động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần lắp máy điện nước licogi

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN VIẾT DỤNG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LẮP MÁY ĐIỆN NƢỚC - LICOGI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2020


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN VIẾT DỤNG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LẮP MÁY ĐIỆN NƢỚC - LICOGI

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 8340101

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐẶNG THU THỦY

Hà Nội - 2020


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ
phần Lắp máy điện nước - LICOGI” là đề tài nghiên cứu của riêng bản thân tôi.
Tôi xin cam đoan rằng: các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn
này đều đƣợc thu thập từ đơn vị nghiên cứu và chƣa đƣợc sử dụng để bảo vệ một
học vị nào.
Các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc và mọi
sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn.
Tác giả luận văn

NGUYỄN VIẾT DỤNG


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................... 8
1.1. Khái niệm và động lực lao động .................................................................. 8
1.2. Tạo động lực làm việc ................................................................................ 12
1.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động .............................................. 13
1.4. Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến động
lực làm việc của nhân viên ................................................................................ 22
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LẮP MÁY ĐIỆN NƢỚC –
LICOGI .................................................................................................................... 30
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần LẮP MÁY ĐIỆN NƢỚC - LICOGI ....... 30
2.2. Thực trạng về công tác Động lực làm việc của ngƣời lao động tại Công ty..... 40
2.3. Kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng công tác tạo động lực làm
việc đối với nhân viên tại Công ty Cổ phần Lắp máy điện nƣớc - LICOGI ..... 47
Chƣơng 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

LẮP MÁY ĐIỆN NƢỚC – LICOGI ..................................................................... 55
3.1. Định hƣớng phát triển Công ty ................................................................... 55
3.2. Định hƣớng xây dựng giải pháp
cho việc nâng cao động lực của ngƣời lao động tại Công ty CP lắp máy điện
nƣớc - LICOGI .................................................................................................. 55
3.3. Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của ngƣời lao động tại công
ty cổ phần Lắp máy điện nƣớc – LICOGI ........................................................ 58
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 66
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 68


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

WEMICO

: Công ty CP Lắp máy điện nƣớc – LICOGI

Công ty CP

: Công ty cổ phần

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

NLĐ

: Ngƣời lao động

NQL

: Nhà quản lý

SXKD

: Sản xuất kinh doanh


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Máy móc thiết bị của Công ty ..................................................................34
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty....................................................................37
Bảng 2.3. Tình hình lao động của Công ty trong giai đoạn 2017-2019 ....................38
Bảng 2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2017-2019.....39
Bảng 2.5. Thu nhập của ngƣời lao động trong Công ty qua ba năm 2017-2019 ......43
Bảng 2.6. Đặc điểm mẫu theo giới tính ....................................................................47
Bảng 2.7. Đặc điểm mẫu theo độ tuổi .......................................................................48
Bảng 2.8. Đặc điểm mẫu theo bộ phận làm việc.......................................................48
Bảng 2.9. Đặc điểm mẫu theo trình độ .....................................................................49
Bảng 2.10. Đặc điểm mẫu theo thâm niên ................................................................49
Bảng 2.11. Đặc điểm mẫu theo thu nhập ..................................................................50
Bảng 2.12. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần tạo động lực
làm việc .............................................................................................................51
Bảng 2.13. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo động lực làm việc ..................53
Sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
nhân viên ...........................................................................................................23
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty CP Lắp máy điện nƣớc - LICOGI .....................33


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lao động có trình độ chuyên môn giỏi và có nhiệt huyết với công việc
là yếu tố quý giá của quá trình sản xuất, quyết định việc thực hiện mục tiêu sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn thu hút đƣợc các nhân viên có khả
năng làm việc tốt về cả mặt thái độ và trình độ, nhà quản trị cần phải thấu hiểu đƣợc
những nhu cầu và động cơ làm việc của nhân viên để từ đó đƣa ra những quyết định
chính xác đảm bảo lợi ích hài hòa giữa tổ chức và nhân viên, tạo động cơ cho nhân
viên làm việc tốt hơn, duy trì lòng trung thành với tổ chức lâu dài hơn.
Mỗi con ngƣời là một cá thể khác nhau về tâm lý, tính cách, hành động, ý
chí… Do vậy, động cơ thúc đẩy họ làm việc cũng khác nhau. Vấn đề đặt ra với nhà
quản trị là xác định chính xác các yếu tố thuộc động cơ làm việc cho nhân viên để
từ đó có các chính sách và giải pháp phù hợp nhằm khuyến khích tính tự giác và
nhận thức trong lao động của tất cả mọi ngƣời trong việc hoàn thành các nhiệm vụ.
Công ty cổ phần Lắp máy điện nƣớc - LICOGI là một công ty hoạt động
trên nhiều lĩnh vực liên quan đến xây lắp và gia công cơ khí. Do đặc thù về kinh
doanh nên điều kiện làm việc của nhân viên trong công ty có phần vất vả và tiềm ẩn
nhiều rủi ro hơn so với các công ty ở các ngành kinh doanh khác. Đặc biệt, công ty
vẫn còn mang nặng tính bao cấp trong cách thức quản lý và công tác đào tạo
nguồn nhân lực. Chính những hạn chế này nên việc tìm hiểu và phân tích các nhân
tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên là rất quan trọng đối với công ty.
Điều này không chỉ khuyến khích, động viên nhân viên làm việc mà còn tạo ra sự
gắn bó và trung thành với công ty, đề cƣơng nghiên cứu để tìm ra giải pháp có thể
vận dụng vào thực tiễn tại công ty.
Từ những lý do trên, tác giả thấy đƣợc tính thực tế và việc nghiên cứu đề tài
“ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN LẮP MÁY ĐIỆN NƢỚC - LICOGI” là vô cùng cấp thiết.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Cùng với cách mạng 4.0, thị trƣờng Việt Nam đang đối mặt với rất nhiều
thách thức cho công tác quản trị nhân sự trên tất cả các ngành, các lĩnh vực. Đã có

