Bài báo cáo Môn: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
PHÒNG SAU ĐẠI HỌC




Bài báo cáo
Môn: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Nhóm học viên thực hiện: Nhóm 1
Lớp: Cao học QTKD - Khóa 4
GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp


Tháng 10/2013
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp
DANH SÁCH NHÓM 1
STT HỌ VÀ TÊN SĐT Ghi chú
01 Đỗ Thị Hạnh Dung 0919362888 Trưởng nhóm
02 Phạm Ngọc Ất 0987776039
03 Nguyễn Thị Trúc Khuyên 0933826878
04 Huỳnh Thị Tuyết Mai 0913617798
05 Nguyễn Thị Mến 0938132027
06 Nguyễn Thị Huyền Trang 0973030079
07 Hoàng Đức Trình 0912728671
08 Lê Thị Cẩm Tú 0908373122
09 Trần Mạnh Hà 0909555543
10 Hồ Minh Huy 0918577460
MỤC LỤC

5
LỜI MỞ ĐẦU
Không gian thị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và đại
dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại, là khoảng
thị trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả những ngành chưa tồn tại, đó là
khoảng trống trong thị trường mới chưa được khai thác, nơi có những nhu cầu mới được
tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao.
Có thể hiểu một cách khác về chiến lược đại dương xanh là mỗi doanh nghiệp tự
nghiên cứu, tạo mới cho mình một thị trường mà ở đó chưa có đối thủ cạnh tranh thay vì
phải cạnh tranh gay gắt trong môi trường kinh doanh hiện tại, còn gọi là “đại dương đỏ”.

Nhóm 1 được giao nhiệm vụ nghiên cứu nội dung xây dựng chiến lược đại dương
xanh. Tiểu luận giúp học viên tìm hiểu về chiến lược đại dương xanh và nắm được một
cách có hệ thống những ý tưởng để xây dựng một chiến lược đại dương xanh.
Dù nhóm đã rất nỗ lực và cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian nên nội dung của
tiểu luận khó tránh khỏi thiếu sót, hạn chế nhất định rất mong nhận được ý kiến đóng góp
của Cô và các bạn để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn.

TẬP THỂ NHÓM 1
LỚP CAO HỌC KHÓA 4
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
6
PHẦN 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI
DƯƠNG XANH
7
CHƯƠNG 1: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH
1.1/ Khái niệm đại dương đỏ
Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ
cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành đã được
xác định và chấp nhận, những quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Ở đây, các
công ty tìm cách vượt qua các đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn. Khi ngày
càng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này, thì khả năng thu lợi nhuận cũng
như triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ hàng hoá thông
thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó
khăn.
Thị trường cà phê hòa tan tại Việt Nam (đặc biệt là cà phê hòa tan 3 trong 1) trong
những năm gần đây là một ví dụ rõ nét nhất về đại dương đỏ, trong đó có các đối thủ cạnh
tranh nổi bật như Food Empire Holdings – Singapore (với nhãn hiệu MacCoffee),
Vinacafe (với nhãn hiệu Vinacafe), Nestlé (với nhãn hiệu Nescafe), Trung Nguyên (với

nhãn hiệu G7), Vinamilk (với các nhãn hiệu Moment và Vinamilk café). Thị trường này,
theo một số chuyên gia kinh tế thì đã và đang cạnh tranh “nóng từng cen-ti-mét”. Kết quả
là sau đó MacCoffee đã suy thoái, Moment không thành công. Vinamilk đã từng chi ra 2
triệu đô-la để được sử dụng hình ảnh của câu lạc bộ bóng đá Anh Arsenal vào các quảng
cáo cho nhã hiệu cà phê Moment của mình nhưng vị cà phê không được đậm, mạnh như
Nescafe và G7 và 3 năm sau, Moment cũng chỉ đóng góp 1% vào tổng lợi nhuận của
Vinamilk. Cuối cùng nhã hiệu cà phê Moment này đã thất bại và Công ty sữa Vinamilk lại
tiếp tục xây dựng nhãn hiệu mới Vinamilk café. Trung Nguyên cũng đã từng chi ra ngân
sách rất lớn (từ cuối năm 2003 cho đến nay) để cho nhãn hiệu G7 cạnh tranh trực diện với
nhã hiệu Nescafe – thương hiệu nước uống lớn thứ hai của thế giới nhưng cuối cùng thì
theo một thống kê gần đây thì G7 cũng chỉ chiếm được thị phần khoảng 10% thị trường cà
phê hòa tan cả nước. Rõ ràng là thị trường cà phê hòa tan theo ví dụ trên là một thị trường
cạnh tranh vô cùng khốc liệt và muốn giành được thị phần cao thì phải tốn kém chi phí rất
lớn nhằm vượt qua các đối thủ cạnh tranh, thậm chí có thể giết chết thối thủ cạnh tranh nếu
được.
8
Một ví dụ khác về đại dương đỏ là thị trường dầu gội đầu truyền thống mà các
thương hiệu Sunsilk, Clear, Dove, Lifebuoy (của Unilever); Pantene và Head & Shoulders
(của P&G);… đã từng “ngụp lặn” trong đó. Các đối thủ cạnh tranh đã từng phải chi ra
ngân sách khá lớn để tranh giành “miếng bánh” mà người khác đã chiếm, cho nên thị
trường này cạnh tranh rất khối liệt, nhuộm đỏ cả “đại dương” này. Và trong đại dương này
tất cả các đối thủ cạnh tranh đều biết nếu chỉ cần “lơi tay” một cái là họ có thể sẽ bị những
“con cá” khác ăn thịt.
1.2/ Khái niệm đại dương xanh
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, còn đầy
tiềm năng, còn nhiều cơ hội phát triển, hứa hẹn lợi nhuận cao. Một số đại dương xanh
được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành hiện tại, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong
những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành trong quá trình thiết
lập. Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được
thiết lập.

