Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển kinh doanh dịch vụ thông tin di động Viettel tại ĐăkLăk

Trong những năm qua, nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ về mọi mặt. Sự
gia nhập tổ chức thương mại Thế giới WTO mở ra những cơ hội và thách thức lớn cho
sự phát triển Đất nước nói chung và từng ngành từng lĩnh vực nói riêng. Cùng với xu
thế chung đó, lĩnh vực thông tin di động được coi là một trong những ngành – là cơ sở
hạ tầng cho nền kinh tế. Bên cạnh việc trao đổi thông tin qua thư, điện thoại cố định
và Internet thì việc trao đổi thông tin qua điện thoại di động ngày càng tỏ ra ưu việt
hơn. Điện thoại di động ngày càng tích hợp nhiều chức năng hơn. Do đó, các nhà cung
cấp dịch vụ thông tin di động luôn muốn khai thác tối đa những chức năng này để phát
triển các loại hình dịch vụ mới tương xứng. Việc phát triển kinh doanh dịch vụ thông
tin di động được các nhà cung cấp mạng rất quan tâm trong giai đoạn hiện nay. Vì nó
không những tạo ra lợi nhuận mà còn là vũ khí cạnh tranh hiệu quả để thu hút khách
hàng, khi mà thị trường di động đang có sự tăng trưởng lớn và nhu cầu ngày càng cao
cả về số lượng và chất lượng.
Thông tin di động là một lĩnh vực đòi hỏi vốn đầu tư lớn và sự đổi mới liên tục về
công nghệ kĩ thuật để nâng cao chất lượng mạng lưới, chất lượng dịch vụ và đa dạng hoá
các loại hình dịch vụ. Tập đoàn viễn thông quân đội nói chung và chi nhánh Vietel
Đăklăk nói riêng luôn phải đối mặt với những thách thức và khó khăn trong quá trình
kinh doanh. Chính vì vậy, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ là điều kiện sống còn
đối với chi nhánh
Xuất phát từ những vấn đề trên tác giả đã chọn đề tài: “Phát triển kinh doanh dịch
vụ thông tin di động Viettel tại ĐăkLăk” làm luận văn của mình
Đề tài nghiên cứu và hệ thống hoá các vấn đề lý luận cơ bản về phát triển kinh
doanh dịch vụ thông tin di động. Trên cơ sở đánh giá thực trạng phát triển kinh doanh
dịch vụ thông tin di động Viettel tại ĐăkLăk. Từ đó, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm
phát triển kinh doanh dịch vụ thông tin di động Viettel tại ĐăkLăk.

1. Lý luận cơ bản về phát triển kinh doanh dịch vụ thông tin di động


Dịch vụ thông tin di động là một loại hình dịch vụ viễn thông cho phép người sử dụng
có thể thực hiện quá trình đàm thoại, trao đổi thông tin bằng thiết bị đầu cuối đặc biệt (bao

