Tiểu luận môn Quản trị kinh doanh lữ hành: Xây dựng kế hoạch kinh doanh trong 6 tháng cuối năm 2020 cho Saigontourist
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.23 MB, 73 trang )
ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN TP.HCM
KHOA DU LỊCH
LỚP QUẢN TRỊ LỮ HÀNH K8
Báo cáo cuối kỳ
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH
TRONG 6 THÁNG CUỐI NĂM 2020 CHO
SAIGONTOURIST
Môn học: Quản trị kinh doanh lữ hành
Giảng viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Thị Kim Thoại
Nhóm Companion Travel
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 7 năm 2020
PHẦN MỞ ĐẦU
Trong lĩnh vực du lịch nước ta, Saigontourist là một doanh nghiệp lữ hành lâu
năm, có kinh nghiệm tổ chức những chương trình du lịch chuyên nghiệp và là
một trong những doanh nghiệp lớn, kiểu mẫu trong vấn đề tổ chức và hoạt
động kinh doanh. Do đó, nhóm Companion quyết định lựa chọn Saigontourist
làm chủ thể để tìm hiểu và phân tích trong môn học “Quản trị kinh doanh lữ
hành”.
Đặc biệt, ngành du lịch nước ta nói riêng và trên thế giới nói chung đang trải
qua giai đoạn vô cùng khó khăn do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid19. Nửa
đầu năm 2020 đã là giai đoạn gần như đóng băng hoàn toàn. Do đó, quý IIIIV
của năm 2020 sẽ là giai đoạn vô cùng then chốt trong quá trình phục hồi sau
dịch. Trong bối cảnh đặc thù như vậy, việc nghiên cứu các vấn đề của
Saigontourist cũng như tìm hiểu cách thức mà doanh nghiệp này khôi phục
kinh doanh là chủ đề nhóm thực hiện trong bài báo cáo của môn học này.
Trong quá trình thực hiện bài báo cáo này, nhóm Companion xin gửi lời cảm
ơn đến các tác giả của các nguồn tham khảo, các hình ảnh đã được sử dụng
trong nội dung. Đồng thời, bài báo cáo cũng sẽ không được hoàn thành nếu
không có sự hướng dẫn, góp ý của giảng viên Th.S Nguyễn Thị Kim Thoại.
Nhóm xin gửi đến Cô lời cảm ơn chân thành.
2
MỤC LỤC
Danh mục bảng, biểu, hình ảnh......................................................................v
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU SAIGONTOURIST.........................................1
1.1.Tổng quan về doanh nghiệp.......................................................................1
1.2.Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu....................................................................2
1.3.Sản phẩm – dịch vụ...................................................................................3
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG KINH DOANH LỮ HÀNH. .6
2.1. Phân tích môi trường vĩ mô.......................................................................6
2.2. Phân tích môi trường vi mô.....................................................................14
2.3. Phân tích môi trường ngành, các áp lực cạnh tranh................................23
2.4. Nghiên cứu thị trường kinh doanh lữ hành ............................................34
CHƯƠNG 3: LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH 6 THÁNG CUỐI 2020 41
3.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh dựa trên ma trận S.W.O.T..................41
3.2. Kế hoạch kinh doanh lữ hành cho Saigontourist 6 tháng cuối 2020.......49
Danh mục tài liệu tham khảo..........................................................................vi
Phụ lục.............................................................................................................x
3
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH ẢNH
BẢNG
Bảng 2.1. Quy trình thiết kế tour của Saigontourist Hà Nội (Hải Bình,2019)
trang 19.
HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Logo và slogan Saigontourist (Saigontourist), trang 1.
Hình 1.2: Đồng phục và nhân viên Saigontourist (Saigontourist), trang 2.
Hình 1.3: Một ấn phẩm có sử dụng bộ nhận diện thương hiệu Saigontourist
(Saigontourist), trang 2.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Saigontourist (Bùi Công Vương, 2014), trang 21.
Hình 2.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter, trang 32.
Hình 2.3: Danh sách Top 10 Công ty Du lịch Lữ hành Việt Nam uy tín năm
2019 (Vietnam Report), trang 34.
Hình 2.4: Thống kê về cơ cấu giới tính, độ tuổi và thu nhập bình quân của
người trả lời khảo sát.
4
Hình 2.5: Thống kê thể hiện tần suất khách hàng đi du lịch với Saigontourist
và điểm đến của họ.