Một ví dụ về đại dương xanh là “đại dương” mà nhã hiệu X-Men đã từng bơi trong
đó, đó là đại dương dầu gội đầu dành cho nam.
Một ví dụ khác là Phở 24 (của Tập đoàn Nam An – Phở 24) kinh doanh các cửa
hàng phở cao cấp chưa được doanh nghiệp nào kinh doanh trước đó.
Một ví dụ khác về “đại dương xanh” nữa là sự thành công của Công ty Tân Hiệp
Phát với sản phẩm trà xanh O°, Number One, Dr. Thanh.
1.3/ Khái niệm chiến lược đại dương đỏ
Chiến lược đại dương đỏ dựa trên cạnh tranh giả định rằng những điều kiện về cấu
trúc của một ngành đã được xác lập và các công ty buộc phải cạnh tranh trong những điều
kiện đó. Đây là một giả định dựa trên quan điểm mà giới học thuật gọi là quan điểm về
chiến lược theo cơ cấu hay thuyết tiền định về môi trường. Đối với các doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược đại dương đỏ thì sự lựa chọn chiến lược đối với họ sẽ hoặc là sự khác biệt
hoá, hoặc là chi phí thấp.
Ví dụ rõ nhất về chiến lược đại dương đỏ đó là chiến lược mà G7 và Nescafe đã áp
dụng để “bơi” trong đại dương đỏ. Tháng 3/2005, Nescafe thay đổi thông điệp quảng cáo
“Khởi đầu ngày mới” bằng “100% cà phê Việt Nam” và quảng cáo cho sản phẩm bằng câu
9
khẩu hiệu “Hương vị Việt Nam hơn”, bên cạnh hàng loạt chương trình khuyến mãi như
mua Nescafe trúng xe hơi, uống Nescafe miễn phí tại các chợ đầu mối, siêu thị và tặng sản
phẩm dùng thử đến từng nhà. Động thái phản công đầu tiên của G7 “3 in 1” là chiến dịch
quảng cáo đánh thẳng vào biểu tượng “đậm” của Nescafe. Phim quảng cáo so sánh chiếc
cốc đỏ (vốn là hình ảnh gắn liền với thương hiệu Nescafe), trên có ghi “17% cà phê Buôn
Ma Thuột” với chiếc cốc G7 “3 in 1” ghi “89% cà phê Buôn Ma Thuột”. Đến tháng
8/2007, Trung Nguyên lại tiếp tục chạy phim quảng cáo so sánh với chiếc cốc đỏ, nhưng
lần này chiếc cốc G7 “3 in 1” có đóng dấu bảo chứng “cà phê thật Buôn Ma Thuột”. Cuộc
chiến tiếp tục gay cấn khi Nestlé tung “tuyệt chiêu” là sản phẩm mới Nescafe-Café Việt,
bên cạnh Nescafe “3 in 1” vào năm 2008. Tuy không khác biệt nhiều so với Nescafe-Red
Cup đã nổi tiếng toàn cầu của Nestlé, nhưng cái tên mới Nescafe-Café Việt và câu khẩu
hiệu “Bạn đã đủ mạnh để thử?” đã tạo được ấn tượng sâu sắc hơn với người tiêu dùng
trong nước. Song song đó, tháng 9/2008, Nestlé còn tổ chức nhiều chuyến quảng cáo trên