gồm 1 điện thoại di động và simcard). Qua quá trình giải mã tín hiệu điện từ của hệ thống
thông tin vô tuyến, vào một thời điểm thuộc phạm vi phủ sóng của nhà cung cấp dịch vụ,
người sử dụng dịch vụ có thể chủ động khai thác sử dụng dịch vụ.
Dịch vụ thông tin di động mang những đặc điểm sau: Mang lại hiệu quả thông tin
liên lạc mọi nơi, mọi lúc; có tính bảo mật rất cao vì thông tin trong lúc truyền đi đã được mã
hoá; giá của dịch vụ thông tin di động cao hơn giá dịch vụ điện thoại cố định, sản phẩm
thay thế chủ yếu; là một dịch vụ thông tin liên lạc hiện đại; sản phẩm dịch vụ thông tin di
động mang tính chất vùng miền; quyết định mua dịch vụ thông tin di động phức tạp hơn
quyết định mua một sản phẩm hữu hình vì khó đánh giá chất lượng.
Cũng giống như các doanh nghiệp khác, doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông
tin di động cũng có vai trò của một doanh nghiệp theo quy định của luật pháp. Ngoài ra,
sự gia tăng của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin di động với tốc độ phát
triển nhanh và lợi nhuận cao đã góp phần vào sự tăng trưởng kinh tế và ổn định xã hội.
Trong kinh doanh, khi nói đến phát triển người ta thường đề cập đến hai xu hướng
chính: phát triển kinh doanh theo chiều sâu và phát triển kinh doanh theo chiều rộng. Mỗi
một định hướng phát triển đều muốn nhắm đến một cái đích nhất định khác nhau, và tuỳ
thuộc vào việc phân tích tình hình cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp đưa ra một định
hướng phát triển kinh doanh cho mình. Khi đề cập đến phát triển kinh doanh theo chiều
rộng là đề cập đến số lượng, khối lượng kinh doanh. Đối với ngành thông tin di động,
khối lượng kinh doanh được thể hiện ở hai thước đo cơ bản là số thuê bao và số trạm thu
phát sóng. Còn phát triển kinh doanh theo chiều sâu tức là tập trung vào chất lượng kinh
doanh và các vấn đề liên quan đến giá trị. Do yêu cầu từ thị trường và sức ép cạnh tranh,
các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam bắt đầu có xu hướng
phát triển kinh doanh cả chiều sâu lẫn chiều rộng để cạnh tranh lại đối thủ.
Tựu chung lại, dù phát triển kinh doanh theo hình thức chiều sâu hay chiều rộng,
một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin di động phải phát triển các lĩnh vực sau
khi phát triển kinh doanh. Sau đây là một số chỉ tiêu phát triển kinh doanh dịch vụ thông
tin di động: Mở rộng vùng phủ sóng và dung lượng mạng lưới; phát triển thuê bao và mở
rộng thị phần; phát triển quy mô dịch vụ; tăng doanh thu; đẩy mạnh các công tác

Marketing, xây dựng và phát triển thương hiệu; đổi mới tổ chức, quản lý doanh nghiệp.
Bên cạnh đó trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp chịu sự tác động của các nhân
tố bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển kinh doanh, chẳng hạn như: Sự phát triển nhanh
chóng của công nghệ thông tin; mức sống, nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi;
sự phân công và chuyên môn hóa trong lĩnh vực dịch vụ; xu hướng hội nhập khu vực và
quốc tế trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thông tin di động; gia tăng số lượng các doanh
nghiệp thuộc các thành phần kinh tế về kinh doanh dịch vụ thông tin di động; sự can thiệp
và điều tiết của Chính phủ đối với lĩnh vực thông tin di động... vì vậy, việc phân tích các yếu
tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp dự đoán được chiều
hướng của sự thay đổi của môi trường, từ đó có thể ra các quyết định đúng đắn....
Tóm lại, Chương 1 đã làm rõ các cơ sở lý luận để phát triển kinh doanh dịch vụ
thông tin di động, đã đi đến phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển kinh
doanh dịch vụ thông tin di động và nêu ra hệ thống các chỉ tiêu để đánh giá phát triển
kinh doanh của các doanh nghiệp này. Các bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp lớn
ở các nước có thị trường dịch vụ thông tin di động phát triển cho thấy, để phát triển kinh
doanh dịch vụ này chi nhánh cần phải tập trung đầu tư phát triển mạng lưới thật mạnh và
đi trước một bước để mở rộng thị trường, tăng thị phần cho doanh nghiệp.
2. Thực trạng phát triển kinh doanh dịch vụ thông tin di động viettel tại Đăklăk
Bắt đầu hoạt động từ ngày 01/07/2004 chỉ là cửa hàng nhỏ với số lượng cán bộ
công nhân viên (CBCNV) là 04 người. Thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh theo kế
hoạch của Tập đoàn viễn thông quân đội (TCT trước đây). Hiện nay Viettel đang cung
cấp các dịch vụ bao gồm: dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ thuê bao trả sau, dịch vụ thuê
bao trả trước... Tình hình phát triển kinh doanh của Viettel từ năm 2005 đến nay được thể
hiện qua các chỉ tiêu phân tích như sau: Tốc độ tăng trưởng thuê bao và thị phần; trạm
phát sóng và tốc độ tăng trạm phát sóng; doanh thu và tốc độ tăng doanh thu; lợi nhuận
và tốc độ tăng lợi nhuận; công tác Marketing, xây dựng và phát triển thương hiệu; phát
triển quy mô dịch vụ; mức độ ưa thích và sự hài lòng của khách hàng; về đổi mới tổ chức
quản lý doanh nghiệp.
Qua phân tích thực trạng phát triển kinh doanh dịch vụ thông tin di động Viettel

