báo cáo thực tập tốt nghiệp phân tích công tác tuyển dụng tại dntn phương sinh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TẤT THÀNH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
  



BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP


ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI DNTN
PHƯƠNG SINH




SINH VIÊN THỰC HIỆN: NGUYỄN THỊ HỒNG THẮM
MSSV: 1211516292
LỚP: 12ĐQTL07
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NIÊN KHÓA: 2012 - 2014



Tp Hồ Chí Minh, 06/2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TẤT THÀNH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
  



BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP


ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI DNTN
PHƯƠNG SINH


GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN : Ths TRẦN THỊ THU DUNG

SVTH: NGUYỄN THỊ HỒNG THẮM
MSSV: 1211516292
LỚP: 12ĐQTL07
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NIÊN KHÓA: 2012 - 2014

Tp Hồ Chí Minh, 06/2014

i


NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN

Tp Hồ Chí Minh, ngày… tháng… năm 2014
Giáo viên hướng dẫn




ii


NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

TP Hồ Chí Minh, ngày … tháng… năm 2014
Đơn vị thực tập





iii


LỜI CẢM ƠN


Được kết quả như ngày hôm nay, em xin chân thành cám ơn tập thể giảng
viên Trường Đại Học Nguyễn Tất Thành, đã truyền đạt lại những kiến thức và
kinh nghiệm quý báu của mình cho chúng em trong những năm vừa qua.
Xin cám ơn ban Giám Hiệu nhà trường Đại Học Nguyễn Tất Thành, đã tạo điều
kiện cho em tham gia khóa học này.
Đặc biệt, em xin chân thành cám ơn cô Trần Thị Thu Dung đã tận tình
hướng dẫn em hoàn thành bài khóa luận này. Cảm ơn cô đã dành thời gian quý
báu của mình để tận tình hướng dẫn em, chỉnh sửa những điểm sai sót để báo cáo
tốt nghiệp của em hoàn thành theo đúng yêu cầu mà nhà trường đề ra.
Em xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám Đốc cùng các anh chị ở
DNTN Phương Sinh đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để em có thể tiếp cận thực tế
công việc, tìm hiểu về thực trạng tuyển tại công ty trong suốt thời gian thực tập,

đã giúp em vận dụng kiến thức tích lũy trong những năm học vừa qua cùng
những hoạt động thực tế tại Công Ty để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp của
mình.

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2014
Sinh viên thực hiện



NGUYỄN THỊ HỒNG THẮM






iv


MỤC LỤC
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN i
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ii
LỜI CẢM ƠN iii
MỤC LỤC iv
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ vi
MỞ ĐẦU 1
Chƣơng 1 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và mục tiêu của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 3
1.1.1. Khái niệm 3

1.1.2. Mục tiêu chính của công tác tuyển dụng 3
1.2. Các nguồn tuyển dụng 3
1.2.1. Tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp 4
1.2.2. Tuyển dụng bên trong doanh nghiệp 7
1.3. Những yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 8
1.3.1. Môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp 8
1.3.2. Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp 9
1.4. Quy trình tuyển dụng 9
1.4.1. Sơ đồ quy trình tuyển dụng 9
1.4.2. Nội dung quy trình tuyển dụng 11
Chƣơng 2 19
PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI DNTN PHƢƠNG SINH
2.1. Giới thiệu tổng quan về DNTN Phƣơng Sinh `19
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp 19
2.1.1.1. Lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp 19
2.1.1.2. Tầm nhìn chiến lƣợc và mục tiêu của doanh nghiệp 20
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 20
2.1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 20
2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 21
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực 23

v


2.1.3.1. Cơ cấu nhân sự theo độ tuối 23
2.1.3.2. Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên muôn 24
2.1.3.3. Cơ cấu nhân sự theo giới tính 25
2.1.3.4. Cơ cấu nhân sự theo tính chất lao động 25
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp qua 3 năm từ năm
2011 đến năm 2013 26

2.2. Thực trạng tuyển dụng tại doanh nghiệp 28
2.2.1. Tình hình biến động nguồn nhân lực tại công ty qua các năm 28
2.2.2. Tình hình biến động nguồn nhân lực của công ty qua 3 năm từ năm
2011 đến năm 2013 29
2.3. Công tác tuyển dụng 30
2.3.1. Chính sách tuyển dụng 30
2.3.2. Trách nhiệm và nhiệm vụ của các bộ phận liên quan đến công tác
tuyển dụng 31
2.3.3. Quy trình tuyển dụng 32
2.3.4. Thực trạng công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp năm 2013 38
Chƣơng 3 41
NHẬN XÉT VÀ KẾT LUẬN
3.1. Thuận lợi và khó khăn trong công tác tuyển dụng 41
3.2. Một số đánh giá về công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp 42
3.3. Định hƣớng chung của doanh nghiệp năm 2014 – 2015 42
3.4. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng 45
3.5. Kết luận 48
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 50
PHỤ LỤC 51
BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP QUA 3 NĂM 70






vi

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ

S
ơ đồ: Cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp Phƣơng Sinh 19
Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 21
Bi
ểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 22
Biểu đồ 3: Cơ cấu lao động theo giới tính 23
Biểu đồ 4: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 24
Biểu đồ 5: Doanh thu thuần của doanh nghiệp Phƣơng Sinh 26
Biểu đồ 6: Sự biến động lao động của công ty qua các năm 27
Biểu đồ 7: Tình hình biến động nhân sự của doanh nghiệp
qua 3 năm 28
Biểu đồ 8: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại các đơn vị năm 2013 37
Biểu đồ 9: Số lƣợng nhân sự tại các phòng ban năm 2013 so với
năm 2012 37
B
ảng 1.Tỷ trọng lao động của doanh nghiệp theo trình độ 22
B
ảng 2: Số liệu lao động theo tính chất lao động 24