đường (roadshow) xuyên Việt mang tên “Bạn đã đủ mạnh để bước lên xe?”, dành cho
namthanh niên từ 25-35 tuổi chơi các trò chơi thử thách, cảm giác mạnh. Cũng trong năm
đó, tại buổi khai mạc Lễ hội Cà phê Buôn Ma Thuột 2008 tại Đắc Lắc tháng 12/2008,
Nestlé đã gây ấn tượng bằng tấm bản đồ Việt Nam lớn nhất thế giới xếp từ hạt cà phê. Bên
cạnh đó, Nestlé và Trung Nguyên còn “kèn cựa” trên từng cen-ti-mét khi Trung Nguyên
giới thiệu cà phê G7 “2 in 1” mở đầu với thông điệp “Giúp suy nghĩ mạnh hơn”. Nescafe
tung chiêu “Ngon hơn, vị cà phê mạnh hơn”. G7 phản đòn với “Vị cà phê cực mạnh”.
Nescafe đáp trả bằng “Bạn đã đủ mạnh để thử?”. G7 “2 in 1” lại đưa ra “Mạnh chưa đủ,
phải đúng gu”…Ông Lê Tuyên, Giám đốc Tiếp thị của Công ty Cà phê Trung Nguyên cho
biết họ đang phải “phản công” khá vất vả trước sức mạnh tài chính của Nestlé, nhất là trên
kênh phân phối. Đây là trường hợp không hiếm gặp đối với các doanh nghiệp Việt khi
cạnh tranh với đối thủ nước ngoài trên mặt trận phân phối. Ông Tuyên cũng cho biết chất
lượng thì G7 không thua kém gì Nescafe nhưng giá cả thì lại thấp hơn Nescafe từ 3-5%
trong khi thị phần thì G7 thấp hơn nhiều so với Nescafe. Như đã đề cập ở trên thì theo một
thống kê gần đây thì G7 cũng chỉ chiếm được thị phần khoảng 10% thị trường cà phê hòa
tan cả nước trong khi Nescafe chiếm thị phần 38%. Điều này cho thấy việc cố gắng cạnh
tranh trong đại dương đỏ trả giá quá đắt trong khi hiệu quả đem lại lại không cao.
10
1.4/ Khái niệm chiến lược đại dương xanh
Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại viện INSEAD của Pháp
– trường đào tạo kinh doanh lớn thứ hai trên thế giới thì chiến lược đại dương xanh là một
chiến lược phát triển và mở rộng thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh
tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác. Đây là một giả định
dựa trên quan điểm cho rằng những ranh giới thị trường và cấu trúc ngành không được
định sẵn mà những người tham gia trong ngành có thể xác lập lại thông qua hành vi và
niềm tin của họ. Hai học giả W. Chan Kim và Renée Mauborgne gọi đó là quan điểm tái
cấu trúc chiến lược. Nếu tuân theo quan điểm này thì chiến lược đặt ra là tạo ra những
nguyên tắc, thông lệ mới bằng cách phá bỏ cán cân đánh đổi giữa giá trị và chi phí, từ đó
tạo ra đại dương xanh.
Một ví dụ về chiến lược đại dương xanh Công ty ICP đã từng áp dụng đối với nhãn

hiệu X-Men đó là X-Men nhấn mạnh là một dầu gội đầu chuyên dành cho nam. Cách đây
khoảng 4 năm, khi X-Men bắt đầu xâm nhập thị trường, có một câu slogan rất hay: “Đàn
ông đích thực”. Nó đã làm bừng tỉnh cánh mày râu, làm sôi động các diễn đàn, các bài báo.
Với sự vươn cao của chiến dịch quảng cáo, X-Men đã đánh vào tâm lý người phụ nữ, vừa
đập thẳng vào sỹ diện của người đàn ông. Thay vì đi vào những lợi ích chức năng nhàm
chán như “suôn, mềm, mượt…”, X-Men đánh vào lợi ích cảm xúc là phong cách riêng của
đàn ông với lời “khuyên”: “Là đàn ông, hãy dùng dầu gội của riêng mình”. X-Men cũng
đánh động cảm xúc của chị em phụ nữ khi kêu gọi: “Nếu thương chồng, hãy để anh ấy
dùng dầu gội riêng”. Chỉ sau ba năm, X - Men đã chiếm 60% phân khúc thị phần dầu gội
nam.
Một ví dụ khác là Phở 24 đã xây chiến lược cho riêng mình bằng cách sau khi nhận
thấy thị trường phở cao cấp rất tiềm năng, chưa có doanh nghiệp nào khai thác đã quyết
định mở các cửa hàng phở cao cấp tại hai thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí
Minh. Phở 24 đã xây dựng một chuẩn mực về hình thức của quán, về công thức pha chế,
về bảo đảm vệ sinh, và về cung cách phục vụ. Việc kinh doanh thành công trong bằng
chiến lược đại dương xanh đã giúp thương hiệu Phở 24 mang giá trị hơn 30 triệu USD chỉ
trong một thời gian ngắn.
Một ví dụ khác về chiến lược đại dương xanh nữa là sự thành công của Công ty Tân
Hiệp Phát với chiến lược kinh doanh sản phẩm Trà xanh O°. Nếu Tân Hiệp Phát chọn sản
11
xuất sản phẩm nước ngọt có gas chắc chắn không bao giờ sống nổi với những “ông lớn”
như Coca-Cola, Pepsi. Do vậy, Tân Hiệp Phát đã chọn sản xuất sản phẩm không có gas với
nhãn hiệu Trà xanh O
0
- là một sản phẩm nước giải khát được chiết suất từ trà xanh, là loại
nước uống có lợi cho sức khỏe, chống lão hóa và quen thuộc với người Việt Nam. Với việc
làm mưa làm gió trên thị trường trong nước hiện nay, trà xanh O° đã làm cho CocaCola,
Pepsi phải đau đầu về thị phần.
Ví dụ tiếp theo là về sản phẩm “Kim tiền thảo”. Tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh
cùng loại sản phẩm, nghiên cứu và tận dụng tốt văn hóa tiêu dùng của người dân Á Đông,