Hình 2.6: Thống kê về sự hài lòng của khách hàng với chất lượng và giá cả
của tour IKO Saigontourist
Hình 2.7: Vẫn còn số lượng đáng kể khách chưa thật hài lòng với giá cả tour
IKO
Hình 2.8: Khách hàng hài lòng cao với hướng dẫn viên
Hình 2.9: Độ hài lòng cao của khách hàng dành cho các tiêu chí hướng dẫn
viên nhưng chưa thật sự thỏa mãn về độ đa dạng của hệ thống sản phẩm tour
IKO
Hình 2.10: Độ hài lòng chưa cao đối với tiêu chí về tài xế cũng như địa điểm
ăn uống
5
Chương 1
GIỚI THIỆU SAIGONTOURIST
1.1. TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP:
Saigontourist là một trong những thương hiệu lữ hành lớn nhất Việt Nam, tên
đầy đủ là Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh, thành lập từ năm 1975.
Đến năm 1999, “Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn được thành lập, bao gồm nhiều
đơn vị thành viên, trong đó lấy Công ty Du lịch thành phố Hồ Chí Minh làm
nòng cốt” 1. Ngoài ra, Saigontourist hiện đang quản lý 8 công ty dịch vụ lữ
hành, 54 khách sạn, 13 khu du lịch và 28 nhà hàng. Đồng thời công ty có nhiều
1 Website Saigontourist.net.
6
mối liên hệ đối tác với quốc tế và lấy thị trường quốc tế làm trọng tâm phát
triển.
Logo & Slogan
Saigontourist chọn cho mình màu vàng của một bông hoa mai cách điệu, chữ
trắng nằm trên nền màu xanh rất sang trọng và lịch thiệp.
Hình 1.1: Logo và slogan Saigontourist (nguồn: website Saigontourist)
Saigontourist với slogan “Tận hưởng bản sắc Việt”, lại có thiên hướng
nghiêng nhiều hơn về trải nghiệm và những giá trị đích thực mà nhà kinh
doanh lữ hành mang lại cho khách hàng của mình.
Hình 1.2 (trái): Đồng phục và nhân viên Saigontourist
Hình 1.3 (phải): Một ấn phẩm có sử dụng bộ nhận diện thương hiệu
Saigontourist
1.2. TẦM NHÌN, SỨ MẠNG, MỤC TIÊU:
7
1.2.1. Tầm nhìn
Trở thành một trong những thương hiệu du lịch hàng đầu khu vực Đông Nam
Á, nâng cao vị thế hình ảnh của Việt Nam.
Phát triển theo xu hướng hội nhập, bền vững, hiệu quả doanh nghiệp gắn với
các giá trị văn hóa bản địa, lợi ích cộng đồng.
1.2.2. Sứ mệnh
Tối đa hóa hiệu quả kinh doanh. Mang lại cho khách hàng sự trải nghiệm
thông qua các dòng sản phẩm, chuỗi dịch vụ độc đáo, khác biệt, chứa đựng giá
trị văn hóa tinh thần với chất lượng quốc tế. Quảng bá hình ảnh, tinh hoa
truyền thống và bản sắc Việt.
Khai thác tối đa sức mạnh tổng hợp từ các lĩnh vực hoạt động chính, góp phần
phát triển du lịch Việt Nam lên tầm cao mới.
1.2.3. Giá trị cốt lõi
Uy tín của thương hiệu du lịch, khách sạn hàng đầu Việt Nam và khu vực.
Nền tảng văn hóa lâu đời đậm đà bản sắc dân tộc.
Hệ thống sản phẩm, dịch vụ đa dạng, đạt chuẩn, đẳng cấp. Truyền thống
hiếu khách và tính chuyên nghiệp, trách nhiệm, tận tâm, đáp ứng các nhu cầu
đa dạng, cao cấp của khách hàng.
1.2.4. Lĩnh vực hoạt động
Có tầm ảnh hưởng và phạm vi hoạt động rộng khắp, là thành viên của các tổ
chức du lịch uy tín trong nước và trên thế giới.
Hoạt động kinh doanh trong 4 lĩnh vực cốt lõi: Khách sạn – khu du lịch, Nhà
hàng, Dịch vụ Lữ hành, Vui chơi giải trí. Đồng thời, Saigontourist sử dụng các
8
ưu thế trong các dịch vụ liên quan để đầu tư và kiểm soát các dịch vụ hỗ trợ;
sử dụng lợi thế chuyên môn hoá nhằm hoạt động đa chức năng, qua đó nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và tối đa hoá khả năng cạnh tranh.
