Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp Marketing đối với dịch vụ cho vay khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Nam

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐÀ NẴNG
---------------

PHẠM THỊ KIM DUNG

GIẢI PHÁP MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ CHO VAY
KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP
NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG NAM

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02

Đà Nẵng – Năm 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS Lê Thế Giới
Phản biện 1: TS. Đường Thị Liên Hà
Phản biện 2: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học
Đà Nẵng vào ngày 09 tháng 3 năm 2019.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
Trong những năm qua, hoạt động ngân hàng tại Việt Nam đã
có những chuyển biến sâu sắc. Quy mô kinh doanh và các loại hình
kinh doanh ngân hàng ngày càng mở rộng và đa dạng hơn. Số lượng
các ngân hàng được thành lập ngày càng nhiều, dưới sức ép cạnh
tranh gia tăng nhanh chóng, các ngân hàng phải tìm cách thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh trong khi vẫn
phải duy trì các nguồn lợi nhuận của mình.
Với sự bùng nổ của công nghệ thông tin và truyền thông,
khách hàng ngày càng được tiếp cận nhiều thông tin hơn, thông minh
hơn trong các đánh giá và trở nên khó tính và thực dụng hơn trong
cách lựa chọn sản phẩm dịch vụ. Chính vì vậy, một trong những hoạt
động cần thiết mà các NHTM Việt Nam phải lựa chọn là tăng cường
hoạt động Marketing trong hoạt động kinh doanh nhằm tăng sức
cạnh tranh cho ngân hàng.
Xuất phát từ thực tiễn trên, cùng với những kiến thức đã được
Quý thầy cô truyền đạt trong khoảng thời gian theo học tại Trường
Đại học kinh tế Đà Nẵng, sự hướng dẫn nhiệt tình và tận tâm của
thầy Lê Thế Giới cùng với kinh nghiệm làm việc thực tế hơn 10 năm
tại Vietcombank Quảng Nam, tác giả chọn đề tài "Giải pháp
Marketing đối với dịch vụ cho vay khách hàng doanh nghiệp tại
Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Quảng
Nam" làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá thực trạng và chính sách marketing trong công tác
cho vay đối với khách hàng doanh nghiệp của Vietcombank Quảng

Nam. Từ đó đề xuất giải pháp marketing nhằm phát huy thế
mạnh đồng thời hạn chế những điểm yếu trong hoạt động
cho vay khách hàng doanh nghiệp.


2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động cho vay đối với Khách hàng
doanh nghiệp tại Vietcombank Quảng Nam. Phạm vi nghiên cứu:
Địa bàn tỉnh Quảng Nam.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp sử dụng trong luận văn là các phương pháp như:
Thống kê, so sánh, phân tích và đánh giá, kết hợp nghiên cứu lý
thuyết và phân tích thực trạng chính sách marketing để đánh giá và đề
xuất giải pháp.
5. Bố cục của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về dịch vụ cho vay khách hàng
doanh nghiệp và Marketing dịch vụ ngân hàng.
Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing đối với dịch vụ
cho vay khách hàng doanh nghiệp tại Vietcombank Quảng Nam.
Chương 3: Giải pháp marketing đối với dịch vụ cho vay
khách hàng doanh nghiệp tại Vietcombank Quảng Nam.
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ CHO VAY KHÁCH HÀNG
DOANH NGHIỆP VÀ MARKETING DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
1.1 TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ CHO VAY KHÁCH HÀNG
DOANH NGHIỆP VÀ MARKETING DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
1.1.1 Tổng quan về ngân hàng và dịch vụ cho vay đối với
khách hàng doanh nghiệp
a. Khái niệm ngân hàng

b. Khái niệm về doanh nghiệp
c. Dịch vụ cho vay khách hàng doanh nghiệp
“Cho vay là hình thức cấp tín dụng, theo đó tổ chức tín dụng
giao hoặc cam kết giao cho khách hàng một khoản tiền để sử dụng


3
vào mục đích xác định trong một thời gian nhất định theo thỏa thuận
với nguyên tắc có hoàn trả cả gốc và lãi”.
1.1.2. Marketing và Marketing dịch vụ ngân hàng
a. Tổng quan về Marketing
b. Marketing dịch vụ ngân hàng
- Khái niệm dịch vụ
- Khái niệm marketing ngân hàng: “là các tiến trình hoạch định, tổ
chức và thực hiện một cách có hệ thống các hoạt động tìm hiểu, phát hiện
và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng mục tiêu, thông qua các chính
sách, giải pháp phù hợp với các mục tiêu chiến lược kinh doanh chung
của ngân hàng, nhằm cung ứng cho khách hàng những giá trị vượt trội
hơn so với dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh”.
c. Các nguyên tắc vận dụng trong marketing ngân hàng:
Nguyên tắc chọn lọc và tập trung, nguyên tắc giá trị khách hàng,
nguyên tắc lợi thế khác biệt, nguyên tắc phối hợp và nguyên tắc quá
trình hay nguyên tắc không chắc chắn.
1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG MARKETING NGÂN HÀNG
1.2.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động Marketing
ngân hàng
a. Các nhân tố tác động bên ngoài: Môi trường chính trị pháp luật; Môi trường kinh tế; Môi trường công nghệ và kỹ thuật;
Môi trường yếu tố tự nhiên và xã hội.
b. Các nhân tố tác động bên trong: Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành; Sự đe dọa của sản phẩm thay thế; Sức mạnh đàm phán

của nhà cung cấp; Sức mạnh đàm phán của khách hàng; Các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn.
1.2.2. Phân đoạn thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu
a. Phân đoạn thị trường
- Phân đoạn thị trường là một tiến trình đặt khách hàng của
một thị trường/sản phẩm vào các nhóm mà các thành viên của mỗi