thuốc đông y Kim tiền thảo của Công ty Dược phẩm OPC cũng đã rất thành công trong
tiêu thụ dùng chữa bệnh thận, hiện là một sản phẩm cạnh tranh đối với các loại thuốc trị
thận tây y.
1.5/ Nền tảng của chiến lược đại dương xanh
Đổi mới giá trị
Đổi mới giá trị nhấn mạnh cả về giá trị, cả về sự đổi mới.
Giá trị không có sự đổi mới sẽ thiêng về việc tạo ra giá trị trên một quy mô ngày càng
tăng, có nghĩa là cải thiện về giá trị nhưng sự cải thện đó không đủ để bạn tạo ra sự khác
biệt hoàn toàn cho mình trên thị trường.
Đổi mới giá trị chỉ biết được khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu
dụng, giá cả và chi phí. Nếu không gắn chặt sự đổi mới với giá trị theo cách này, các nhà
đầu tư phát triển công nghệ cũng như những người tiên phong trên thị trường sẽ không thu
được kết quả mong đợi.
Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại
dương xanh, tránh được canh tranh. Đều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo
một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên sự cạnh tranh: đó là
quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí mà cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt
hóa và chiến lược chi phí thấp. Đây là cách thức tăng giá trị cho công ty lẫn khách hàng.
Giá trị khách hàng nhận được sẽ được hình thành từ giá trị sử dụng, khoản tiền để bỏ ra
mua hàng hóa đó. Còn giá trị công ty nhận được sẽ được hình thành từ giá bán hàng hóa và
cơ cấu chi phí. Do đó, sự đổi mới giá trị chỉ đạt được khi toàn bộ hệ thống các hoạt động
liên quan đến giá trị sử dụng, giá cả và chi phí trong công ty có sự tương xứng.
12
Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị: nền tảng của chiến lược đại dương xanh
Ví dụ: Bằng việc vận dụng chiếc lược Đại Dương Xanh, Samsung đã tạo ra phân
khúc mới với Galaxy Note II và góp phần thay đổi nhận thức của người tiêu dùng vốn đã
từng ưa chuộng “tỉ lệ vàng 3.5 inch” của iPhone. Samsung đã chứng minh sự đúng đắn và
sáng tạo của mình trong việc áp dụng chiến lược Đại Dương Xanh. Ra mắt vào tháng
8/2012, Galaxy Note II đã đạt được sự thành công vượt ngoài mọi dự đoán và ảnh hưởng
sâu rộng đến thị trường thiết bị di động. Sự sáng suốt trong lựa chọn chiến lược của

Samsung với sản phẩm Galaxy Note II (với màn hình 5,5 inch) càng được khẳng định bởi
những ưu ái của giới công nghệ dành cho thiết bị di động này. Galaxy Note II được đánh
giá rất cao, với nhiều trang tin công nghệ dành những từ ngữ ca ngợi như “sáng tạo”, “đổi
mới”, “tuyệt vời”. Trang ukmobilereview.com bình chọn Galaxy Note II là “Thiết bị di
động của năm 2012” và Galaxy Note II cũng nằm trong danh sách 10 smartphone tốt nhất
của tờ Stuff nhờ các ưu điểm: màn hình rộng, khả năng đa nhiệm và bút S Pen. Tại Việt
Nam, Galaxy Note II cũng dẫn đầu trong một cuộc bình chọn do Vnexpress tổ chức gần
đây với gần 1/3 số phiếu từ 4.000 người tham gia.


Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi tổ chức tác động đến cả cơ cấu chi phí lẫn
giá trị mang lại cho người mua. Việc tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng cách loại bỏ
hoặc giảm bớt những yếu tố cạnh tranh trong ngành. Giá trị mang lại cho người mua tăng
lên nhờ giá trị và hình thành những yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong nghành. Qua thời
gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế
của quy mô.
13
1.6/ Phân biệt chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ
Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh
Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại Tạo ra khoảng thị trường không có
cạnh tranh
Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên
không quan trọng
Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới
Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại
và chi phí bỏ ra
Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị - chi
phí
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức
theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc là

