ĐỀ tài TDPT t6 giải pháp để thích nghi và duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty juki việt nam dưới ảnh hưởng của đại dịch covid 19

Company

LOGO

NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP HẠN CHẾ THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY JUKI VIỆT
NAM

Môn học: Tư duy phân tích và giải quyết vấn đề
Giảng viên: GS. TS. Võ Xuân Vinh
Cao học K29 - UEH

Thành viên:

1.
2.
3.
4.

Ngô Phi Duy Ý - 192107225
Trần Nguyên Thảo - 192107168
Lê Thị Bích Trâm - 192107187
Châu Quốc Khải - 192107069


NÔI DUNG
NỘI DUNG TRÌNH BÀY

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

TÍNH CẤP THIẾT ĐỀ TÀI

NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

TỔNG KẾT


1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC CÔNG TY JUKI VIỆT NAM

 Tập đoàn JUKI là tập đoàn sản xuất với máy may công nghiệp hàng đầu trên thế giới. Tập đoàn đã thiết lập một hệ thống
sản xuất trên 4 quốc gia và có các đại lý trên 170 quốc gia. Ngoài sản phẩm truyền thống là máy may công nghiệp, JUKI
còn đưa ra thị trường những sản phẩm kỹ thuật cao như: Sản phẩm đúc tinh xảo, máy đóng chíp tự động (SMT), thiết bị
điện tử, máy may gia đình....

 Từ năm 1994 đến nay, JUKI CORPORATION đã thành lập Công ty TNHH JUKI VIET NAM tại khu chế xuất Tân Thuận,
Quận 7 với ba nhà máy hoạt động liên tục. Năm 2011, JUKI VIỆT NAM  đã đánh dấu cột mốc lịch sử qua việc khánh thành
nhà máy thứ 4. Điều đã giúp cho JUKI  đẩy mạnh sản lượng cũng như mở rộng thương hiệu.


2. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
2.1 TÌNH HÌNH CHUNG



Con người chính là nguồn tài sản quan trọng, quý giá nhất của tổ chức, đặc biệt với những người tài năng, có nhiều kinh nghiệm thì
năng suất làm việc của họ càng cao, đem lại càng nhiều lợi ích cho tổ chức. Thực tế đã chứng minh, tất cả các nhà quản lý đều nhìn
nhận rằng, họ thường phải trả giá rất cao cho việc ra đi của các nhân viên, cộng sự then chốt trong công việc của doanh nghiệp.



Chính vì vậy công tác nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới quyết định nghỉ việc của nhân viên đã được nhiều nhà nghiên cứu tìm
hiểu. Có thể kể đến như mô hình của March và Simon (1958) cho thấy nguồn gốc của ý định nghỉ việc là sự không thỏa mãn với
công việc trong một bộ phận nhân viên. Hoặc mô hình nghiên cứu các yếu tố giữ chân nhân viên của Griffith (2000) bao gồm 7 biến
nhân khẩu học, 16 biến cấu trúc phụ liên quan đến sự hài lòng công việc và các yếu tố tổ chức và các yếu tố môi trường bên ngoài.


2. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
2.1 TÌNH HÌNH CHUNG



Việc tạo nâng cao mức độ hài lòng của người lao động trong các doanh nghiệp là một phạm trù rất rộng và mang tính chất trừu
tượng. Khi người lao động cảm thấy hài lòng trong công việc, sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao
động, từ đó không những mang lại lợi ích cho người lao động mà con cho cả tổ chức. Năng suất lao động cá nhân tăng, sự đóng góp
của cá nhân cho tổ chức tăng, điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh thu và lợi nhuận đều tăng. Nhất là trong giai đoạn hiện nay,
nhân sự là yếu tố được đặt lên hàng đầu trong một tổ chức, doanh nghiệp nào muốn đứng vững trên thị trường thì buộc phải quan
tâm đến chính sách nhân sự của mình.



