Bài tập kết thúc môn quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược tập đoàn bia heiniken

Quản trị chiến lược

TRƯỜNG CAO ĐẲNG CỘNG ĐỒNG CÀ MAU
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP KẾT THÚC MÔN
Môn : QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC

CÀ MAU
2016

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

1

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

MỤC LỤC
Danh mục biểu bảng
I.GIỚI THIỆU TỔNG QUAN................................................................................4
1. Tập đoàn heiniken
2. Heniken tại Việt Nam

II. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH........................................................9
III. PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG.........................................9
3.1 Môi trường nội bộ doanh nghiệp: ..........................................................9

3.2 Các hoạt động bổ trợ:............................................................................11
4. Môi trường kinh doanh bên ngoài:.........................................................13
4.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô:...............................................................13
4.2 Phân tích môi trường ngành:.................................................................14
V: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC :.............................................17
5.1 Xây dựng chiến lược :............................................................................17
5.2 Lựa chọn chiến lược:..............................................................................18
VI GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO CÁC HOẠT ĐỘNG CHỨC
NĂNG: ................................................................................................................24
6. 1Sản xuất:...............................................................................................24
6. 2Hoạt động Maketing:............................................................................25
6. 3Cơ sở hạ tầng :......................................................................................27
6. 4Nhân sự:................................................................................................27
6. 5Dịch vụ:................................................................................................27
VII SỰ KHÁC BIỆT HÓA SẢN PHẨM CỦA HEINIKEN:...............................28
7. 1Ưu điểm:...............................................................................................28
7. 2Nhược điểm:.........................................................................................28

DANH MỤC BIỂU BẢNG
Bảng 1: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH...............9
GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

2

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

Bảng 2: MA TRẬN IFE........................................................................12

Bảng 3: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH..................................15
Bảng 4: MA TRẬN EFE.......................................................................16
Bảng 5: PHÂN TÍCH SWOST..............................................................17
Bảng 6: MA TRẬN QSPM NHÓM SO.................................................19
Bảng 7: MA TRẬN QSPM NHÓM ST..................................................20
Bảng 8: MA TRẬN QSPM NHÓM WO................................................21
Bảng 9: MA TRẬN QSPM NHÓM WT.................................................22

I.Giới thiệu tổng quan:
1. Tập đoàn heiniken:
GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

3

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

Heiniken là một trong những thương hiệu bia nổi tiếng trên toàn thế giới xuất xứ từ
Hà Lan. Được chế biến đầu tiên vào năm 1870 tại Amsterdam, thương hiệu Heiniken được
chính thức chào đời từ năm 1873, khi Gerard Adrian Heiniken, thành lập nên Heiniken &
Co, sau khi đã tiếp quản cơ sở sản xuất bia De Hooiberg ở Amsterdam.
Vào thời gian đầu, nhà máy chỉ sản xuất bia cho thị trường trong nước. Đầu thế kỷ
thứ XX (1912), Heiniken tìm cách đưa bia vượt ra khỏi biên giới, xuất sang nước Bỉ, Anh,
Tây Phi, Ấn Độ,…Và trở nên nổi tiếng không chỉ ở hương vị ngon đậm đà mà còn ở nét
đặc trưng của sản phẩm.
Năm 1933 Heiniken trở thành loại bia ngoại đầu tiên được nhập khẩu vào Mỹ sau
khi lệnh cấm sản xuất bia rượu được bãi bỏ và nhanh chóng xây dựng được hình ảnh bia
cao cấp tại thị trường này. Tiếp tục thành công đó, Heiniken mạnh dạn xâm nhập thị trường

Châu Á vào năm 1936.
Năm 1942, Alfred Henry Heiniken – cháu nội Gerard Heineiken gia nhập công ty,
‘khai quật’ tiềm năng của lĩnh vực quảng cáo, bành trướng thương hiệu bia Heiniken.
Sau hơn một thế kỉ ra đời cùng với những thành công to lớn đã đạt được, Heiniken
đã khẳng định được vị trí hàng đầu của mình là bia nổi tiếng trên toàn thế giới, có mặt ở
170 nước trên thế giới với 120 nhà máy ở hơn 60 quốc gia,khối lượng bia sản xuất lên đến
109 triệu hectolit hàng năm. Dòng họ ‘Heiniken’ trở thành tên gọi phổ biến. Và cho đến
bây giờ khi nhắc đến Heiniken, không ai là không nghĩ đến một dòng bia cao cấp với màu
xanh lá cây đặc trưng đi kèm với một logo hình ngôi sao đỏ nổi bật và câu slogan nổi tiếng
“Chỉ có thể là Heiniken – It could be only Heiniken”.
 Giá trị thương hiệu:
- Kể từ khi thành lập vào năm 1873 cho đến nay, thương hiệu Heiniken luôn được
xem là đồng nghĩa với chất lượng, không chỉ trong hương vị bia mà cả trong
quan hệ kinh doanh, trong công việc cũng như trong tư tưởng tiến bộ. Một trong
những giá trị quan trọng khác được thể hiện qua sự khát khao học hỏi những
kinh nghiệm mới, tự tin cởi mở, năng lực và sự sành điệu.
- Bên cạnh đó, thương hiệu Heiniken cũng cổ vũ cho tinh thần nhiệt tình hăng hái.
Ngoài ra Heiniken luôn có mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và với những gì
đang diễn ra với thế giới bên ngoài.
- Kết hợp với những giá trị trên còn là quan điểm của Heiniken, được miêu tả là
thân thiện, hay tìm tòi học hỏi, thông minh và hài hước. Những nét đặc sắc này
đã đem lại thành công cho Heiniken cả về mặt xã hội lẫn kinh doanh.
Theo bảng xếp hạng và đánh giá của Interbrand/Business Week hàng năm về 100
thương hiệu mạnh nhất thế giới, thương hiệu Heiniken trị giá đến 2,4 tỷ USD, được
ADSA xếp vào “Beer Category Launch of the year”, chiếm 3 giải thưởng về PR,
bao bì và quảng bá qua radio của giải thưởng hàng năm của tạp chí Grocer cho
quảng cáo và tiếp thị.

2. Heiniken tại Việt Nam:

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

4

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

Tính đến năm 1992, dòng bia Heiniken nổi tiếng thế giới được nhập trực tiếp từ Hà
Lan vào thị trường Việt Nam. Chính sách đổi mới đã mở ra nhiều cơ hội đầu tư và giúp cho
các nhãn hiệu hàng đầu thế giới đến với người tiêu dùng rộng rãi hơn. Trong xu thế đó,
năm 1994, lần đầu tiên bia Heiniken được công ty Vietnam Brewery Limited (VBL) sản
xuất ngay tại Việt Nam, dưới hình thức liên doanh với công ty beer Việt Nam . (VBL là
liên doanh giữa Công ty thương mại Saigon ( SATRA) , Công ty Asea Pasific Breweries có
trụ sở tại Singapore (APB) và Heiniken N.V tại Hà Lan ). Cho đến nay, Heiniken đã xây
dựng rất thành công hình ảnh bia cao cấp trong tâm trí người dânViệt và đã có chỗ đứng
vững chắc trên thị trường Việt Nam.
II.Giai đoạn phát triển của tập đoàn Heiniken:
 1863-1991: Thiết lập phòng thí nghiệm và phát triển thành công men
Heiniken “A-Yeast”.
Lịch sử của Heiniken bắt đầu từ ngày 16/12/1963 Gerard Adriaan Heiniken lúc này chỉ mới
22 tuổi mua lại nhà máy bia De Hoolberg (Lúc đó có tên là The Haystrack) ở Amsterdam,
Hà Lan. Vào thời điểm những năm 1592 thì đây là nhà máy bia lớn nhất vùng Amsterdam
và cũng là nơi khai sinh ra hãng Heiniken.
Với lòng say mê nghiên cứu tìm tòi cái mới, năm 1869 Gerard Adriaan đã đi du lịch
vòng quanh Châu Âu để tìm kiếm những nguồn nguyên liệu tốt nhất để làm ra bia.Tại Đức,
ở đây ông nhận ra rằng người ta thay đổi tập quán ủ bia. Gerard cũng hiểu được tầm quan
trọng khi thay đổi cách “ủ men bia bên trên” truyền thống bằng việc “ủ men bia bên dưới”.
Ông đem khám phá này trở về Amsterdam và sự thay đổi cách ủ men của Gerard đã tạo ra