B
ảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp qua 3 năm
T
ừ năm 2011 đến năm 2013 24
Bảng 4: Số liệu lao động của công ty qua các năm 25
Bảng 5: Số liệu lao động của công ty từ năm 2011 – 2013 27
Bảng 6: Số lƣợng nhân viên nhận vào các đơn vị 36
Bảng 7: Số lƣợng nhân sự theo các đơn vị 37



1
LỜI MỞ ĐẦU
Việt Nam đang trong xu hƣớng hội nhập nền kinh tế thế giới và khu vực,
ngày càng có nhiều công ty nƣớc ngoài đầu tƣ vào Việt Nam. Điều này đã tạo
ra một bƣớc phát triển mới cho các doanh nghiệp trong nƣớc tiếp thu đƣợc
công nghệ hiện đại của các nƣớc, học hỏi đƣợc nhiều kinh nghiệm bí quyết
kinh doanh… nhƣng đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt
giữa các doanh nghiệp với nhau. Mà con ngƣời là một trong những nhân tố
quyết định thành công hay thất bại của một tổ chức bất kỳ. Một doanh nghiệp
thành công và hoạt động bao giờ cũng có một đội ngũ nhân viên giỏi và trung
thành. Đó là kết quả trực tiếp của một chiến lƣợc nhân sự triệt để và đúng
đắn.
Với nhận thức đó, các công ty nƣớc ngoài từ lâu đã hết sức chú trọng đến
công tác tuyển dụng nhân tài cho mình, cái mà họ có đƣợc là đội ngũ nhân
viên rất năng động, bản lĩnh, những chuyên gia trong nhiều lĩnh vực mà Việt
Nam phải học hỏi.
DNTN Phƣơng Sinh là công ty hoạt động trong lĩnh sản xuất và xuất
khẩu đồ gỗ cao cấp. Hoạt động trong lĩnh vực này đòi hỏi nhân viên phải có
trình độ, kỹ năng cao và khéo léo. Cùng với quy mô công ty ngày càng mở

rộng thì vấn đề tuyển dụng trở nên rất quan trọng đối với công ty. Chính vì
vậy trong quá trình thực tập em đã chọn đề tài: “Phân tích công tác tuyển
dụng tại DNTN Phƣơng Sinh”.
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU:
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại DNTN Phƣơng
Sinh. Tổ chức cuộc khảo sát về tâm tƣ, nguyện vọng của cán bộ nhân viên về
công tác tuyển dụng của công ty. Từ đó tìm ra giải pháp khắc phục những
mặt còn yếu kém, phát huy những mặt mạnh nhằm góp phần nâng cao hiệu
quả công tác tuyển dụng tại DNTN Phƣơng Sinh.
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Đề tài đƣợc thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu tài liệu sẵn có về lý
thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, đồng thời sử dụng các phƣơng
pháp:
Phƣơng pháp phân tích khảo sát, tổng hợp: Trên cơ sở nghiên cứu các tài
liệu về tuyển dụng cộng với quá trình khảo sát và tham gia thực tế công tác
tuyển dụng tại DNTN Phƣơng Sinh.


2
Phƣơng pháp điều tra phỏng vấn: Bằng phƣơng pháp gởi email đến các
anh chị nhân viên trong công ty, lập bảng câu hỏi khảo sát để nhận những ý
kiến của các anh chị, từ đó hiểu rõ hơn về thực trạng công tác tuyển dụng,
đồng thời phát hiện ra những mặt còn tồn tại.
GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI:
Đề tài chỉ nhằm phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại
DNTN Phƣơng Sinh chứ không nghiên cứu tất doanh nghiệp.
BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI BAO GỒM:
Chƣơng I: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng.
Chƣơng II: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại
doanh nghiệp

Chƣơng III: Kết luận và một số kiến nghị

























3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN
LỰC MỚI
1.1. Khái niệm và mục tiêu của công tac tuyển dụng:

1.1.1. Khái niệm:
Tuyển dụng là quá trình nghiên cứu, tìm kiếm thu hút và tuyển chọn từ nhiều
nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm các vị trí mà doanh
nghiệp có nhu cầu tuyển dụng.
1.1.2. Mục tiêu chính của công tác tuyển dụng:
Các công ty tiến hành tuyển chọn nhân viên đều nhằm mục đích chính đó là có
thể tuyển đƣợc ngƣời có đạo đức, cá tính, trình độ, chuyên môn, kỹ năng phù hợp
với nhu cầu nhân lực của công ty. Đảm bảo cho doanh nghiệp có đƣợc đúng ngƣời
cho đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên
thị trƣờng.
Quá trình tuyển dụng là khâu nhằm cho các nhà quản trị nhân sự đƣa ra các quyết
định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất
quan trọng đối với chiến lƣợc kinh doanh và đối với các hoạt động của tổ chức, bởi
vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các doanh nghiệp có đựơc những con ngƣời
có kỹ năng, phẩm chất phù hợp với sự phát triển bền vững. Tuyển dụng tốt cũng
giúp cho các doanh nghiệp giảm đƣợc chi phí tuyển dụng lại và đào tạo lại, chi phí
cho việc gián đoạn công việc, đồng thời tránh đƣợc các thiệt hại rủi ro trong quá
trình thực hiện công việc do sự thiếu hụt về số lƣợng hay chất lƣợng lao động.
1.2. Các nguồn tuyển dụng:
 Nguyên tắc chọn nguồn tuyển mộ:
Khi một doanh nghiệp hoạch định nhu cầu về nhân viên, trƣớc hết doanh nghiệp
đó phải đánh giá các giải pháp khác rồi mới tính đến chuyện tuyển thêm ngƣời. Các
giải pháp tuyển mộ khác bao gồm lao động phụ trợ, hợp đồng gia công, tuyển nhân
viên tạm thời, và thuê mƣớn từ doanh nghiệp khác. Khi các giải pháp này vẫn
không đáp ứng nhu cầu, thì doanh nghiệp bắt đầu tiến trình tuyển dụng từ sự yêu
cầu bổ sung nhân sự của một cấp quản trị nào đó. Bộ phận này có trách nhiệm nêu
lên chức danh công việc, tên bộ phận cần tuyển, ngày cần tuyển nhân viên, và các
chi tiết khác. Nhận đƣợc thông tin này, trƣởng bộ phận nhân sự đối chiếu với bản

4
mô tả công việc dể xác định cần phải tuyển ứng viên có trình độ nào và nguồn tuyển
mộ nào thì thích hợp.
Kế tiếp là xác định xem loại nhân viên đang cần tuyển đã có sẵn trong nội bộ
công ty hay chƣa hoặc phải tuyển từ nguồn bên ngoài. Bởi vì việc tuyển ngƣời khá
tốn kém cho nên công ty phải cân nhắc kỹ xem đã sử dụng hết nguồn lực có sẵn
chƣa.
Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đƣợc nhu cầu thì doanh nghiệp tuyển
ngƣời từ bên ngoài.
Mỗi kênh tuyển dụng đều có mặt tích cực và mặt tiêu cực nên các nhà quản trị
phải cân nhắc trong việc lựa chọn kênh tuyển dụng để có thể thu hút đƣợc những
ứng viên phù hợp với công việc mà công ty đang cần tuyển mà chi phí thấp nhất có
thể.
Nguồn thu hút ứng viên đƣợc chia ra làm hai nguồn: Nguồn nội bộ, nguồn tuyển
dụng bên ngoài doanh nghiệp.
1.2.1. Tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp:
1.2.1.1. Kênh do ngƣời đang làm trong doanh nghiệp giới thiệu:
 Nhân viên biết rõ đƣợc hoạt động của doanh nghiệp và vị trí mà công ty đang
cần tuyển dụng đồng thời họ cũng hiểu rõ đƣợc bạn bè, ngƣời thân của họ cần việc
làm gì. Đồng thời họ cũng hiểu rõ văn hoá, môi trƣờng làm việc của công ty và tính
cách trình độ, năng lực của bạn bè, ngƣời thân của họ có phù hợp với vị trí công ty
đang tuyển dụng hay không. Trong trƣờng hợp này chuyên viên tuyển dụng phải
thật khách quan, công bằng, có lập trƣờng riêng của mình. Tất cả các đơn ứng tuyển
đều đƣợc xem xét nhƣ nhau, tuy nhiên nếu hai ứng viên có điểm ngang nhau thì
chọn ứng viên do ngƣời trong công ty giới thiệu.
 Mỗi kênh tuyển dụng đều có mặt ƣu điểm và nhƣợc điểm khác nhau, dựa vào
đặc điểm của kênh tuyển dụng này chúng ta thấy nó có những mặt ƣu điểm, nhƣợc
điểm cơ bản sau:
Ưu điểm.
 Chi phí tuyển dụng từ nguồn này tƣơng đối thấp so với những nguồn khác.

 Vì uy tín của những ngƣời làm trong công ty nên họ luôn giới thiệu những
ngƣời phù hợp với công việc, với tổ chức.