4
phân đoạn có đó đáp ứng tương tự nhau đối với một chiến lược định
vị cụ thể.
Các phân đoạn thị trường có thể được xây dựng bằng xác định
sở thích của các phân đoạn và chúng ta có thể gặp các mô hình thị
trường đặc tính của sở thích khác nhau: Thị trường với sở thích đồng
nhất; Thị trường với sở thích phân tán; Thị trường với sở thích được
gộp theo nhóm.
b. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Lựa chọn thị trường mục tiêu là một hoặc một vài đoạn thị
trường mà doanh nghiệp lựa chọn và quyết định tập trung nỗ lực
marketing vào đó nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình.
Khi đánh giá các phân đoạn thị trường khác nhau, ngân hàng
phải xem xét ba yếu tố sau: Quy mô và mức tăng trưởng của từng
phân đoạn thị trường; Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của phân đoạn thị
trường; Các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp (mục tiêu và các
nguồn lực cần thiết). Có năm cách để xem xét lựa chọn thị trường
mục tiêu đó là: Tập trung vào một phân đoạn thị trường; Chuyên
môn hóa có chọn lọc; Chuyên môn hóa sản phẩm dịch vụ; Chuyên
môn hóa theo thị trường; Phục vụ toàn bộ thị trường.
1.2.3. Định vị thị trƣờng
a. Khái niệm:

Sau khi lựa chọn các phân đoạn thị trường mục tiêu, ngân
hàng phải tiến hành định vị cho mỗi phân đoạn đã chọn, tức là quyết
định sẽ cung ứng những sản phẩm dịch vụ thật khác biệt, thật phù
hợp cho mỗi nhóm khách hàng với mục đích là phục vụ họ tốt hơn
các đối thủ cạnh tranh.
b. Công cụ tạo sự khác biệt
- Sự khác biệt của sản phẩm: Các đặc điểm, chất lượng năng
lực, sự phù hợp về chất lượng, độ tin cậy.


5
- Sự khác biệt của dịch vụ: Điều kiện tiếp cận sản phẩm dịch
vụ, thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ, dịch vụ tư vấn.
- Sự khác biệt của đội ngũ nhân viên
- Sự khác biệt của các kênh phân phối
- Sự khác biệt của hình ảnh: Nhận dạng và hình ảnh, các biểu
tượng, các phương tiện truyền thông, các sự kiện.
1.2.4. Thiết kế các chính sách marketing ngân hàng
a. Chính sách sản phẩm dịch vụ (Product)
- Sản phẩm bán buôn: là các sản phẩm được thiết kế dành
cho khách hàng là các tổ chức kinh tế có quy mô hoạt động
tương đối lớn.
- Sản phẩm bán lẻ: Là các sản phẩm được thiết kế dành
cho nhóm khách hàng là các doanh nghiệp nhỏ và vừa và khách
hàng cá nhân.
b. Chính sách giá (Price )
Trong kinh doanh ngân hàng giá bán sản phẩm được biểu hiện
dưới hai dạng chủ yếu là lãi suất (lãi suất huy động và tiền gửi) và phí
dịch vụ. So với chiến lược lãi suất thì chiến lược phí dịch vụ tuy có độ
bền dài hơn, song rất khó lựa chọn áp dụng vì tính khác biệt về dịch

vụ giữa các ngân hàng không cao, nên không thể áp dụng một mức
phí cao hơn hẳn đối với khách hàng.
c. Kênh phân phối (Place)
Căn cứ vào đặc điểm của giao dịch, có thể phân loại kênh phân
phối Ngân hàng như sau: (i) Kênh giao dịch trực tiếp, (ii) Kênh giao
dịch gián tiếp và (iii) Kênh giao dịch điện tử.
d. Chính sách xúc tiến hỗn hợp (Promotion)
Các hình thức xúc tiến hỗn hợp như sau: Quảng cáo, bán hàng
trực tiếp, hoạt động khuyến mại và quan hệ công chúng (PR).
e. Chính sách con người (People)


6
Con người thực hiện công việc này không chỉ có tính chuyên
nghiệp về chuyên môn nghiệp vụ, mà còn có cả kinh nghiệm
Marketing để thực hiện thành công các chiến lược Marketing và
chiến lược kinh doanh của ngân hàng đã đặt ra.
f. Quy trình cung ứng dịch vụ (Processes)
Một ngân hàng có quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ tốt
phải được thể hiện qua các nội dung sau: số khâu mà khách hàng
phải tham gia, thời gian khách hàng phải bỏ ra để có thể tiếp cận
được sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, số lượng cán bộ nhân viên
ngân hàng mà khách hàng phải tiếp xúc....
g. Yếu tố vật chất (Physical evidence)
Yếu tố vật chất hữu hình tạo nên nét văn hóa bề ngoài của
ngân hàng, thể hiện: Bao thư, danh thiếp, trụ sở làm việc, trang thiết
bị, trang phục, chi nhánh, phòng giao dịch... những yếu tố này sẽ tạo
niềm tin và là cơ sở để khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của
ngân hàng.
CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH
VỤ CHO VAY KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN
HÀNG VIETCOMBANK QUẢNG NAM
2.1. TỔNG QUAN VỀ VIETCOMBANK QUẢNG NAM
2.1.1. Lịch sử hình thành
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam được thành lập vào
ngày 01 tháng 04 năm 1963 theo Quyết định số 115/CP ngày
30/12/1962 của Hội đồng Chính phủ.
Vietcombank Quảng Nam được thành lập ngày 03/07/2006
theo quyết định số 216/QĐ-NHNT-TCCB-ĐT trên cơ sở nâng cấp
chi nhánh cấp 2 Tam Kỳ thuộc Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại


7
thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ngãi và chính thức khai
trương đi vào hoạt động từ ngày 27/04/2006.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu
- Nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán
bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ của các tổ chức, cá nhân trong và
ngoài nước.
- Phát hành các loại chứng chỉ tiền gửi, tín phiếu, kỳ phiếu,
trái phiếu ngân hàng.
- Cho vay bằng đồng VND và ngoại tệ đối với các tổ chức
kinh tế, cá nhân và hộ gia đình thuộc mọi thành phần kinh tế.
- Thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh, tái bảo lãnh cho các doanh
nghiệp, tổ chức tài chính tín dụng trong và ngoài nước.
- Thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế, chiết khấu, bao
thanh toán, kinh doanh ngoại tệ và dịch vụ ngân hàng đối ngoại.
- Thực hiện cung ứng các phương tiện thanh toán và thực hiện
các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, thu chi hộ, nhờ thu, dịch vụ

ngân quỹ cho khách hàng.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý và điều hành
Cơ cấu quản lý và điều hành của Vietcombank Quảng Nam
bao gồm Ban giám đốc, các phòng ban gồm: Phòng Khách hàng
doanh nghiệp, Phòng Khách hàng bán lẻ, Phòng Hành chính – nhân
sự, Phòng Quản lý nợ, Phòng Kế toán, Phòng Ngân quỹ, Phòng Dịch
vụ khách hàng và các 07 Phòng giao dịch gồm: PGD Tam Kỳ, PGD
Chu Lai, PGD Thăng Bình, PGD Duy Xuyên, PGD Điện Bàn, PGD
Hội An, PGD Điện Nam – Điện Ngọc.
2.1.4. Tình hình kinh doanh tại Vietcombank Quảng Nam
giai đoạn 2015 – 2017
a. Tình hình huy động vốn: Tổng huy động vốn cuối năm
2017 đạt tỉ đồng, tăng gấp 1,5 lần so với năm 2016 và tăng 1,8 lần so
với năm 2015.


8
b. Tình hình cho vay: Tổng dư nợ vay cuối năm 2017 đạt
6.789 tỉ đồng, tăng 1,3 lần so với năm 2015 nhưng lại giảm nhẹ so
với năm 2016.
c. Kết quả hoạt động kinh doanh: Lợi nhuận sau thuế năm
2017 đạt 154 tỉ đồng, tăng 39% so với năm 2016 và 34% so với năm
2015.
d. Chất lượng tín dụng của Vietcombank Quảng Nam
Tỉ lệ nợ quá hạn qua các năm 2015, 2016 và 2017 lần lượt là
0,73%; 0,75% và 0,4%. Tại thời điểm 31/12/2017, nợ nhóm 2:
0,39% và nợ xấu (từ nhóm 3-5): 0,01%.
e. Hoạt động cho vay khách hàng doanh nghiệp tại
Vietcombank Quảng Nam
Tính đến ngày 31/12/2017, tại Chi nhánh có tổng cộng 224

doanh nghiệp có phát sinh dư nợ vay. Số lượng và dư nợ cho vay
khách hàng doanh nghiệp theo từng nhóm khách hàng không ngừng
tăng trưởng qua các năm từ 2015-2017.
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI
DỊCH VỤ CHO VAY KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK
QUẢNG NAM
2.2.1. Thực trạng về môi trƣờng Marketing của Vietcombank
Quảng Nam
a. Đối thủ cạnh tranh
Vietcombank Quảng Nam hiện có không ít đối thủ cạnh tranh
trên cùng địa bàn hoạt động của mình. Các NHTM thường đưa ra các
chính sách ưu đãi về lãi suất tiền gửi, tiền vay, phí, mua bán ngoại
tệ,… cùng các hình thức khuyến mại hấp dẫn nhằm lôi kéo khách
hàng về phía mình.
b. Khách hàng
Khách hàng của Vietcombank Quảng Nam gồm có khách hàng
doanh nghiệp bán buôn và khách hàng doanh nghiệp SMEs. Đối với


9
nhóm khách hàng doanh nghiệp thì sức mạnh đàm phán của người đi
vay là khá lớn.
2.2.2. Thực trạng công tác nghiên cứu và dự báo thị trƣờng
Về công tác nguồn vốn
Về công tác khách hàng
Dự báo nhu cầu của khách hàng theo xu hướng ngày càng
tăng, khách hàng yêu cầu cán bộ ngân hàng tăng sự chủ động,
khuyến nghị được các giải pháp dịch vụ, đồng thời, tăng tốc độ xử lý
giao dịch.
2.2.3. Thực trạng phân đoạn và định vị trên thị trƣờng

mục tiêu
a. Phân đoạn thị trường mục tiêu
- Khách hàng bán buôn:
+ Phân khúc khách hàng: phân khúc nhóm khách hàng bán
buôn thành các nhóm khách hàng khác nhau dựa trên quy mô hoạt
động của khách hàng, bao gồm: Khách hàng lớn (doanh thu từ 3.000
tỉ trở lên), khách hàng vừa (500 tỉ đồng ≤ doanh thu < 3.000 tỉ đồng
hoặc tiền gửi từ 30 tỉ đồng trở lên) và khách hàng thương mại (doanh
thu > 500 tỉ đồng).
+ Phân hạng khách hàng: Vietcombank sẽ tiến hành phân hạng
khách hàng trong từng phân khúc thành các hạng khác nhau căn cứ
vào tiêu chí: doanh thu thực hiện và doanh thu tiềm năng. Đối với
phân khúc khách hàng lớn: Kim cương/Tiềm năng, Vàng và Bạc.
Đối với phân khúc khách hàng vừa và thương mại: Tiềm năng, cốt
lõi và cơ sở.
Khách hàng lớn: gồm 21 khách hàng có dư nợ tín dụng với dư
nợ vay rất cao 3.267 tỉ đồng, tập trung vào toàn bộ Nhóm Thaco với
lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính là sản xuất và lắp ráp xe ô tô.