sự ảnh hưởng to lớn đến việc cải tiến chất lượng của các loại bia khác cùng thời. Khi doanh
thu tăng quá cao, nhà máy bia ở trung tâm Amsterdam đã trở nên quá chật hẹp và ông bắt
đầu xây dựng một nhà máy Heiniken khác ở ngoại ô thành phố, thuộc vùng
Stadhouderskade.Ngay sau đó nhà máy đã thiết lập phòng thí nghiệm riêng để có thể kiểm
tra các nguyrn liệu sản xuất và các sản phẩm bia,ngay trong nhà máy.
Ngoài ra Heiniken còn đi tiên phong trong lĩnh vực bia thuần khiết. Năm 1886, tiến
sĩ Ellon, một học trò của Lauis Pasteur đã phát triển thành công men Heiniken “A-Yeast”
cho Gerard Adriaan. Hính lạo men này là “bí quyết” tạo nên hương vị đặc trưng của bia
Heiniken cho dù được sản xuất ngay tại Hà Lan hay tại 20 quốc gia trên khắp thế giới.
 1912-1936: Mở rộng thị trường tiêu thụ và sản xuất.
Thế kỉ 19 đã khép lại với sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa các nhà máy bia. Năm
1912 để có sự cạnh tranh với Amstel, Oranjeboom, Van Vollenhoven và một số nhà máy
bia khác của Đức, Heiniken quyết định giảm giá bán đi chút ít và tiến hành nhiều đầu tư
đáng kể về việc nghiên cứu , phát triển chất lượng của bia. Và kết quả là doanh số bán của
Heiniken tiếp tục đăng lên cho đến khi bùng nổ chiến tranh thế giới.
Sau đó thời kì suy thoái giữa hai cuộc chiến tranh thế giới đã tác động lên tình hình
kinh doanh của công ty. Vì phải giảm sản lượng bán trong nước suốt thời kỳ này, Heiniken
phải tìm cách đưa bia vượt ra khỏi biên giới quốc gia. Bắt đầu một cách thận trọng từ cuối
thế kỉ 19, và tăng tôc xuất khẩu với những chuyến hàng xuất bia Heiniken sang Bỉ, Anh
Quốc, Tây Phi, Ấn Độ và những vùng lân cận.
Năm 1931, Heiniken là loại bia nước ngoài đầu tiên được đưa vào Soerabaja,
Indonesia. Và tại quê nhà thì hợp đồng giữa Heiniken và các khách hàng quen thuộc đã
GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

5

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

mang đến doanh số 200.000 hectolít so với quân số trung bình của Hà Lan chỉ có 3.000
hectolít / năm như trước. Nhãn hiệu Heiniken cũng đã đạt được vị trí đáng kể tại Mỹ, tạo
dựng hình ảnh một loại bia cao cấp.
Năm 1939, Heiniken hợp tác cùng các nhà sản xuất nước ngọt Frase và Neave lập
nhà máy bia Malayan Breweries mà hiện nay được biết đến với tên gọi là bia Châu Á Thái
Bình Dương (APB). Sự hiện diện của heiniken tại Châu Á trong những năm này đã mang
đến nhiều kết quả khả quan. Cuối thập kỉ 80 với sự phát triển kinh tế nhanh chóng của các
nước Châu Á đã khiến sản lượng bia tiêu thụ tăng mạnh và lợi nhuận Heiniken thu được tại
Châu Á thông qua APB cũng đã nhân rộng đáng kể.
 Thập niên 40: Phát triển thương hiệu và Marketing toàn cầu
Quảng cáo là đứa con tinh thần của Alfred Henry Heiniken, cháu nội của Gerard
Adriaan. Gần cuối thập kỷ 40, ông đã sống ở Mỹ suốt mấy năm để nghiên cứu cách thức
kinh doanh bia của nước này. Ông đã bị hệ thống siêu thị Mỹ cuốn hút và nhận ra sự tác
động ngày càng lớn của việc quảng cáo đến việc kinh doanh. Vào một buổi sáng thứ 7 sau
khi trở về quê nhà Hà Lan. Alfred đã đóng một bảng hiệu ngay trước cửa văn phòng làm
việc của mình ghi “Văn phòng Quảng cáo” .
Trước đây, quảng cáo bị bộ phận quản lý của Heiniken cho là không cần thiết.
Nhưng việc mở rộng kinh doanh quốc tế của Alfred đã khiến cho thương hiệu Heiniken nổi
tiếng khắp toàn cầu từ thập kỷ 50 và biến Heiniken trở thành một biểu tượng của bia.
Freddy Heiniken cũng có lòng tin mạnh mẽ trong việc phát triển thương hiệu và marketing.
Với hoài bão không dừng lại ở việc phát triển một “loại bia của cả thế giới” mà còn là “một
thương hiệu của cả thế giới”, ông đã tạo dựng nền tảng vững chắc cho cấu trúc và tổ chức
của tập đoàn Heiniken đầy quyền lực ngày nay.
 Thập niên 50: Phát triển thị trường và đẩy mạnh xuất khẩu
Việc bị thất sủng ngay tại thị trường trong nước đã khiến cho ban điều hành
Heiniken nhận ra rằng cần phải có những chính sách đặc biệt hơn nữa đối với thị trường
nội địa. Trong bài diễn văn gửi đến những đại diện của công ty, Feith, lúc này đã là chủ tịch
của Hội đồng ban giám đốc điều hành đã giải thích: “cho dù đây là thời kỳ xuất khẩu phát
triển và chúng ta đã thu được lợi nhuận lớn từ nước ngoài, thì việc thị trường trong nước

trở nên èo uột thì điều mà cả công ty và tất cả chúng ta cần phải quan tâm đến…”.
Năm 1951, Heiniken thành lập bộ phận kinh doanh là một khởi đầu cho những
nguyên tắc kinh doanh hiện đại. Nhờ đoa Heiniken đã biến đổi thành một công ty chỉ chú
trọng vào sản xuất sang một công ty biết quan tâm đến việc phát triển thị trường.
Trong thập kỉ 50, việc xuất khẩu bia Heiniken đã tăng lên mạnh mẽ với 250,000
hectolít chỉ trong năm tài chính 1950-1951. Trong 3 năm sau đó, doanh số xuất khẩu đã
tăng gấp đôi. Tuy nhiên doanh thu tăng đã đã dẫn đến vấn đề thiếu hụt sản lượng. Cả 2 nhà
máy tại Amsterdam và Rotterdam đều gặp phải khó khăn về việc gia tăng sản lượng.
Vấn đề đặt ra cho hội đồng quản trị nhà máy là liệu tình hình xuất khẩu đang tăng
trưởng hiện nay chỉ là ánh hào quan nhất thời hay phản ánh được doanh thu ổn định, đầy
triển vọng của thị trường. Sau khi cân nhắc những thuận lợi và khó khăn, họ đã đưa ra
quyết định xây dựng thêm một nhà máy ở Hertogenbosch, phía bắc Hà Lan. Nhà máy đã đi
vào sản xuất từ năm 1958, và đã giải quyết tốt đẹp việc thiếu hụt sản lượng.

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

6

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

 Thập niên 60: Cũng cố vị trí dẫn đầu và trở thành nhãn hiệu bia lớn nhất thế
giới
Đến cuối những năm 60, Heiniken đặt ra mục tiêu đơn giản là cũng cố vị trí dẫn đầu
trên thị trường bia của mình. Tuy nhiên đã có một sự thay đổi bất ngờ trên thị trường. Các
nhà máy bia nước ngoài đững trước một thị trường buồn tẻ và kém phát triển tại quê nhà và
đổ xô tìm kiếm cơ hội để mở rộng thị phần trên đất nước Hà Lan. Tập đoàn bia Allied
Breweries đã tiếp quản Oranjeboom Vào năm 1967 và De Drie Hoefijzers vào năm 1968.