5
Nhược điểm:
 Những ngƣời phụ trách trong quá trình tuyển dụng vì sợ mất lòng với đồng
nghiệp nên họ sẽ ƣu tiên những ngƣời do đồng nghiệp của mình giới thiệu hơn là
ngƣời từ nguồn khác, điều này sẽ tạo sự bất bình đẳng, không công bằng trong
tuyển dụng.
 Nếu ngƣời giới thiệu không đƣợc trúng tuyển có thể làm mất tình cảm đối
với ngƣời giới thiệu.
1.2.1.2. Từ các cơ sở đào tạo:
 Các cơ sở đào tạo (các trƣờng, viện, trung tâm đào tạo) ngày càn trở thành
nguồn nhân lực quan trọng đối với hầu hết các tổ chức. Nên nhiều doanh nghiệp
thƣờng đến các trƣờng đào tạo để tìm ứng viên cho đơn vị mình. Thông qua các
hoạt động nhƣ: tặng sách báo, ghế đá, tài trợ cho các cuộc thi, trao học bổng, giải
thƣởng… doanh nghiệp sẽ tiếp xúc với sinh viên, tạo cho sinh viên ấn tƣợng tốt về
công ty của mình. Bên cạnh đó, hàng năm doanh nghiệp còn tổ chức các cuộc hội
thảo nghề nghiệp, ngày hội việc làm tại trƣờng, phát đơn tuyển dụng đến các
trƣờng… qua các buổi kiểm tra, phỏng vấn sẽ tìm ra các ứng viên sáng giá để trao
học bổng hay nhận vào làm việc.
 Những sinh viên đƣợc chọn là những ngƣời rất xuất sắc nên giải pháp này
luôn đƣợc nhiều công ty nƣớc ngoài tận dụng tối đa nhƣng đòi hỏi tiềm lực tài chính
và uy tín cao.
 Đây là kênh tuyển dụng rất có hiệu quả nhờ vào những ƣu điểm nổi bật của
nó mà các kênh tuyển dụng khác không có đƣợc, nhƣng bên cạnh đó nó vẫn còn có
những nhƣợc điểm mà chúng ta cần lƣu ý.
Ưu điểm: Một số công ty rất thích tuyển sinh viên mới ra trƣờng bởi vì những
phẩm chất mà lớp ngƣời đi trƣớc không có đƣợc: họ vẫn còn giữ đƣợc thói quen

học tập, tâm hồn còn trong sang, dễ đào tạo, trẻ, nhiệt tình, năng động, sáng tạo và
khả năng tiếp thu cái mới rất nhanh.
Nhược điểm:
 Tuy nhiên lớp trẻ thƣờng đi liền với thiếu kinh nghiệm, tính nông nổi nên
chỉ có thể đảm nhận những nhiệm vụ đơn giản, tính trách nhiệm không cao.


6
 Công ty thƣờng đăng thông báo tuyển dụng trên báo ( báo Ngƣời lao động,
báo Tuổi trẻ, báo Thanh niên,…); đài, ti vi, internet. Nhƣng đa số các doanh nghiệp
Việt Nam thƣờng sử dụng báo chí làm phƣơng tiện quảng cáo tuyển dụng là chính.
1.2.1.3. Kênh quảng cáo:
Ưu điểm: Từ kênh này công ty sẽ thu hút đƣợc rất nhiều ứng viên tham gia ứng
tuyển, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn, điều này giúp cho công ty có thể lựa
chọn đƣợc nhiều ứng viên nhƣ mong muốn của doanh nghiệp.
Nhược điểm: Do quá nhiều ứng viên tham gia nộp đơn làm cho chi phí tuyển
dụng cao (chi phí đăng quảng cáo, chi phí thu nhận, xét duyệt hồ sơ, chi phí kiểm
tra chuyên môn, trí thông minh, tâm lý, cá tính…).
1.2.1.4 Từ trung tâm dịch vụ việc làm: Ở việt nam, trung tâm dịch vụ lao động
đƣợc thành lập đầu tiên để hỗ trợ cho bộ đội xuất ngũ, cho thanh niên có trình độ
thấp, sau đó đƣợc mở rộng cho các sinh viên mới tốt nghiệp. Hiện nay ở các thành
phố lớn đã có trung tâm dịch vụ lao động dành cho cán bộ chuyên môn, kỹ thuật.
Sau ngày có quyết định loại bỏ giấy phép con, số lƣợng trung tâm dịch vụ lao động
tại các thành phố lớn đã tăng vọt.
Ưu điểm: Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có lợi là giảm đƣợc thời gian tìm
kiếm, phỏng vấn, chọn lựa ứng viên và thƣờng đƣợc áp dụng cho các trƣờng hợp
sau:
 Kênh này thuận lợi cho các doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng.
 Doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc thực hiện không hiệu quả việc tuyển
dụng nhân viên mới hoặc có nhu cầu bất thƣờng đối với ứng viên.

 Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lƣợng đông lao động là phụ nữ, lao động
chƣa có trình độ lành nghề.
 Doanh nghiệp muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các doanh
nghiệp là đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.
Nhược diểm: Do hoạt động quản lý của nhà nƣớc đối với trung tâm này
còn nhiều bất cập, gây thiệt hại cho quyền lợi của ngƣời xin việc, tỷ lệ sinh viên
mới tốt nghiệp có việc làm qua trung tâm dịch vụ lao động cũng còn thấp. Các trung
tâm muốn nhận đựơc phí xin việc từ phía ngƣời lao động nên họ không có sự tuyển
chọn cẩn thận mà họ giới thiệu bất kỳ ngƣời nào có nhu cầu làm công việc đó. Bởi