1.3. SẢN PHẨM – DỊCH VỤ:
1.3.1. Sản phẩm lữ hành:
Về lữ hành, Saigontourist quản lý các công ty con cung cấp dịch vụ lữ hành
như Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist, Công ty du lịch Tân Định, Công ty
du lịch Phú Thọ, Công ty du lịch Chợ Lớn...
Các tour du lịch nội địa: Cung cấp các tour ngắn ngày và dài ngày, khai thác
hầu như tất cả các tuyến du lịch nội địa hiện nay.
Các tour du lịch nước ngoài: Thị trường châu Á là thị trường lớn nhất với trên
10 quốc gia được khai thác các chương trình tour ngoài ra ở thị trường châu
Âu, châu Mỹ, châu Úc, châu phi vẫn đang được khai thác mạnh mẽ.
Dịch vụ vé máy bay: Là thành viên chính thức của Hiệp hội Vận tải Hàng
không Quốc tế IATA, Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist đặt chỗ và
xuất vé máy bay trực tiếp cho nhiều hãng hàng không lớn trên thế giới. Sử
dụng dịch vụ vé máy bay của Lữ hành Saigontourist, khách hàng luôn có cơ hội
tiếp cận hành trình bay một cách nhanh nhất với chi phí cạnh tranh nhất. Lữ
hành Saigontourist là đại lý vé chính thức của các hãng hàng không quốc tế.
Dịch vụ thuê xe: Dịch vụ thuê xe du lịch, đội xe hiện đại, nhiều chủng loại xe
đời mới, tiện nghi nhất từ 4 đến 45 chỗ.
1.3.2. Dịch vụ du học:
Saigontourist có 15 năm kinh nghiệm trong việc tư vấn các dịch vụ du học cho
học sinh đến các nước phát triển như Mỹ, Anh, Úc, New Zealand, Canada,
9
Thụy Sĩ,… và các nước trong khu vực Châu Á như Singapore, Philippines, Hàn
Quốc, Nhật Bản,…
1.3.3. Dịch vụ bảo hiểm du lịch: cung cấp đầy đủ các loại bảo hiểm du lịch.
1.3.4. Khách sạn:
Trong lĩnh vực khách sạn, Saigontourist hiện có 45 khách sạn, gồm 8 khách
sạn 5 sao: Rex, Majestic, Grand, Caravelle, New World, Sheraton, Pullman SG
Centre và Majestic Móng Cái. Còn lại là 24 khách sạn, khu nghỉ dưỡng 4 sao và
13 khách sạn 3 sao. Sở hữu hệ thống khách sạn lớn nhất cả nước, doanh thu
và lợi nhuận Saigontourist đều ở mức nghìn tỷ mỗi năm. Năm 2016, doanh thu
tổng công ty đạt hơn 5.800 tỷ đồng, lợi nhuận 1.348 tỷ đồng. So với 5 năm
trước, doanh thu Saigontourist tăng trưởng 23% nhưng lợi nhuận giảm nhẹ.
1.3.5. Nhà hàng:
Saigontourist có Làng du lịch Bình Quới, Nhà hàng Cung đình khách sạn Rex,
nhà hàng Đệ Nhất, nhà hàng Bia tươi Lion, nhà hàng Vietnam House và nhà
hàng Ái Huê.
Bên cạnh đó, Saigontourist còn sở hữu các đơn vị hoạt động trong các lĩnh vực
giải trí thể thao, đào tạo như Công viên văn hóa Đầm Sen, Khu du lịch sinh thái
Vàm Sát, Công ty LD Hoa Việt (Golf Thủ Đức), Trung tâm Hội chợ & Triển
lãm Sài Gòn (SECC), Công ty TNHH Truyền hình Cáp Saigontourist, Trường
Trung cấp Du lịch và Khách sạn Saigontourist và các câu lạc bộ trò chơi có
thưởng (bingo club).
10
Chương 2
PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG KINH DOANH LỮ
HÀNH CHO SAIGONTOURIST
2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VĨ MÔ:
2.1.1. Văn hoá
11
Việt Nam có một nền văn hoá lâu đời, đa dạng bản sắc và sản phẩm văn hoá
nghệ thuật.
Nguồn tài nguyên văn hóa Việt Nam đa dạng về loại hình và có giá trị trên
nhiều khía cạnh, được công nhận bởi nhiều tổ chức quốc tế có uy tín. Đó là
điều kiện thuận lợi cho sự phát triển du lịch nói riêng và đất nước nói chung..
Bên cạnh những kết quả đã đạt được thì văn hóa nước ta thời gian qua còn
tồn tại một số hạn chế.