1


rất nhiều quan điểm và nội dung nghiên cứu về việc hoàn thiện công cụ tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động trong những năm gần đây. Luận văn của tác giả
sẽ tiếp cận các lý luận đồng thời áp dụng thực tiễn vào việc nghiên cứu đánh giá
các hoạt động tạo động lực của một doanh nghiệp trong lĩnh vực xây lắp và sản
xuất gia công cơ khí. Có thể đánh giá tiêu biểu một số báo cáo, công trình nghiên
cứu hoặc những câu chuyện thực tiễn từ các doanh nghiệp và những ngƣời đã
nghiên cứu về đề tài nhƣ sau:
Luận án tiến sĩ Ngành quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Cần Thơ của
tác giả Bùi Thị Minh Thu năm 2018 Nghiên cứu đề tài “ Nghiên cứu tác động của
văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao
động thuộc Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (Tổng công ty LILAMA)”.
Đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của tác giả Nguyễn Diệu Hƣơng –
Trƣờng đại học Kinh Tế, Đại học Quốc gia Hà Nội (Năm 2016) tên đề tài:” Tạo động
lực làm việc cho Cán bộ, công chức tại Tổng cục đường bộ Việt Nam”.
Bài nghiên cứu” Động lực làm việc của người lao động trong các khu
công nghiệp tỉnh Bình Dương” của tác giả Nguyễn Văn Hậu – Giảng viên trƣờng
đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh.
Bài nghiên cứu “ Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động trong các công ty công trình xây dựng giao thông” của tác giả Lê Ngọc
Lƣợng và Chu Thị Vân Anh đăng trên tạp chí Kinh tế và Quản trị kinh doanh ngày
04, tháng 12 năm 2017.
Bài nghiên cứu “ làm gì khi đội ngũ nhân sự chưa cống hiến hết mình”
của tác giả Quách Hƣơng đăng trên tạp chí Doanh nhân online ngày 15 tháng 8
năm 2019 nội dung bài nghiên cứu đặt vấn đề khi nhân viên hời hợt, không lỗ lực
hết mình, lý do không phải lúc nào cũng là từ một phía, ngoài việc chỉ mặt, gọi tên
quan trọng nhất là ngƣời lãnh đạo nghiêm túc tìm hiểu lý do và cam kết hành động
để cải thiện tình hình.

Bài viết “Chuyển đổi số, những điều người làm quản trị nhân lực cần
biết” của tác giả Lê Dung đăng trên tạp chí Doanh nhân online ngày 13 tháng 6
năm 2019: Trong thời đại công nghệ, ngƣời làm nhân sự phải cõng lên lƣng khối

2


lƣợng công việc đồ sộ, tìm đúng ngƣời, đúng việc, đúng nơi, đúng thời điểm và
đúng chi phí cho vận hành nhân sự Công ty điều này là thách thức và là động lực
thúc đẩy để các công ty phải chuyển hóa và có định hƣớng phù hợp trong môi
trƣờng kinh doanh biến đổi.
Bài viết “ Quỹ lương eo hẹp, làm sao để giữ chân nhân tài” của tác giả Lê
Dung trên tạp chí Doanh nhân online ngày 12 tháng 4 năm 2019. Ngân sách doanh
nghiệp luôn giới hạn giống nhƣ một chiếc bánh. Do vậy muốn số đông hài lòng
ngƣời làm nhân sự cần có bàn tay khóe léo – phƣơng pháp phân bổ hợp lý nhằm
thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
Bài viết “ Trước khi muốn tạo động lực cho thuộc cấp, sếp hãy tự thấu
hiểu cảm xúc cá nhân!” của tác giả Quách Hƣơng trên tạp chí Doanh nhân online
ngày 20 tháng 1 năm 2020. Các nhà lãnh đạo, trƣớc khi muốn tạo động lực, quản
lý đội ngũ nhân viên, điều trƣớc tiên là thấu hiểu và quản lý chính mình. Phát triển
trí tuệ cảm xúc (EL), cùng những kỹ năng đơn giản để tiến tới khả năng tách bạch
cảm xúc ngoài công việc hằng ngày sẽ giúp ích rất nhiều trong công tác quản trị
nhân sự.
Báo cáo tổng hợp đề tài khoa học cấp nhà nƣớc, mã số KX-05-11 “Nghiên
cứu và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực
trong quá trình CNH-HĐH đất nước” tác giả Phạm Thành Nghị (chủ nhiệm),
trong nghiên cứu có đề cập tới vấn đề “Phát huy động lực của con ngƣời lao động
trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực” Các nghiên cứu đã trình bày một 4 số
vấn đề lý luận về động lực, một số động lực chính trị - tinh thần quan trọng và vấn
đề sử dụng đúng đắn tích cực của con ngƣời trong sự phát triển kinh tế - xã hội.