7
vì dù ngƣời xin việc có đƣợc doanh nghiệp nhận vào làm hay không thì ngƣời đó
cũng phải trả tiền cho trung tâm một khoản phí ( mức phí mà trung tâm thu của
những ngƣời xin việc đƣợc doanh nghiệp nhận vào làm là khoảng 40% tiền lƣơng
tháng đầu tiên của vị trí đó. Còn nếu nhƣ doanh nghiệp không nhận đƣợc thì ngƣời
đó phải trả cho trung tâm khoảng 10% tiền lƣơng của tháng đầu tiên cho vị trí đó)
1.2.2. Tuyển dụng bên trong doanh nghiệp:
Tuyển nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thƣờng đƣợc gọi là tuyển nhân
viên hiện hành ( nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty). Hình thức tuyển
từ nội bộ đƣợc thực hiện công khai, công bằng đối với tất cả ứng viên từ bên trong
doanh nghiệp.
Việc sử dụng nguồn tuyển dụng này có những ƣu điểm, nhƣợc điểm sau:
Ưu điểm:
 Nhân viên đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc nghiêm
túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm cao và ít bỏ việc.
 Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn so với nhân viên
mới tuyển vào trong quá trình thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở
cƣơng vị trách nhiệm mới và họ là ngƣời quen thuộc hiểu đƣợc chính sách của công
ty, do vậy chỉ cần trong thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập vào môi trƣờng

làm việc mới ngay.
 Nhân viên thấy công ty luôn tạo cơ hội cho họ thăng tiến do đó họ gắn bó
với công ty hơn và làm việc tích cực hơn. Công ty đánh giá khả năng của họ qua
quá trình làm việc, do đó kết quả khá chính xác. Hình thức tuyển trực tiếp từ các
nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa
các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu
suất cao hơn.
 Ngoài ra tuyển mộ từ nguồn này ít tốn kém hơn so với nguồn bên ngoài.
Nhược điểm:
 Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tƣợng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên đƣợc
thăng chức quen với cách làm việc ở cấp trên trƣớc đây và họ sẽ rập khuôn lại theo
cách thức làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên đƣợc bầu không khí thi đua


8
mới, điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở tình trạng trì truệ, hoạt động
kém hiệu quả.
 Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm “ứng viên không thành công”, họ là
những ngƣời ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhƣng không đƣợc tuyển
chọn, từ đó tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè
phái, mất đoàn kết, khó làm việc.
1.3. Những yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực:
Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của công tác tuyển dụng rất đa dạng, có thể
phân ra thành 2 nhóm chính sau: môi trường bên ngoài doanh nghiệp, môi trường
bên trong doanh nghiệp.
1.3.1. Môi trƣờng bên ngoài:
Thực tế đối với các doanh nghiệp lớn, việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ
thị trƣờng sức lao động thƣờng dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung.
Những yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp bao gồm:

 Cơ cấu ngành nghề: nông nghiệp, dịch vụ, du lịch của quốc gia, của địa
phƣơng. Gỉa sử ở 1 địa phƣơng, nông nghiệp chiếm tỷ trọng lớn hơn so với những
ngành nghề khác rất nhiều, nhƣ vậy số lƣợng, chất lƣợng lao động cho những ngành
công nghiệp khác là hạn chế.
 Những quy định của chính phủ: luật đầu tƣ, luật bảo hiểm xã hội, luật lao
động…
 Văn hóa dân tộc: văn hóa dân tộc ảnh hƣởng rất lớn đến việc xây dựng chính
sách tuyển dụng cụ thể là những tiêu chuẩn về ứng viên sao cho có thể tuyển dụng
đƣợc những ngƣời phù hợp với nền văn hóa của công ty đồng thời doanh nghiệp
cũng nên xây dựng nền văn hóa gần gũi với nền văn hóa dân tooch ở địa phƣơng đó,
nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút ứng viên.
 Mức sống của dân cƣ: mức sống của dân cƣ ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng
nguồn nhân lực: trình độ, chuyên môn, thể lực,… đồng thời nó cũng ảnh hƣởng đến
tâm lý của ngƣời lao động: động cơ, động lực, nhu cầu của ngƣời lao động. Mà đây
là những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến quyết định tuyển dụng của doanh nghiệp.
 Thị trƣờng lao động: thị trƣờng lao động của địa phƣơng cũng ảnh hƣởng rất
quan trọng đến việc cung cấp ứng viên cho doanh nghiệp. Việc lám có thể tăng hay


9
giảm rõ rệt trong 1 thành phố hoặc 1 vùng nào đó do kết quả tăng hoặc đóng cửa
của một vài xí nghiệp lớn hoặc 1 vài đợt di dân.
1.3.2. Môi trƣờng bên trong:
 Tính cạnh tranh của doanh nghiệp: Là loại hình, tên gọi, uy tín, quy mô,
thành phần kinh tế, triển vọng của doanh nghiệp, nếu nhƣ những mặt đó đƣợc mọi
ngƣời đánh giá cao hơn những doanh nghiệp khác thì doanh nghiệp đó có khả năng
thu hút đƣợc ứng viên giỏi là rất cao. Ngoài ra khi doanh nghiệp có chính sách động
viên khuyến khích cán bộ nhân viên đƣợc nhiều ngƣời đánh giá cao thì doanh
nghiệp đó sẽ có tính cạnh tranh cao trên thị trƣờng lao động.
 Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp: văn hóa của tổ chức hay bầu không