Một là, đầu tư cho văn hóa chưa tương xứng với tiềm năng và sứ mệnh trong
việc phát triển. Về tổng thể, mức đầu tư cho văn hóa trong tổng chi ngân sách
tương đối thấp so với các lĩnh vực khác, chưa tương xứng với thực tiễn, chưa
đồng đều.
Hai là, chất lượng dịch vụ, sản phẩm du lịch văn hóa chưa cao; còn thiếu các
sản phẩm văn hoá đặc thù ở cấp độ vùng và quốc gia, khu vực và quốc tế…
Các sản phẩm văn hóa Việt Nam vẫn chưa thực sự sáng tạo, phong phú, chưa
đáp ứng được nhu cầu của công chúng, năng lực cạnh tranh trên thị trường nội
địa và thị trường quốc tế còn thấp.
Ba là, bản sắc văn hóa dân tộc có nguy cơ bị phai nhạt. Nhiều dân tộc thiểu số
đã và đang mất dần những nét văn hóa đặc sắc trong tiến trình phát triển, hội
nhập, đời sống văn hóa nghệ thuật nghèo nàn.
Bốn là, môi trường văn hóa còn tồn tại tình trạng thiếu lành mạnh, ngoại lai,
trái với thuần phong mỹ tục. Văn hóa ứng xử nơi công cộng, ở công sở, trong
gia đình, nhà trường có nhiều bất cập.
Tiểu kết
Cơ hội
12
Văn hoá là tài nguyên thu hút khách du lịch
Văn hoá tạo nên bản sắc riêng cho quốc gia
Thách thức
Văn hoá tiêu cực làm khách du lịch sợ hãi
Một số giá trị văn hoá đang dần bị mai một
2.1.2. Xã hội
Hiện nay, lợi thế lớn nhất của Việt Nam là có lực lượng lao động dồi dào và
cơ cấu lao động trẻ. Theo Tổng cục Thống kê, năm 2018, Việt Nam có khoảng
94 triệu lao động, trong đó, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên chiếm
khoảng 55,16 triệu người.
Đồng thời, năng suất lao động của Việt Nam thời gian qua đã có sự cải thiện
đáng kể và là quốc gia có tốc độ tăng năng suất lao động cao trong khu vực
ASEAN. Theo Tổng cục Thống kê, năng suất lao động toàn nền kinh tế theo
giá hiện hành năm 2018 ước tính đạt 102 triệu đồng/lao động (tương đương
4.512 USD.
Song song với đó, chất lượng lao động Việt Nam trong những năm qua cũng đã
từng bước được nâng lên. Lao động qua đào tạo đã phần nào đáp ứng được
yêu cầu của doanh nghiệp và thị trường lao động. Lực lượng lao động kỹ
thuật của Việt Nam đã làm chủ được khoa học công nghệ, đảm nhận được
hầu hết các vị trí công việc phức tạp trong sản xuất kinh doanh mà trước đây
phải thuê chuyên gia nước ngoài…
Tuy nhiên, nguồn nhân lực của Việt Nam trẻ, dồi dào nhưng so với các nước
khác trong khu vực cũng như trên thế giới thì còn hạn chế về trình độ chuyên
môn. Chưa tiếp cận được với những nền văn hoá, kỹ thuật tiên tiến.
13
Tiểu kết
Cơ hội
Nguồn nhân lực trẻ;
Chất lượng lao động;
Tình hình chính trị ổn định.
Thách thức
Nhân lực chưa cạnh tranh được với khu vực và thế giới;
Xã hội còn tồn tại tư duy “phong kiến”.
2.1.3. Kinh tế:
Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, đặc biệt từ năm 1950, tại các nước công
nghiệp đã phục hồi kinh tế từ đó dẫn đến thu nhập và quỹ thời gian rảnh rỗi
của những người dân các nước này tăng lên. Đây là hai yếu tố cơ bản dẫn tới
cầu du lịch tăng cao. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng cứ 1% tăng trưởng GDP sẽ
tạo ra tăng trưởng từ 2% 2,5% trong chi tiêu cho du lịch.
Tiểu kết:
Cơ hội:
Kinh tế phát triển, đời sống con người được nâng cao, tăng nhu cầu về
thư giãn, sử dụng dịch vụ và muốn đi du lịch nhiều hơn;
Cơ sở hạ tầng được đầu tư và nâng cấp hơn;
Các ngành kinh tế thành góp phần nâng đỡ và hỗ trợ ngành du lịch phát
triển;
14
Nền kinh tế mở cửa như hiện nay giúp các quốc gia dễ dàng hội nhập
quốc tế;
Áp dụng nhiều tiến bộ khoa học kỹ thuật trong quá trình vận hành.