Tập đoàn Stella Artois của Bỉ đã chiếm được Dommelsch Bierbrouwerij vào năm 1968.
Trong những năm đầu của thập niên 60, những kẻ bi quan đã cho rằng xuất khẩu
vẫn chưa đủ ổn định để có thể là nền tảng cho tương lai của Heiniken. Nổi lo lắng này hầu
như đã trở thành sự thật khi khi Heiniken bị tụt giảm 10,5% doanh số xuất khẩu do chính
sách hạn chế nhập khẩu của các vùng Tây Phi. May mắn thay tình hình xuất khẩu khó khăn
trong giai đoạn này đã được cải thiện bởi doanh số trong nước tăng trưởng ngày càng mạnh
mẽ.
Cuối năm 1960, xuất khẩu tăng vượt trội đặc biệt tại Mỹ, Pháp và Thụy Điển đã
chấm dứt hoàn toàn nỗi lo của hội đồng quản trị và đưa Heiniken trở thành nhãn hiệu bia
xuất khẩu lớn nhất trên thế giới. Thành công của Heiniken được dựa trên nền tảng của chất
lượng, thơm ngon và ổn định, việc điều hành xuất khẩu thành công vào thị trường Mỹ cùng
với những chiến dịch đầy sáng tạo đã đưa nhãn hiệu trở nên phổ biến mạnh mẽ trên toàn
cầu.
 Thập niên 70-80: Tạo dựng được một vị trí vững chắc trong thị phần nhập
khẩu
Theo đuổi chiến dịch licensing trong suốt thập niên 70 đã làm hiển thị rõ hình ảnh
quốc tế của tập đoàn Heiniken. Khởi đầu với việc cấp giấy phép cho những nhà máy bia tại
Pháp, Ireland, Tây Ban Nha, Ý; Sau đó Heiniken đóng một vai trò tích cực hơn trong các
nhà máy bia tại đây. Ngoài Châu Âu thì chỉ có các nước trong vùng Caribean được cấp
giấy phép cho sự gần gũi với khách du lịch Mỹ và thị trường Mỹ.
Tất cả những điều này là do quan điểm cấp tiến của Alfred Heiniken khi ông cho
rằng loại bia này không chỉ là một nhãn hiệu của một vùng, một quốc gia mà là loại bia
của toàn thế giới.
Bước vào thập niên 80, Heiniken đã không còn giữ được doanh số xuất khẩu đầy
ngoạn mục tại thị trường Mỹ như trước, do giá cả tăng cao và cạnh tranh khốc liệt với các
nhãn hiệu bia khác cũng đang xâm nhập vào thị trường Mỹ, chỉ có không quá 30 nhãn hiệu
bia nhập khẩu tại Mỹ. Đến thập niên 80 này, con số các nhãn hiệu bia nhập khẩu đã tăng
đến 300.
 Thập niên 90: Xâm nhập những thị trường khó khăn và phức tạp
Tại Châu Âu Heiniken tạm thời bỏ qua việc chinh phục những thị trường phức tạp,

đầy những cuộc cạnh tranh khốc liệt. Chỉ sau khi chiếm được những thị trường “ tương đối
dễ dàng” và tạo được một vị trí vưỡng chắc trong thị phần nhập khẩu vào những năm 70 và
80 Heiniken mới chuyển qua những thị trường khác “khó khăn” hơn, chẳng hạn như Đức là
một thị trường khá phức tạp và bị phân nhỏ.

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

7

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

Đây là một thị trường chỉ có vài loại bia nội địa nhưng lại có đến hơn 1200 nhà máy
bia giành được doanh thu lớn trong nước. Do thế hệ thanh niên trẻ tuổi chú trọng hơn đến
nhãn hiệu và các loại bia nhập,Heiniken quyết định đến với nước Đức năm 1992. Một
chiến dịch xâm nhập thị trường đầy bài bản đã được thực hiện. Đầu tiên là việc tạo dựng sự
hiểu biết về nhãn hiệu về chất lượng để nhãn hiệu Heiniken trở nên quen thuộc trên khắp
thị trường nước nhập khẩu.
Thứ hai, những hợp đồng cấp phép đã đẩy mạnh doanh thu xuất khẩu tại đây. Tiếp
theo là việc bám trụ vào ngành kinh doanh bia nội địa thông qua việc hợp tác với một nhà
máy bia tại đây hoặc thành lập nên một nhà máy bia riêng của mình. Những hướng đi được
đặt ra hoàn toàn dựa trên những biến chuyển của thị trường trong nước như hạn chế nhập
khẩu, khả năng hợp tác với những đối tác lớn và vốn đầu tư cần thiết.Chẳng hạn như năm
1995 một nhà máy bia đã ra đời tại Thái Lan như là kết quả của những nổ lực tích cực.
Trước đây Heiniken hoàn toàn không thể có mặt tại Thái Lan do việc cấm nhập
khẩu tại đây. Vị trí Heiniken đạt được trên đất nước Mỹ cũng là một ví dụ khác cho chính
sách kinh doanh đầy uyển chuyển. Việc là một nhãn hiệu của Châu Âu đã trở thành một vũ
khí mạnh mẽ của Heiniken khi xâm nhập thị trường Mỹ. Và sự thật đây cũng là một lí do

tại sao Heiniken chưa bao giờ được sản xuất tại Mỹ?
 Năm 2000 đến nay: Tiếp tục củng cố vị trí hàng đầu trên thị trường
Với sự quốc tế hóa nhãn hiệu và những phản ứng nhạy bén trước sự thay đổi của thị
trường,vào năm 2000, trên 98 triệu hectolít bia đã được sản xuất dưới sự quản lí của tập
đoàn Heiniken. Với sản lượng trên 19 triệu hectolít, Heiniken là một nhãn hiệu mang tính
toàn cấu nhất hiện nay. Cùng với vị trí hàng đầu trong thị phần bia cao cấp, tương lai của
Heiniken hứa hẹn sẽ ngày càng phát triển …
Heiniken tiếp tục củng cố vị trí hàng đầu trong thị trương vào thế kỉ tới thể hiện như
sau:
Năm 2009, Heiniken có mặt khắp mọi nơi và hãng Heiniken NV sở hữu đến 110
nhà máy sản xuất bia tại hơn 60 quốc gia, khối lượng bia sản xuất lên đến 109 triệu hectolít
hàng năm, thương hiệu Heiniken trị giá lên đến 2,4 USD và tăng 6% giá trị từ năm 20022003.
Năm 2003, với 2 sản phẩm Heiniken Cold Filtered và Export rút ra khỏi thị trường
Anh,Heiniken hầu như phải quay lại vạch xuất phát để tiếp thị cho sản phẩm bia premium
nồng độ cồn 5% vốn rất quen thuộc trên toàn thế giới nhưng vẫn còn xa lạ tại Anh.
Chiến dịch PR hỗ trợ cho việc ra mắt lại của Heiniken có sự gopa mặt của các ngôi
sao nổi tiếng ở Anh như Zoe Ball, Ronan Keaing, Holly Valance và Johnny Vegas được tốn
hết 1,5 triệu bảng và được trao giải thưởng cao quý “ Week Awards “.

3. Tầm nhìn và sứ mệnh:
* Tầm nhìn:
“ Trở thành loại bia cao cấp hàng đầu thế giới”
*Sứ mệnh:
Heiniken là một biểu tượng của truyền thống, hương vị và sự cao cấp trên khắp thế
giới. Không giống như các nhãn hiệu bia khác, chính nguồn gốc, hương vị, cam kết và
niềm tự hào của Heiniken đã tạo tinh thần chiến thắng,tinh thần đồng đội khi bạn bè cùng

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

8

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

thưởng thức loại bia này. Có thể nói không có bất kì loại bia nào khác trên thế giới có thể
cung cấp bia có chất lượng đáng tin cậy như Heiniken.