tại Đăklăk, luận văn cho thấy được tầm quan trọng của việc phát triển kinh doanh trong
lĩnh vực thông tin di động có ảnh hưởng như thế nào đến sự tồn tại và phát triển của các


doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin di động. Từ đó doanh nghiệp có thể đánh giá
được năng lực của chi nhánh thông qua mô hình phân tích SWOT, mô hình này tập trung
phân tích các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài tác động vào quá trình hoạt động
kinh doanh của chi nhánh như thế nào. Trên cơ sở đó, chi nhánh có những đề xuất giải
pháp nhằm phát huy được những điểm mạnh, những lợi thế cạnh tranh, tận dụng được
các cơ hội, các thời cơ trong kinh doanh. Đồng thời tìm cách hạn chế những khuyết điểm,
tránh các nguy cơ thách thức từ bên ngoài.
Phần cuối chương 2, luận văn tập trung đánh giá những thành tựu đạt được và
những hạn chế còn tồn tại trong quá trình hoạt động của chi nhánh trong thời gian qua.
(1) Những thành tựu đạt được: Thứ nhất, về thuê bao và doanh thu, chi nhánh đã hoàn
thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch do Tập đoàn viễn thông thông quân đội giao. Kết
quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh năm 2009 gấp hơn 13 lần so với năm đầu mới
thành lập. Thứ hai, về phát triển mạng lưới, chi nhánh đã có những bước tiến mạnh mẽ và
táo bạo trong việc triển khai các kế hoạch đầu tư phát triển mạng lưới với quy mô vượt
trội so với các năm về trước. Chỉ tính riêng trong năm 2006 sau một năm họat động số
trạm phát sóng với dung lượng mạng lưới mở rộng và phát triển gấp gần 4 lần so với năm
2005 và đến năm 2009 con số này lên gấp 56 lần. Thứ ba, chi nhánh luôn chú trọng xây
dựng và triển khai các chương trình nhận diện thương hiệu đi đôi với chủ động nghiên
cứu các dịch vụ mới cho khách hàng. Thứ tư, Xã hội hóa dịch vụ thông tin di động, với
mục tiêu mang dịch vụ thông tin di động đến cho mọi người, chi nhánh trong thời gian
qua đã từng bước xã hội hóa dịch vụ thông tin di động. (2) Những tồn tại: Thứ nhất, Chất
lượng và thái độ phục vụ của giao dịch viên tại các cửa hàng chưa cao và tương xứng với
tầm cỡ của chi nhánh trong đó có nguyên nhân ít được đào tạo, tốc độ phát triển mạng
lưới quá nhanh, động lực làm việc (lương, thưởng,…). Thứ hai, tình trạng thiếu SIM còn
xảy ra tại các đại lý, cửa hàng. Nguyên nhân chủ quan do chưa bám sát hoạt động bán
hàng tại các đại lý, chưa chủ động trong hoạt động nhập SIM phục vụ bán hàng. Nguyên

nhân Khách quan do chủng loại quá nhiều và phân bổ rất phức tạp cho từng đầu số và
HLR. Thứ ba, mặc dù được đánh giá là doanh nghiệp mạnh trong ngành Viễn thông,
nhưng tốc độ phát triển và đầu tư mạng lưới, ứng dụng công nghệ thông tin trong công
tác quản lý, chỉ đạo, điều hành của chi nhánh còn chậm, chưa đáp ứng đủ nhu cầu sản
xuất kinh doanh. Thứ tư, lực lượng lao động của chi nhánh đã lớn mạnh cả về số lượng


