Ý định thay đổi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ: Tiếp cận từ quan điểm mô hình ba chiều kích

Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật

Ý ĐỊNH THAY ĐỔI MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
NHỎ: TIẾP CẬN TỪ QUAN ĐIỂM MÔ HÌNH BA CHIỀU KÍCH
Hà Kiên Tân*, Tô Phước Hải**
TÓM TẮT
Khi đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng, các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ thường dựa
vào trực giác và cảm tính. Vì vậy, nghiên cứu này xem xét hiện tượng trên theo mô hình kinh doanh 3
chiều kích kết hợp với một số lý thuyết khác như: lý thuyết khai thác cơ hội kinh doanh, lý thuyết khả
năng phục hồi nhận thức, lý thuyết triển vọng, lý thuyết hành vi vào chung trong một khung lý thuyết
nhằm giải thích ý định chuyển đổi mô hình kinh doanh dựa trên nhận thức về cơ hội kinh doanh tương
tác với môi trường bên ngoài, hiệu suất hiện tại và kinh nghiệm trước đó của các nhà quản lý.
Từ khóa: Mô hình kinh doanh, sụt giảm hiệu suất hoạt động, nhận thức cơ hội, kinh nghiệm về
rủi ro, nhận thức sự khẩn cấp, sự năng động thích nghi với môi trường

INTENTION TO CHANGE THE BUSINESS MODEL: APPROACHING
FROM THE THREE-DIMENSIONAL VIEW OF A BUSINESS MODEL
ABSTRACT
When making critical strategic decisions, small business managers focus on intuition and
heuristics. We explore this phenomenon and strategy to clarify the cognitive determinants of
strategic decisions that lead to changes in small business models. We integrate existing theories
(three-dimensional view (business model), entrepreneurial opportunity exploitation, cognitive
resilience, prospect theory, behavioral theory of the firm) into a framework that explains strategic
intentions based on the perception of business opportunities by managers that interact with external
environmental assessments, current performance and prior experience .
Keywords: Business model, Performance shortfall, Perceived opportunity, Risk Experience,
Urgency, Environmental dynamism
*

TS. Giảng viên Trường ĐH Thủy Lơi. Email:
ThS. BS CKII, Giảng viên Khoa Quản trị, Trường Đại học Kinh tế TPHCM

**

68


Ý định thay đổi mô hình...

1. GIỚI THIỆU
Sau thời gian đầu bị “sốc” bởi dịch
COVID-19, đến nay các doanh nghiệp buộc phải
tìm ra phương thức tối ưu để duy trì hoạt động
nếu không muốn chìm sâu vào khủng hoảng hay
phá sản. Dịch COVID-19 như một “liều thuốc
thử” để biết được sức khỏe của cộng đồng doanh
nghiệp Việt Nam đang thế nào? Mức độ phản
ứng nhanh của họ ra sao với khủng hoảng, từ đó
cũng thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu, thách thức
và cả cơ hội phía trước. Nhiều doanh nghiệp đã
phải hành động vì sự sống còn của mình thông
qua việc chuyển đổi mô hình kinh doanh. Trong
bối cảnh này, có nhiều doanh nghiệp chuyển hóa
các nguy cơ thành cơ hội (ví dụ doanh nghiệp
sản xuất dung cụ thiết bị y tế, khẩu trang,…),
tuy nhiên các doanh nghiệp khác lại đối mặt với
nguy cơ phá sản (ví các doanh nghiệp ngành du
lịch, nhà hàng, khách sạn…) nếu không thể thay
đổi mô hình kinh doanh (một dạng quyết định
mang tính chiến lược). Vì vậy, biết được cách
các doanh nghiệp đưa ra quyết định chiến lược

và hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định
này là điều rất quan trọng đối với cả nhà nghiên
cứu và người nhà quản lý. Cho đến nay, các học
giả đã dành mức độ quan tâm chưa cân xứng,
chủ yếu các nghiên cứu tập trung đến quá trình
ra quyết định chiến lược của các tập đoàn lớn
(Gibcus và cộng sự 2008), mà bỏ qua các các
doanh nghiệp nhỏ. Trong những năm gần đây
rất nhiều lời kêu gọi từ các học giả liên quan đến
quá trình ra quyết định chiến lược (ví dụ thay
đổi mô hình kinh doanh) của các nhà quản lý
doanh nghiệp nhỏ (Gibcus và cộng sự, 2008) sau
thời kỳ khủng hoảng (ví dụ như dịch Covid-19)
nhằm lấp đầy khoảng trống này.
Các học giả thường đồng ý rằng quy trình
ra quyết định chiến lược của các doanh nghiệp
nhỏ khác với quy trình của doanh nghiệp lớn
(Busenitz và Barney, 1997). Các doanh nghiệp
nhỏ không có cùng lúc thời gian, nhân lực hoặc
dữ liệu để đưa ra quyết định chiến lược. Ngoài
ra, họ còn phải đối mặt với sự phức tạp và biến

động lớn hơn khi phản ứng trước những thay đổi
của môi trường bên ngoài với các tác động phi
tuyết so với các nhà quản lý trong các tập đoàn
lớn (Tan, 2001). Do đó, phương pháp ra quyết
định chiến lược ở các doanh nghiệp nhỏ ít hợp
lý hơn so với các doanh nghiệp lớn (Levander
và Raccuia, 2001), phụ thuộc rất nhiều vào cảm
tính và bản năng (Busenitz và Barney, 1997).

Do đó, khi nghiên cứu việc ra quyết định chiến
lược của các doanh nghiệp nhỏ, cần chú ý nhiều
đến cách các nhà quản lý nhận thức các tác động
của yếu tố môi trường, xử lý dữ liệu đến việc
quyết định chiến lược (trong nghiên cứu này là
ý định chuyển đổi mô hình kinh doanh).
Trong nghiên cứu này, bằng cách khám
phá vai trò của các tác nhân kích thích từ môi
trường như một động lực cho việc ra quyết định
chiến lược của các nhà quản lý doanh nghiệp
nhỏ, nhóm tác giả xây dựng mô hình nhận biết và
khai thác các cơ hội (Baron, 2004) tác động đến
ý định thay đổi mô hình kinh doanh. Dựa trên
các khái niệm hiện có từ các lĩnh vực liên quan
đến triết lý tổ chức và hoạch định chiến lược,
nhóm tác giả phát triển một khung lý thuyết kết
hợp các yếu tố nhận thức quan trọng thúc đẩy
quá trình ra quyết định chiến lược của các nhà
quản lý doanh nghiệp nhỏ liên quan đến ý định
chuyển đổi mô hình kinh doanh. Cách tiếp cận
này phù hợp với mô hình kinh doanh theo quan
điểm 3 chiều kích (three-dimensional view of
a business model, George và Bock, 2011), bao
gồm các cấu trúc tài nguyên (resource structure),
thiết kế hoạt động (transactive design) và cấu
trúc giá trị (value structures).
Nghiên cứu này có hai đóng góp. Một là,
thông qua việc phát triển và đề xuất một khung
lý thuyết ảnh hưởng đến ý định chuyển đổi mô
hình kinh doanh của nhà quản lý từ việc nhận

thức cơ hội của các doanh nghiệp nhỏ. Hai là,
bằng cách sử dụng mô hình kinh doanh 3 chiều
kích (George và Bock, 2011), nhóm tác giả đáp
ứng kêu gọi của các nghiên cứu trước đây về
“việc kết nối các cơ hội kinh doanh với phát triển
69


Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật

nguyên mới (ví dụ như mua thiết bị, phát triển
phần mềm, thuê nhân viên), phát triển các khả
năng hiện có (ví dụ như đào tạo nhân viên) hoặc
cắt giảm các tài nguyên và năng lực không cần
thiết. Chiều kích thước thứ hai, thiết kế hoạt
động, chỉ định đặc điểm kỹ thuật và tính năng
của các giao dịch nội bộ và tổ chức. Chiều
kích cuối cùng, cấu trúc giá trị của mô hình
kinh doanh xác định các nguồn tạo giá trị
cũng như quá trình chia sẻ giá trị được tạo
ra từ các bên liên quan. Nhấn mạnh tầm quan
trọng của khía cạnh này, Becerra (2009) cho
rằng cốt lõi trong quản lý chiến lược là tạo ra
giá trị. Hệ thống giá trị mô tả cách thức cơ
hội kinh doanh được thực hiện thông qua việc
sử dụng tài sản để triển các hoạt động kinh
doanh. Thay đổi dự định trong cấu trúc giá trị
thường được đưa ra trong các quyết định cấu
hình lại cơ chế chia sẻ giá trị giữa các bên liên
quan hoặc nắm bắt giá trị bổ sung bằng cách

tạo ra các cơ hội môi trường mới. Việc chuyển
đổi mô hình kinh doanh là việc thay đổi một
trong ba chiều kích và chúng có thể tương tác
lẫn nhau. Một sự thay đổi trong cấu trúc giá
trị có thể dẫn đến thay đổi cấu trúc tài nguyên
và thiết kết hoạt động từ đó chiến lược kinh
doanh cũng thay đổi. Mặt khác, để đáp ứng
với các điều kiện môi trường mới, một số nhà
quản lý doanh nghiệp nhỏ có thể thay đổi mô
hình kinh doanh một phần hoặc thay đổi mô
toàn bộ hình kinh doanh hiện có.
2.2. Mô hình đề xuất nghiên cứu
Mối quan hệ giữa nhận thức cơ hội và ý
định chuyển đổi mô hình kinh doanh
Cơ hội được xác định là một trong yếu
tố tiềm năng cho việc ra quyết định chiến lược
của tổ chức và là yếu tố quyết định quan trọng
đối với hành vi kinh doanh (Drucker, 1985).
Vì vậy, nhận thức các cơ hội đã trở thành một
trong những chủ đề chính trong khởi nghiệp
(Hansen và cộng sự 2011) và được coi là động
cơ chính của tinh thần khởi nghiệp (Shane và
Venkataraman, 2000).

mô hình kinh doanh - a conceptual model that
connects opportunities landscape evaluation to
business model development” (tr. 106). Vì vậy,
mục tiêu của nghiên cứu này là xây dựng mô
hình lý thuyết nhằm giải thích ý định chuyển
đổi mô hình kinh doanh dựa trên nhận thức về

cơ hội kinh doanh tương tác với môi trường bên
ngoài, hiệu suất hiện tại và kinh nghiệm trước
đó của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ.
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU
2.1. Mô hình kinh doanh theo quan
điểm 3 chiều kích
Morris và cộng sự (2005) định nghĩa
thay đổi mô hình kinh doanh là sự mô tả cho
việc doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu nâng cao
hiệu quả và lợi thế cạnh tranh để cho phép doanh
nghiệp khai thác các cơ hội. Amit và Zott (2012)
định nghĩa thay đổi mô hình kinh doanh là tìm
kiếm cách thức tạo ra giá trị cho các bên liên
quan của doanh nghiệp, tạo ra lợi nhuận và xác
định giá trị cung cấp cho khách hàng, đối tác và
nhà cung cấp. Mô hình 3 chiều kích của Gibcus
và cộng sự (2008) cho rằng thay đổi mô hình
kinh doanh là việc thay đổi cấu trúc tài nguyên,
thiết kế hoạt động và cấu trúc giá trị để tạo ra giá
trị mới cho khách hàng khi có sự tác động của
các yếu tố như: sụt giảm hiệu suất hoạt động,
nhận thức cơ hội, kinh nghiệm về rủi ro, nhận
thức sự khẩn cấp, sự năng động thích nghi với
môi trường (trong trường hợp là dịch covid-19),
Vì vậy, nghiên cứu này sẽ tiếp cận theo hướng
mô hình 3 chiều kích nhằm tìm hiểu các yếu tố
tác động đến nhận thức thay đổi mô hình kinh
doanh của các nhà doanh nghiệp nhỏ.
Theo mô hình này, chiều kích thước đầu

tiên, cấu trúc tài nguyên, mô tả tài sản hữu hình
và tài sản vô hình của công ty cũng như cấu
hình quy trình tạo điều kiện cho việc sử dụng
các nguồn lực có giá trị để hỗ trợ các hoạt động
kinh doanh và tạo ra giá trị. Kết quả là, những
thay đổi dự định trong cấu trúc tài nguyên xuất
phát từ các quyết định chiến lược để có được tài
70