Thực tế đã chứng minh chỉ cần có một đội ngũ lao động phù hợp với mục tiêu kinh doanh cộng thêm với cách quản ly hợp ly thì công
ty đó có thể thành công trên thương trường. Muốn đạt được những mục tiêu về sự phát triển của doanh nghiệp có hiệu quả kinh tế
cao đối với các công ty, doanh nghiệp phải sử dụng những phương pháp gì, hình thức quản ly như thế nào để phát huy khả năng
của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí và đem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Một
trong những công cụ quản ly hữu hiệu là thông qua công tác quản ly quỹ tiền lương, quỹ tiền thưởng để tạo ra sự hài lòmg về vật
chất, tinh thần mạnh mẽ trong lao động, thúc đẩy người lao động tham gia sản xuất có hiệu quả


2. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

2.2 TÌNH HÌNH Ở CÔNG TY JUKI



Trên thị trường nhân sự hiện nay với sự cạnh tranh khốc liệt và lôi kéo nhân tài từ các công ty sản xuất có vốn đầu tư của Nhật Bản,
đã khiến sự trung thành và gắn bó của các nhân viên, đặc biệt là nhân sự cấp quản lý, làm việc tại công ty Juki có xu hướng giảm
dần và mức độ nghỉ việc bình quân ở năm 2019 lên tới 22%, tăng cao hơn 24% so với cùng kì 2018. Đồng thời là sự ‘chảy máu chất
xám’ khi những nhân viên cũ đã chuyển sang công ty đối thủ vì sự bất mãn với công ty trong quá trình làm việc tại công ty Juki Việt
Nam.



Tình trạng nghỉ việc của nhân viên khối văn phòng và cấp quản lý thường không muốn gắn bó lâu dài với công ty bởi rất nhiều ly do
như: Các quy tắc làm việc trong công ty quá cứng nhắc và nghiêm khắc, giờ giấc làm việc không phù hợp, cơ hội thăng tến trong
công việc khó khăn do vị trí chủ chốt đều là người Nhật, có sự phân biệt giữa sếp và nhân viên rõ rệt, yêu cầu đối với công việc quá
cao tạo áp lực lớn cho nhân viên…



Theo Chan et al (2001) đã khẳng định: nhân viên nghỉ việc là một vấn đề nghiêm trọng trong tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị
nhân sự. Ông cho rằng tỷ lệ nghỉ việc cao sẽ gây bất lợi cho tổ chức thông qua việc gia tăng các loại chi phí trực tiếp và gián tiếp.


2. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
2.2 TÌNH HÌNH Ở CÔNG TY JUKI

TỶ LỆ NGHỈ VIỆC CỦA NĂM 2019 SO VỚI 2018
0.4
0.2

0.250.25

0.230.2

0.44
0.32
0.130.1

số lượng nghỉ việc 2019

0.3

0.220.22

0.2
0.1 0.1

0.19
0.13

0.16
0.11

số lượng nghỉ việc 2018

Tỷ lệ nghỉ việc năm 2019 tăng hơn 24% so với năm 2018, trong đó khối văn phòng làm việc ở vị trí phòng kinh doanh là nhóm nhân viên có tỷ lệ nghỉ việc tự
nguyện cao nhất.
Theo khảo sát và điều tra sơ bộ, có 34/46 người đã nghỉ việc ở công ty vào năm 2019 đã chuyển sang một công ty sản xuất khác trong cùng khu công nghiệp
hoặc địa bàn thành phố HCM. (cụ thể, có 6/34 người chuyển công ty đang làm việc ở vị trí mới tại công ty NIDEC TOSOK, etc.,)

2. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
2.2 TÌNH HÌNH Ở CÔNG TY JUKI



+ Ảnh hưởng trực tiếp: Khi một nhân viên nghỉ việc thì công ty cần phải tốn nhiều loại chi phí. Cụ thể là, một công ty phải mất 20% chi phí lương một
năm để tuyển dụng thay thế cho một vị trí. Những chi phí này bao gồm chi phí cho tuyển dụng, chi phí cho đào tạo nhân viên (Alexander et al, 1994), sự
tổn thất về mặt quan hệ xã hội của công ty (Dess and Shaw, 2001), sự suy giảm năng suất tạm thời (Osterman, 1987) và sự mất mát những kiến thức
ngầm quan trọng của công ty (Droege and Hoobler, 2003). Những chi phí này là khoản tổn thất không nhỏ đối với một tổ chức khi nhân viên nghỉ việc.