và chất lượng song đa số lại là lao động trẻ nên còn thiếu kinh nghiệm về điều hành, quản
lý.
Tóm lại, chương 2 đã làm rõ các đặc điểm của phát triển kinh doanh dịch vụ thông
tin di động tại Đăklăk với cơ sở hạ tầng công nghệ, nguồn vốn, nguồn nhân lực,... Trong
những năm qua, chi nhánh đã không ngừng phát triển kinh doanh theo chiều sâu và chiều
rộng với tốc độ doanh thu tăng đều các năm, tốc độ phát triển vùng phủ sóng tăng mạnh
mẽ đặc biệt trong 2 năm gần đây, và quy mô dịch vụ liên tục được mở rộng cùng với tốc
độ phát triển kênh phân phối. Đến nay, khách hàng đã có thể tiếp cận dịch vụ một cách
nhanh chóng và tiện lợi ở bất kỳ đâu trên địa bàn tỉnh. Tuy nhiên, phân tích thực trạng
phát triển kinh doanh của chi nhánh cũng cho thấy nhiều hạn chế của thị trường như:
chạy đua khuyến mãi khiến chất lượng dịch vụ suy giảm, thuê bao ảo nhiều, quá tải dành
cho dịch vụ tư vấn, chăm sóc khách hàng …
3. Giải pháp phát triển kinh doanh dịch vụ thông tin di động Viettel tại ĐăkLăk
Trong luận văn, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển kinh doanh dịch
vụ thông tin di động Viettel tại Đăklăk như: mở rộng vùng phủ sóng và nâng cao chất
lượng dịch vụ, tăng thuê bao và mở rộng thị phần, phát triển quy mô dịch vụ, Marketing xây dựng và phát triển thương hiệu, tăng doanh thu, Giải pháp tăng cường các hoạt động
chăm sóc khách hàng, tổ chức và quản lý doanh nghiệp.
Về giải pháp mở rộng vùng phủ sóng và nâng cao chất lượng dịch vụ: Chất lượng
mạng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng, nó cũng
là công cụ cạnh tranh hữu hiệu. Do đó đầu tư cho mạng lưới phải đi trước một bước trong
hoạt động sản xuất kinh doanh, vì nó quyết định đến chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp
cung cấp. Vì vậy chi nhánh muốn tồn tại và phát triển trên thị trường phải thường xuyên
nâng cao chất lượng của mạng. Cụ thể, Chi nhánh cần đẩy mạnh ứng dụng và triển khai

công nghệ mới; đầu tư thêm tổng đài MSC, Bộ ghi định vị thường trú HLR, hệ điều khiển
trạm gốc BSC, trạm thu phát gốc BTS để làm tăng dung lượng mạng; tổ chức lực lượng
chuyên gia nghiên cứu chiến lược công nghệ và phát triển mạng lưới; nâng cao chất
lượng dịch vụ đặc biệt các dịch vụ cốt lõi. Cải thiện tình trạng nghẽn mạch, tốc độ chậm
thông qua việc nâng cấp dung lượng đường truyền; tăng cường các công tác bảo dưỡng,
tối ưu hoá và điều hành mạng lưới, bảo đảm mạng lưới hoạt động ổn định, không có sự
cố xảy ra trên toàn mạng. Khi công tác đầu tư và phát triển mạng lưới đi trước một bước


thì các giải pháp thúc đẩy và phát triển kinh doanh mới có cơ hội thành công.
Về giải pháp tăng thuê bao và mở rộng thị phần: (1) Xây dựng và khẳng định vị trí
thương hiệu của doanh nghiệp. Để xây dựng và khẳng định được vị trí thương hiệu của
mình vượt lên trên thương hiệu của doanh nghiệp khác trong thị trường, chi nhánh phải
tiến hành phân tích môi trường ngành, môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ để đề
ra một chiến lược định vị phù hợp. Chiến lược định vị đó phải thể hiện được tầm nhìn và
mục tiêu của chi nhánh. Với mục tiêu khẳng định vị trí thương hiệu dẫn đầu ở một khía
cạnh nào đó như chất lượng mạng lưới, dịch vụ hậu mãi, khuyến mại, giá cước... Như
vậy, chi nhánh phải định vị được vị trí dẫn đầu của mình với mục tiêu mở rộng thị phần
lớn nhất, vùng phủ sóng rộng khắp nhất, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp nhất, khả
năng tài chính mạnh, đa dạng dịch vụ nhất.... Nếu không ở vị trí dẫn đầu trong thị trường,
chi nhánh sẽ bị cuốn vào cuộc cạnh tranh và khó có một hướng đi riêng cho mình. (2)
Tìm kiếm các phân khúc thị trường mới. Phân khúc thị trường mới để mở rộng thị phần
và phát triển thuê bao dựa trên các kết quả phân tích và điều tra thị trường về dân số học
để tìm hiểu về độ tuổi, thu nhập, trình độ, thói quen sử dụng điện thoại di động, các yêu
cầu về dịch vụ, sở thích sử dụng máy đầu cuối loại gì?...Từ đó, chi nhánh sẽ thiết kế được
các gói sản phẩm phù hợp với nhu cầu của phân khúc thị trường mới này.
Về Giải pháp phát triển quy mô dịch vụ: Muốn kinh doanh tốt, trước hết phải
có sản phẩm, dịch vụ tốt - đó là một trong những chân lý chưa thể thay đổi trong nền
kinh tế hiện nay. Do đó, chi nhánh cần phải chú trọng đến các nhóm giải pháp sau:
Nâng cao chất lượng của dịch vụ thoại, tin nhắn và các dịch vụ gia tăng; đa dạng hoá