Thách thức:
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và các thị trường khách khu vực tăng
cao, thị trường khách bị phân chia;
Nếu nền kinh tế gặp biến động thì doanh nghiệp sẽ bị tác động mạnh;
Thị trường khách du lịch ngày càng khó tính và bị thu hẹp do quá trình
cạnh tranh.
2.1.4. Chính trị pháp luật:
Đây là yếu tố quyết định đến việc kìm hãm hay thúc đẩy sự phát triển của
doanh nghiệp
Cơ hội:
Hệ thống pháp luật được cụ thể hóa chính xác và được vận hành chặt
chẽ góp phần giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru trong quá trình hoạt
động;
Có nhiều chính sách đề ra giúp doanh nghiệp lữ hành phát triển;
Các hoạt động hợp pháp của doanh nghiệp điều được pháp luật bảo hộ;
Nền chính trị ổn định giúp du khách cảm thấy an toàn và tin tưởng hơn.
Thách thức:
Chính sách thuế thu nhập doanh nghiệp là khá cao 22%;
15
Chính trị Việt Nam là một Đảng cầm quyền nên có nguy cơ về tụt hậu
kinh tế, sai lầm trong đường lối;
2.1.5. Môi trường Tự nhiên:
Có nhiều tài nguyên du lịch thiên nhiên phong phú, đa dạng, nhiều cảnh đẹp.
Việt Nam có vị trí địa lý đặc biệt thuận lợi. Nước ta sở hữu đường bờ biển
dài khoảng 3260 km. Ngoài ra, nước ta còn có các dạng địa hình khác như
đồng bằng và miền núi.
Nước ta có tiềm năng lớn về du lịch biển. Không khó để kể tên những bãi
biển du lịch nổi tiếng trải dài từ Bắc vào Nam. Ngoài ra, việc có đường bờ
biển kéo dài cũng tạo lợi thế cho Việt Nam khi chúng ta có những cảng biển
du lịch để tiếp đón khách quốc tế đến bằng đường biển. Năm 2019, số khách
quốc tế đến bằng đường biển đạt 264 nghìn lượt 2, tăng 22,7% so với năm
2018 3.
Đường bờ biển cũng giúp nước ta có được nguồn lợi khổng lồ về thủy hải
sản, sở hữu bốn ngư trường lớn. Những ngư trường lớn này hằng năm cung
cấp sản lượng khai thác thủy sản lên tới hơn 3 triệu tấn mỗi năm 4. Chính do
những lợi thế về biển như trên, Việt Nam ta đã khẳng định hướng ưu tiên phát
triển dòng sản phẩm du lịch biển, đảo (Chiến lược phát triển du lịch Việt
Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030).
2 “Du lịch Việt Nam đạt hơn 18 triệu lượt khách quốc tế năm 2019”, />tuc/Dulich/954071/dulichvietnamdathon18trieuluotkhachquoctenam2019
3 Số liệu từ Tổng cục Du lịch, dẫn theo báo Chính Phủ, />Namtangtruongthankydon18trieuluotkhachquocte/383674.vgp
4 Số liệu của Tổng cục Thống kê, liên tục trong các năm từ 2015 trở về sau.
16
Ở vùng đồng bằng, nước ta sở hữu hai vùng đồng bằng lớn là đồng bằng sông
Hồng và đồng bằng sông Cửu Long. Đồng bằng sông Hồng là khu vực định cư
lâu đời của cư dân Việt và là cội nguồn của văn minh lúa nước nước ta. Do
đó, đây là khu vực phát triển mạnh loại hình du lịch văn hóa với lượng đền,
chùa, di tích cổ đồ sộ. Trong khi đó, đồng bằng sông Cửu Long là khu vực nổi
tiếng với sự trù phú, và là vựa lúa lớn nhất cả nước. Hiện nay, ở đây đang
phát triển loại hình du lịch miệt vườn, đưa du khách trải nghiệm những lối
sống đồng quê dân dã chân chất và là tuyến tour khá phổ biến đối với khách
du lịch inbound khởi hành từ TP.HCM.
Ở vùng núi, cao nguyên, có thể kể tới hai trung tâm du lịch nổi bật là Sa Pa
(Lào Cai) ở miền Bắc và Đà Lạt (Lâm Đồng) ở miền Nam. Trong bảy tháng
đầu năm 2019, Sa Pa thu hút đến 2,15 triệu lượt khách5. Trong khi đó, trong
mười tháng đầu năm 2019, Đà Lạt đã thu hút đến 5,76 triệu lượt khách, trong
đó có 410.000 lượt khách quốc tế 6.