10
Khách hàng vừa: gồm 3 khách hàng có dư nợ tín dụng với dư
nợ cho vay 100 tỉ đồng, nhóm khách hàng vừa với các lĩnh vực kinh
doanh: May mặc, xây dựng và gỗ.
Khách hàng thương mại: số lượng khách hàng nhiều nhất
trong ba phân hạng, gồm 36 khách hàng có dư nợ tín dụng với dư nợ
vay 868 tỉ đồng, nhóm khách hàng thương mại với lĩnh vực kinh
doanh: Xây dựng, thương mại, may mặc, sản xuất, chế biến, khai
thác đá, y tế,….
- Khách hàng SMEs: Khách hàng SMEs với đặt điểm số

lượng khách hàng đông, giao dịch nhỏ và thường không ổn định.
b. Lựa chọn thị trường mục tiêu:
Thứ nhất, là nhóm Thaco, đây là nhóm khách hàng được
Vietcombank phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn. Phân đoạn thị
trường này có quá nhiều bất lợi như: sức ép cạnh tranh lớn, khách
hàng có nhiều ưu thế trong thương lượng (yêu cầu các chính sách giá
ưu đãi, chất lượng dịch vụ cao hơn, ưu tiên trong giao dịch,…).
Thứ hai, nhóm khách hàng doanh nghiệp FDI và khách hàng
bán buôn khác. Đa phần các khách hàng này thuộc phân khúc khách
hàng vừa và khách hàng thương mại. Có thể xem đây là phân khúc
khách hàng tương đối hấp dẫn và tiềm năng của Chi nhánh.
Thứ ba, là nhóm khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa SMEs
là đối tượng mà các ngân hàng thương mại nói chung và
Vietcombank Quảng Nam nói riêng đang hướng đến.
c. Định vị trên thị trường mục tiêu:
Để thực hiện thành công chiến lược định vị Vietcombank luôn
đặt mục tiêu làm tăng hiệu quả giá trị thỏa mãn sự mong đợi từ
khách hàng. Vietcombank Trụ sở chính đồng hành cùng Chi nhánh
thiết kế và đưa ra các chính sách marketing phù hợp nhất đối với
phân khúc khách hàng lớn. Trong thời gian qua Vietcombank đã thực


11
hiện thỏa thuận hợp tác thành công với một số khách hàng lớn như:
Nhóm Thaco, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm PVI, Cục thuế, Hải quan
- Chính sách chăm sóc khách hàng:
+ Tại Vietcombank: Thực hiện chăm sóc đối với khách hàng
lớn, khách hàng chủ chốt trên toàn hệ thống hoặc các nhóm khách
hàng mục tiêu tiềm năng theo đề nghị của Chi nhánh thông qua các
đợt tổ chức hội nghị khách hàng hoặc du lịch nước ngoài.

+ Tại Vietcombank Quảng Nam: Chính sách chăm sóc khách
hàng vào các dịp lễ Tết, các ngày đặc biệt của khách hàng,... hoặc
thông qua việc tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm và các hội
nghị khác như: hội nghị bán lẻ, hội nghị thẻ,… nhằm tri ân và tạo sự
gắn kết bền chặt trong quan hệ giữa khách hàng và Chi nhánh.
2.2.4. Các chính sách marketing đã đƣợc áp dụng tại
Vietcombank Quảng Nam trong thời gian qua
a. Chính sách sản phẩm
- Sản phẩm dịch vụ cho vay đối với khách hàng doanh
nghiệp: Ngoài sản phẩm dịch vụ truyền thống như tiền vay và tiền
gửi, Vietcombank cung cấp các sản phẩm dịch vụ được thiết kế riêng
cho Nhóm Thaco theo thỏa thuận hợp tác giữa Vietcombank và
Thaco như: dịch vụ thu hộ, dịch vụ quản lý vốn tập trung, dịch vụ
đầu tư tự động trên tài khoản,...
- Sản phẩm dịch vụ phát sinh khi cho vay nhóm khách
hàng doanh nghiệp: Thanh toán xuất nhập khẩu, bảo lãnh và mua
bán ngoại tệ.
- Phát triển sản phẩm mới: Vietcombank luôn có bộ phận
nghiên cứu và giới thiệu các sản phẩm mới để tăng cường sức cạnh
tranh và khai thác khách hàng mới.
b. Chính sách giá
- Chính sách lãi suất: Lãi suất tiền gửi sẽ được Chi nhánh áp
dụng theo mức lãi suất quy định của Trụ sở chính. Đối với lãi suất


12
cho vay, tính toán dựa vào mức sàn lãi suất cho vay theo quy định và
đàm phán tính toán đưa ra các chính sách giá đảm bảo không thấp
hơn mức sàn và đáp ứng điều kiện vừa cạnh tranh vừa mang lại lợi
nhuận cho Chi nhánh.

- Chính sách phí: Vietcombank Quảng Nam đánh giá phân
loại khách hàng để xếp theo nhóm và giảm phí cho phù hợp. Thẩm
quyền phê duyệt của Giám đốc Chi nhánh được Vietcombank quy
định, cụ thể như sau:
+ Khách hàng lớn – Phân hạng kim cương/Tiềm năng: 50%
+ Khách hàng lớn – Phân hạng vàng và Khách hàng vừa –
Phân hạng tiềm năng, cốt lõi: 25%
+ Khách hàng thương mại – Phân hạng tiềm năng: 25%.
Trường hợp cần áp dụng chính sách phí ưu đãi nhưng vượt
thẩm quyền phê duyệt Chi nhánh sẽ trình Trụ sở chính phê duyệt.
c. Chính sách con người
- Về công tác đào tạo: Trụ sở chính định kỳ sẽ chịu trách
nhiệm tổ chức các khóa đào tạo ngắn ngày tập trung tại Trung tâm
đào tạo của Vietcombank tại Hà Nội cho CBCNV của toàn hệ thống.
Tại Chi nhánh thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo do Giám đốc
Chi nhánh trực tiếp giảng dạy hoặc các buổi đào tạo nghiệp vụ của
từng phòng cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của Chi nhánh.
- Chính sách đãi ngộ: Mục tiêu, yêu cầu chính của chính sách
con người phải giải quyết những bức xúc lo toan về tài chính của
người lao động thì tại Vietcombank vấn đề này hoàn toàn được đáp
ứng.
d. Chính sách về quy trình cung ứng dịch vụ
- Thẩm quyền phê duyệt tín dụng tại Vietcombank Quảng
Nam: Thẩm quyền phê duyệt cấp tín dụng đối với một khách hàng
của Chi nhánh hiện tại là 50 tỉ đồng, trong đó cấp tín dụng ngắn hạn:
35 tỉ đồng và cấp tín dụng trung dài hạn: 15 tỉ đồng.