II. Kết quả hoạt động kinh doanh:
Bảng 1: Lợi nhuận ròng của tập đoàn Heiniken giai đoạn 2000-2011:

Năm

Lợi nhuận ròng( Triệu Euro)

Tỷ lệ thay đổi

2000

621

20%

2001

715

15%

2002

795

11%

2003

806

1%

2004

791

-2%

2005

840

6%

2006

930

11%

2007

1.119

20%

2008

1.013

-9%

2009

1.055

4%

2010

1.456

38%

2011

1.584

9%
Nguồn: Heiniken N.V. Annual Report

Trong suốt giai đoạn 2000-2011, tuy có những thời điểm hoạt động công ty bị khựng
lại, nhưng nhìn chung tốc độ phát triển của Heiniken là rất lớn. Sau 12 năm lợi nhuận ròng
năm 2011 tăng gấp 2,6 lần so với năm 2000,trung bình mỗi năm lợi nhuận ròng tăng thêm
gần 90 triệu euro.

III Phân tích môi trường kinh doanh:
3.1 Môi trường nội bộ doanh nghiệp:
3.1.1 Các hoạt động chính (Primary activities):
3.1.2 Cung ứng đầu vào (Inbound Logistics):
Tập trung vào chất lượng là ý tưởng chủ đạo được nhà sáng lập Gerard Adriaan
Heineken khởi xướng ngay từ những ngày đầu có mặt trên thị trường, người đã du hành
hầu như khắp châu Âu chỉ để tìm ra những nguyên liệu tốt nhất cho sản phẩm của mình.
Heineken luôn duy trì tư tưởng đó nên cho dù ở quốc gia nào đi chăng nữa, các nhà máy
của Heineken đều coi trọng chất lượng của nguyên vật liệu cũng như các khâu lưu giữ và
bảo quản.

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

9

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

3.1.3 Quy trình sản xuất (Operations):
Năm 1869, với ý định phát triển xưởng bia của mình, Gerard Adrian đã đi du lịch
khắp châu Âu để thu lượm những kinh nghiệm về sản xuất cũng như kinh doanh bia. Tại
Đức, Adrian khám phá ra sự thay đổi trong phương thức ủ bia truyền thống và ông cũng

nhận thức rất rõ tầm quan trọng của nó. Thay vì lên men bia bề mặt, người ta lại lên men từ
đáy của thùng bia. Adrian mang phương thức mới này về Hà Lan và áp dụng vào xưởng bia
của mình. Chính điều đó đã làm bia của Adrian đạt được chất lượng cao hơn các loại bia
cùng thời. Với doanh số bán ra không ngừng gia tăng, xưởng bia ở Amsterdam đã trở nên
bé nhỏ và Adrian quyết định cho xây dựng nhà máy mới ở Stadhouderskade thuộc ngoại ô
thành phố. Sau đó, ông cho thành lập phòng thí nghiệm riêng của nhà máy với công việc
chính là kiểm tra chất luợng nguyên liệu sản xuất bia và các sản phẩm đầu ra. Kể từ năm
1870, Heineken bắt đầu xuất khẩu bia sang các nước láng giềng như Anh, Pháp, Bỉ, tiếp
theo là khu vực Trung Mỹ và Tây Phi. Bia Heineken được sản xuất hoàn toàn từ lúa mạch
ủ, nước, cây hublông (còn gọi là cây hoa bia) và men bia. Ơ những nước không trồng lúa
mạch hoặc giá nhập khẩu quá đắt, lúa mạch sẽ được thay bằng cây lúa miến. Lúa mạch ủ
được nghiền nhỏ, hòa với nước và đem đun nóng. Nhiệt độ sẽ được tăng dần để tinh bột
trong lúc mạch ủ chuuyển hóa thành đường. Qua một vài công đoạn phức tạp nữa là đến
việc lên men, lúc đó đường sẽ chuuyển hóa thành chất có cồn và carbon dioxide. Quá trình
lên men kéo dài từ 7-10 ngày, trong những thùng lên men đặc biệt. Trước khi bia được
chính thức đóng vào chai, lon hoặc thùng lớn, còn phải qua các bước như lọc, làm sạch…
và cuối cùng phải qua bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm.

3.1.4 Cung ứng đầu ra - Chất lượng sản phẩm (Outbound Logistics):
Chất lượng bia tuyệt hảo luôn là tiêu chí hàng đầu của Heineken. Thành công của
Heineken bắt đầu từ chất lượng quốc tế ổn định của một trong những nhà sản xuất bia tốt
nhất thế giới. Đặc biệt tại Việt Nam, tháng 3 năm 2001, Vietnam Brewery Limited (VBL)
rất tự hào trở thành nhà sản xuất bia đầu tiên trên thế giới đạt được chứng chỉ ISO 9001:
2000 và cũng là nhà sản xuất bia đầu tiên tại Việt Nam được chính thức công nhận bởi Hệ
thống Quản lý Chất lượng HACCP. Liên tiếp trong 4 năm 2001-2004, VBL luôn nhận được
giải Rồng Vàng dành cho nhà sản xuất bia có vốn đầu tư nước ngoài tốt nhất tại Việt Nam.

3.1.5 Marketing và bán hàng ( Marketing and sales):
Tại Anh, Heineken là một trong những thương hiệu lâu đời và nổi tiếng nhất.
Heineken có một vị trí đặc biệt trong tâm trí người tiêu dùng nhờ vào những chiến dịch

quảng cáo có thể được liệt vào hàng kinh điển trong thập niên 80 và 90. “Heineken
refreshes the parts other beers cannot reach” là một trong những chiến dịch quảng cáo kéo
dài nhất và nổi tiếng nhất trong ngành quảng cáo ở Anh. Bên cạnh đó, Heineken còn giành
được nhiều giải thưởng quảng cáo nhờ vào tính hài hước dễ mến, điển hình là “The water
in Majorca don’t taste like like what it oughta.” Thành công của những quảng cáo này đã là
nền tảng cho sự phát triển nhanh chóng của Heineken trong thập niên 80.

3.2 Các hoạt động bổ trợ:
3.2.1 R& D:
Với mong muốn cung cấp những sản phẩm tốt nhất cho khách hàng và đặt vấn đề
chất lượng lên làm ưu tiên hàng đâu, Heineken không ngừng nghiên cứu để tạo ra sản

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

10

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

phẩm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Năm 1886, tiến sĩ Elion, học trò của nhà khoa
học lừng danh người Pháp Louis Pasteur phát triển men bia Heineken A ,một loại men bia
thuần khiết và chính loại men này đã tạo nên hương vị đặc trưng của bia Heineken cho tới
tận ngày nay, cho dù nó được sản xuất ở Hà Lan hay 50 quốc gia khác, nơi có nhà máy của
Heineken. Hơn thế, mới đây, mặc dù trung thành với màu xanh truyền thống, Heineken
luôn tìm cách cải tiến và đổi mới bao bì nhằm gắn kết hơn với khách hàng. Tại thị trường
Việt Nam, Heineken vừa chính thức giới thiệu diện mạo mới của sản phẩm bia chai với
những nét cải tiến độc đáo mang tính đột phá như: toàn bộ nhãn chai được in trên giấy kim
loại đặc biệt với những đường nét ánh kim sang trọng, nắp chai có viền kim loại bao quanh

dòng chữ “Heineken quality:. Nhãn phía sau chai thể hiện “Ngôi sao đỏ” đầy kiêu hãnh.

3.2.2 Quản trị nguồn nhân lực:
Nhận thức được tầm quan trọng của đội ngũ nhân lực, Heineken luôn cẩn trọng
trong việc lựa chọn những nhân sự cấp cao của công ty mình. Ra đời từ năm 1863, khi mà
ông Gerard Adriaan Heineken mua lại xưởng sản xuất bia có tên là De Hooiberg và đổi
ngay thành tên mình, kể từ đó, Gerard và con, cháu của ông đã thay nhau sở hữu và quản lý
hãng Heineken. Có thể nói với một tập đoàn mà ông chủ đều là người nhà Heineken như
vậy thì chắc hẳn “chiếc ghế giám đốc điều hành” của Heineken sẽ rất “gian nan”. Thế
nhưng, sự thật lại hoàn toàn ngược lại, Sau khi Freddy Heineken mất, Anthony Ruys, môt
chuyên gia kinh tế giàu kinh nghiệm, đã được bổ nhiệm lên làm giám đốc điều hành của
Heineken thay thế cho chuỗi ngày tự trị của dòng họ nhà Heineken.