+ Ảnh hưởng gián tiếp: Ngoài những chi phí trực tiếp đã nêu trên, thì khi các nhân viên nghỉ việc sẽ gây ra việc thiếu hụt nhân sự có chuyên môn và
kinh nghiệm, làm giảm hiệu suất công việc và làm gián đoạn hoạt động của một dự án. Mặt khác, nó còn trực tiếp ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của
những lao động khác. Bên cạnh đó, những người nghỉ việc sẽ có cảm nhận không tốt về môi trường làm việc tại tổ chức cũ, điều này sẽ được truyền ra
bên ngoài thông qua nhiều kênh thông tin làm giảm uy tín và thương hiệu của tổ chức. Ngoài ra, khi một số nhân viên giỏi hoặc các nhân sự cấp cao,
các quản lý chuyển sang làm cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp của tổ chức cũ thì những kinh nghiệm đã tích lũy, thông tin tình hình kinh doanh cũng như
những chính sách, khách hàng thân thiết của tổ chức cũng có nguy cơ bị chia sẽ ra bên ngoài. Điều này sẽ ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động kinh
doanh của công ty và là điểm thuận lợi



Có thể thấy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các công ty Nhật nói chung và công ty Juki nói riêng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết.


2. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
2.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên có trình độ từ

đại học trở lên ở khối văn phòng và quản lý cấp cao tại công ty TNHH JUKI Việt Nam

Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến lòng trung thành của nhân viên
có trình độ từ đại học trở lên ở khối văn phòng và quản lý cấp cao tại công ty TNHH
JUKI Việt Nam

Đề xuất giải pháp để làm tăng lòng trung thành của nhân viên có trình độ từ đại học
trở lên ở khối văn phòng và quản lý cấp cao tại công ty TNHH JUKI Việt Nam  


3. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
3.1 HỌC THUYẾT NHU CẦU CỦA ABRAHAM MASLOW


3. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
3.2 THUYẾT VỀ SỰ CÔNG BẰNG CỦA ADAMS

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ
quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa
trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự
đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học
tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác
động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược, Nguyễn Hữu Lam, 1996)


3. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
3.3 THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA F. HERZBERG

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó

đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại
cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không
thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan
đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.


3. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
3.4 THUYẾT KỲ VỌNG CỦA VROOM (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết
định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập
trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki,
2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002)


3. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
3.5 THUYẾT TĂNG CƯỜNG TÍCH CỰC CỦA SKINNER

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động
tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ
có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có
tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm ngoài ý muốn của người quản
lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm
đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình
thức phạt.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà quản trị khuyến khích nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm
trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm

nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm.
- Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là
nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.


3. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
3.5 SỰ KHUYẾN KHÍCH TỪ BÊN TRONG (TỰ ĐỘNG VIÊN) - HACKMAN VÀ OLDHAM

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc
ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất.


4. NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN SỰ CẤP CAO VÀ CẤP QUẢN LÝ Ở CÔNG TY
JUKI
4.1 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các cán bộ CBNV đang làm việc tại công ty TNHH JUKI Viêt Nam ở các cấp bâ cc khác nhau, từ nhân viên văn phòng, phó
nhóm, trưởng nhóm, phó phòng, trưởng phòng, phó giám đốc đến tổng giám đốc; gồm cả nhân viên và quản lý người Việt và người Nhật đang làm việc ở
công ty.