Daniel H. Pink (2013) tác giả cuốn sách “ Động lực chèo lái hành vi – Sự
thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con người” tái bản – Đổi
tên từ “Động lực 3.0”, NXB Lao động xã hội (Bản quyền tiếng Việt công ty sách
Alpha), Hà Nội. Cuốn sách nêu ra đƣợc những luận điểm mới về việc tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động ở thời kỳ mới, tác giả cuốn sách cũng cung cấp một
số thông tin về các tổ chức, doanh nghiệp vẫn áp dụng các mô hình tạo động lực
cũ mà chƣa nghiên cứu, đánh giá đúng vai trò nâng cao động lực của ngƣời lao

3


động theo tình hình thực tế hiện nay. Cuốn sách nêu lên và khuyến khích sử dụng
những động lực nhƣ: Tăng cƣờng các biện pháp kích thích nội lực bên trong mỗi
ngƣời từ đó phát huy tinh thần chủ động, tính cầu thị sụ nhiệt tình trong công việc
của mỗi ngƣời.
“Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” (Brian Tracy) là Cuốn sách sẽ
nghiên cứu việc nắm bắt đƣợc những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộ
và giữ chân nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàn trên thế
giới vẫn thƣờng áp dụng. 21 ý tƣởng thực tiễn hay nhất sẽ đƣợc trình bầy trong
quyển sách nhƣ: các bí quyết, kinh nghiệm và yếu tố giữ chân những nhân viên tài
năng; cách tuyển dụng hiệu quả để thu hút nhân tài; hƣớng giải quyết những khó
khăn liên quan đến vấn đề nhân lực trong một tổ chức; xây dựng chƣơng trình đào
tạo và phát triên kỹ năng cho nhân viên…
Các nghiên cứu trên đã phác họa ra những thực trạng đã xảy ra tại các Tổng
công ty, doanh nghiệp . Nhƣng mỗi một doanh nghiệp lại có những đặc điểm khác
nhau, cách xây dựng doanh nghiệp khác nhau và đặc biệt trong môi trƣờng phát triển
khác nhau nên không thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp khác nhau.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Phân tích đánh giá thực trạng động lực làm việc của
NGƢỜI LAO ĐỘNG Công ty, từ đó đề xuất giải pháp để khắc phục những hạn chế,

hoàn thiện công tác quản lý nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Công ty cổ phần CP Lắp máy điện nƣớc – LICOGI cụ thể là:
- Tìm hiểu thực trạng sử dụng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Lắp máy
điện nƣớc – LICOGI
- Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
Công ty Cổ phần Lắp máy điện nƣớc - LICOGI
- Đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc của
nhân viên tại Công ty Cổ phần Lắp máy điện nƣớc - LICOGI
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của NGƢỜI
LAO ĐỘNG Công ty CP Lắp máy điện nƣớc - LICOGI.
Nhiệm vụ nghiên cứu:

4


- Một là, hệ thống hóa lý luận cơ bản về động lực làm việc cho ngƣời lao
động trong doanh nghiệp.
- Hai là, phân tích đánh giá thực trạng động lực làm việc của ngƣời lao động
tại Công ty Lắ máy điện nƣớc - LICOGI.
- Ba là, đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của
ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Lắp máy điện nƣớc – LICOGI.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
+ Đối tƣợng nghiên cứu là nghiên cứu động lực làm việc của NGƢỜI LAO
ĐỘNG Công ty, mức độ thỏa mãn của NGƢỜI LAO ĐỘNG với môi trƣờng làm việc,
quan hệ lao động, thu nhập, đào tạo, thăng tiến và trách nhiệm … ở Công ty Cổ phần
Lắp máy điện nƣớc - LICOGI
+ Dữ liệu nghiên cứu đƣợc thu thập thông qua quan sát trực tiếp và qua
phiếu khảo sát một số lao động tại công ty bao gồm cả bộ phận lao động trực tiếp là
công nhân các nghề, cán bộ kỹ thuật tại các xí nghiệp tổ đội... và các cán bộ lao

động gián tiếp tại văn phòng nhƣ kỹ sƣ, kế toán,…
4.2. Phạm vi nghiên cứu
-

Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên cứu, một số vấn đề liên quan

đến động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty.
-

Phạm vi về thời gian:

+ Nguồn số liệu sơ cấp: Thu thập qua việc tiến hành phát phiếu khảo sát
cho CBCNV Công ty, thu thập và xử lý dữ liệu khảo sát tháng 2 năm 2020.
+ Nguồn số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu từ phía Công ty Cổ phần Lắp máy
điện nƣớc - LICOGI giai đoạn 2017-2019. Số liệu cần thu thập bao gồm: Tình hình
lao động, Kết quả sản xuất kinh doanh tại Công ty
+ Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi địa bàn hoạt
động của công ty trên khắp cả nƣớc.
5. Cơ sở lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp quan sát: Phƣơng pháp này dựa trên sự quan sát tình hình
thực tế về động lực làm việc của ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Lắp máy điện

5


nƣớc – LICOGI.
- Phƣơng pháp tổng hợp: Phƣơng pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các
tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề liên quan đến động lực làm việc của
ngƣời lao động trong doanh nghiệp, trong Công ty Cổ phần Lắp máy điện nƣớc –
LICOGI.