Ý định thay đổi mô hình...

lý thuyết triển vọng (Kahneman và Tversky,
1979), Fiegenbaum, Hart và Schendel (1996)
cho rằng nhà quản lý rất chậm thay đổi mô hình
kinh doanh một khi một công ty đã đạt được các
mức như kỳ vọng trong quá khứ và chỉ khi có
sự sút giảm hiệu suất nghiệm trọng trong bối
cảnh khủng hoảng họ mới cân nhắc thay đổi mô
hình kinh doanh (ví dụ như dịch Covid-19). Tuy
nhiên đối với các doanh nghiệp nhỏ thì chưa
được kiểm định mối quan hệ này thông qua hiện
tượng “hội chứng mèo béo”. Do đó, giả thuyết
H2 được đặt ra như sau:
H2: Sự giảm sút hiệu suất hoạt động có
tác động tích cực đến ý định thay đổi mô hình
kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ.
Mối quan hệ giữa nhận thức sự khẩn cấp
và ý định thay đổi mô hình kinh doanh
Nghiên cứu định tính của Lucas và cộng

sự (2008) cho thấy rằng cần phải hành động
hoặc thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp
khi có những trường hợp khẩn cấp xảy ra (ví dụ
là dịch Covid-19) và nó như một động lực để
doanh nghiêp quyết định thay đổi mô hình kinh
doanh. Lý thuyết động lực tạm thời của (Steel và
Konig, 2006) giải thích cho rằng tính hữu dụng
dự định của một hành động có liên quan nghịch
đảo đến sự chậm trễ nhận thức, và chỉ khi có
tình trạng khẩn cấp xảy ra thì mới kích hoạt tổ
chức thay đổi chiến lược kinh doanh (Kotter và
Cohen, 2002). Do đó, giả thuyết H3 được đặt ra
như sau:
H3: Nhận thức sự khẩn cấp có tác động
tích cực đến ý định thay đổi mô hình kinh doanh
của doanh nghiệp nhỏ.
Mối quan hệ giữa sự năng động thích
nghi môi trường và ý định thay đổi mô hình
kinh doanh
Sự năng động thích nghi môi trường
hoặc tốc độ nhận thức của sự thay đổi môi
trường bên ngoài tác động đến việc ra quyết
định chiến lược. Tương tự nhận thức sự cấp
bách, sự năng động thích nghi môi trường tác
động đến những người ra quyết định mang tính

Theo Christensen và Raynor (2003);
Markides (2006) cho rằng có mối liên hệ tích
cực giữa nhận thức cơ hội với ý định áp dụng
mô hình kinh doanh mới. Dewald và Bowen’s

(2010) thì cho rằng nhận thức cơ hội rất có ý
nghĩa và quan trọng đối với các doanh nghiệp
nhỏ. Lucas và cộng sự (2008) cho thấy rằng
việc nhìn thức các cơ hội tiềm năng là một lý do
cho việc ra quyết định chiến lược. Lang và cộng
sự (1997) đã tìm thấy một mối tương quan tích
cực giữa nhận thức cơ hội và tìm kiếm thông tin
chuyển đổi mô hình kinh doanh của các công
ty nhỏ. Do đó, trong trường hợp các quyết định
chiến lược được đưa ra để phản ứng với sự đổi
mới đột phá của thị trường dẫn đến thay đổi mô
hình kinh doanh, vì vậy giả thuyết H1 được đặt
ra như sau:
H1: Nhận thức cơ hội có tác động tích
cực đến ý định thay đổi đổi mới kinh doanh của
các doanh nghiệp nhỏ.
Mối quan hệ giữa sụt giảm hiệu suất hoạt
động và ý định thay đổi mô hình kinh doanh
Herbert Simon (1959) đã chỉ ra rằng do
sự sụt giảm hiệu suất, hoặc tình trạng hiệu suất
của tổ chức không đạt được mục tiêu mong đợi
thì hành vi tìm kiếm mô hình kinh doanh mới
được kích hoạt (p. 263). Cyert và March (1963)
đã chứng minh rằng sụt giảm hiệu suất sẽ kích
hoạt các nhà quản lý khởi động tìm kiếm các
giải pháp giải quyết vấn đề này thông qua việc
thay đổi chiến lược kinh doanh. Mặt khác, việc
đáp ứng và vượt quá mức hiệu suất trong quá
khứ, khiến các nhà quản lý trở nên sợ rủi ro và
quá tự tin vào khả năng của họ; thay vì tìm kiếm

