bằng bản thân
công việc
Xây dựng quy trình phân tích công việc theo các bước sau:
Bƣớc 1: Liệt kê các công việc cần phân tích đồng thời đánh
dấu ký hiệu mã công việc cho mỗi công việc.
Bƣớc 2: Liệt kê, phân loại những thông tin cần thu thập.
Bƣớc 3: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp.
Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin, tuy nhiên, Bƣớc
4: Tiến hành thu thập thông tin
Bƣớc 5: Xử lý các thông tin thu thập được và xây dựng các
bản phân tích công việc.
Đồng thời, KDL cần bố trí lại một số vị trí việc làm phù hợp
với năng lực, trình độ chuyên môn, đặc biệt là tại các vị trí gồm
chuyên viên nhân sự tại phòng nhân sự, nhân viên thu ngân và nhân
viên kế toán tại phòng kế toán, nhân viên kinh doanh tại phòng kinh
doanh, nhân viên kỹ thuật tại phòng kỹ thuật và nhân viên an ninh tại
phòng an ninh, đồng thời xem xét, tuyển dụng một số vị trí còn đang
thiếu hụt lao động.
3.2.3. Nâng cao chất lƣợng môi trƣờng và điều kiện làm
việc
- Đảm bảo các yếu tố về tâm lý- sinh lý lao động :
+ Đảm bảo tốt về đời sống vật chất, tinh thần cho NLĐ, điều
kiện làm việc tốt, thực hiện chế độ chung bồi dưỡng hiện vật và chế
độ thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi thích hợp, bố trí một không
gian phù hợp làm không gian nghỉ ngơi, giải lao cho NLĐ, tạo lập
mối quan hệ gần gũi giữa lãnh đạo với NLĐ.
+ Phát triển kênh thông tin nội bộ, thiết kế kênh thông tin trực
tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên thông qua các hoạt động tập thể như

21
Ngày hội Fusion Maia, thiết lập hòm thư góp ý, với các kênh giao
tiếp bằng các thông báo, quyết định bằng văn bản truyền đến NLĐ
cần được thực hiện kịp thời và chính xác.
Đảm bảo các yếu tố về an toàn lao động
- Xây dựng và tổ chức thực hiện các quy phạm, quy trình kỹ
thuật an toàn, tiêu chuẩn vệ sinh lao động cùng với quy phạm, quy
trình làm việc.
- Những vấn đề về vệ sinh lao động như: thông gió, chiếu
sáng, hút bụi, giảm tiếng ồn, cải thiện môi trường làm việc,... và
những vấn đề về kỹ thuật an toàn như: an toàn sử dụng điện, sử dụng
các loại máy móc, thiết bị, sử dụng các loại hoá chất, các chất nổ,
chất cháy cần được thường xuyên kiểm tra và nâng cấp phù hợp với
tình hình thực tế.
- Tổ chức nơi làm việc hợp lý đảm bảo an toàn lao động, vệ
sinh lao động
- Tăng cường công tác thông tin, tuyên truyền, huấn luyện về
bảo hộ lao động.
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và quan tâm đến cơ hội
thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho ngƣời lao động
a. Hoàn thiện công tác đào tạo
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo. Dự kiến nhu cầu đào tạo
hằng năm gia đoạn 2018-2023 như sau:
Bảng 3.7. Nhu cầu đào tạo của Fusion Maia Đà Nẵng (2018-2023)
STT Đối tƣợng cần đào tạo
Số lƣợng
1
Phó giám đốc
2

2
Kế toán
2
3
Kiến trúc sư
1
4
Nhân viên buồng phòng
20


22
STT
5
6
7
8
9
10
11

Đối tƣợng cần đào tạo
Nhân viên lễ tân
Nhân viên bảo vệ
Nhân viên vệ sinh ngoại cảnh
Nhân viên bàn
Nhân viên bếp
Nhân viên Marketing
Nhân viên thị trường

Số lƣợng
10
10
4
10
10
7
10
Nguồn: Tác giả

Bước 2: Xác nhận mục tiêu của chương trình đào tạo
Bước 3: Xác định đối tượng đào tạo: Cán bộ quản lý, cán bộ
thực hiện công tác đào tạo, nhân viên có trình độ chuyên môn không
phù hợp với chức danh công việc về nghiệp vụ chuyên môn của công
việc đang đảm nhận, nhân viên, lao động phổ thông.
Bước 4: Phát thảo chương trình đào tạo.
Bước 5: Xây dựng chương trình đào tạo
Bảng 3.8. Kế hoạch đào tạo của Fusion Maia Đà Nẵng(2018-2023)
STT Đối tƣợng cần đào tạo

Thời gian đào tạo

1

Phó giám đốc

Cuối quý III

2

Kế toán

Cuối quý III

3

Kiến trúc sư

Quý IV

4
5

Nhân viên buồng phòng Cuối quý III, quý IV
Nhân viên lễ tân
Cuối quý III, quý IV

6
7

Nhân viên bảo vệ
Quý IV
Nhân viên vệ sinh ngoại Quý IV
cảnh

Kỹ năng cần đào
tạo
Quản lý, quản trị
nhân lực
Nghiệp vụ tài chính,

kế toán
Chuyên ngành thiết
kế, xây dựng
Tự đào tạo
Tiếng Anh, kỹ năng
giao tiếp
Nghiệp vụ an ninh
Tự đào tạo


23
STT Đối tƣợng cần đào tạo

Thời gian đào tạo

8

Nhân viên bàn

Quý IV

9
10

Nhân viên bếp
Nhân viên Marketing

Quý IV
Đầu quý IV

11

Nhân viên thị trường

Đầu quý IV

Kỹ năng cần đào
tạo
Nghiệp vụ phục vụ
bàn
Tự đào tạo
Kỹ năng giao tiếp,
Marketing
Bồi dưỡng kỹ năng
bán hàng, kiến thức
thực tế

Nguồn: Tác giả
Bước 7: Triển khai đào tạo:
b. Quan tâm đến việc tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp cho người lao động
- Giao nhiệm vụ cho các Trưởng bộ phận kế hoạch phát triển
nhân sự cho giai đoạn sau, trưởng bộ phận vừa thực hiện công việc
mang tính dẫn dắt, đào tạo nhân viên, tạo cơ hội phát triển trong
KDL bằng cách: Giúp nhân viên hình dung về sự thành công; Lập kế
hoạch phát triển nhân viên; Xây dựng các tiêu chí rõ ràng và nhất
quán trong công tác thăng tiến; Minh bạch trong công tác thăng tiến
- Công khai các vị trí đang được xem xét đề bạt, đưa ra những
điều kiện và tiêu chuẩn rõ ràng để NLĐ phấn đấu, tạo cơ hội cho
toàn bộ NLĐ về cơ hội thăng tiến thông qua các kỳ thi tuyển dụng.

3.2.5. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc
- Tiếp tục sử dụng phương pháp thang đo đồ họa để đánh giá
mức độ hoàn thành công việc của NLĐ, tuy nhiên, cần xây dựng lại
bộ tiêu chí gồm 5 tiêu chí, trong đó chú trọng đến việc tham gia
chấm điểm của NLĐ. Nội dung và trọng số và cách cho điếm mỗi
tiêu chí và kết quả đánh giá được trình bày tại Bảng 3.11