3.2.3 Mua sắm:
* Heineken sẽ mua lại bộ phận kinh doanh bia của FEMSA của Mexico với giá 5,7
tỷ đô la nhằm tăng cường sự hiện diện của hãng bia Hà Lan này tại thị trường các nước
mới nổi cũng như thắt chặt mối liên minh với một trong những hãng đồ uống lớn nhất châu
Mỹ Latinh.
* Ngày 11 tháng 1, Heineken, hãng đồ uống lớn thứ ba thế giới cho biết việc mua lại
toàn bộ cổ phần sẽ khiến FEMSA trở thành cổ đông lớn thứ hai của hãng với 20% cổ phần.
Việc này sẽ cho phép hãng tham gia vào ban giám đốc. Thương vụ này có giá cạnh tranh và
sẽ mở rộng khả năng tiếp cận của Heineken tới các thị trường có mức tăng trưởng cao hơn.
Cổ phiếu của hãng đã tăng giá 3% sau tin tức trên.

3.2.4 Ma trận bên trong:

Bảng 2: MA TRẬN IFE CỦA TẬP ĐOÀN HEINIKEN

STT

CÁC YẾU TỐ BÊN

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

MỨC ĐỘ

11

PHÂN

SỐ ĐIỂM

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

TRONG
1

Tình hình tài chính

QUAN TRỌNG
CỦA CÁC YẾU
TỐ
0.14

2

Uy tính và thương hiệu

0.16

4

0.64

3

Trình độ ban lãnh đạo

0.10

3

0.3

4

0.06

3

0.18

0.07

3

0.21

0.09

4

0.36

7

Trình độ đội ngũ nhân
viên
Mối quan hệ với khách
hàng
Công tác nghiên cứu và
phát triển
Chất lượng sản phẩm

0.10

4

0.4

8

Thị phần

0.05

3

0.15

9

Năng lực cạnh tranh

0.12

2

0.24

10

Hệ thống phân phối

0.11

3

0.33

Tổng

1.0

5
6

LOẠI

QUAN
TRỌNG

3

0.42

3.23

Nhận xét: Thông qua ma trận IFE, số điểm quan trọng tổng cộng là 3.23 cho thấy
tập đoàn đã cố gắng nổ lực tận dụng những thuận lợi hiện tại của mình để khắc phục những
hạn chế còn tồn tại. Trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh vốn có của mình tập đoàn cần
phát triển khả năng cạnh tranh của mình nên tiến hành nghiên cứu và phát triển những sản
phẩm mới để có thể luôn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong nước cũng như
những thị trường xuất khẩu khó tính. Điều này sẽ giúp tập đoàn Heiniken mở rộng được thị
trường trong nước cũng như trên toàn thế giới.
 Năng lực lõi: Trung thực trong cách điều hành quản lí; có sự gắn kết giữa ban quản
trị và đội ngũ nhân viên; xây dựng và phát triển hình ảnh một doanh nghiệp vì cộng
đồng; nguồn tài chính vững chắc.

4. Môi trường kinh doanh bên ngoài:
4.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô:
4.1.1 Thị hiếu của người tiêu dùng:
GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

12

SVTH: Dương Kiều Trang

Quản trị chiến lược

=> Bia là một trong những đồ uống lâu đời nhất do loài người tạo ra, có niên đại từ
khoảng thiên niên kỷ thứ 6 trước công nguyên. Nhờ hương thơm, vị nồng do sự hòa quyện
tinh tế giữa các nguyên liệu và những xúc cảm sảng khoái mà bia mang đến, loại thức uống
này vẫn giữ nguyên thứ “ma thuật” chinh phục khẩu vị người dùng khắp thế giới bất chấp
thời gian.
=> Phần lớn dân Anh rất thích bia heineken. Kể từ thập niên 70, khi bia heineken
đặt chân vào vương quốc này, thị trường dành cho bia heineken đã phát triển nhanh đến
mức chóng mặt. Theo số liệu của Datamonitor, 68% bia được tiêu thụ tại Anh là lager, con
số này dự kiến sẽ lên đến 73% trong năm 2007.

4.1.2 Xã hội:
Ngoài hương vị truyền thống, một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự thành
công của thương hiệu là tập trung cho các hoạt động xã hội, tài trợ thể thao, âm nhạc và các
hoạt động giải trí hiện đại mang tính quần chúng. Vì thế, bất cứ công ty nào cũng phải dành
khoản ngân sách đáng kể cho các chương trình trên.

4.1.3 Kinh tế - chính trị:
=> Với mức tăng trưởng bình quân 20%/năm cùng thuế tiêu thụ đặc biệt đối với
mặt hàng bia giảm từ 75% (năm 2009) xuống 45% (năm 2010) và giảm tiếp còn 30% vào
năm 2012, thị trường bia hứa hẹn cạnh tranh đến nghẹt thở.
. => Người ta dự kiến rằng, năm 2010, mức tiêu thụ bia ở khu vực Bắc Âu sẽ giảm

từ 14-18%. Riêng ở Đức - thị trường bia lớn nhất châu Âu - tiêu thụ bia sẽ giảm đến 20%.
Kết quả là sẽ có khoảng 300 nhà máy bia phải đóng cửa! Ngoài lý do kinh tế suy thoái, sự
suy giảm tiêu thụ bia ở châu Âu còn do các luật lệ nghiêm khắc liên quan đến việc lái xe
trong tình trạng say ở nhiều quốc gia cũng đã ảnh hưởng đến tình hình phát triển của ngành

4.2 Phân tích môi trường ngành:
4.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại - Tại thị trường Việt Nam:
Các đối thủ mạnh hiện tại của Heineken tại thị trường Việt Nam phải kể đến một số
như Tiger, bia Hà Nội, bia Sài Gòn, Sabeco, Haliada, Corona Extra , … Một số đối thủ
tiềm ẩn như Budweiser của Anheuser Busch _ một loại bia được mong đợi sẽ xác lập một

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

13

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

kết quả tốt hơn khi Anheuser – Busch Cos vào Việt Nam thông qua lên minh chiến lược với
Sabeco. Tuy mục đích chính của tập đoàn là xây dựng cơ sở sản xuất bia Budweiser - một
loại đồ uống khá cao cấp để xuất khẩu trong khối ASEAN, họ vẫn để một tỷ trọng lớn để
tiêu thụ trong nước. Năm 2003, Anheuser Bush đứng thứ hai thế giới về tổng sản lượng,
khoảng 173 triệu hecto lít/năm (1 hecto lít = 1.000 lít), đứng đầu thế giới về lợi tức (4,64 tỷ
USD), tổng doanh thu bán hàng đạt gần 14, 2 tỷ USD. Họ khai thác chủ yếu thị trường bia
chất lượng cao với 54 nhãn hiệu. Ngoài ra còn có mộtt loại bia cao cấp khác là Pragold của
Czech cũng bày tỏ ý định xâm nhập sâu hơn nữa thị trường VN. Hiện mới có một nhóm
doanh nhân trẻ từng học tập, làm ăn ở Czech góp vốn mở nhà hàng ở Hà Nội. Để có đúng
hương vị bia tươi như ở nước ngoài, họ nhập nguyên liệu mạch nha tự nhiên và thuê
chuyên gia từ Czech sang VN nấu bia. Họ đang tìm kiếm cơ hội để mở rộng sản xuất tại
VN.

4.2.2 Áp lực từ sản phẩm thay thế:

Do thói quen và văn hoá địa phương, Heineken chịu nhiều áp lực từ các sản phẩm
thay thế như các loại rượu, nước trái cây, nước khoáng. Đặc biệt, thị trường xuất khẩu nước
giải khát, đặc biệt là các loại nước ép hoa quả, nước uống bổ dưỡng đã tăng trưởng nhanh
chóng trong vài năm trở lại đây.