chiến lược khác biệt hoá hoặc là chiến lược
chi phí thấp
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ
chức nhằm theo đuổi cả chiến lược
khác biệt hoá và chi phí thấp
Hình 1.2: So sánh chiến lược đại dương đỏ và chiến lược đại dương xanh
CHƯƠNG 2: CÁC KHUÔN KHỔ VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH
Các khuôn khổ và công cụ phân tích cơ bản, thiết yếu để hình thành và giành lấy
những đại dương xanh, sẽ được các công ty áp dụng nhằm biến việc xây dựng và thực hiện
14
chiến lược đại dương xanh thành những bước đi hệ thống và khả thi, để thực hiện thay đổi
trong ngành hoặc trong các nguyên tắc cơ bản của thị trường một cách có hiệu quả. Một
chiến lược đại dương xanh hiệu quả cần phải là chiến lược hướng tới giảm thiểu rủi ro chứ
không phải là chiến lược chấp nhận rủi ro.
Đối với các nhà chiến lược, các câu hỏi quan trọng phải trả lời là: Làm thế nào thoát ra
khỏi đại dương đỏ với sự cạnh tranh quyết liệt này để việc cạnh tranh trở nên không còn
quan trọng? Làm thế nào để mở ra và nắm bắt một đại dương xanh với khoảng thị trường
không có cạnh tranh?
Đế trình bày kỹ hơn về những vấn đề này, chúng tôi chuyển sang sơ đồ chiến lược,
một khuôn khổ phân tích là tâm điểm của việc đổi mới giá trị và hình thành những đại
dương xanh.
2.1/ Sơ đồ chiến lược
Sơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là một khuôn khổ hành động
cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả. Sơ đồ chiến lược này phục vụ
hai mục đích: Thứ nhất, nó tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường
đã xác lập. Điều đó giúp bạn nhận định được đối thủ đang đầu tư vào đâu, các yếu tố cạnh
tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm, dịch vụ, cũng như khách hàng nhận được gì từ các
đối thủ cạnh tranh.
“Đại dương xanh” là: một hướng đi mới mang tính sáng tạo và độc đáo sẽ mang tới
sự đột phá cho các doanh nghiệp mới “vào nghề”. Chiến lược này đã trở thành bí quyết

thành công của không ít doanh nghiệp.
Nghiên cứu của tác giả cuốn sách Đại dương xanh cho thấy rằng khách hàng hiếm khi
hình dung ra cách thức tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh. Những điều họ đưa ra
thường hướng tới một mong muốn quen thuộc "hãy bán cho tôi sản phẩm tốt hơn với giá rẻ
hơn". Và những gì khách hàng muốn "nhiều hơn" thường là sự tăng thêm giá trị của những
đặc tính mà sản phẩm và dịch vụ hiện tại của ngành đó đang có khả năng cung cấp cho họ.
Để thay đổi về căn bản sơ đồ chiến lược của một ngành, bạn phải bắt đầu bằng việc
chuyển hướng sự tập trung của mình từ đối thủ cạnh tranh sang ngành thay thế, và từ
khách hàng sang đối tượng chưa phải khách hàng của ngành. Để theo đuổi cả tăng giá trị
và giảm chi phí, bạn nên tránh việc bắt chước đối thủ cạnh tranh.
Thấp
Cao
15
(Nguồn: Bộ thông tin và truyền thông)
Hình 2.1 Sơ đồ chiến lược của ngành dịch vụ điện thoại di động năm 2003
2.2/ Khuôn khổ 4 hành động
Để xác lập lại nhưng yếu tố giá trị cho người mua khi xây dựng đường giá trị mới,
chúng tôi đã phát triển khuôn khổ 4 hành động (công cụ phân tích cơ bản thứ 2). Như được
mô tả trong hình 2.2. Trong quá trình loại bỏ sự đánh đổi giữa hoặc là lựa chọn khác biệt
hoá, hoặc là lựa chọn chi phí thấp đồng thời tạo ra một đường giá trị mới, cần đặt ra 4 câu
hỏi đối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành:
- Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?
- Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
- Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
- Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?
16
Hình 2.2 Khuôn khổ 4 hành động
Đôi khi quan niệm của người mua về giá trị đã có những thay đổi cơ bản, nhưng các
công ty thường tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên họ không hành động,
thậm chí không nhận thức được những thay đổi đó.

Ví dụ: Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức trở
thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ,
S – fone chỉ có số thị phần “khiêm tốn” là 3%. Mặc dù đã thành công ở một số lĩnh vực
bưu chính viễn thông, nhưng VIETTEL chưa hề có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin di
động. Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty đã xác định: muốn tồn tại và có một chỗ đứng vững
chắc trên thị trường không có cách nào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là tự
tạo dựng một “đại dương xanh” cho mình.
Thấp
Cao
17
Hình 2.3: Sơ đồ chiến lược của Viettel
Viettel áp dụng chiến lược “Nông thôn ra thành thị”, chiến lược này đã rất thành
công, nhờ đó mà điện thoại di động đã trở thành sản phẩm dịch vụ bình dân. Thứ nhất vì
giới bình dân có tới 70% ở nông thôn, thứ hai ở thành phố thì người dùng không phân biệt
được sự khác biệt giữa các nhà mạng, cho nên nếu Viettel có làm tốt tại thành phố thì cũng
không ai nhận ra. Còn ở nông thôn, hoàn toàn khác hẳn, người tiêu dùng nghĩ rằng ở nông
thôn Viettel đã làm tốt thì ở thành phố nó sẽ còn tốt hơn.
Ngoài ra, Viettel thành lập một đài hỗ trợ khách hàng rất chuyên nghiệp, hỗ trợ giải
đáp những vướng mắc của khách hàng torng quá trình sử dụng dịch vụ. Viettel cũng rất
thành công với chiến lược giá của mình. Nhờ đó mà Viettel đã đóng vai trò dẫn dắt thị
trường trong vài năm qua bằng cách luôn tiên phong trong việc giảm giá cước khiến cả thị
trường phải chạy theo.
2.3/ Mô hình mạng
Công cụ thứ ba là công cụ chính để tạo ra những đại dương xanh. Đó là một công cụ
phân tích bố trọ cho khuôn khổ 4 hành động mang tên Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm -
gia tăng - hình thành (xem hình 2-4). Mô hình mạng này thúc đẩy các công ty không chỉ
đặt ra 4 câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động mà còn đề ra biện pháp giải quyết 4 vấn đề
đó, nhằm tạo ra đường giá trị mới.
Sự tập trung
Sự khác biệt