dịch vụ, cung cấp nhiều sự lựa chọn cho khách hàng; gắn chế độ chăm sóc khách
hàng, các chương trình chăm sóc khách hàng theo gói dịch vụ; cá nhân hoá, nhân
cách hoá dịch vụ theo khách hàng; chuyên nghiệp hoá công tác sau bán hàng .
Về Giải pháp Marketing, xây dựng và phát triển thương hiệu: (1) Công tác điều tra
nghiên cứu thị trường. Công việc cụ thể, xây dựng và thực hiện chương trình tổng thể về
nghiên cứu thị; thành lập nhóm nghiên cứu thị trường thực hiện chuyên trách công tác thu
thập thông tin, nghiên cứu thị trường, khách hàng, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh,
nhằm xác định nhu cầu sử dụng dịch vụ trên địa bàn, nắm rõ đối thủ cạnh tranh và các
chính sách cạnh tranh của các đối thủ; nội dung nghiên cứu thị trường; sử dụng các thông
tin từ nghiên cứu thị trường. (2) Hoạt động quảng cáo, khuyến mại. Chi nhánh cần lựa
chọn: Phương tiện quảng cáo; nội dung quảng cáo; tần suất quảng cáo. (3) Hoạt động


truyền thông (PR). Chi nhánh cần cố gắng tạo một phong cách, một hình ảnh, một ấn
tượng, uy tín riêng cho sản phẩm của mình nhằm đem lại một hình ảnh riêng dễ đi vào
nhận thức của khách hàng. Có nhiều hoạt động nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu
nhưng hoạt động PR và truyền thông hiện đang được xem là một công cụ hữu hiệu để
phát triển thương hiệu của chi nhánh.
Về giải pháp tăng doanh thu: Doanh thu của chi nhánh là tổng hòa của các hoạt
động cộng lại, trong đó, chủ yếu nhất là hoạt động bán hàng. Để tăng doanh thu, trước hết
chi nhánh cần chú ý nhóm giải pháp để thúc đẩy bán hàng và trước hết, đó là phát triển
kênh phân phối và cung cấp sản phẩm cũng như giá cước hợp lý. (1) Kênh phân phối. Để
phát triển kênh phân phối, chi nhánh cần đa dạng hoá và phát triển kênh phân phối theo
cả hai hình thức kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp và tập trung các giải
pháp sau: Xây dựng quy chế, chính sách phát triển tổng đại lý phân phối dịch vụ trên toàn
địa bàn một cách đồng bộ, nhất quán mà vẫn bảo đảm linh hoạt có thể thích ứng theo
trước sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, của đối thủ; áp dụng chính sách chiết khấu
mở, tạo điều kiện khuyến khích các đại lý và các điểm bán lẻ tích cực trong công tác bán
hàng và cung cấp dịch vụ; tận dụng kênh phân phối truyền thống, các bưu điện, các điểm
văn hoá xã trên toàn quốc để phân phối dịch vụ; xã hội hoá việc bán thẻ cào, bán bộ trọn