khí văn hóa của công ty là một hệ thống các giá trị, các lập luận, các niềm tin, các
chuẩn mực đƣợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Đặc tính
bầu không khí văn hóa của một tổ chức thể hiện qua việc sử dụng các biểu hiện cụ
thể nhƣ các biểu tƣợng, các câu chuyện, các nghi thức và nghi lễ.
1.4. Quy trình tuyển dụng:
Sau đây là quy trình tuyển dụng cơ bản thƣờng đƣợc sử dụng trong nhiều doanh
nghiệp hiện nay, nhƣng ở các doanh nghiệp khác nhau thì các bƣớc và nội dung
trình tự của tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt. Điều này phụ thuộc vào các yêu
cầu của công việc, đặc điểm, trình độ của hội đồng tuyển chọn.
1.4.1. Sơ đồ quy trình tuyển dụng:













10

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Dự báo, đề ra nhu cầu nguồn nhân lực

Phân tích công việc
Xác định nguồn tuyển mộ
Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo, quảng cáo tuyển dụng
Thu nhận, xét duyệt hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra trắc nghiệm
Phỏng vấn lần 2
Xác minh điều tra
Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng
Bố trí phân công công việc
Quyết định tuyển dụng
Khám sức khỏe


11
1.4.2. Nội dung quy trình tuyển dụng:
 Dự báo, đề ra nhu cầu nguồn nhân lực:
Dự báo đề ra nhu cầu nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đƣa ra chính sách và thực hiện các chƣơng trình nguồn nhân lực,
hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ
năng phù hợp để thực hiện các công việc có năng suất, chất lƣợng hiệu quả cao.
- Mục tiêu của công tác dự báo đề ra nhu cầu nguồn nhân lực: thừ nhân
lực sẽ làm chi phí cho nguồn nhân lực tăng lên, thiếu nhân lực hoặc chất lƣợng thực
hiện công việc kém sẽ bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, dự báo, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực không thể chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo tuyển đủ số lƣợng
nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp mà nó còn nhằm vào những mục tiêu sau:
- Tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự, tức là doanh nghiệp
sẽ không bị lâm vào tình trạng thiếu hay thừa lao động.
- Đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lƣợng nhân viên với những kỹ
năng cần thiết vào đúng thời điểm.
- Giúp các quản trị gia xác định rõ phƣơng hƣớng hoạt động của tổ chức.
 Phân tích công việc:

 Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình tìm hiểu nghiên cứu những công
việc cụ thể trong tổ chức để xác định, xây dựng bản mô tả công việc và bản mô tả
tiêu chuẩn công việc.
 Bảng mô tả công việc: Là bản thông tin liên quan đến quyền hạn, trách
nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của ngƣời thực hiện công việc, điều kiện làm việc, các
mối quan hệ cần thiết, kết quả công việc khi ban hành.
 Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc: Là bản thông tin liên quan đến kỹ năng
phẩm chất của ngƣời thực hiện công việc nếu thiếu những kỹ năng đó thì sẽ không
thể thực hiện đƣợc công việc tƣơng ứng.
 Ý nghĩa:
 Phân tích công việc nhằm cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công
việc, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng, cho quá trình giao nhận, thực
hiện công việc.


12
 Phân tích công việc giúp nhà quản trị tạo sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ
phận cơ cấu trong doanh nghiệp, đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc từ
đó có thể tuyển đúng ngƣời cho đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công
việc và do đó có thể trả lƣơng kích thích họ kịp thời, chính xác.
 Phân tích công việc là một công cụ quản trị nhân sự cơ bản nhất vì từ đó các
nhà quản trị có cơ sở để hoạch định nhân sự, tuyển dụng. Từ đó có thể tuyển dụng
đƣợc đúng ngƣời đúng việc trong những thời điểm hoạch định, xác định phƣơng
pháp tuyển dụng, lựa chọn kênh tuyển dụng sao cho có thể tuyển dụng đƣợc những
ngƣời phù hợp với văn hóa công ty, phù hợp với doanh nghiệp, với tổ chức.
 Trong khi ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp, thông
qua bản mô tả công việc cũng nhƣ bản tiêu chuẩn công việc, từ đó các ứng viên biết
mình có phù hợp với vị trí đó hay không. Khi họ biết rõ những vấn đề đó họ sẽ có
quyết định làm việc tại công ty này hay không, điều này có thể giúp họ gắn bó lâu
dài với công ty hơn.

 Nội dung của bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc:
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

BẢN TIÊU
CHUẨN CÔNG VIỆC
-Nhận diện công việc, tên vị trí công việc.
-Tóm tắt công việc .
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc.
- Lịch sử vị trí xuất xứ, những ngƣời đảm nhiệm vị
trí, lý do thay đổi …
- Chức năng trách nhiệm trong công việc.
- Tiêu chuẩn đánh giá chất lƣợng thực hiện công
việc.
- Điều kiện làm việc.
-Sự thay thế trong một số trƣờng hợp vắng mặt.
- Tính cách.
- Trình độ chuyên
môn.
- Trình độ ngoại ngữ.
- Kinh nghiệm công
tác.
- Khả năng giao tiếp.
- Tuổi đời.
- Sức khỏe.
- Hoàn cảnh gia đình.
- Các yêu cầu khác.