13
- Về quy trình tác nghiệp: Vietcombank ban hành các văn bản

hướng dẫn, quy trình hướng dẫn việc thực hiện tác nghiệp tại các chi
nhánh theo chức năng nhiệm vụ của từng phòng trên toàn hệ thống.
e. Chính sách về kênh phân phối
Phân phối bằng cách trực tiếp thông qua các địa điểm giao
dịch của Chi nhánh như: tại chi nhánh và 7 phòng giao dịch tại các
huyện thị.
f. Chính sách về xúc tiến hỗn hợp
- Quảng cáo: Qua áp phích, báo chí, tờ rơi hoặc trên phương
tiện khác như đài phát thanh, đài truyền hình Quảng Nam,...
- Hoạt động PR: Tại Chi nhánh, hoạt động PR được thực
hiện thông qua hình thức giao tiếp giữa khách hàng và cán bộ khách
hàng như: gặp gỡ trực tiếp để giới thiệu và chào bán sản phẩm dịch
vụ, đối thoại hoặc điện thoại để tìm hiểu nhu cầu thực tế của khách
hàng,...Công tác an sinh xã hội được thực hiện thông qua hình thức
tài trợ cho các chương trình lớn trong tỉnh như: Quảng Nam di sản
văn hóa, Hội nghị xúc tiến đầu tư tại Quảng Nam,... Để quảng bá
hình ảnh thương hiệu Vietcombank trên địa bàn tỉnh, Vietcombank
Quảng Nam thường xuyên tổ chức các hoạt động và sự kiện.
- Khuyến khích tiêu thụ: Trong một số giai đoạn cần tăng
trưởng dư nợ để đạt chỉ tiêu kế hoạch Trụ sở chính giao.
Vietcombank Quảng Nam sẽ tăng trưởng dư nợ bằng cách điều
chỉnh giảm lãi suất đảm bảo trên mức sàn lãi suất. Đối với dịch vụ
cho vay khách hàng doanh nghiệp thì hình thức truyền thông chủ
yếu được thực hiện thông qua hình thức giao tiếp trực tiếp.
g. Điều kiện cơ sở vật chất
Dự án khách hàng bí mật: Dự án thực hiện khảo sát cơ sở vật
chất, trang thiết bị, địa điểm giao dịch, nhân viên giao dịch,... để
đánh giá và so sánh điểm mạnh và điểm yếu của Vietcombank so với
các NHTM khác từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện hơn đối với dịch

14
vụ chăm sóc khách hàng. Vietcombank Trụ sở chính thiết kế Bộ tiêu
chuẩn chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng áp dụng cho toàn bộ
khách hàng của Vietcombank trong hệ thống. Vietcombank được cấp
chứng chỉ Hệ thống quản lý an toàn thông tin cho hoạt động kinh
doanh theo tiêu chuẩn ISO/IEC - 27001:2013.
2.2.5. Đánh giá thực trạng chung
a. Những kết quả đạt được
Tốc độ tăng trưởng huy động bình quân hàng năm 25% và
tăng gấp 2 lần so với năm 2015, tốc độ tăng trưởng dư nợ cho vay
bình quân hàng năm gần 40% và tăng gần 1,5 lần so với năm 2015;
chiếm đến 75 - 80% thị phần tín dụng xuất, nhập khẩu…
b. Những hạn chế, rào cản tồn tại
- Hạn chế:
+ Về chính sách giá, phí: Lãi suất cho vay thường cao hơn một
số NHTM khác trên địa bàn như Vietinbank và BIDV, trong khi đó
lãi suất huy động lại thấp hơn nhiều so với các NHTM cổ phần tư
nhân khác. Chính sách mua bán ngoại tệ vẫn chưa linh hoạt và chưa
thực sự cạnh tranh.
+ Về chính sách sản phẩm: Mặc dù lợi nhuận của ngân hàng
phụ thuộc phần lớn vào tín dụng nhưng hoạt động marketing đối với
dịch vụ này còn rất nhiều hạn chế.
+ Về chính sách con người: Đội ngũ RM của Vietcombank nói
chung và của Chi nhánh nói riêng có năng suất lao động còn thấp.
+ Về quy trình tác nghiệp: Quy trình và thủ tục cho vay vẫn
còn cồng kềnh, chưa nhanh chóng, thời gian giải quyết hồ sơ kéo dài
dẫn đến mất cơ hội kinh doanh của Khách hàng.
Quy định về định giá tài sản đảm bảo và mức cấp tín dụng tối đa
theo quy định của Vietcombank còn khá thấp so với nhu cầu thực tế

và tài sản thế chấp của Khách hàng.


15
+ Về yếu tố vật chất: Đội ngũ cán bộ công nhân viên tại Chi
nhánh vẫn chưa chuyên nghiệp trong phong cách giao dịch và phục
vụ khách hàng.
- Rào cản: Chi nhánh hoạt động theo định hướng chung của
Vietcombank, vì vậy việc định hướng giảm dư nợ hoặc hạn chế một
số ngành kinh doanh cũng ảnh hưởng nhiều đến hoạt động marketing
của Chi nhánh.
b. Nguyên nhân của những hạn chế
- Nguyên nhân chủ quan:
+ Ngân hàng chưa tận dụng được sức mạnh của truyền thông
quảng cáo để quảng bá hình ảnh cũng như các sản phẩm dịch vụ của
ngân hàng đến khách hàng.
+ Chi phí dành cho hoạt động marketing của Vietcombank
Quảng Nam vẫn còn hạn chế nên việc thực hiện các hoạt động mang
lại kết quả không như mong đợi.
+ Công tác marketing chưa được thực hiện nhất quán và xuyên
suốt. Cán bộ khách hàng còn tư tưởng thụ động chưa chủ động trong
công tác bán hàng.
- Nguyên nhân khách quan:
+ Môi trường kinh tế: Kinh tế phát triển, nhu cầu phát sinh các
giao dịch mới của khách hàng ngày càng cao, buộc NHTM không
ngừng nỗ lực đổi mới công nghệ cũng như thường xuyên cập nhật và
cho ra đời các sản phẩm dịch vụ mới.
+ Môi trường pháp lý: Ngân hàng nhà nước định hướng kiểm
soát tỉ lệ nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn giảm dần xuống
40%, 35% và 30% trong thời gian tới cũng ảnh hưởng đến hoạt động

marketing của ngân hàng.
+ Mức độ cạnh tranh giữa các Chi nhánh ngân hàng trên địa
bàn tỉnh.