Tắc đường, ô nhiễm, vệ sinh môi trường chưa được bảo vệ tốt ở các thành
phố lớn.
Hai thành phố lớn loại đặc biệt của nước ta là thủ đô Hà Nội và TP.HCM
đồng thời là hai trung tâm du lịch lớn ở miền Bắc và miền Nam. Thế nhưng,
cả hai đô thị này đều đang đối mặt với sự ô nhiễm, tắc đường, đặc biệt là
trong những giờ cao điểm và vấn nạn ô nhiễm không khí. Tại Hà Nội, thậm
chí chỉ số AQI (Air Quality Index – chỉ số chất lượng không khí) đo lường bởi
Air Visual ngày 21.2 đã đạt tới mức cực kỳ nguy hại cho sức khỏe là 314 và đã
thuộc một trong những thành phố ô nhiễm không khí nhất thế giới 7. Trong khi
5 Số liệu của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Lào Cai.
6 Số liệu của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Lâm Đồng.
7 Thông tin dẫn theo báo Thanh Niên Online, />lenmuconhiemnhatthegioi1185769.html
17
đó, AQI tại TP.HCM cũng tiệm cận mức 150 (không tốt cho sức khỏe) trong
những khung giờ cao điểm.
Trong khi đó, ngoài ô nhiễm không khí, rác thải cũng là vấn nạn lớn. Ý thức
người dân chưa cao, rác thải thường bị vứt thẳng xuống lòng đường, xuống
các kênh rạch, sông hồ… khiến không chỉ nguồn nước mà mỹ quan môi
trường cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Tiểu kết
Cơ hội
Công ty có nhiều lựa chọn về tài nguyên để tạo ra sản phẩm du lịch đa
dạng;
Công ty dễ thu hút được thị phần khách quốc tế do khí hậu nước ta
không quá khắc nghiệt.
Thách thức
Một số sản phẩm du lịch có thể không thực hiện được do một số mùa
thời tiết cực đoan;
Tài nguyên du lịch bị ô nhiễm môi trường hủy hoại, làm ảnh hưởng
chất lượng sản phẩm du lịch.
2.1.6. Kỹ thuật công nghệ:
Công nghệ mới ở mức bước đầu phát triển, bắt đầu xuất hiện ứng dụng công
nghệ trong kinh doanh.
18
Việc ứng dụng Internet vào trong kinh doanh du lịch của các doanh nghiệp chỉ
mới thực sự bùng nổ trong những năm gần đây. Các công ty dần chú trọng đến
việc chăm chút cho kênh bán hàng trực tuyến của mình như thiết kế trang web
chuyên nghiệp và đẹp mắt hơn, hình thành mạng lưới bán sản phẩm và chăm
sóc khách hàng trực tuyến tốt hơn, nhanh hơn.
Người tiêu dùng du lịch cũng bắt đầu sử dụng nền tảng công nghệ nhiều hơn.
Đến tháng 1 năm 2020, ước tính lượng người có sử dụng Internet tại Việt
Nam đã đạt khoảng 68,17 triệu người, tức chiếm khoảng 70% dân số nước ta8.
Số lượng người dùng Internet đông đảo được xem là nền tảng tiềm năng, tạo
ra cơ hội và nhiều thách thức để phát triển thương mại điện tử ở Việt Nam 9,
trong đó có ngành du lịch.
Ngoài ra, người Việt đã dần tiếp cận với các nền tảng OTA (Online Travel
Agent) hết sức tiện lợi, hỗ trợ khách du lịch trong việc đặt các dịch vụ như
khách sạn, nhà hàng, tour du lịch.
Hạ tầng viễn thông chưa đồng bộ
Một đặc điểm đáng lưu ý về công nghệ tại Việt Nam là hệ thống viễn thông
chưa đồng bộ. Những hoạt động trên nền tảng Internet cần việc kết nối mạng
ổn định và tốc độ. Thế nhưng, điều này chưa thực sự được đáp ứng. Mạng
lưới sóng của các nhà mạng đều chưa thực sự rộng khắp. Nếu việc truy cập
Internet tốc độ cao qua 4G tại trung tâm các thành phố lớn không phải là điều
quá khó khăn, thì tại những khu vực nông thôn, hay dân cư thưa thớt hơn, tốc
độ mạng lại không còn tốt. Đây có thể là một cản trở không nhỏ trong việc
hiện đại hóa kinh doanh du lịch bằng nển tảng số.