(Nguồn: phòng hánh chánh nhân sự)

13
 Qúa trình phân tích công việc:













Nguồn: phòng hành chánh nhân sự
 Phƣơng pháp thiết lập bảng phân tích công việc: Những phƣơng pháp đặc
trƣng cho phần phân tích công việc bao gồm: Việc sử dụng phiếu thăm dò ý kiến,
phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm, các phƣơng pháp hội thảo kỹ thuật, nhật ký,
tham gia công việc và xác định tình huống nghiêm trọng.
 Chọn kênh tuyển dụng:
Mỗi kênh tuyển dụng đều có ƣu, nhƣợc điểm riêng do đó tùy thuộc vào tình hình
tài chính của công ty và vị trí chức danh của công việc cần tuyển dụng mà các nhà
tuyển dụng lựa chọn kênh tuyển dụng sao cho thích hợp, với hiệu quả cao nhất mà
chi phí là tốt nhất.
Việc lựa chọn nguồn tuyển dụng bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp phụ
thuộc vào:
 Chính sách quản trị của doanh nghiệp.
 Quan điểm của nhà tuyển dụng.
 Áp lực về thời gian.

 Chất lƣợng ứng viên tuyển dụng.
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Chọn công việc để phân tích
Xác định mục đích sử dụng thông tin
Thiết lập bản mô tả công việc và bản
mô tả tiêu chuẩn công việc
Chọn phƣơng pháp thu thập thông tin
Triển khai thu thập thông tin
Xử lý thông tin


14
 Chuẩn bị tuyển dụng:
Khâu chuẩn bị cần tiến hành những công việc sau:
 Lập hội đồng tuyển dụng quy định rõ về số lƣợng thành phần và quyền hạn
của hội đồng tuyển dụng.
 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản quy định của Nhà nƣớc, doanh nghiệp liên
quan đến tuyển dụng. Một số tài liệu quan trọng của Nhà nƣớc liên quan đến tuyển
dụng: Bộ luật lao động, Pháp Lệnh ngày 30/8/1990 của Hội Đồng Nhà Nƣớc Cộng
Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam về hợp đồng lao động.
 Thông báo tuyển dụng:
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng hoặc nhiều hình thức thông báo tuyển
dụng sau đây:
 Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
 Thông qua các trung tâm dịnh vụ việc làm.
 Yết thị trƣớc cổng cơ quan, doanh nghiệp.
Thông báo nên ngắn ngọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho
ứng viên nhƣ: yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá
nhân. Riêng đối với các quảng cáo tuyển dụng, cần lƣu ý nên có thêm những nội
dung sau:

 Quảng cáo về công ty, công việc để ngƣời xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính
hấp dẫn trong công việc của công ty.
 Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để ngƣời xin
việc có thể hình dung đƣợc công việc mà họ dự định xin ứng tuyển.
 Quyền lợi nếu ứng viên đƣợc tuyển ( lƣơng bổng, cơ hội đƣợc đào tạo, thăng
tiến, môi trƣờng làm việc,. . .).
 Các hƣớng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty…
 Thu nhận, xem xét hồ sơ:
Đây là bƣớc đầu tiên trong giai đoạn chính thức của công tác tuyển dụng. Bao
gồm xem xét hồ sơ xin việc do ứng viên tự thiết kế, do công ty soạn thảo. Ở bƣớc
này phòng nhân sự sẽ xem xét ứng viên có phù hợp với yêu càu của công ty hay
chƣa qua việc họ nghiên cứu kỹ lý kịch, đơn xin việc kết hợp với phân tích chữ viết,
chữ ký để loại bỏ một số ứng viên không đạt yêu cầu.


15
Việc lựa chọn sơ bộ dựa vào các đơn tuyển dụng nhƣ vậy giúp giảm thiểu một số
ứng viên không đủ tiêu chuẩn và vì thế số ngƣời phỏng vấn, trắc nghiệm, điều tra lý
lịch ít hơn, dĩ nhiên là sẽ giảm bớt chi phí tuyển dụng. Nhƣng việc này cũng có thể
dẫn đến những sai lầm loại bỏ đi một số ứng viên sáng giá.
 Phỏng vấn sơ bộ:
Phỏng vấn sơ bộ thƣờng chỉ kéo dài 5 – 10 phút, đƣợc sử dụng nhằm loại bỏ
ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng
viên khác mà nghiên cứu hồ sơ chƣa phát hiện ra. Ở cuộc phỏng vấn này phỏng vấn
viên tìm hiểu xem ứng viên có cá tính nhân cách phù hợp với công việc hay không,
chứ chƣa đi sâu vào chuyên môn. Ngoài ra trong cuộc tiếp xúc sơ bộ này, phỏng
vấn viên cung cấp cho ứng viên những tin tức đầy đủ liên quan đến công ty nhƣ
ngành hoạt động, cơ sở, nhiệm vụ mà ứng viên phải thi hành, những điều kiện làm
việc, nguyên tắc thăng thƣởng, quyền lợi phụ trội,. . .
Đây là lần đầu tiên ứng viên đƣợc tiếp xúc trực tiếp với công ty một cách chính