CÁC PHÒNG BAN

VỊ TRÍ NHÂN SỰ TỪ TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC TRỞ LÊN

Phòng kế toán

10 nhân viên (1 trưởng phòng, 1 phó phòng)

Phòng nhân sự

8 nhân viên (1 trưởng phòng, 1 phó phòng)

Phòng thiết kế

56 nhân viên (1 trưởng phòng, 1 phó phòng)
25 nhân viên (5 vị trí quản lý người Nhật

Phòng kinh doanh

20 nhân viên kinh doanh)

Phòng Q&A

30 nhân viên (1 trưởng phòng, 1 phó phòng )

Phòng quản lý hệ thống

9 nhân viên (1 trưởng phòng, 1 phó phòng )

Kho

20 nhân viên (1 trưởng phòng, 1 phó phòng )

Nhóm sản xuất 1 - Đúc

10 quản lý (1 giám đốc nhà máy + 9 tổ phó)

Nhóm sản xuất 2 - Gia công

16 quản lý (1 giám đốc nhà máy + 15 tổ phó)

Nhóm sản xuất 3 - Lắp ráp

19 quản lý (1 giám đốc nhà máy + 18 tổ phó)

TỔNG

203


4. NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN SỰ CẤP CAO VÀ CẤP QUẢN LÝ Ở CÔNG TY
JUKI
4.2 TÌNH HÌNH NGHỈ VIỆC CỦA CÔNG TY

a. Phân loại quyết định nghỉ việc


4. NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN SỰ CẤP CAO VÀ CẤP QUẢN LÝ Ở CÔNG TY
JUKI
4.2 TÌNH HÌNH NGHỈ VIỆC CỦA CÔNG TY

a. Phân loại quyết định nghỉ việc

Số lượng nhân sự khối văn phòng và cấp quản lý nghỉ việc t rong năm 2019
56

30

25
10

4

8

13
2

20
11
4

10

9

VỊ TRÍ NHÂN SỰ TỪ TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌ C

2

2

19

16
2

3

3

số lượng nghỉ việc 2019

Tỷ lệ nghỉ việc năm 2019 tăng hơn 24% so với năm 2018, trong đó khối văn phòng làm việc ở vị trí phòng kinh doanh là nhóm nhân viên có tỷ lệ nghỉ
việc tự nguyện cao nhất.


4. NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN SỰ CẤP CAO VÀ CẤP QUẢN LÝ Ở CÔNG TY
JUKI
4.2 TÌNH HÌNH NGHỈ VIỆC CỦA CÔNG TY

a. Phân loại quyết định nghỉ việc

TỶ LỆ NGHỈ VIỆC CỦA NĂM 2019 SO VỚI 2018

0.44
0.4
0.32
0.250.25
0.2

0.23

0.3
0.220.22

0.2
0.13

0.1

số lượng nghỉ việc 2019

0.2
0.1 0.1

số lượng nghỉ việc 2018

0.19
0.13

0.16
0.11


4. NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN SỰ CẤP CAO VÀ CẤP QUẢN LÝ Ở CÔNG TY
JUKI
4.2 TÌNH HÌNH NGHỈ VIỆC CỦA CÔNG TY

a. Phân loại quyết định nghỉ việc
T ỷ lệ lí do nghỉ việc 2019
0.65
0.43

0.33
0.09

0.09

0.04

*Mẫu khảo sát ở 46 người nghỉ việc trong năm 2019
Các nguyên nhân chính cho tình trạng nghỉ việc ở công ty Juki gồm:

-

Mức lương không phù hợp: Có 65% số lượng nhân viên nghỉ việc vì lý do này.
Yêu cầu công việc tạo áp lực quá lớn cho nhân viên: Có 44.5% số lượng nhân viên nghỉ việc vì lý do này.
Cơ hội thăng tiến khó khăn: Có gần 33% số lượng nhân viên nghỉ việc vì lý do này.

Với mức độ nghỉ việc và luân chuyển nhân sự cao, cụ thể là 46 vị trí trong một năm (trung bình là 4 vị trí/ tháng) khiến cho công ty gặp rất nhiều khó khăn cho vấn đề tổ chức nhân sự và hoạt động ổn định,
hiệu quả.


5. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
5.1 Giải pháp chung của công ty

- Luôn quan tâm đến vấn đề động lực cho nhân viên, họ có tinh thần và làm việc hiệu quả hơn
- Hàng quý nên có bộ phận khảo sát, đánh giá về động lực để xem nhân viên có vấn đề gì khó khăn, hạn chế trong công việc để đưa ra giải pháp hợp lý
tránh để nhân viên nghỉ việc gì bất mãn với công ty
- Nhân viên xin nghỉ việc nên tìm hiểu, phỏng vấn lý do nghỉ việc để xem có liên quan đến vấn đề động lực mà nhân viên phải nghỉ việc không để nhằm
rút kinh nghiệm và hoàn thiện
- Công ty có chính sách trả lương, thưởng đối với nhân viên làm việc ngoài giờ
- Những tuyến bán hàng xa hơn 50km nên hỗ trợ thêm tiền xăng và chi phí ăn uống để nhân viên đi xa có tinh thần thỏa mái và cống hiến hết mình
- Quan tâm đến đời sống gia đình như sinh nhật nhân viên, ốm đau của thành viên trong gia đình nhân viên,…để họ thấy sự quan tâm và xem như công
ty là gia đình của mình
- Công ty tạo ra những chính sách khen thưởng để nhân viên có động lực làm việc tốt hơn nữa, ngoài ra cấp quản lý thường xuyên quan tâm đến thái
độ, cũng như động lực làm việc của từng nhân viên để họ gắn bó lâu dài và tâm huyết với công việc

5. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
5.2 GIẢI PHÁP RIÊNG CCHO CÔNG TY JUKI VIỆT NAM

a. Thu nhập và phúc lợi
Theo kết quả khảo sát, có 65% số lượng nhân viên nghỉ việc vì lý do mức lương không phù hợp.
Điều này cho thấy công ty cần có những biện pháp tích cực để giải quyết tình trạng không hài lòng về mức lương như sau:
- Cần có chính sách khen thưởng nhân dịp lễ tết, nên áp dụng tính thưởng thêm đối với nhân viên thâm niên để họ gắn bó lâu dài hơn đồng thời cũng có mức
lương thưởng theo từng kết quả công việc cho từng nhân viên.
- Xây dựng một hệ thống lương cạnh tranh gắn với tính chất và mức độ phức tạp của công việc, nên có những bậc rất cao để giữ chân người tài và nên công
khai các mức thang bậc này cho người lao động biết để họ phấn đấu. Tiền lương phải gắn liền với sự phát triển kinh tế và mức sống của nhân viên.
- Hàng năm nên đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân để hỗ trợ lương theo cung bậc khác nhau, khích lệ những nhân viên đã luôn phấn đấu trong
cả năm.
- Đối với nhân viên kinh doanh, chính sách khen thưởng bám sát từng mục tiêu, tỷ lệ doanh số mang lại tuy quan trọng nhưng phát triển lâu dài cần hệ thống,
nên giao từng hạng mục để thấy được kết quả toàn diện.
- Hàng quý nên có mức tăng lương cho cá nhân xuất sắc để kích lệ tinh thần.
- So sánh mức lương trên mặt bằng chung của một số công ty trên thị trường để xây dựng mức lương cạnh tranh và phù hợp với mức độ công việc.


5. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
5.2 GIẢI PHÁP RIÊNG CCHO CÔNG TY JUKI VIỆT NAM

b. Giảm tải áp lực công việc
Theo kết quả khảo sát, có 44.5% số lượng nhân viên nghỉ việc vì lý do áp lực công việc, nguyên nhân chính là do nhân viên thường xuyên làm ngoài giờ vì áp lực mục tiêu
công việc, KPI đặt ra vượt ngoài khả năng của nhân viên tạo áp lực nặng nề
Giái pháp:
- Đặc thù công việc hoặc áp lực mục tiêu nên nhân viên thường xuyên làm công việc ngoài giờ, làm thêm ngày chủ nhật, tuy nhiên việc tính lương là tính theo kết quả công
việc mang lại trong tháng, nên đề xuất hỗ trợ tiền lương ngày chủ nhật hoặc làm thêm giờ đối với nhân viên đảm bảo mục tiêu ngày.
- Xây dựng cơ cấu lương thưởng theo tập thể để tạo gắn kết giữa các thành viên hỗ trợ lẫn nhau để phát triển.
- Hỗ trợ chi phí tiền xăng, tiền cơm cho nhân viên kinh doanh và phát triển thị trường đi huyện xa trên 50km để họ có thêm chi phí và động lực làm việc khi phải di chuyển
xa.

- Cấp quản lý cần đi sâu và tìm hiểu để đưa ra những mục tiêu và KPI phù hợp, để tạo động lực làm việc đồng thời không gây áp lực khi đưa KPI quá cao hoặc quá vô lý.
- Ngoài quan tâm cá nhân từng nhân viên, công ty cần quan tâm đến gia đình của nhân viên như: tổ chức tết trung thu cho con cái nhân viên, tổ chức các hoạt động toàn
gia đình tham gia để chia sẻ, cảm thông công việc và tạo môi trường thân thiện đoàn kết.
- Khi nhân viên phạm sai lầm, hay kết quả không đạt như mong muốn thì cấp quản lý đừng khiển trách hoặc chửi bới nhân viên. Thay vào đó, cấp quản lý nên bình tĩnh giải
thích tình hình và chỉ ra những cơ hội, tiềm năng còn phát triển như thế nào, cần làm gì để thành công. Khi nhân viên biết rằng lãnh đạo sẽ không trách và tin tưởng vào họ
thì họ sẽ có sáng kiến, quyết tâm để hoàn thành mục tiêu được giao.


5. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
5.2 GIẢI PHÁP RIÊNG CCHO CÔNG TY JUKI VIỆT NAM

c. Đào tạo và thăng tiến
Theo kết quả khảo sát, có gần 33% số lượng nhân viên nghỉ việc vì lý do cơ hội thăng tiến ít.
Công ty cần chú trọng về đào tạo kỹ năng cho nhân viên mỗi năm để nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc, tuy nhiên chưa chú trọng đến
việc đào tạo để nhân viên được thăng tiến lên vị trí cao hơn, đồng thời không có lộ trình thăng tiến rõ ràng lên cấp cao hơn khiến nhân viên
không có động lực làm việc và cống hiến.
+ Giải pháp
- Thường xuyên thông tin tình trạng công ty, nhu cầu tuyển dụng vị trí cao hơn để nhân viên đủ trình độ đăng ký ứng tuyển.
- Cần xem xét năng lực, khả năng của từng nhân viên để tạo điều kiện thăng tiến, bỏ rào cản về trình độ chuyên môn bắt buộc phải đúng
chuyên ngành;
- Ngoài đào tạo phát triển chuyên môn hàng năm, cần phải đào tạo riêng cho những nhân viên xuất sắc, có năng lực tốt về trình độ quản lý
để tạo điều kiện nhân viên phát triển lên vị trí cao hơn.
- Hoạch định rõ mục tiêu, định hướng trong quá trình thăng tiến để nhân viên phấn đấu, đây là động lực để nhân viên làm việc tốt hơn.


5. TỔNG KẾT

Trong quá trình tìm hiểu và phân tích đề tài, nhóm em nhận thấy sự phức
tạp và ảnh hưởng của việc nghỉ việc của các nhân viên ở khối văn phòng và
quản lý cấp cao có trình độ đại học trở lên tại công ty Juki Việt Nam.

Các phân tích và giải pháp đã đề xuất của nhóm em vẫn còn nhiều thiếu
sót nên rất mong nhận được những ý kiến đóng góp và nhận xét từ thầy và
các anh chị để nhóm phát triển đề tài của mình được tốt hơn.