- Phƣơng pháp thống kê và thống kê phân tích: Phƣơng pháp này đƣợc sử
dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty Cổ phần Lắp máy điện nƣớc LICOGI
- Phƣơng pháp khảo sát và điều tra xã hội học: Phƣơng pháp này sử dụng
phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực lao động tại công
ty với số phiếu phát ra là 50 phiếu trong đó 15 phiếu cho khối lao động gián tiếp và
bán gián tiếp, 35 phiếu cho khối lao động trực tiếp.
- Kết quả thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên ở các bộ phận tại Công ty
Cổ phần Lắp máy điện nƣớc - LICOGI thông qua bảng câu hỏi sẽ đƣợc xử lý trên
phần mềm SPSS 20.0 for Windows. Đối với các vấn đề định tính đƣợc nghiên cứu
trong đề tài đã sử dụng thang đo 5 mức độ (thang đo likert, từ mức 1: Rất không
đồng ý đến mức 5: Rất đồng ý) để lƣợng hóa các mức độ đánh giá của đối tƣợng
nghiên cứu và trở thành các biến định lƣợng. Bằng phần mềm SPSS, đề tài sử dụng
các phƣơng pháp xử lý và phân tích dƣới đây, đánh giá độ tin cậy thang đo thông
qua đại lƣợng Cronbach Alpha.
Nguyên tắc kết luận :
0.8 ≤ Cronbach Alpha ≤ 1: Thang đo lƣờng tốt
0.7 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.8: Thang đo có thể sử dụng đƣợc
0.6 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.7 : Có thể sử dụng đƣợc trong trƣờng hợp khái niệm
đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với ngƣời trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
Nghiên cứu một cách có hệ thống về mặt lý luận động lực làm việc của
CBCNV Công ty CP Lắp máy điện nƣớc – LICOGI
Phân tích đánh giá thực trạng động lực làm việc tại tại Công ty cổ phần Lắp
máy điện nƣớc - LICOGI.

6


Nêu rõ đƣợc những ƣu điểm cũng nhƣ nhƣợc điểm trong động lực làm việc
của ngƣời lao đông tại Công ty hiện nay, đồng thời tìm ra nguyên nhân và đề xuất

những giải pháp thiết thực đáp ứng cho việc nâng cao động lực làm việc tại Công ty
cổ phần Lắp máy điện nƣớc - LICOGI trong thời gian tới.
Luận văn vừa có những đóng góp về mặt khoa học và ứng dụng thực tiễn
nên những giải pháp đƣa ra có tính ứng dụng cao. Kết quả nghiên cứu của luận văn
có thể làm tại liệu tham khảo có ích cho Ban lãnh đạo Công ty về việc xây dựng các
chính sách nâng cao động lực của ngƣời lao động.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài trang bìa chính, bìa phụ, mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng,
tài liệu tham khảo, lời mở đầu và kết luận thì cấu trúc của luận văn gồm các chƣơng.
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của ngƣời lao
động tại các doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng vấn đề động lực làm việc của ngƣời lao động tại
Công ty cổ phần Lắp máy điện nƣớc – LICOGI.
Chƣơng 3: Định hƣớng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của
ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Lắp máy điện nƣớc - LICOGI.

7


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và động lực lao động
1.1.1. Khái niệm động lực
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để
tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [7, Tr.128]
Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lƣc,

say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân NLĐ”.
[5,Tr. 57]
Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
NLĐ đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Và nhƣ vậy động lực
lao đông không có công thức chung. NLĐ là mỗi cá thể độc lập, thực hiện những
nhiệm vụ riêng biệt nhau vì vậy cũng có cách tạo động lực khác nhau. Tạo động lực
riêng biệt cho mỗi công việc, mỗi NLĐ và mỗi một môi trƣờng cụ thể là khác nhau.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan
trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang đặc tính không bị ép buộc hay phụ thuộc vào
NLĐ, NLĐ luôn làm việc hăng say khi họ cảm thấy thích thú hoặc mong muốn đạt
đƣợc mục đích từ công việc ấy. Và khi làm việc một cách hào hứng nhƣ vậy họ có
thể đạt đƣợc kết quả thực hiện công việc một cách tốt nhất
Động lực lao động đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc tăng năng
suất lao động của doanh nghiệp. Động lực lao động chính là nguồn nội lực thúc đẩy
NLĐ hăng say hơn, nhiệt tình hơn trong công việc. Tuy nhiên động lực lao động