gói, cung cấp dịch vụ; có chiến lược phát triển kênh phân phối ưu tiên theo vùng, theo thị
trường, đặc biệt là bám sát kế hoạch phát triển kinh tế, xã hội của chính phủ để phát triển
kênh phân phối; xây dựng quy chế khen thưởng hấp dẫn áp dụng đồng bộ cho các đơn vị
trong kênh phân phối để kích thích khả năng bán hàng, giới thiệu dịch vụ cho khách hàng;
xây dựng mối quan hệ mật thiết giữa chi nhánh và các đại lý, các điểm bán lẻ; thiết kế các
chương trình chăm sóc đại lý, chăm sóc điểm bán lẻ để cập nhật thông tin, sản phẩm và
dịch vụ, đồng thời nâng cao hình ảnh doanh nghiệp tại các đại lý và điểm bán lẻ trên toàn
địa bàn; triển khai các hình thức phân phối dịch vụ mới, hiện đại, ứng dụng công nghệ
mới trong việc phát triển kênh phân phối công nghiệp như: máy bán mã thẻ, máy bán bộ
trọn gói... Như vậy, khi thực hiện đồng bộ các giải pháp phát triển kênh phân phối, chi
nhánh sẽ tối ưu hoá các kênh phân phối, địa bàn, mở rộng phạm vi bao phủ thị trường,
tối ưu hoá vị trí của đại lý, cửa hàng, điểm bán lẻ để phục vụ việc bán hàng và phát triển
kinh doanh của chi nhánh. (2) Xây dựng giá cước phù hợp. Muốn phát triển kinh doanh,
mở rộng thị phần, tăng doanh thu bán hàng, không có cách nào khác là chi nhánh phải có


chiến lược thu hút được nhiều khách hàng. Xây dựng một giá cước linh hoạt, mềm dẻo,
đa dạng và hướng về quyền lợi khách hàng là một trong những giải pháp quan trọng để
chi nhánh chiến lĩnh thị trường tại Đăklăk.
Về giải pháp tổ chức và quản lý doanh nghiệp: (1) Giải pháp về đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực: Xây dựng và chuẩn hoá các nguyên tắc đón tiếp, phục vụ khách
hàng cho đội ngũ nhân viên có tiếp xúc với khách hàng của chi nhánh; đào tạo và liên tục
đào tạo về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng.
Chi nhánh cần phải có chiến lược đào tạo dài hạn và các kế hoạch đào tạo cho từng giai
đoạn cụ thể khác nhau; xây dựng và chuẩn hóa về cách ăn mặc, tác phong, thái độ, hành
vi ứng xử trong giao tiếp và phục vụ khách hàng; lập và áp dụng các nguyên tắc quan hệ
nội bộ trong chi nhánh, nhằm hướng tới khách hàng, sao cho các quan hệ trong chi nhánh
luôn được phát triển ở mức tốt nhất để hỗ trợ cho khách hàng và làm khách hàng hài
lòng; xây dựng văn hoá “vì khách hàng trước, vì mình sau” trong chi nhánh; Áp dụng cơ
chế thưởng, chế độ đãi ngộ linh hoạt và phù hợp trong việc nâng cao ý thức phục vụ

khách hàng. (2) Giải pháp cải tiến các quy trình kinh doanh: Khuyến khích các sáng kiến
về cải tiến quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng; cải tiến hoàn thiện quy trình cung
cấp dịch vụ đồng bộ, khép kín để đẩy nhanh tốc độ, khả năng cung cấp dịch vụ ra thị
trường cũng như chú ý tới chất lượng phục vụ và các chính sách chăm sóc khách hàng;
xây dựng và thực hiện quy trình quản lý chất lượng dịch vụ thông tin di động: Tiêu chuẩn
hoá các hoạt động từ đầu tư xây dựng mạng lưới, tối ưu hóa mạng lưới, công tác vận
hành và khắc phục sự cố mạng lưới để luôn bảo đảm cung cấp cho khách hàng một dịch
vụ với chất lượng đạt và vượt tiêu chuẩn của Bộ Bưu chính viễn thông ban hành; xây
dựng và thực hiện quy trình bán hàng: tiêu chuẩn hoá từ công tác nhập sim thẻ, đấu nối,
đến phân phối ra các kênh bán hàng và thủ tục đăng ký sử dụng dịch vụ, bảo đảm trong
tất cả các khâu, khách hàng luôn được phục vụ nhanh nhất với thời gian chờ thấp nhất và
tiện lợi nhất; xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại khách hàng.
Cùng với các giải pháp đưa ra, luận văn đề xuất kiến nghị với ngành và cơ quan
quản lý nhà nước
Tóm lại, trong chương 3 đã làm rõ mục tiêu mở rộng cung cấp dịch vụ thông tin di
động để nhanh chóng nâng cao mật độ người sử dụng dịch vụ viễn thông cùng tầm nhìn
2020 phát triển mạng thông tin di động thế hệ thứ 4, chi nhánh có những cơ hội phát triển