8 Số liệu dẫn theo Vnetwork, />
9 Báo điện tử Dân Trí. “Thương mại điện tử ở Việt Nam: đã gần hay còn xa?” (2018)
19
Tiểu kết
Cơ hội
Công ty tiết kiệm được chi phí văn phòng, nhân sự…;
Công ty tạo được ấn tượng nhiều hơn với khách hàng.
Thách thức
Công ty có thể mất một lượng khách hàng do họ có thể tự tổ chức
chuyến đi cho mình;
Đối mặt với hacker, nguy cơ tổn thất thông tin và chi phí khắc phục;
Một số khâu trong quy trình làm việc của công ty có thể bị cản trở do
hạ tầng viễn thông.
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VI MÔ:
2.2.1. Marketing
Nhìn chung, chiến lược Marketing của Saigontourist tập trung xây dựng hình
ảnh của một thương hiệu du lịch hàng đầu Việt Nam , mở rộng quy mô trên
khắp cả nước và cung cấp các dịch vụ đa dạng, chất lượng , đưa thương hiệu
lại gần với cộng đồng thông qua các chương trình từ thiện, xã hội và hướng
đến bảo vệ môi trường, xây dựng mô hình khách sạn xanh, song song với việc
bảo vệ và củng cố thương hiệu, luôn sẵn sàng cho thời kỳ hội nhập. ( Đoàn
Vy, 2017)10
Phân tích hoạt động Marketing của Saigontourist theo mô hình Marketing Mix
cơ bản (4P)
10 Đoàn Vy (2017), Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 20172023
20
2.2.1.1. Sản phẩm (Product)
Saigontourist rất am hiểu tâm lý khách du lịch, do đó có thể xây dựng các
sản phẩm, dịch vụ phù hợp với thị trường khách mục tiêu. Saigontourist đã
có hơn 40 năm kinh nghiệm hoạt động với hệ thống dịch vụ đa dạng, chất
lượng, tập trung vào ba phân khúc chính là dòng sản phẩm truyền thống, du
lịch cao cấp (Premium Travel) và du lịch tiết kiệm (IKO Travel), đặc biệt
đang có xu hướng chú trọng vào mảng IKO Travel (Hải Bình, 2019)11
Các sản phẩm tăng cường: Dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ sau bán
hàng, dịch vụ bảo hiểm (Chartis là đối tác bảo hiểm chính của
Saigontourist)
Là đơn vị lữ hành đầu tiên tại Việt Nam đạt chuẩn ISO 9001:2000 (Báo
Người lao động, 2002)12
2.1.1.2. Chính sách giá (Price)
Saigontourist sử dụng mức giá trọn gói cho các sản phẩm du lịch tiết kiệm,
giảm giá cho khách du lịch trong nước nhằm kích thích nhu cầu nội địa do
tận dụng thế mạnh là một tổng công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực.
Saigontourist đang thực hiện chiến lược tạo ra nhiều lợi ích cho khách hàng
khi mua trọn gói, giảm giá cho những khách hàng thân quen, sở hữu thẻ
thành viên, các đoàn khách số lượng lớn, có các chương trình giá rẻ kích
cầu du lịch chương trình kích cầu (Saigontourist.net) (xem 2.1.1.4) và
11 Hải Bình (2019) Một số giải pháp marketing du lịch lữ hành tại công ty Saigontourist. Luận văn tốt
nghiệp.
12 Vân Sơn (2002) “4 tiêu chí dịch vụ lữ hành của Saigon Tourist”. Người Lao Động (trích
05/06/2020). Tại: />77717.htm
21
thường xuyên xem xét lại mức giá của sản phẩm để đảm bảo giá luôn phù
hợp với thực tế của thị trường hiện tại.
2.1.1.3. Kênh phân phối (Place)
Saigontourist hiện nay đã phát triển mạng lưới chi nhánh gồm trụ sở chính
tại TP. Hồ Chí Minh và 27 văn phòng trên khắp cả nước
(Saigontourist.net).13
Việc mở rộng mạng lưới các chi nhánh và văn phòng mới tại các địa
phương nằm trong chiến lược tăng cường khai thác thị trường khách tại
chỗ và phát triển hệ thống kinh doanh phù hợp với nhu cầu của từng vùng
miền, địa phương. (Đoàn Vy, 2017).14
Song song đó, công ty còn phân phối sản phẩm đến khách hàng bằng hình
thức trực tuyến,… đặt vé qua điện thoại, giao vé tận nhà, hợp tác với các
đại lý lữ hành và các kênh phân phối trung gian.