8


chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng
năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của NLĐ,
vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.2. Bản chất của động lực lao động
+ Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi
trƣờng làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động
lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm
nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau mà bản thân NLĐ sẽ có

những nỗ lực làm việc khác nhau.
+ Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con ngƣời, nó thƣờng
xuyên thay đổi. Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực lao động cũng nhƣ không
có động lực lao động. Vào thời điểm này, động lực lao động cao nhƣng có lúc động
lực lao động lại thấp và chƣa hẳn đã tồn tại trong bản thân NLĐ. Chính nhờ đặc
điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào NLĐ để họ có thể phát huy
đƣợc nỗ lực của mình.
+ Động lực lao động mang tính tự nguyện, bản thân mỗi NLĐ sẽ tự cảm thấy
đƣợc nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú và ngƣời quản lý
phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lực làm việc một cách hiệu quả nhất,
phải có nghệ thuật để tăng cƣờng tính tự nguyện của NLĐ.
+ Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân
và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực
lao động giống nhƣ một sức mạnh vô hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ làm
việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên, phải hiểu
rằng động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất
lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất
nhiều vào trình độ, tay nghề của NLĐ, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…
NLĐ dù không có động lực lao động thì cũng có thể hoàn thành công việc
đƣợc giao, vẫn có thể đạt đƣợc yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có trách
nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm việc
theo quán tính và khả năng. Nhƣng khi đó, kết quả của công việc lại không phản
ánh đúng đƣợc khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc
đƣợc hoàn thành mà họ còn làm đƣợc tốt hơn rất nhiều. Có thể là hoàn thành công

9


việc sớm hơn thời hạn, có thể làm việc vƣợt chỉ tiêu đƣa ra. Lúc này, khả năng tiềm
ẩn của họ đƣợc bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, trở nên

vững mạnh hơn, tạo đƣợc thế cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay.
Nhƣ vậy, bản chất của động lực lao động là những gì kích thích con ngƣời
hành động để đạt đƣợc mục tiêu nào đó. Mục tiêu mà con ngƣời đặt ra là một cái có ý
thức đƣợc phản ảnh bởi động cơ của NLĐ và quyết định hành động của họ.
1.1.3. Phân biệt động lực lao động và động cơ lao động
Rất nhiều khi chúng ta nhầm lẫn giữa hai khái niệm này. Việc phân biệt
chúng một mặt để thấy rõ đƣợc sự khác nhau giữa chúng, mặt khác để có cái nhìn
sâu sắc hơn về động lực lao động.
Giống nhau:
+ Cả động lực lao động và động cơ lao động đều là những cái không thể
nhìn thấy đƣợc, mà chỉ quan sát thông qua hành vi của NLĐ để phỏng đoán.
+ Đều chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân NLĐ.
Khác nhau:
+ Động cơ lao động là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và
hành động. Còn động lực lao động là cái thúc đẩy NLĐ để họ phát triển trong lao động.
+ Động cơ lao động chịu sự tác động lớn từ bản thân NLĐ, gia đình của họ
và môi trƣờng xã hội xung quanh. Còn động lực lao động chịu sự tác động từ phía
bản thân NLĐ và môi trƣờng tổ chức nơi họ làm việc.
+ Nói đến động cơ lao động là nói đến sự phong phú, đa dạng. Cùng một
lúc có thể tồn tại nhiều động cơ. Còn nói đến động lực lao động là nói đến sự biến
đổi về mức độ cao hay thấp, có hay không.
+ Động cơ lao động trả lời cho câu hỏi: Vì sao NLĐ lại làm việc? Còn động
lực làm việc trả lời cho câu hỏi: Vì đâu mà NLĐ làm việc trong tổ chức hiệu quả
nhƣ vậy?
Nhƣ vậy, nhà quản lý nên quan tâm đến động cơ lao động hơn hay đến
động lực lao động hơn? NLĐ vừa là tài nguyên của tổ chức vừa là nhân tố cấu thành
nên chi phí sản xuất rất lớn của tổ chức. Đa số các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi
nhuận. Cái mà họ quan tâm là làm sao với chi phí bỏ ra thấp nhất nhƣng lại đạt
đƣợc hiệu quả cao nhất. Hay nói cách khác, họ quan tâm đến việc làm thế nào để sử
dụng hợp lý và khai thác có hiệu quả nhất nguồn lực trong tổ chức. Điều này khẳng