Khẩu hiệu có tính thuyết
phục
18
Khi điền vào 4 ô này những hành động cụ thể liên quan đến việc loại bỏ và cắt giảm
cũng như gia tăng và hình thành, các công ty sẽ thấy được 4 lợi ích tức thời:
Loại bỏ
- Rủi ro nghẽn mạng
- Rủi ro ngoài vùng phủ sóng

Gia tăng
-Các trạm phát sóng ở vùng nông thôn
-Các gói cước khuyến mãi có lợi cho
khách hàng
-Đa dạng các tiện ích mang lại giá trị
ngoại sinh cho khách hàng như chọn số,
nhạc chuông chờ
- Chăm sóc khách hàng tốt
- Phong cách phục vụ chuyên nghiệp
Cắt giảm
- Giảm giá cước
Hình thành
- Tiêu chí tiếp cận kinh doanh “vì khách
hàng trước, vì mình sau”
-Vùng phủ sóng rộng khắp ở từ nông
thôn ra thành thị.
-Các gói cước giá rẻ
-Hình ảnh thân thiện của mình.
-Hệ thống chăm sóc khách hàng tốt
Hình 2.4 Sơ đồ loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành: Trường hợp của viettel
2.4/ Ba đặc điểm của một chiến lược tốt

19
Sự tập trung
Mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung và hồ sơ chiến lược của công ty, hay chính là
đường giá trị của công ty đó cần thể hiện rõ được điều này.
Ví dụ: Viettel đã tập trung đầu tư hạ tầng mạng lưới (các trạm BTS) tất cả các vùng
nông thông 64/64 tỉnh thành.
Viettel đã học hỏi được kinh nghiệm từ Thái Lan, tìm đến các công ty bán thiết bị để
đặt vấn đề mua trả chậm, giá rẻ như cho, Viettel đã mua ngay 4000 trạm BTS, lắp phủ hết
tất cả các tỉnh thành. Chi phí thiết bị chiếm khoảng 25%, nếu số thuê bao càng tăng thì chi
phí chia ra sẽ càng rẻ. Trong thời điểm đó Vinaphone chỉ có 650 trạm, còn các nhà mạng
khác, trung bình mỗi năm lắp 30 trạm.
Sự khác biệt
Khi chiến lược của một công ty được hình thành như một phản ứng trước động thái
của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ đánh mất cái riêng của mình.
Đường giá trị của các công ty áp dụng chiến lược đại dương xanh luôn có sự khác
biệt. Nhờ việc thực hiện 4 hành động: loại bỏ, giảm bớt. gia tăng, và hình thành, đường giá
trị của họ có sự khác biệt với đường giá trị trung bình trong ngành.
Sự thành công của thương hiệu Viettel, theo chúng tôi, còn do hai nguyên nhân bao
trùm khác. Đó là một chiến lược định vị và tiêu chí tiếp cận kinh doanh “vì khách hàng
trước, vì mình sau”. Chiến lược định vị: giá thấp, linh loạt trong quảng bá hình ảnh và đặc
biệt là có hẳn sách lược chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận tình là một chiến
lược kinh doanh rất đúng đắn. Đây có thể coi là cách định vị tối ưu nhất cho một mạng di
động trong bối cảnh thị trường di động tại thời điểm đó (S-Fone tuy ra trước đã không làm
điều này). Bên cạnh chiến lược định vị đúng, Viettel còn thể hiện lối tư duy kinh doanh “vì
khách hàng trước, vì mình sau” tuy chưa đậm nét và đạt tới mức độ cao nhưng đã tạo được
sự tin cậy trong người tiêu dùng. Các gói cước tính có lợi cho khách hàng, các cách chăm
sóc khách hàng tốt, các tiện ích mang lại giá trị ngoại sinh cho khách hàng như chọn số
thật sự đã góp phần làm cho Viettel thành công hơn.
Viettel kinh doanh dịch vụ ở các vùng nông thôn (đang bị bỏ ngõ), phủ sóng rộng
khắp, len lỏi mọi ngõ ngách, giá cước rẻ, Khi Viettel đã thành công ở nông thôn, các nhà