Tóm lại, chính sách phân phối của Saigontourist có thể chia làm 3 kênh
chính:
Hệ thống chi nhánh, văn phòng của Saigontourist;
Các đại lý du lịch trung gian;
Hệ thống phân phối trực tuyến: website, điện thoại, v.v...
2.1.1.4. (Chính sách xúc tiến) Promotion
13
14 Đoàn Vy (2017), Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 20172023.
22
Khuyến mãi:
Các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ, Tết, dịp hè, v.v…;
Chương trình quà tặng du lịch: mũ, nón, balo, voucher du lịch
(Các chương trình đang chạy từ tháng 6/2020 tập trung vào tour
nội địa;
Chương trình khách hàng thân thiết: Thẻ thành viên được triển
khai từ tháng 8/2010 với hai loại thẻ chính: thẻ Saigontourist
Travel và thẻ Saigontourist Premium Travel (Saigontourist.net);
Tặng mã giảm giá cho khách đăng ký email nhận tin khuyến mãi.
Quảng cáo:
Báo giấy: Tuổi trẻ, Thanh Niên, Tiền Phong;
Tạp chí: tạp chí du lịch, Tiếp thị Gia đình, Travellive, Asia Life;
Quảng cáo ngoài trời: đặt ở một số quận trung tâm thành phố.
Internet: trên một số trang web nổi tiếng của Việt Nam như:
vnexpress.net,… Website của công ty saigontourist.
Ngoài ra, Saigontourist đã đánh dấu sự trở lại sau khoảng thời gian giãn
cách xã hội do đại dịch Covid 19 tại Việt Nam bằng sự ra mắt của Radio
Online (từ ngày 25/5/2020) với các tin khuyến mãi cập nhật nhất.
Tiểu kết:
Điểm mạnh:
Định vị thương hiệu tốt;
23
Khả năng quảng bá hình ảnh cao;
Có chiến lược marketing và thị trường mục tiêu rõ ràng.
Điểm yếu:
Chưa quảng bá được hình ảnh thương hiệu ra thế giới, còn tập
trung trong nước;
Mặc dù có dòng IKO, song giá tour vẫn còn cao so với mặt bằng
du lịch nội địa.
2.2.2. Sản xuất
Lấy ví dụ về quy trình thiết kế tour của Saigontourist Hà Nội gồm các bước
sau đây:
3. Chọn
4. Thu
dựng thị định
nơi đến
thập thông bố thời
dựng lộ tra vận
trường
chủ đề
đáp ứng
tin các yếu gian
trình du hành
và xác
của
yêu cầu
tố cấu
chương
lịch
định
chương hay tiêu
thành
trình tour
phân
trình
chương
khúc
tour
1. Xây
2. Xác
chí
5. Phân
6. Xây
7. Kiểm
thực tế
và điều
chỉnh
trình tour
mục
tiêu
Bảng 2.1. Quy trình thiết kế tour của Saigontourist Hà Nội (Hải
Bình,2019)15
15 Hải Bình (2019) Một số giải pháp marketing du lịch lữ hành tại công ty Saigontourist. Luận văn tốt
nghiệp.
24
Có thể thấy Saigontourist Hà Nội có cho mình quy trình thiết kế tour riêng,
trong đó, năng lực sản xuất được quyết định phần lớn bởi yếu tố con người.
Ý thức được điều đó, Saigontourist luôn cố gắng chọn lọc, đào tạo đội ngũ
nhân viên chuẩn mực (xem thêm 2.2.5. Nhân sự).
Tiểu kết:
Điểm mạnh:
Có mạng lưới đối tác đáng tin cậy;
Đa dạng về sản phẩm và chất lượng.
Điểm yếu: Phụ thuộc phần lớn vào con người, khó quản lý chất lượng.
2.2.3. Quản trị, văn hóa
Thương hiệu Saigontourist trở nên quen thuộc với khách du lịch trong và ngoài
nước từ lâu, tạo nên sự khác biệt giữa công ty và các doanh nghiệp du lịch
khác. Nhờ tích cực đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực quản lý, ngoài ra còn
có hệ thống tuyển sinh vào Trường trung cấp du lịch khách sạn thuộc hệ
thống công ty, giúp cho Saigontourist sở hữu nguồn nhân lực đa dạng, đáp ứng
tốt nhu cầu phát triển du lịch, đảm bảo thực hiện việc quản trị tốt nguồn nhân
lực.
25