16
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP MARKETING TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY
KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP
NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NAM
3.1. CƠ SỞ CỦA VIỆC XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Định hƣớng của ngành ngân hàng trong thời gian tới
Nhất quán quan điểm kiểm soát chặt tăng trưởng tín dụng các
TCTD, giảm dần tốc độ tăng trưởng tín dụng trong thời gian tới.
Định hướng tăng trưởng tín dụng vào các lĩnh vực ưu tiên. Kiểm
soát, giám sát chặt chẽ các lĩnh vực tín dụng tiềm ẩn rủi ro: kiểm soát
tỉ trọng, tăng trưởng dư nợ lĩnh vực cho vay bất động sản, cho vay
tiêu dùng.
3.1.2. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại
thƣơng Việt Nam trong thời gian tới
Với mục tiêu trở thành ngân hàng số một tại Việt Nam, một
trong 100 ngân hàng lớn nhất Châu Á, một trong 300 tập đoàn ngân
hàng tài chính lớn nhất thế giới, được quản trị theo các thông lệ quốc
tế tốt nhất vào năm 2020, đến năm 2030 trở thành tập đoàn Tài chính
đa năng hùng mạnh, ngang tầm với các tập đoàn tài chính lớn trong
khu vực. Mục tiêu đến năm 2020 của Vietcombank
3.1.3. Xác định nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp
a. Xác định nhu cầu theo phân khúc khách hàng
- Khách hàng lớn: Khách hàng lớn có doanh thu lớn, nhu cầu
sản phẩm ngân hàng lớn. Cần nhiều sản phẩm phức tạp với PCM là

sản phẩm then chốt.
- Khách hàng vừa: Khách hàng vừa thường chọn ngân hàng
dựa trên sản phẩm chính là tín dụng ngắn hạn. Họ thường quan hệ tốt
với ngân hàng nào chào giá tốt nhất và hạn mức nhiều nhất.


17
- Khách hàng thƣơng mại: Họ thường có nhu cầu sản phẩm
đơn giản, tập trung vào tín dụng và tiền gửi. Thường tập trung quan
hệ vào một hoặc hai ngân hàng.
b. Xác định nhu cầu của khách hàng theo loại hình sở hữu
- Khách hàng SOE: Thường có sự nhạy cảm về giá và đề cao
giá trị thương hiệu nhưng không có sự ưu tiên đối với các ngân hàng
Nhà nước, đặc biệt đối với sản phẩm tiền gửi.
- Khách hàng doanh nghiệp tư nhân: Thường có sự nhạy cảm
về giá cao đối với tín dụng ngắn hạn nhưng lại quan tâm nhiều hơn
đối với các yếu tố khác khi xem xét các sản phẩm khác. Thương hiệu
và chất lượng dịch vụ được xem xét là các yếu tố quan trọng hơn yếu
tố giá cả ở các sản phẩm không phải là tín dụng ngắn hạn.
- Khách hàng FDI: Thường có nhu cầu chủ yếu về PCM, vì
vậy chất lượng của sản phẩm PCM là yếu tố quyết định mua của họ
tại các ngân hàng nước ngoài.
3.2. XÁC ĐỊNH THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH VỊ
3.2.1. Xác định thị trƣờng mục tiêu
a. Rà soát lại danh mục khách hàng doanh nghiệp hiện tại
của Chi nhánh
Đối với nhóm khách hàng có tiềm năng lớn, đủ điều kiện để
tập trung tiếp thị và áp dụng các chính sách ưu đãi nhằm thu hút
khách hàng. Nhóm khách hàng hiện hữu có nguy cơ rủi ro cao,
Vietcombank Quảng Nam chỉ nên duy trì và có biện pháp quản lý

chặt khoản vay đồng thời theo dõi chặt chẽ dòng tiền về để kịp thời
thu hồi nợ trước hạn.
Rút giảm dư nợ đối với doanh nghiệp có tiềm ẩn rủi ro, dư nợ
có lãi suất thấp và hiệu quả tổng thể không cao. Giảm dư nợ không
có TSĐB/TSĐB thấp, dư nợ TSĐB đủ giá trị thế chấp theo định giá
nhưng khó định giá thực, TSĐB giảm giá trị nhanh, TSĐB khó bán,
khó chuyển nhượng. Hạn chế, thận trọng cho vay lĩnh vực bất động


18
sản, chứng khoán. Thận trọng trong định giá và tỉ lệ cho vay tối đa
đối với các lĩnh vực này. Việc cho vay mới đối với khách hàng tư
nhân, các công ty tư nhân phải có giá trị TSĐB cao và có tính thanh
khoản tốt.
b. Mở rộng thị trường mục tiêu
Mở rộng khách hàng mục tiêu: khách hàng doanh nghiệp mới
đầu tư vào các khu công nghiệp Chu Lai, Duy Xuyên, Thăng Bình,
Điện Nam Điện Ngọc, ... và đặc biệt đối với nhóm khách hàng FDI
tại khu công nghiệp Duy Xuyên, Thăng Bình, Panko Tam Thăng.
Tăng cường tiếp cận nhóm khách hàng tiềm năng đang quan
hệ tín dụng với các TCTD khác nhưng chưa thật sự hài lòng về chất
lượng sản phẩm dịch vụ đang sử dụng. Tăng tỉ trọng dư nợ cho vay
đối với khách hàng FDI, các lĩnh vực ưu tiên của Chính phủ và định
hướng tín dụng ngành như: lĩnh vực kinh doanh nước sạch, y tế.
Tăng tỉ trọng cho vay SMEs vào các sản phẩm chuẩn, các lĩnh vực
sản xuất kinh doanh, mua xe ô tô,… Ưu tiên tăng trưởng tín dụng đối
với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu đem lại doanh số TTXNK –
TTTM và tăng phí dịch vụ.
3.2.2. Định vị thị trƣờng mục tiêu
Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh nhằm đánh giá các điểm mạnh,

điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Cần có một cơ chế phí dịch vụ có
khả năng thu hút được khách hàng. Xác lập một cơ chế tỉ giá, lãi
suất, phí dịch vụ cạnh tranh, việc quan tâm nâng cao chất lượng các
dịch vụ bảo đảm thực hiện các mục tiêu an toàn, thuận lợi cho khách
hàng có ý nghĩa quyết định lôi kéo nhiều khách hàng.
Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế
thuộc khách hàng truyền thống, ngoài việc tiếp tục xử lý tốt nhu cầu
tiền gửi, tiền vay và sử dụng các dịch vụ ngân hàng khác thì việc
thiết lập các mối quan hệ chiến lược, hai chiều trong kinh doanh cần
đặc biệt lưu ý.


19
3.3. CÁC GIẢI PHÁP MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ CHO
VAY KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI VIETCOMBANK
QUẢNG NAM
3.3.1. Giải pháp về sản phẩm dịch vụ
- Khách hàng lớn: Để chốt được giao dịch PCM với khách
hàng lớn cần nhiều yếu tố tốt hơn là chỉ mỗi giá cả tốt. Cần nhiều
công sức chăm sóc do cạnh tranh cao, khách hàng có các nhu cầu
phức tạp. Cần phát triển các giải pháp PCM cũng như tận dụng
thương hiệu và các sản phẩm chuyên biệt.
- Khách hàng vừa: Sản phẩm tín dụng ngắn hạn là sản phẩm
cốt lõi mà các khách hàng doanh nghiệp vừa hướng tới và họ thường
hướng tới các ngân hàng với chính sách giá, thương hiệu và giới hạn
tín dụng tốt hơn. Do vậy, các RMs có thể chào sản phẩm với chính
sách giá tốt hơn các khoản tín dụng, giới hạn tín dụng tối ưu và các
sản phẩm tiêu dùng khác.
- Khách hàng thƣơng mại: Tập trung khai thác nhu cầu của
từng khách hàng nhưng vẫn sẽ hướng khách hàng tới sản phẩm cốt

lõi. Sản phẩm mà khách hàng thương mại sử dụng nhiều nhất là
PCM (chủ yếu là thanh toán thay vì quản trị thanh khoản) và tiền
gửi. Hầu hết các khách hàng thương mại chỉ sử dụng tập trung 2-3
ngân hàng và việc sử dụng dịch vụ phụ thuộc khả năng đáp ứng nhu
cầu của ngân hàng.
Đa dạng hóa các hình thức tín dụng và đầu tư để đáp ứng kịp
thời nhu cầu tín dụng của khách hàng. Phát huy thế mạnh của
Vietcombank trong lĩnh vực thanh toán xuất nhập khẩu và kinh
doanh ngoại hối. Tăng cường bán các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng,
bán chéo sản phẩm, quản lý dòng tiền để khai thác nguồn vốn mới.
Nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường công tác bán hàng. Tăng
cường hiệu quả bán tổng thể các sản phẩm dịch vụ tới khách hàng.


20
3.3.2. Giải pháp về chính sách giá cả
Tại Vietcombank Quảng Nam cần thành lập một bộ phận
chuyên trách chuyên nghiên cứu về giá cả, phí các loại áp dụng vào
hoạt động kinh doanh và tăng khả năng cạnh tranh trên địa bàn tỉnh
từ đó đề xuất áp dụng cho phù hợp với từng đối tượng khách hàng,
phù hợp với chiến lược kinh doanh từng thời kỳ.
Nhóm khách hàng doanh nghiệp bán buôn khác và khách hàng
SMEs:tận dụng triệt để các chương trình ưu đãi lãi suất do
Vietcombank thiết kế để tăng tính cạnh tranh so với các đối thủ trên
địa bàn đồng thời gia tăng thị phần cũng như lợi nhuận cho chi
nhánh.
3.3.3. Giải pháp về kênh phân phối
Để kịp thời cung ứng các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu
của khách hàng, các cán bộ khách hàng phải là bộ phận nòng cốt đi
sâu đi sát để tìm hiểu nhu cầu khách hàng, hỗ trợ đưa ra các giải

pháp tài chính hợp lý và hiệu quả nhất. Mở rộng mạng lưới giao
dịch: Nên thành lập thêm các phòng giao dịch tại các huyện của tỉnh
Quảng Nam như: Phòng giao dịch Đại Lộc, Phòng giao dịch Trà My.
3.3.4. Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp
Tận dụng các mối quan hệ với Ban lãnh đạo của khách hàng
hiện tại để có thể tiếp cận và tăng thị phần với khách hàng mới là các
đối tác của khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của Vietcombank.
Quảng cáo thông qua băng rôn, áp phích, các biển quảng cáo
và quảng cáo trực tiếp thông qua đội ngũ giao dịch viên và cán bộ
làm công tác bán hàng. Đây là phương tiện quảng cáo đặc biệt quan
trọng do lực lượng này là đội ngũ nòng cốt trong việc truyền tải toàn
bộ sản phẩm dịch vụ cũng như hình ảnh, thương hiệu và thông thiệp
của Vietcombank đến khách hàng. Tham gia tài trợ cho các lễ hội lớn
của tỉnh hoặc các hội thao được tổ chức trên địa bàn tỉnh định kỳ