những cải tiến hơn nữa, họ lại tiếp tục duy trì
mô hình kinh doanh cũ. Xu hướng chống lại
sự cải thiện hành vi khi đạt hiệu suất cao trong
quá khứ gọi là hiện tượng “hội chứng mèo béo fat cat syndrome” (Hedberg và cộng sự, 1976).
Các nghiên cứu thực nghiệm cũng đã chứng
minh “hội chứng mèo béo” thường xảy ra ở tổ
chức lớn (Mullins, 1996; Amason và Mooney,
2008). Những kết luận tương tự được rút ra từ
71


Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật

3. KẾT LUẬN
Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả xây
dựng mô hình lý thuyết kiểm tra tác động của
nhận thức của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ
về: sụt giảm hiệu suất hoạt động, nhận thức cơ
hội, kinh nghiệm về rủi ro, nhận thức sự khẩn
cấp, sự năng động thích nghi với môi trường (ví
dụ như dịch covid-19) đến ý định thay đổi mô
hình kinh doanh và là cơ sở để ra các quyết định
chiến lược. Đăc biết nhóm tác giả đáp ứng lời
kêu gọi của George và Bock (2011) trong việc
áp dụng quan điểm mô hình kinh doanh ba chiều
kích phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ. Tuy
nhiên, nghiên cứu này cũng có một số hạn chế
như sau:
Một là, nghiên cứu này chỉ dừng ở mô
hình lý thuyết mà chưa tiến hành kiểm định các

giả thuyết trong mô hình. Vì vậy, trong tương
lai cần có các nghiên cứu thực nghiệm để kiểm
định mô hình này.
Thứ hai, nghiên cứu này chỉ tập trung
vào một số yếu tố tâm lý, kinh nghiệm của doanh
nhân ảnh hưởng đến ý định thay đổi mô hình
kinh doanh. Nhiều nghiên cứu đã đề xuất rằng
có nhiều yếu tố cũng ảnh hưởng đến ý định này,
chẳng hạn như vòng đời của ngành (Sabatier và
cộng sự, 2012), nhân khẩu học (Baden-Fuller
và Haefliger, 2013), sự cạnh tranh trong ngành
(Johnson và cộng sự, 2008). Do đó, cần có
những nghiên cứu trong tương lai để mô hình
toàn diện hơn.

chiến lược. Môi trường kinh doanh hỗn loạn (ví
dụ dịch Covid-19) khiến các doanh nghiệp nhỏ
thường năng động thích nghi với sự biến động
của môi trường hơn so với các doanh nghiệp lớn
và họ dễ dàng đưa ra quyết định nhanh chóng
thông qua việc sử dụng phương pháp phỏng
đoán và cảm tính (Dewald và Bowen, 2010). Vì
thế, giả thuyết H4 được đặt ra như sau:
H4: Sự năng động thích nghi môi trường
có liên quan tích cực với ý định thay đổi mô hình
kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ.
Mối quan hệ giữa kinh nghiệm xử lý rủi
ro và ý định thay đổi mô hình kinh doanh
Các doanh nghiệp nhỏ rất đa dạng, một
trong những khác biệt đáng kể giữa các doanh