thức, do đó các tiếp viên phải tế nhị, tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái hoặc
có cảm tƣởng xấu về công ty,… chính quan niệm chu đáo này đã làm cho nhiều
công ty có cơ hội thu hút đƣợc những ứng viên có khả năng.
Đây là giai đoạn lọc sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu. Sau khi
phỏng vấn về cá nhân và nhân cách, phỏng vấn viên có thể hỏi thẳng một số câu hỏi
về chuyên môn một cách tổng quát. Chẳng hạn nhƣ hỏi ứng viên về kinh nghiệm và
trình độ về marketing theo nhu cầu của công ty, ứng viên tỏ ra không có trình độ
chuyên môn cũng nhƣ không có những kỹ năng cần thiết, phỏng vấn viên có thể
loại ngƣời này ngay.
Tuy nhiên cũng có khi ứng viên tỏ ra có trình độ hoặc kinh nghiệm về một lãnh
vực không phải là lãnh vực công ty cần tuyển chọn. Phỏng vấn viên giỏi có thể
chuyển ứng viên này sang một bộ phận sắp đang cần ngƣời hoặc sẽ đợi đợt sau,
chứ không loại ngay.
Thực hiện tốt giai đoạn này không những xây dựng thiện ý cho ứng viên đối với
doanh nghiệp mà còn tối đa hoá hiệu quả công việc tuyển dụng.
 Kiểm tra trắc nghiệm:
 Các hình thức kiểm tra trắc nghiệm:


16
- Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết:
 Trắc nghiệm thông minh
 Trắc nghiệm khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên
- Kiểm tra trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên
- Trắc nghiệm về tâm lý và sở thích:
 Trắc nghiệm tâm lý
 Trắc nghiệm về sở thích
- Kiểm tra trắc nghiệm thành tích
- Kiểm tra thực hiện mẫu công việc
 Phỏng vấn chuyên sâu:

 Quá trình phỏng vấn:









( Nguồn: Phòng hánh nhân sự)
 Xác minh, điều tra: Xác minh điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những
điều chƣa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt phải thông qua tiếp xúc với đồng
nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với ngƣời lãnh đạo cũ của ứng viên. Thông qua
xác minh điều tra sẽ cho ta biết thêm về kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Việc
xác minh điều tra thƣờng áp dụng đối với công việc có tính an toàn cao nhƣ: thủ
quỹ, tiếp viên hàng không,…
 Khám sức khỏe: Ngoài việc có đủ trình độ, chuyên môn, kỹ năng, kinh
nghiệm và cá tính phù hợp với công việc, với công ty, với tổ chức. Để hoàn thành
tốt công việc đòi hỏi chúng ta phải có sức khoẻ, chính vì vậy sức khoẻ cũng là một
trong những chỉ tiêu quan trọng đƣợc xem xét trong việc tuyển chọn ứng viên.
Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời
Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn
Thực hiện phỏng vấn
Chuẩn bị phỏng vấn


17
 Quyết định tuyển dụng: Quyết định tuyển dụng nhân viên thực hiện trên cơ
sở đánh giá tổng hợp của hội đồng tuyển dụng và giám đốc sẽ ký quyết định. Sau đó

là ký kết hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp và ngƣời mới đƣợc tuyển dụng. Hợp
đồng này làm thành hai bản. Trong đó có ghi rõ quyền lợi và nghĩa vụ của cả hai
bên doanh nghiệp và lao động cùng các cam kết trách nhiệm.
 Phân công bố trí công việc: Đây là một bƣớc quan trọng ảnh hƣởng lớn đến
chất lƣợng tuyển dụng nhân viên. Bởi vì ngƣời mới vào vị trí thƣờng có các trạng
thái lo lắng, bỡ ngỡ, làm quen công việc, hoặc còn thiếu kiến thức, thiếu kinh
nghiệm. Do đó cần có một kế hoạch tiếp đón, giới thiệu và có ngƣời kèm cặp, đào
tạo thêm hoặc giúp đỡ ngƣời mới này hoà nhập một cách nhanh nhất vào vị trí.
Nhiệm vụ, công việc giao càng cụ thể càng tốt và kết thúc quá trình này cần có sự
đánh giá sát hạch ( bảng đánh giá kết quả thực hiện).
 Đánh giá công tác tuyển dụng:
 Những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng:
 Chi phí cho hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển.
 Số lƣợng và chất lƣợng các hồ sơ xin tuyển
 Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và đƣợc đề nghị tuyển.
 Số lƣợng ứng viên chấp nhận và số lƣợng ứng viên từ chối chấp nhận công
việc ở một mức lƣơng nhất định.
 Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới đƣợc tuyển.
 Số lƣợng nhân viên mới bỏ việc.
 Những khả năng có thể xảy ra trong quá trình tuyển dụng:
 Tuyển ứng viên có khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng
viên không có khả năng thực hiện công việc.
 Nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế. Có thể vì một
biểu hiện sơ xuất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đến khả
năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà tuyển dụng không hài lòng và ứng viên bị
loại. Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi đƣợc phát hiện và cũng rất khó đo
lƣờng đƣợc sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ khi
ứng viên đó trở thành một ngƣời nổi tiếng sau này.