20
mạng khác bắt đầu về nông thôn thì Viettel lại ra thành phố.
Kể cả chương trình quảng cáo của Viettel cũng vậy. Mới đầu chưa có công ty viễn
thông nào làm quảng cáo, Viettel vì ra sau nên phải làm quảng cáo, độc diễn trên truyền
hình. Đến lúc các công ty viễn thông nhận thức được tầm quan trọng của quảng cáo thì chi
phí quảng cáo tăng lên gấp 15 lần, lúc này Viettel lại nhận ra quảng cáo tràn lan sẽ không
hiệu quả, nên ngưng làm quảng cáo.
Câu khẩu hiệu thuyết phục
Một chiến lược tốt phải có một khẩu hiệu hấp dẫn và ngắn gọn. Viettel là doanh
nghiệp mạnh dạn đầu tư vào các chương trình khuyến mại, quảng cáo. Ngay từ khi mới
tham gia thị trường, Viettel đã thuê công ty hàng đầu thế giới về quảng cáo là JW
Thomson với hợp đồng trị giá đến 45.000 USD để làm thương hiệu với Slogan rất hấp dẫn
với khách hàng: “Hãy nói theo cách của bạn”. Viettel là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên
trong lĩnh vực viễn thông dám đầu tư lớn như thế. Cách làm mới của Viettel đã khiến các
đối thủ phải thay đổi cơ chế, tư duy về vấn đề xây dựng thương hiệu.
Khẩu hiệu "Hãy nói theo cách của bạn" rất ấn tượng, thể hiện một định hướng chiến
lược rất hiệu quả. Trước đây, thị trường chỉ có một nhà cung cấp dịch vụ duy nhất là
VNPT, người tiêu dùng phải chấp nhận những dịch vụ, sản phẩm, chất lượng dịch vụ theo
cung cách phục vụ của VNPT mà không có lựa chọn nào khác. Do đó với câu khẩu hiệu
này người tiêu dùng cảm thấy họ được tôn trọng và sẽ được phục vụ tốt hơn “theo cách của
họ” đang mong đợi.
Bản phác thảo chiến lược của Viettel đáp ứng được 3 tiêu chí của một chiến lược đại
dương xanh: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu hấp dẫn.
21
22
PHẦN 2
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
ĐẠI DƯƠNG XANH
CHƯƠNG 3: VẼ LẠI RANH GIỚI THỊ TRƯỜNG
Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị

trường để thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những đại dương xanh. Nguyên lý này đề
cập những rủi ro trong việc tìm kiếm mà nhiều công ty gặp phải. Một thách thức mới đặt ra
là phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem
lại lợi nhuận cao, trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại. Đây là yếu tố then chốt
bởi vì nhà quản lý không thể dựa trên trực giác hay trông chờ vào may mắn khi vạch ra
chiến lược, như những con bạc vẫn làm khi đánh cược.
Chiến lược đại dương xanh chỉ ra rằng có 6 cách tiếp cận cơ bản để xây dựng lại
những ranh giới thị trường, được gọi là khuôn khổ 6 đường lối. Những đường lối
23
này có thể áp dụng chung cho các ngành và nhờ đó mà các công ty có thể đến được với
những đại dương xanh hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận.
Không một đường lối nào trong số này đòi hỏi phải có tầm nhìn hay sự tiên
đoán về tương lai. Tất cả đều dựa trên việc xem xét những dữ liệu quen thuộc dưới một góc
độ đánh giá mới.
Để thoát ra khỏi đại dương đỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh giới xác định
cách thức cạnh tranh của họ. Thay vì xem xét bên trong những ranh giới đó, các nhà quản
lý cần hướng cái nhìn vượt qua những ranh giới hiện tại để hình thành đại dương xanh. Họ
cần xem xét những ngành khác nhau, những nhóm chiến lược, nhóm người mua, sản phẩm
và dịch vụ bổ sung, định hướng chức năng - cảm xúc của ngành, thậm chí phải tính đến
cả yếu tố thời gian.
Qua đó các công ty mới có cái nhìn sắc bén về cách thức xác lập lại những yếu tố cạnh
tranh để mở ra đại dương xanh. Hãy nghiên cứu ảnh hưởng của từng đường lối trong số 6
đường lối này.
Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế
Theo nghĩa rộng nhất, một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành
mà còn cạnh tranh cả với những công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Có hai
loại hình thay thế, mà trong tiếng Anh gọi là alternatives và substitutes trong đó
alternatives có nghĩa rộng hơn substitutes.
 Substitutes: Các sản phẩm và dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng
có chung công dụng hay đặc tính sử dụng chính là những sản phẩm