nghiệp này là kinh nghiệm làm việc trước đây
trong môi trường rủi ro cao. Kinh nghiệm xử lý
rủi ro tích cực có thể thúc đẩy niềm tin của một
người vào khả năng và phán đoán của chính họ,
do đó làm tăng sự tự tin đối với nhận thức thay
đổi mô hình kinh doanh (Curseu và Louwers,
2008), Pablo (1997), Sauner-Leroy (2004) và
Dewald và Bowen (2010) cho rằng nền tảng của
yếu tố kinh nghiệm xử lý rủi ro trước làm tăng
tốc độ ra các quyết định trong tương lai. Do đó,
giả thuyết H5 được đặt ra như sau:
H5: Kinh nghiệm xử lý rủi ro có tác động
tích cực với ý định thay đổi mô hình kinh doanh
của doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Trên cơ sở các giả thuyết nêu trên, mô
hình nghiên cứu đề xuất như hình 1 bên dưới
Sự sụt giảm hiệu
suất

Năng động thích
nghi môi trường
H4

H2

Ý định thay đổi
mô hình kinh
doanh

H1

Nhận thức cơ
hội

H3
Nhận thức sự
khẩn cấp

H5
Kinh nghiệm xử
lý rủi ro

Ý đinh thay đổi
cấu trúc nguồn
lực

Ý đinh thay đổi
thiết kế hoạt động

Ý đinh thay đổi
cấu trúc giá trị

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

72
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Amason, A. C., and A. C. Mooney (2008). The Icarus Paradox Revisited: How Strong
Performance Sows the Seeds of Dysfunction in Future Strategic Decision-Making. Strategic

Ý định thay đổi mô hình...

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Amason, A. C., and A. C. Mooney (2008).
The Icarus Paradox Revisited: How Strong
Performance Sows the Seeds of Dysfunction
in Future Strategic Decision-Making.
Strategic Organization, 6(4), 407–434.
2. Amit, R., & Zott, C. (2012). Creating value
through business model innovation.
3. Baden-Fuller, C. and Haefliger, S. (2013).
Business models and technological
innovation. Long Range Planning, Vol. 46
No. 6, pp. 419-426.
4. Baron, R. A. (2004). The Cognitive
Perspective: A Valuable Tool for Answering
Entrepreneurship’s Basic ‘Why’ Questions.
Journal of Business Venturing, 19, 221–239.
5. Becerra, M. (2009). Theory of the Firm for
Strategic Management: Economic Value
Analysis. Cambridge. Cambridge University
Press.
6. Busenitz, L. W., and J. B. Barney (1997).
Differences Between Entrepreneurs and
Managers in Large Organizations: Biases
and Heuristics in Strategic DecisionMaking. Journal of Business Venturing, 12,
9–30.
7. Christensen, C. M., and M. E. Raynor

(2003). The Innovator’s Solution: Creating
and Sustaining Successful Growth. Boston,
MA: Harvard Business Press.
8. Curseu, P. L., and D. Louwers (2008).
Entrepreneurial Experience and Innovation:
The Mediating Role of Cognitive
Complexity. in Entrepreneurial Strategic
Decision Making: A Cognitive Perspective.
Eds. P. A. M. Vermeulen and P. L.
Curseu. Northampton, MA: Edward Elgar
Publishing, 146–160.
9. Cyert, R. M., and J. G. March (1963). A
Behavioral Theory of the Firm, 2nd ed.,
1992. Oxford: Blackwell Publishing Ltd.
10. Dewald, J., and F. Bowen (2010). Storm
Clouds and Silver Linings: Responding to

Disruptive Innovations through Cognitive
Resilience. Entrepreneurship Theory and
Practice, 34(1), 197–218.
11. Drucker, P. (1985). Innovation and
Entrepreneurship. New York: Harper
Collins Publishers.
12. Fiegenbaum, A., S. Hart, and D. Schendel
(1996). Strategic Reference Point Theory.
Strategic Management Journal. 17, 219–
235.
13. George, G., and A. J. Bock (2011).
The Business Model in Practice and Its
Implications for Entrepreneurship Research.