4.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

14

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược
Bảng 3: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN BIA HEINIKEN VỚI
BIA TIGER VÀ BIA SAIGON:

STT Các yếu tố thành
công

Mức độ
quan
trọng

Heiniken
Hạng

Điểm

Tiger
Hạng

SaiGon

Điểm

Hạng Điểm

quan

quan

quan

3

trọng
0.54

3

trọng
0.54

1

Tình hình tài

0.18

4

trọng
0.72

2

chính
Giá thành sản

0.06

4

0.24

3

0.18

2

0.12

3

phẩm
Chất lượng lao

0.05

2

0.1

2

0.1

2

0.1

4

động
Thị phần

0.10

3

0.3

4

0.4

3

0.3

5

Chất lượng sản

0.11

2

0.22

4

0.44

3

0.33

6

phẩm
Khả năng cạnh

0.09

4

0.36

3

0.27

2

0.18

7

tranh
Uy tính và

0.16

4

0.64

3

0.48

4

0.64

8

thương hiệu
Ứng dụng công

0.10

2

0.2

2

0.2

3

0.2

9

nghệ mới
Quy mô sản

0.15

3

0.45

2

0.3

4

0.6

xuất
Tổng

1.0

3.23

2.91

3.01

Nhận xét: Qua hình ảnh cạnh tranh có thể sắp xếp thứ tự các công ty sau: Tập đoàn
Bia Heiniken, đến tập đoàn bia Tiger và cuối cùng là bia SaiGon. Từ tổng số điểm quan
trọng của ba công ty cho thấy có một khoảng cách khá lớn giữa công ty và hai công ty còn
lại. Điều này cho thấy công ty đã hoạch định và phát triển đúng hướng tập đoàn bia của
mình. Tuy nhiên cần lưu ý rằng các đối thủ cạnh tranh cũng có thể nghiên cứu và đưa ra

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

15

SVTH: Dương Kiều Trang

Quản trị chiến lược

những sản phẩm bia mới nhằm tranh dành thị trường bia hiện nay do đó Heiniken cần
hoạch định chiến lược trong thời gian tới nhằm hạn chế sự tấn công của các đối thủ cạnh
tranh.

4.2.4 Ma trận bên ngoài:
Bảng 4: MA TRẬN EFE CỦA TẬP ĐOÀN HEINIKEN

STT

Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan
trọng của các yếu
tố

Phân loại

Số điểm quan
trọng

1

Lạm phát

0.09

3

0.27

2

Nguồn nguyên liệu

0.13

4

0.52

3

Xuất khẩu

0.17

3

0.51

4

Phong tục-Tập quán

0.10

2

0.2

5

0.13

4

0.52

0.15

4

0.6

7

Ứng dụng công nghệ tiên
tiến
Thị hiếu của người tiêu
dùng
Chính sách tỷ giá

0.06

3

0.18

8

Quan hệ đối ngoại

0.11

3

0.33

9

Chu kì kinh tế

0.06

2

0.12

6

1.0

3.25

Nhận xét: Từ tổng số điểm quan trọng của ma trận bên ngoài EFE là 3.25 cho thấy
tập đoàn Heiniken có phản ứng khá tốt trước những thách thức của nền kinh tế cũng như
tận dụng triệt để những cơ hội từ môi trường này tạo ra. Từ đây cũng cho thấy được khi

nền kinh tế có những biến đổi xấu thì tập đoàn luôn có những quyết định kịp thời và đúng
đắn. . Bên cạnh đó, khó khăn về nguồn nguyên liệu sản xuất phụ thuộc vào nhập khẩu lại là
một thách thức lớn cho tập đoàn khi trong những năm qua có những biến động về thuế
nhập khẩu.

V: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC :
5.1 Xây dựng chiến lược :
Từ những phân tích tác động của môi trường bên trong và bên ngoài đến công ty để
tổng hợp các yếu tố tác động chính làm cơ sở hình thành ma trận SWOT

Bảng 5 : PHÂN TÍCH SWOT CỦA TẬP ĐOÀN BIA HEINIKEN

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

16

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

S
W
O
T

Các cơ hội (O)

Các nguy cơ (T)

-Thị trường kinh tế dang
phát triển mạnh mẽ và
nhanh là cơ hội cho phân
khúc bia cao cấp.
- Thị trưởng xuất khẩu tiềm
năng.
-Cải thiện quan hệ khu vực
và thúc đẩy kinh tế phát
triển.

- Heineken dành nhiều
ngân sách cho
quảng cáo và các hoạt
động
Marketing.
- Tấn công nhiều thị
trường trên thế
giới nên tại mỗi thị
trường cần phải
có những chiến lược và
sự điều chỉnh riêng.

Các điểm mạnh (S)

Kết hợp S-O

Kết hợp S-T

- Sản phẩm có độ tin
cậy và chất

lượng cao trên toàn thế
giới.
- Thương hiệu
Heineken giữ vị trí
vững chắc trong lòng
người tiêu
dùng.
- Quy trình sản xuất đạt
chuẩn chất
lượng cao.
- Thị hiếu người tiêu
dùng đối với
mặt hàng bia liên tục
tăng trong những năm
gần đây.

-Nâng cao chất lượng.
- Đẩy mạnh phát triển phân
khúc thị trường.
- Xây dựng hệ thống phân
phối

-Thúc đẩy hoạt động
phân phối.
-Tiếp tục xây dựng hình
ảnh công ty với những
yếu tố thu hút đặc trưng

=> Chiến lược thâm nhập
thị trường.

=>Chiến lược thâm
nhập thị trường.

nhờ vào các chính sách hổ
trợ từ Chính phủ, những thế
mạnh vốn có của công ty và
một thị trường xuất khẩu
đầy tiềm năng nên mở rộng
thị phần sang nước ngoài .
=> Chiến lược phát triển
thị trường.

-Tiết kiệm chi phí
-Giảm giá thành sản
phẩm.
-Xây dựng các mối quan
hệ bền vững với khách
hàng.

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

17

=>Chiến lược hội nhập
dọc ngược chiều.

SVTH: Dương Kiều Trang

Quản trị chiến lược

Điểm yếu (W)

Kết hợp W-O

Kết hợp W-T

- Có nhiều chi nhánh
trên toàn thế
giới nên việc quản lí
cũng gặp
nhìu khó khăn và cần
tới những
người lãnh đạo có tầm
nhin, quyết đoán.
- Giá thành sản xuất
tương đối
cao.
- Chịu nhiều áp lực từ
các đối thủ
cạnh tranh hiện tại và
tiềm ấn,
cũng như từ các sản
phẩm thay thế.

-Đầu tư cơ sở hạ tầng,máy
móc.
-Tiếp tục xây dựng thương
hiệu.

-Tiếp tục tìm kiếm khách
hàng.

-Phát huy hình ảnh tốt
của công ty với các hoạt
động cộng đồng.
-Lựa chọn hình thức quản
cáo hợp với công ty

=>Chiến lược phát triển
sản phẩm.
-Phụ thuộc vào nhập khẩu
nguyên liệu.
-Chính sách hỗ trợ của
chính phủ

=>Chiến lược hội nhập
dọc thuận chiều.

=> Chiến lược đa dạng
hóa đồng tâm.
-Phụ thuộc vào nhập
khẩu nguyên liệu
-Chính sách tỷ giá và
nguyên liệu đầu vào.

=> Chến lược hội nhập
dọc thuận chiều.