rất mở và rõ rệt. Tuy nhiên, cơ hội luôn song hành cùng thách thức. Thách thức lớn nhất
mà chi nhánh cần vượt qua là trang bị sức mạnh để cạnh tranh với các đối thủ. Để vượt
qua thách thức này và nắm giữ cơ hội phát triển, chi nhánh cần phải áp dụng đồng loạt
các giải pháp phát triển kinh doanh từ các giải pháp về công nghệ và phát triển mạng lưới
để bảo đảm dịch vụ cung cấp cho khách hàng đạt tiêu chuẩn chất lượng tốt nhất, đến các
giải pháp phát triển kinh doanh theo lý thuyết Marketing Mix của dịch vụ gồm có nỗ lực
để cung cấp dịch vụ ở mức giá hợp lý, hình thức đa dạng, phong cách hiện đại, quy trình
nhanh gọn, thái độ chu đáo.... Ngoài ra, chi nhánh cũng cần phải thực hiện các giải pháp
mạnh và đột phá về tổ chức quản lý doanh nghiệp, cần nhanh chóng thay đổi mô hình
quản lý doanh nghiệp để có một cơ chế quản lý doanh nghiệp mở, nhanh và nhạy bén
trước các thay đổi của môi trường kinh doanh. Bên cạnh đó, trước sức ép của hội nhập,

chi nhánh cũng cần phải nhanh chóng áp dụng các giải pháp để gia tăng năng lực cạnh
tranh cho mình, lựa chọn các chiến lược phù hợp để phát triển kinh doanh theo từng thời
kỳ.


KẾT LUẬN
Phát triển kinh doanh dịch vụ thông tin di động trong điều kiện nền kinh tế thị
trường hiện nay là một yêu cầu cấp bách. Do đó việc nghiên cứu đề tài này góp phần giúp
cho chi nhánh có cách nhìn mới về tổ chức, đầu tư, phát triển, kinh doanh và quản lý.
Trong những năm qua thị trường thông tin di động Đăklăk luôn duy trì mức tăng
trưởng cao và luôn được coi là thị trường đầy tiềm năng đối với các nhà đầu tư. Hơn 5
năm phát triển, kể từ khi cuộc gọi đầu tiên được thực hiện, dấu ấn của Viettel đã có mặt
trong hết những bước ngoặt, những chuyển biến của thị trường. Viettel đã trở thành
thương hiệu nổi tiếng, là mạng di động hàng đầu và mạng điện thoại có chất lượng tốt
nhất. Mặc dù vẫn còn tồn tại những khó khăn và hạn chế nhưng những thành công đã đạt
được của chi nhánh thật đáng ghi nhận. Trong thời gian tới chi nhánh cần có những giải
pháp hiệu quả hơn để phát triển kinh doanh đặc biệt trong giai đoạn thị trường đang bước
vào cuộc cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Sự bùng nổ các thuê bao di động dẫn tới tình
trạng tăng trưởng nóng trên thị trường. Trong thời gian tới, khi thị trường đã bão hoà và
thị phần của các doanh nghiệp đã ổn định thì cạnh tranh về giá không còn là sự lựa chọn
tối ưu. Cạnh tranh về chất lượng và dịch vụ sẽ là vũ khí hiệu quả. Bên cạnh đó, sự kiện
Việt Nam gia nhập WTO không những mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp mà
còn cả những thách thức không nhỏ.