21
như: giải bóng đá, giải tennis,... hay thực hiện các dự án an sinh xã
hội nhằm quảng bá hình ảnh, thương hiệu.
3.3.5. Giải pháp về con ngƣời
Thực hiện công khai, minh bạch việc đánh giá kết quả hoàn
thành nhiệm vụ của từng phòng, cá nhân theo quý, năm. Gắn việc
đánh giá cán bộ, chi trả thu nhập, sắp xếp cán bộ với kết quả hoàn
thành nhiệm vụ. Thường xuyên đào tạo đội ngũ nhân viên làm công
tác giao dịch, nhân viên làm công tác bán hàng, không ngừng nâng
cao mọi mặt trong chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ bán hàng trực
tiếp. Tăng cường công tác tự đào tạo tại chỗ hoặc nhờ Trụ sở chính
hỗ trợ tổ chức các buổi đào tạo nhằm trang bị cho đội ngũ giao dịch
viên và đội ngũ bán hàng trực tiếp một cách chuyên nghiệp.
RM cần phát triển để trở thành một cố vấn tin cậy, điều này

đòi hỏi RM dành nhiều thời gian hơn, thay đổi trong tư duy, được hỗ
trợ bởi mô hình bán thích hợp và củng cố năng lực bản thân.
3.3.6. Giải pháp về quy trình cung ứng dịch vụ
Quy trình quản lý quan hệ khách hàng đối với khách hàng bán
buôn thông qua các công cụ và quy định về tần suất bán hàng mà
RM phải thực hiện tùy theo phân khúc và phân hạng khách hàng để
đạt được các mục tiêu kinh doanh với khách hàng đã đặt ra.
Nâng cao năng suất lao động của cán bộ bán hàng, cán bộ giao
dịch trực tiếp với khách hàng để rút ngắn thời gian thực hiện giao
dịch cho khách hàng. Đối với những hồ sơ vượt thẩm quyền phê
duyệt, ban lãnh đạo của Chi nhánh phải thường xuyên làm việc trực
tiếp và có ý kiến góp ý để việc phê duyệt hồ sơ cấp tín dụng cho
khách hàng doanh nghiệp được nhanh chóng và kịp thời.
3.3.7. Giải pháp về yếu tố vật chất
Tăng cường lợi ích mang lại từ dự án khách hàng bí mật, từ
nhận xét đánh giá của Vietcombank Trụ sở chính về những mặt ưu
điểm cũng như khuyết điểm trong giao dịch với khách hàng, về cơ sở


22
vật chất, nhận diện thương hiệu tại Chi nhánh và các phòng giao
dịch. Tại Vietcombank Quảng Nam hiện nay thì với cơ sở vật chất
rất tiện nghi đã mang đến cho khách hàng sự hài lòng khi giao dịch.
3.4. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ
3.4.1. Đối với Cơ quan Nhà nƣớc và Ngân hàng nhà nƣớc
Việt Nam
Chính phủ và địa phương cần tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa các
giải pháp thu hút đầu tư, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Điều hành
chính sách tiền tệ theo nguyên tắc thị trường, sử dụng rộng rãi các
công cụ nghiệp vụ thị trường mở, chiết khấu, hoán đổi ngoại tệ, thấu

chi, nghiệp vụ tiền gửi, nghiệp vụ tái cấp vốn, tỉ lệ dự trữ bắt buộc,…
để điều hành tiền tệ và lãi suất.
3.4.2. Đối với Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam
Sớm hoàn chỉnh những quy phạm về tiêu chuẩn khách hàng,
xây dựng một chiến lược khách hàng chung cho toàn hệ thống. Đặc
biệt đối với khách hàng là các tập đoàn lớn, hoạt động tại nhiều địa
phương. Vietcombank cần kết hợp với các Chi nhánh xây dựng
chính sách và tiếp thị đến các doanh nghiệp này.
Nghiên cứu, hoàn thiện sớm các cơ chế, quy định về tín
dụng: cho vay bù đắp, tín dụng bán lẻ, hạn chế cho vay bất động sản.
Sửa đổi quy định về định giá tài sản bảo đảm theo hướng sát với giá
thị trường. Có kế hoạch phát triển đội ngũ cán bộ làm công tác tiếp
thị am hiểu nhiều nghiệp vụ của ngân hàng. Đẩy mạnh công tác đào
tạo và đào tạo lại để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và hội nhập. Hỗ trợ
tài chính và khuyến khích nhân viên theo học các lớp nâng cao trình
độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học,…


23
KẾT LUẬN
Xây dựng các giải pháp marketing đối với dịch vụ ngân hàng
nói chung và giải pháp marketing đối với dịch vụ cho vay khách
hàng doanh nghiệp là nhiệm vụ quan trọng đối với Vietcombank
nhằm thực hiện có hiệu quả ba mục tiêu: lợi nhuận, vị thế và an toàn.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát
triển đòi hỏi ngân hàng phải không ngừng đưa ra các chiến lược
marketing phù hợp nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh cũng như
đáp ứng được nhu cầu thị trường, ứng phó tốt với các biến động của
thị trường mang lại và từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân
hàng.

Trong hoạt động kinh doanh của NHTM, hoạt động cho vay
doanh nghiệp được xem là một trong những hoạt động thiết yếu, góp
phần vào việc tạo dựng thương hiệu, thị phần đồng thời khẳng định
khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Do vậy, bên cạnh
việc tăng cường nghiên cứu để phát triển các sản phẩm mới, thì một
chính sách marketing hợp lý nhằm phát triển hoạt động cho vay đối
với mảng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp của Ngân hàng đang là
vấn đề mà Vietcombank đang chú trọng.
Trên cơ sở vận dụng các kiến thức được giảng dạy tại trường
và với mong muốn góp phần đẩy mạnh việc phát triển dịch vụ cho
vay đối với khách hàng doanh nghiệp tại Vietcombank Quảng Nam,
tác giả đã cơ bản thực hiện một số nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa và khái quát cơ sở lý luận về cho vay khách
hàng doanh nghiệp và hoạt động marketing ngân hàng.
- Phân tích, đánh giá thực trạng chính sách arkeing tại
Vietcombank Quảng Nam trong thời gian qua.
- Dựa vào công tác dự báo nhu cầu thị trường và định hướng
hoạt động kinh doanh của Vietcombank, phân tích đánh giá những
kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Quảng Nam giai