10


định rằng, tổ chức luôn quan tâm đến động lực lao động.
Tuy nhiên, động cơ lao động và động lực lao động luôn có mối quan hệ
chặt chẽ với nhau. Động cơ là cơ sở, là tiền đề để tạo nên động lực lao động.
Vậy nên, một điều quan trọng mà các nhà quản lý cần phải biết đó là: Nếu nắm
đƣợc động cơ lao động thì sẽ tìm ra biện pháp để tạo động lực lao động cho nhân viên.
1.1.4. Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc của người lao động
Đánh giá về hiệu quả của các giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động là quá trình đánh giá về sự phù hợp giữa các giải pháp tạo động lực với kết
quả đạt đƣợc. Nhƣng các chỉ tiêu, số liệu để đánh giá trực tiếp khó thể hiện, vì vậy
chúng ta chỉ có thể đánh giá qua các chỉ tiêu gián tiếp bao gồm:
Động lực làm việc ảnh hƣởng đến tinh thần làm việc và thái độ làm việc của
NLĐ từ đó sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng, khối lƣợng cũng nhƣ hiệu quả
của công việc. Động lực làm việc tốt thì NLĐ sẽ có hành vi tích cực trong thực hiện
nhiệm vụ công việc đƣợc giao tốt,
Khi NLĐ có động lực làm việc thì mức độ cống hiến sức lao động cho doanh
nghiệp tăng lên. Họ sẽ phấn đấu đạt mục tiêu cá nhân để hƣớng đến cho doanh
nghiệp đạt mục tiêu chung của cả công ty. Việc tuân thủ các nội quy, quy định, quy
chế làm việc của Công ty hoặc tuân thủ sự điều động phân công của cấp trên là một
trong những yếu tố cơ bản để hình thành văn hóa doanh nghiệp trong thời gian tới.
Trong doanh nghiệp khi tính hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau giữa các phòng, ban,
đơn vị sản xuất luôn nhiệt tình, và luôn luôn sẵn sàng, có nghĩa là doanh nghiệp có
tinh thần đoàn kết vì cả một tập thể vững mạnh. Một doanh nghiệp mà có đƣợc sự
hợp tác và thống nhất ý chí hành động của tất cả mọi ngƣời lao động cùng hƣớng
đến một mục tiêu chung, chính là điều này tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Nếu
ngƣời lao động trong doanh nghiệp là những ngƣời làm việc theo chủ nghĩa cá
nhân, thiếu tinh thần đồng đội, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp thì sức mạnh của

sức mạnh của doanh nghiệp đó chắc chắn sẽ bị suy yếu.
Động lực làm việc tốt sẽ khuyến khích cho NLĐ làm việc chuyên tâm hơn và ít
có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Sự hài lòng của ngƣời lao động là một thƣớc đo trừu tƣợng và khó có thể đong

11


đếm chính xác đƣợc, nó chỉ có thể đƣợc đánh giá một cách tƣơng đối. Sự hài lòng
của NLĐ có thể đƣợc điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn,...theo các tiêu chí về tiền
lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, quan hệ lao động… Nếu NLĐ cảm
thấy hài lòng thì kết luận NLĐ có động lực làm việc và ngƣợc lại. Nếu họ cảm thấy
không hài lòng thì đồng nghĩa với việc họ chƣa có động lực tốt để làm việc gắn bó
với doanh nghiệp và doanh nghiệp phải nắm bắt đƣợc những vẫn đề này để điều
chỉnh các quy định, quy chế và chính sách để ngƣời lao động có động lực làm việc
tốt nhất, đêm lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.
1.2. Tạo động lực làm việc
Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất lao động cao khi họ có những nhân
viên lao động tích cực và sáng tạo. Đạt đƣợc điều này hay không phụ thuộc vào
cách thức và phƣơng pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc.
“Tạo động lực là hệ thống các phƣơng pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản lý tác
động đến NLĐ nhằm cho NLĐ có động lực làm việc”.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng trong việc
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
- Khi nhân viên đƣợc tạo động lực thì họ sẽ làm việc hết khả năng của mình
vì mục tiêu chung của tổ chức, vì vậy đem lại lợi nhuận cao cho công ty.
- Khi đƣợc tạo động lực nhân viên cảm thấy thỏa mãn và hài lòng hơn với
công việc, dẫn đến họ sẽ trung thành với công ty, gắn bó với công ty ngay cả những lúc
công ty gặp khó khăn. Do đó, công ty sẽ tiết kiệm đƣợc chi phí tuyển dụng và đào tạo
nhân viên mới trong trƣờng hợp nhân viên cũ ra đi vì những nguyên nhân chủ quan.

Vì vậy, các NQL cần quan tâm nhiều hơn nữa đến những nhu cầu của nhân
viên nhằm đáp ứng những nhu cầu đó một cách tốt nhất để có thể khai thác đƣợc
năng lực của nhân viên một cách tối đa. Mặt khác cũng cần tạo cơ hội để nhân viên
có thể khẳng định đƣợc mình và chứng tỏ hết những năng lực của mình. Chính điều
này sẽ giúp nhân viên cảm thấy tự tin hơn khi thể hiện mình.
Do đó các nhà quản trị cần:
a.

Định rõ những kỳ vọng và mục tiêu.

b.

Công nhận những thành tựu bằng những phần thƣởng.

c.

Thông báo cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định.

12


d.

Đƣa vào trong nhiệm vụ của tổ chức một ý thức làm chủ.

e.

Cố hiểu đƣợc những nhu cầu và mục tiêu của nhân viên.

f.

Hỗ trợ và khuyến khích nhân viên phát triển bản thân và phát triển

nghề nghiệp của họ.
g.

Tạo dựng và duy trì bầu không khí cởi mở và hợp tác.

h.

Đặt ra những mục tiêu thực tế với nhân viên.

i.

Thách thức nhân viên của mình.

j.

Lập ra một chính sách phúc lợi cho nhân viên.

k.

Cho tập thể nhân viên tham gia soạn kế hoạch để động viên họ.

l.

Tiếp tục củng cố những mặt tích cực – không củng cố những tác

phong không thích hợp.
m.

1.3.