5.2 Lựa chọn chiến lược:

5.2.1 ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược:
Bảng 6: Ma trận QSPM nhóm SO

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

18

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

STT

Các yếu tố chủ yếu

Phân loại

Chiến lược thâm
nhập thị trường
AS
TAS

Chiến lược phát
triển thị trường
AS
TAS

1

2

3

4

5

6

Các yếu tố bên trong
1

Tình hình tài chính

3

4

12

3

9

2

Uy tính và thương hiệu

4

3

12

3

12

3

Trình độ ban lãnh đạo

3

3

9

4

12

4

3

4

12

2

6

3

3

9

3

9

4

4

16

4

16

7

Trình độ đội ngũ nhân
viên
Mối quan hệ với khách

hàng
Công tác nghiên cứu và
phát triển
Chất lượng sản phẩm

4

3

12

4

16

8

Thị phần

3

2

6

3

9

9

Năng lực cạnh tranh

2

3

6

2

4

10

Hệ thống phân phối

3

2

6

4

12

5
6

Các yếu tố bên ngoài
1

Lạm phát

3

2

6

3

9

2

Nguồn nguyên liệu

4

3

12

3

12

3

Xuất khẩu

3

3

9

2

6

4

Phong tục-Tập quán

2

3

6

4

8

5

4

4

16

4

16

4

3

12

3

12

7

Ứng dụng công nghệ
tiên tiến
Thị hiếu của người tiêu
dùng
Chính sách tỷ giá

3

3

9

2

6

8

Quan hệ đối ngoại

3

2

6

3

9

9

Chu kì kinh tế

2

4

8

3

6

6

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

19

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

Tổng số điểm hấp dẫn

184

Bảng 7: MA TRẬN QSPM NHÓM ST
STT Các yếu tố chủ yếu
Phân loại
Chiến lược thâm
nhập thị trường
AS

TAS

189

Chiến lược hội
nhập dọc ngược
chiều
AS
TAS

Các yếu tố bên trong
1

Tình hình tài chính

3

4

12

3

9

2

Uy tính và thương hiệu

4

4

16

3

12

3

Trình độ ban lãnh đạo

3

3

9

4

12

4

3

2

6

4

12

3

3

9

3

9

4

3

12

4

16

7

Trình độ đội ngũ nhân
viên
Mối quan hệ với khách
hàng
Công tác nghiên cứu và
phát triển
Chất lượng sản phẩm

4

3

12

4

16

8

Thị phần

3

2

6

4

12

9

Năng lực cạnh tranh

2

4

8

2

4

10

Hệ thống phân phối

3

4

12

3

9

5
6

Các yếu tố bên ngoài
1

Lạm phát

3

2

6

4

12

2

Nguồn nguyên liệu

4

3

12

4

16

3

Xuất khẩu

3

2

6

3

9

4

Phong tục-Tập quán

2

3

6

3

6

5

4

4

16

3

12

4

3

12

4

16

7

Ứng dụng công nghệ
tiên tiến
Thị hiếu của người tiêu
dùng
Chính sách tỷ giá

3

4

12

2

6

8

Quan hệ đối ngoại

3

4

12

2

6

9

Chu kì kinh tế

2

3

6

4

8

6

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

20

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

Tổng số điểm hấp
208
dẫn
Bảng 8: MA TRẬN QSPM NHÓM WO
STT Các yếu tố chủ yếu
Phân loại
Chiến lược phát
triển sản phẩm

1

202
Chiến lược hội
nhập doạc thuận
chiều
AS
TAS

AS

TAS

2

3

4

5

6

Các yếu tố bên trong
1

Tình hình tài chính

3

4

12

3

9

2

Uy tính và thương hiệu

4

4

16

3

16

3

Trình độ ban lãnh đạo

3

3

9

3

9

4

3

2

6

4

12

3

2

6

4

12

4

3

12

3

12

7

Trình độ đội ngũ nhân
viên
Mối quan hệ với khách
hàng
Công tác nghiên cứu và
phát triển
Chất lượng sản phẩm

4

4

16

4

16

8

Thị phần

3

4

12

4

12

9

Năng lực cạnh tranh

2

4

8

3

6

10

Hệ thống phân phối

3

3

9

3

9

5
6

Các yếu tố bên ngoài
1

Lạm phát

3

3

9

4

12

2

Nguồn nguyên liệu

4

4

16

4

16

3

Xuất khẩu

3

4

12

3

9

4

Phong tục-Tập quán

2

4

8

3

6

5

4

3

12

3

12

4

3

12

4

16

7

Ứng dụng công nghệ
tiên tiến
Thị hiếu của người tiêu
dùng
Chính sách tỷ giá

3

2

6

3

9

8

Quan hệ đối ngoại

3

3

9

4

`12

6

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

21

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

9

Chu kì kinh tế

2

3

6

Tổng số điểm hấp
224
dẫn
Bảng 9: MA TRẬN QSPM NHÓM WT
STT Các yếu tố chủ yếu
Phân loại Chiến lược đa dạng
hóa đồng tâm

6

211
Chiến lược hội
nhập dọc thuận
chiều

AS
TAS
5
6

1
Các yếu tố bên trong

2

AS
3

1

Tình hình tài chính

3

3

9

4

12

2

Uy tính và thương hiệu

4

3

12

3

12

3

Trình độ ban lãnh đạo

3

4

12

3

9

4

3

3

9

2

6

3

3

9

4

12

4

4

16

3

12

7

Trình độ đội ngũ nhân

viên
Mối quan hệ với khách
hàng
Công tác nghiên cứu và
phát triển
Chất lượng sản phẩm

4

3

12

3

12

8

Thị phần

3

2

6

4

12

9

Năng lực cạnh tranh

2

4

8

3

6

10

Hệ thống phân phối

3

4

12

3

9

5

6

TAS
4

3

Các yếu tố bên ngoài
1

Lạm phát

3

3

9

3

9

2

Nguồn nguyên liệu

4

3

12

3

12

3

Xuất khẩu

3

3

9

4

12

4

Phong tục-Tập quán

2

3

6

3

6

5

4

4

16

3

12

4

2

8

3

12

7

Ứng dụng công nghệ
tiên tiến

Thị hiếu của người tiêu
dùng
Chính sách tỷ giá

3

3

9

4

12

8

Quan hệ đối ngoại

3

3

9

4

12

6

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

22

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

9

Chu kì kinh tế

2

4

8

4

8

Tổng số điểm hấp
191
197
dẫn
5.2.2 Các chiến lược được lựa chọn:
5.2.2.1 1chiến lược thâm nhập thị trường tại Việt Nam: Việt nam đã có các nhà
máy bia ở Hà Nội và Sài Gòn từ hơn 100 năm nay. Kỹ thuật lạc hậu và trình độ công nghệ

thấp đã duy trì đến tận năm 1990.Từ khi áp dụng nền kinh tế thị trường, tính cạnh tranh
tăng lên, các nhà máy có công nghệ lạc hậu, máy móc cũ bắt buộc phải đổi mới công nghệ
và trang thiết bị kĩ thuật. Bắt đầu từ năm 1990 các nhà máy quốc doanh đã được hiện đại
hóa trang thiết bị nhằm tăng sản lượng, nâng cao chất lượng bia, rút ngắn thời gian sản
xuất. Các nhà máy bắt đầu nhập toàn bộ dây truyền sản xuất của các nước tiên tiến hoặc
nhập một phần dây truyền phần còn lại sử dụng các trang thiết bị trong nước sản xuất.
Một số hãng bia nổi tiếng trên thế giới đã đầu tư vào Việt Nam, trong đó có Heiniken. Các
liên doanh này đã tạo một gương mặt mới cho ngành bia Việt Nam. Để cạnh tranh trên thị trường
tiềm tàng đòi hỏi các hãng bia phải đầu tư công nghệ hiện đại. Điều này cũng thúc đẩy các công ty
trong nước phải có những điều chỉnh thích hợp trong môi trường cạnh tranh này.