Entrepreneurship Theory and Practice,
35(1), 83–111.
14. Gibcus, P., P. A. M. Vermeulen, and E.
Radunova (2008). The Decision-Making
Entrepreneur: A Literature Review. in
Entrepreneurial Strategic Decision Making:
A Cognitive Perspective. Eds. P. A. M.
Vermeulen and P. L. Curseu. Northampton,
MA: Edward Elgar Publishing, 11–40.
15. Hansen, D. J., R. Shrader, and J. Monroll
(2011). Defragmenting Definitions of
Entrepreneurial Opportunity. Journal of
Small Business Management, 49(2), 283–
304.
16. Hedberg, B., P. Nystrom, and W. Starbuck
(1976). Camping on Seesaws: Prescriptions
for
a
Self-Designing
Organization.
Administrative Science Quarterly, 21, 41–65.
17. Kahneman, D., and A. Tversky (1979).
Prospect Theory: An Analysis of Decision
Under Risk. Econometrica: Journal of the
Econometric Society, 47(2), 263–291.
18. Kotter, J. P., and D. S. Cohen (2002). The
Heart of Change: Real-Life Stories of How
People Change Their Organizations. Boston,
MA: Harvard Business School Publishing.
19. Johnson, M.W., Christensen, C.C. and

Kagermann, H. (2008). Reinventing your
business model. Harvard Business Review,
Vol. 86 No. 12, pp. 50-59.
73


Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật

business managers’ intentions to adopt
business model change. Journal of Small
Business Management, 53(4), 1011-1032.
27. Pablo, A. L. (1997). Reconciling Predictions
of Decision Making under Risk: Insights
from a Reconceptualized Model of
Risk Behavior. Journal of Managerial
Psychology, 12(1), 4–20.
28. SabatierSabatier, V., Craig-Kennard, A. and
Mangematin, V. (2012). When technological
discontinuities and disruptive business
models challenge dominant industry
logics: insights from the drugs industry.
Technological Forecasting and Social
Change, Vol. 79 No. 5, pp. 949-962.
29. Sauner-Leroy, J. B. (2004). Managers and
Productive Investment Decisions: The
Impact of Uncertainty and Risk Aversion.
Journal of Small Business Management,
42(1), 1–18.
30. Shane, S., and S. Venkataraman (2000). The
Promise of Entrepreneurship as a Field of

Research. Academy of Management Review,
25(1), 217–226.
31. Steel, P., and C. J. Konig (2006). Integrating
Theories of Motivation. Academy of
Management Review, 31(4), 889–913.
32. Tan, J. (2001). Innovation and RiskTaking in a Transitional Economy: A
Comparative Study of Chinese Managers
and Entrepreneurs. Journal of Business
Venturing 16, 359– 376.

20. Lang, J. R., R. J. Calantone, and D.
Gudmundson
(1997).
Small
Firm
Information Seeking as a Response to
Environmental Threats and Opportunities.
Journal of Small Business Management,
35(1), 11–23.
21. Levander, A., and I. Raccuia (2001).
Entrepreneurial Profiling—A Cognitive
Approach to Entrepreneurship. Stockholm:
Stockholm Business School.
22. Lucas, G. J. M., P. A. M. Vermeulen,
and P. L. Curseu (2008). Entrepreneurial
Decision Styles and Cognition in SMEs, in
Entrepreneurial Strategic Decision Making:
A Cognitive Perspective. Eds. P. A. M.
Vermeulen and P. L. Curseu. Northampton,
MA: Edward Elgar Publishing, 105–122.

23. Markides, C. (2006). Disruptive Innovation:
In Need of a Better Theory. Product
Innovation Management, 23, 19–25.
24. Morris, M., Schindehutte, M., & Allen, J.
(2005). The entrepreneur’s business model:
toward a unified perspective. Journal of
business research, 58(6), 726-735.
25. Mullins, J. (1996). Early Growth Decisions
of Entrepreneurs: The Influence of
Competency and Prior Performance under
Changing Market Conditions. Journal of
Business Venturing, 11, 89–105.
26. Osiyevskyy, O., & Dewald, J. (2015).
Inducements, impediments, and immediacy:
exploring the cognitive drivers of small

74