substitute cho nhau.
Ví dụ:
• Trước đây, khi chưa có dịch vụ điện thoại di động thì dịch vụ điện thoại cố
định mang lại rất nhiều tiện ích cho khách hàng trong việc kết nối thông tin
liên lạc một cách thuận tiện, dễ dàng. Nhưng khi dịch vụ điện di động ra đời,
cũng với chung công dụng là kết nối thông tin liên lạc, nhưng điện thoại di
động tiện ích hơn nhiều so với điện thoại cố định nên khách hàng chuyển
sang sử dụng điện thoại di động. Kết quả là dịch vụ điện thoại cố định bị thu
hẹp dần.
24
• Một ví dụ khác là: Khi người ta sử dụng bếp gas thay cho bếp dầu thì loại
hình thay thế là loại hình thay thế substitute
 Alternatives: những sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức
năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích chính là sản phẩm
thay thế alternatives.
Ví dụ:
• Nhà hàng và rạp chiếu phim có đặc điểm khác nhau, đồng thời chức năng
cũng khác nhau: nhà hàng mang lại những thú vui về ẩm thực và chuyện trò,
khác hẳn với rạp chiếu phim. Tuy nhiên. bất chấp sự khác biệt về hình thái
và chức năng, người ta tới nhà hàng với cũng một mục đích như khi tới rạp
chiếu phim: đó là giải trí vào buổi tối, đó là các alternatives.
• CLB Gym hay các trung tâm giải phẩu thẩm mỹ có đặc điểm khác nhau,
chức năng cũng khác nhau nhưng cùng mục đích là làm dáng người đẹp hơn.
Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành
Nếu như các đại dương xanh có thể hình thành từ việc định hướng về những ngành
thay thế thì chúng có thể được mở ra nhờ việc định hướng theo các nhóm chiến lược khác
nhau trong ngành. Thuật ngữ "nhóm chiến lược" được dùng để chỉ một nhóm các công ty
theo đuổi một chiến lược giống nhau trong một ngành.
Nói chung có thể xếp hạng các nhóm chiến lược theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu chí: giá
cả và kết quả hoạt động. Mỗi sự gia tăng về giá sẽ có xu hướng kéo theo một sự gia

tăng tương ứng về một số tiêu chí kết quả hoạt động. Hầu hết các công ty tập trung vào
việc nâng cao vị thế cạnh tranh của họ trong một nhóm chiến lược. Chẳng hạn như
Mercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vượt qua đối thủ trong phân đoạn thị trường
xe hơi sang trọng, trong khi các nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập trung vào việc vượt qua
các đối thủ trong phân đoạn thị trường ô tô giá rẻ. Tuy nhiên, không nhóm chiến lược nào
quan tâm nhiều đến những gì nhóm kia đang làm bởi vì từ quan điểm của một nhà cung
cấp, họ thấy những công ty thuộc nhóm chiến lược kia dường như không phải là đối thủ
cạnh tranh.
Khi hình thành đại dương xanh bằng cách định hướng theo những nhóm chiến lược
trong ngành, điều cốt lõi là chúng ta phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của
25
khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia.
Trong đường lối xây dựng chiến lược đại dương xanh định hướng theo các nhóm
chiến lược trong ngành, doanh nghiệp phải xác định rõ trong ngành mình đang kinh doanh
có những nhóm chiến lược nào? Tại sao khách hàng lại chuyển lên nhóm cao hơn và tại
sao họ chuyển xuống nhóm thấp hơn?
Ví dụ:
Ta có thể thấy một doanh nghiệp trong thời gian gần đây đã áp dụng đường lối này là
công ty vận tải Hoàng Long.
Trong năm 2006 trong thị trường vận tải hành khách tuyến Bắc – Nam ta thấy có sự
phân chia thành hai nhóm:
Nhóm 1: Nhóm xe khách chất lượng thấp, giá rẻ, với việc phục vụ không chu đáo
thường là các xe tư nhân, hợp tác xã vận tải của các địa phương hoạt động. Mặc dù nhóm
này có mức giá thấp nhưng không được sự hài lòng của khách hàng, các nhà vận tải trong
nhóm này cũng đang phải cạnh tranh nhau hết sức khốc liệt để có khách hàng, họ chỉ thực
sự có doanh thu cao vào các dịp lễ, tết.
Nhóm 2: Nhóm xe khách chất lượng cao, máy lạnh, ghế ngồi, với việc phục vụ tốt
hơn và giá vế cao hơn rất nhiều. Trong nhóm này cũng đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ
giữa các công ty lớn như Mai Linh express, và các nhà xe tư nhân và hợp tác xã. Mặc dù
chất lượng phục vụ tốt, giá cao nhưng với việc phục vụ hành trình dài hành khách phải

ngồi ghế trên suốt hành trình ngày đêm nên điều đó trở nên có nhiều trở ngại, thiếu tiện
ghi.
Sau quá trình tìm hiểu và phân tích thị trường, tháng 1 năm 2007 công ty vận tải hành
khách Hoàng Long đã đưa vào hoạt động 50 xe khách với thiết kế 39 giường với đầy đủ
tiện nghi: gường nằm thuận tiện cho cả việc ngồi và nằm của hành khách, có nhà vệ sinh
trên xe, nước nóng lạnh, máy lạnh, chạy đúng giờ, đúng tuyến, có trạm dừng nghỉ ở các
thành phố lớn trên tuyến hành trình… Điều này thật sự làm một sự bất ngờ đối với khách
hàng bởi vì với chất lượng phục vụ rất tốt, sự tiện nghi thời gian này được ví như “hàng
không mặt đất”, nhưng giá vé chỉ nhỉnh hơn giá vé xe chất lượng cao có vài chục nghìn
đồng cho tuyến Hà Nội – Thành phố Hồ Chi Minh (650.000 đồng/vé so với 580.000
đồng/vé). Trong những tháng đầu năm 2007 dịch vụ vận tải ô tô giường nằm của Hoàng