Không dùng tiền và hình phạt nhƣ những yếu tố động viên hữu hiệu.
Các học thuyết tạo động lực trong lao động

1.3.1. Thuyết cổ điển của Taylor (đầu thế kỷ XX)
Quản trị theo khoa học của Taylor phải nói là có những đóng góp vô cùng
to lớn và cho mãi đến bây giờ nó vẫn còn phát huy tác dụng và đƣợc áp dụng rộng
rãi, thấy rõ nhất là trong sản xuất dây chuyền: may mặc, hải sản đông lạnh, chế tạo
ô tô, máy bay. Ở bất cứ nhà xƣởng nào chúng ta cũng thấy đƣợc sự vận dụng những
nguyên lý này vào trong sản xuất và quản lý
Bốn nguyên lý quản trị theo khoa học đƣợc nghiên cứu và đề xuất bởi
ngƣời sáng lập ra trƣờng phái này, đƣợc mệnh danh là "cha đẻ" của quản trị theo
khoa học, bên cạnh đó còn có những đóng góp của vợ chồng ông bà Frank và
Lillian Gilbreth.
Bốn nguyên lý đó đƣợc thể hiện cụ thể nhƣ sau:
Nguyên lý 1: Nghiên cứu một cách khoa học để tìm ra quy trình làm việc
tối ƣu. (Quy trình liên quan đến các bƣớc làm việc, từng thao tác, cử động của công
nhân, cách thiết đặt máy móc thiết bị, công cụ dụng cụ,....) Bạn quan sát trong bất
kỳ dây chuyền sản xuất nào cũng thấy là nền sản xuất đã đi vào chuyên môn hóa
một cách tối ƣu, nhân viên làm việc với kỹ năng, tay nghề rất thành thục và điêu
luyện, Có thể nói đó chính là sự áp dụng trƣờng phái của Taylor vào việc cải thiện

13


quy trình sản xuất, nhằm gia tăng năng suất lao động. Đây là nguyên lý cốt lõi nhất.
Các nguyên lý tiếp theo để đảm bảo cho nguyên lý thứ nhất đƣợc thực hiện và mang
lại thành công.
Nguyên lý 2: Tuyển chọn công nhân, nhân viên đáp ứng những yêu cầu công

việc và cần tiến hành đào tạo, huấn luyện cho công nhân quy trình làm việc bài bản.
Nguyên lý 3: Trả lƣơng theo số lƣợng sản phẩm, trả cao hơn cho sản phẩm
vƣợt định mức nhằm khích lệ công nhân làm việc với năng suất ngày càng cao.
Nguyên lý 4: Phân chia chức trách cụ thể đối với ngƣời làm quản lý (thời đó
cụ thể là đốc công), nhà quản trị cần thực hiện đƣợc chức trách quản trị: lập kế hoạch,
kiểm soát tiến độ, huấn luyện và giám sát công nhân,..) Có thể nói đó cũng là tiền đề
mà đến bây giờ chúng ta có hệ thống lý luận về công việc quản trị phải thực hiện
đƣợc 4 chức năng POLC. (Tiền đề thứ hai xuất phát từ trƣờng phái quản trị hành
chính của Henry Fayol: 5 chức năng quản trị là hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối
hợp, kiểm soát)
Vậy có phải chăng 4 nguyên lý của Taylor chỉ đƣợc áp dụng trong sản xuất dây
chuyền chuyên môn hóa, thật ra nó đƣợc áp dụng rất phổ biến, kể cả đối với lao động
hành chính. Đến ngày nay việc một doanh nghiệp, một tổ chức phải áp dụng đƣợc các
nguyên lý của Taylor trở thành điều cần thiết tất yếu để tồn tại và cạnh tranh đƣợc.
1.3.2. Lý thuyết tâm lý xã hội:
Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết tác phong, là những
quan điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của
con ngƣời trong công việc. Lý thuyết này cho rằng, hiệu quả của quản trị do năng suất
lao động quyết định, nhƣng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết
định mà còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý, xã hội của con ngƣời.
Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, đƣợc phát triển
mạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vẫn còn đƣợc nghiên
cứu tại nhiều nƣớc phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm lý phức tạp
của con ngƣời, một yếu tố quan trọng để quản trị.
Trƣờng phái này có các tác giả sau:

14


- RobertOwen(1771- 1858): là kỹ nghệ gia ngƣời Anh, là ngƣời đầu tiên

nói đến nhân lực trong tổ chức. Ông chỉ trích các nhà công nghiệp bỏ tiền ra phát
triển máy móc nhƣng lại không chú ý đến sự phát triển nhân viên của doanh nghiệp.
- HugoMunsterberg(1863- 1916): nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi
trƣờng tổ chức, ông đƣợc coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp. Trong tác
phẩm nhan đề “Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm 1913, ông
nhấn mạnh là phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con ngƣời để tìm ra
những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt. Ông cho rằng năng suất lao
động sẽ cao hơn nếu công việc giao phó cho họ đƣợc nghiên cứu phân tích chu đáo,
và hợp với những kỹ năng cũng nhƣ tâm lý của họ.
- MaryParkerFollett(1863- 1933): là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ
những năm 20 đã chú ý đến tâm lý trong quản trị, bà có nhiều đóng góp có giá trị về
nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị.
- Abraham Maslow (1908 – 1970):Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý
thuyết về nhu cầu của con ngƣời gồm 5 cấp bậc đƣợc xếp từ thấp lên cao theo thứ
tự: (1) nhu cầu vật chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu đƣợc
tôn trọng và (5) nhu cầu tự hoàn thiện.
- D.Mc.Gregor(1906- 1964): Mc. Gregor cho rằng các nhà quản trị trƣớc
đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong
và hành vi của con ngƣời. Những giả thiết đó cho rằng, phần đông mọi ngƣời đều
không thích làm việc, thích đƣợc chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi
ngƣời làm việc vì lợi ích vật chất, và nhƣ vậy các nhà quản trị đã xây dựng những
bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với
một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thiết đó là X, và đề
nghị một giả thuyết khác mà ông gọi là Y. Thuyết Y cho rằng con ngƣời sẽ thích
thú với công việc nếu đƣợc những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều điều hơn
cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà
quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động.
- Elton Mayo (1880 – 1949): Ông cho rằng sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý
của con ngƣời nhƣ muốn đƣợc ngƣời khác quan tâm, kính trọng, muốn có vai trò
quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện

15


giữa các đồng sự, v.v… có ảnh hƣởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của
con ngƣời.
Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống nhƣ quan điểm của lý
thuyết quản trị khoa học. Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tùy thuộc vào năng suất
lao động của con ngƣời làm việc trong tập thể. Tuy nhiên, khác với ý kiến của lý
thuyết quản trị khoa học, lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng, yếu tố tinh thần có ảnh
hƣởng mạnh đối với năng suất của lao động.
Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị
nên thay đổi quan niệm về công nhân. Họ không phải là những con ngƣời thụ động,
thích đƣợc chỉ huy, thích đƣợc giao việc cụ thể. Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn,
năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu đƣợc đối xử nhƣ những con
ngƣời trƣởng thành, đƣợc tự chủ động trong công việc. Ngoài ra, nhà quản trị phải
cải thiện các mối quan hệ con ngƣời trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ trƣởng
với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng, vì con ngƣời sẽ làm
việc tốt hơn trong một môi trƣờng quan hệ thân thiện.
Tƣ tƣởng chính của nhóm tâm lý xã hội:
- Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội.
-

Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến

những nhu cầu xã hội.
- Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân
- Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức, mà còn do các yếu tố tâm
lý xã hội của tổ chức chi phối.
Tuy vậy nó cũng còn một số hạn chế:

- Quá chú ý đến yếu tố xã hội – Khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể
bổ sung cho khái niệm “con người kinh tế”chứ không thể thay thế.
- Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không
quan tâm đến yếu tố ngoại lai.

16


1.3.3. Thuyết nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow sinh ngày 01 tháng 4 năm 1908, mất ngay 08 tháng 5
năm1970. Là một nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, là ngƣời đáng chú ý nhất với sự đề
xuất về Tháp Nhu Cầu, theo ông nhu cầu của con ngƣời phù hợp với sự phân cấp
từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất, khi một nhóm các nhu cầu đƣợc thỏa
mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa mà nhóm cao hơn mới
là động cơ thúc đẩy.

17


1. Nhu cầu sinh lý (Vật Chất): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì
bản thân cuộc sống con ngƣời (Thức ăn, đồ mặc, nƣớc uống, nhà ở…). A.Maslow
quan niệm rằng khi nhu cầu này chƣa đƣợc thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể
duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy đƣợc mọi ngƣời.
2. Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể
và sự đe dọa mất việc, mất tài sản…
3. Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Do con ngƣời là thành viên
của xã hội nên họ cần đƣợc những ngƣời khác chấp nhận. Con ngƣời luôn có nhu
cầu yêu thƣơng gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con ngƣời có nhu cầu giao
tiếp để phát triển

4. Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con ngƣời bắt đầu thỏa
mãn nhu cầu đƣợc chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và
muốn đƣợc ngƣời khác tôn trọng.
5. Nhu cầu tự hoàn thiện: A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong
cách phân cấp của ông. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt đƣợc mong muốn thấy bản
thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó đƣợc
thực hiện thì con ngƣời mới cảm thấy hài lòng, những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ đƣợc
thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn đƣợc đáp ứng. Nhƣ vậy trƣớc tiên các nhà lãnh đạo
phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất của ngƣời lao động, sau khi đáp ứng rồi thì
nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn.
Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết phổ biến và phù hợp trong việc
nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con ngƣời, đến nay chƣa có học thuyết nào thay
thế tốt hơn học thuyết A.Maslow.

18


Thang đo nhu cầu của A. Maslow

Mức cao


Nhu cầu về sự tự hoàn thiện



Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng



Nhu cầu về tình cảm (đƣợc yêu thƣơng).

Mức thấp


Nhu cầu về an toàn và an ninh



Nhu cầu về thể chất và sinh lý

Con ngƣời cá nhân hay con ngƣời trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích hành động, động lực
của họ.
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực làm việc rất quan trọng
và tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi thái độ, năng lực làm việc
của con ngƣời.
Ở nƣớc ta hiện nay, tình trạng nghỉ việc khi đang hƣởng mức lƣơng khá cao
trong các Doanh nghiệp liên doanh để chuyển đến làm việc trong các cơ quan,
doanh nghiệp trong nƣớc với mức lƣơng thấp hơn rất nhiều là rất nhiều. Có lẽ lý do

19