5.2.2.2 Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: Do phần lớn nguyên liệu
của công ty được nhập khẩu chính vì vậy mà việc xây dựng mối quan hệ với các nhà cung
ứng là việc hết sức cần thiết để vùa duy trì nguồn nguyên liệu đầu vào phục vụ cho sản
xuaatsvuwaf có mức hợp lí và ổn định từ nhà cung ứng.Nguồn tài chính hùng mạnh của tập
đoàn Heiniken là điểm mạnh cho việc tìm kiếm một đối tác cung ứng chất lượng bên cạnh
đó chính nhờ thương hiệu và uy tính của công ty sẽ tạo niềm tin cho nhà cung ứng. Một
công ty có thể tổ chức một cuộc gặp gỡ giữa hai bên và tạo ra một số ưu đãi cho phía đối
tác như tiến hành một số chiết khấu khi đối tác có nhu cầu mua đi bán lại sản phẩm của
công ty , đồng thời công ty có thể tiến hành tìm kiếm một số đối tác tìm kiếm một số đối
tác cung ứng với giá cả và chất lượng tốt hơn hiện tại.Điều này sẽ làm hạn chế được tình
trạng giá cả biến động của nguyên vật liệu, chính sách tỷ giá liên tục thay đổi như hiện nay
và cũng để phòng ngừa trường hợp nhà cung ứng hiện tại có ý định không muốn hợp tác
hoặc tăng giá bất hợp lý. Tuy nhiên việc xây dựng mối quan hệ với nhà cung ứng không
phải là một việc dễ dàng mà việc này phải có thời gian và những cách thức thực hiện cụ
thể,từng bước một.
5.2.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm: Hiện nay sản phẩm bia Heiniken
đã chiếm giữ một thị phần khá lớn trên thị trường và dựa trên nền tảng này công ty có thể
cho tiến hành nghiên cứu và phát triển một sản phẩm mới nhằm giữ chân những khách
hàng hiện tại đồng thời tạo cơ hội thu hút khách hàng mới và duy trì xu hướng dẫn đầu của

mình đối với đối thủ cạnh tranh cũng đang tiến hành thực hiện việc này. Về cơ bản, chính
những cơ hội từ môi trường vĩ mô và đặc biệt là xu hướng thay đổi trong phong cách sống
của người tiêu dùng đang dần thay đổi theo chiều hướng có nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao
thì việc tiến hành là điều cần thiết. Tập đoàn Heiniken có thể có thể tiến hành nghiên cứu
sản phẩm mới để người tiêu dùng cảm thấy mới mẽ, hấp dẫn.

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

23

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

5.2.2.4 4Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: Trong hoàn cảnh giá cả
nguyên vật liệu biến động lớn và chính sách tỷ giá không ổn định thì việc tập đoàn
Heiniken có thể tự điều tiết sản phẩm của mình là điều quan trọng. Công ty có thể tiến
hành giao khoán chỉ tiêu bán hàng cho chi nhánh và đề ra những mức lương , thưởng tương
ứng cho các chi nhánh phân phối hoàn thành hoặc vượt chỉ tiêu. Điều này thúc đẩy việc
bán hàng của các chi nhánh ngày càng tăng đồng thời tạo ra sự cạnh tranh cũng như tạo ra
động lực làm việc cho nhân viên, thứ hai, điều này sẽ giúp công ty hạn chế một số rủ ro khi
tình hình xấu phát sinh.

VI GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO CÁC HOẠT ĐỘNG CHỨC
NĂNG:
6. 1Sản xuất:
Heineken sản xuất 620 000 lon bia/1 giờ, và con số này có thể đã lớn hơn
rất nhiều trong thời điểm hiện nay khi mà con số khảo sát gần đây nhất cho thấy
trung bình mỗi phút có tới 13 000 chai bia Heineken được khui ra. Quy trình sản

xuất của Heineken như đã nêu ở trên (bia Heineken được sản xuất hoàn toàn từ
lúa mạch ủ, nước, cây hublông (còn gọi là cây hoa bia) và men bia. Ơ những nước
không trồng lúa mạch hoặc giá nhập khẩu quá đắt, lúa mạch sẽ được thay bằng cây lúa
miến. Lúa mạch ủ được nghiền nhỏ, hòa với nước và đem đun nóng.
Nhiệt độ sẽ được tăng dần để tinh bột trong lúc mạch ủ chuyển hóa thành đường.
Qua một vài công đoạn phức tạp nữa là đến việc lên men, lúc đó đường sẽ chuyển
hóa thành chất có cồn và carbon dioxide. Quá trình lên men kéo dài từ 7-10 ngày,
trong những thùng lên men đặc biệt. Trước khi bia được chính thức đóng vào
chai, lon hoặc thùng lớn, còn phải qua các bước như lọc, làm sạch… và cuối cùng
phải qua bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm) thể hiện sự khác biệt và đồng
thời cũng tạo nên sự khác biệt lớn trong chất lượng sản phẩm bia của hãng. Nhờ
đó mà Heineken đã tạo dưng được giá trị khách hàng và có vị thế vững chãi trong thị
trường bia, không chỉ ở Việt Nam mà còn trên toàn thế giới.

6. 2Hoạt động Maketing:
Bên cạnh chất lượng bia đứng đầu thị trường bia Việt Nam, điểm khác biệt
của Heineken còn được thể hiện sắc nét thông qua các hoạt động Marketing trong
thị trường Việt Nam.
Trước hết về hệ thống kênh phân phối, Heineken dành tới 7,7 tỷ USD để
thâm nhập thị trường Mỹ Latinh vì công ty đã sớm đánh giá được tầm quan trọng
của một thị trường đa quốc gia. Hơn nữa, Heineken còn có những bước tiến táo
bạo như là xuất hiện trong hệ thống các siêu thị để thực hiện thâm nhập thị
trường,
Ngoài ra, các hoạt động xúc tiến thương mại, đặc biệt là việc thực hiện PR
thông qua các sự kiện âm nhạc và phim ảnh cũng là một điểm nổi bật trong quá
trình tạo nên sự khác biệt hóa sản phẩm của Heineken. Các events được tổ chức
bởi Heineken đều mang tính chất quy mô, hoành tráng và nhắm vào tầng lớp khan
giả có khả năng tài chính khá cao. Tại Anh, Chiến dịch PR hỗ trợ cho đợt ra mắt
lại của Heineken có sự góp mặt của các ngôi sao nổi tiếng ở Anh như Zoe Ball,

GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

24

SVTH: Dương Kiều Trang


Quản trị chiến lược

Ronan Keating, Holly Valance và Johnny Vegas được thay đổi diện mạo bởi
nhiếp ảnh gia Rankin, tốn hết 1.5 triệu bảng và được trao giải thưởng cao quý PR
Week Awards. Điểm qua một vài sự kiện tại Việt Nam trong những năm gần đây:
Năm 2008, giải quần vợtT giao hữu Heineken Stars 2008 diễn ra tại Nhà thi đấu QK7 (TP
HCM), với trận chung kết giữa Tsonga – người Pháp và Robin
Soderling – tay vợt Thụy Điển. Trận chung kết đã thu hút hơn 3000 khán giả, kết
quả là Tsonga dành chiến thắng với giải thưởng lên tới 40 000$, giải nhì cho
Soderling trị giá 20 000$ và 2 giải ba, mỗi giải 10 000$. Ngoài ra,còn rất nhiều sự
kiện phim ảnh và ca nhạc có sự góp mặt của Heineken. Bên cạnh đó, mỗi đợt
giáng sinh về, Heineken luôn tiên phong trong việc trang trí đường phố. Năm nay,
Heineken tiếp tục mang đến những trải nghiệm vô cùng độc đáo và thú vị cho
người dân TPHCM với công trình thắp sáng trung tâm Sài Gòn từ 18/12 đến 5/1.
Hàng triệu bóng đèn màu lung linh như dải ngân hà sẽ phủ kín cả đại lộ Nguyễn
Huệ trong sự kết hợp độc đáo giữa âm thanh và ánh sáng. Đối với Đà Nẵng, đây
là năm thứ ba Heineken mang không khí lễ hội đến cho người dân với công trình
thắp sáng đường trung tâm Bạch Đằng từ 18/12 đến 5/1/2010.
Các hoạt động quảng cáo của Heineken cũng được thực hiện rất tập trung, quy mô và hiệu
quả. Thông thường, Heineken sử dụng các clip quảng cáo mang
tính sáng tạo, độc đáo hài hước trên các phương tiện truyền thông, và cụ thể hơn,
các video này thường khai thác cuộc sống của những người trẻ tuổi và sành điệu.
Mỗi thị trường và với mỗi mục tiêu khác nhau, chiến lược quảng cáo của

Heineken lại có sự khác biệt.
Về bao bì sản phẩm, Heineken thể hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
của mình rõ nét nhất trong bao bì sản phẩm và nó được đánh giá là loại bia duy
nhất trên thị trường có thể được nhận ra khi nhìn thoáng qua. Giải thích cho điều
này, Heineken có nhiều thay đổi về bao bì nhằm làm mới mẻ sản phẩm và khiến
cho khách hàng ưa thích hơn. Tuy nhiên, Heineken luôn có chủ trương theo
khuynh hướng giữ lại nhận diện truyền thống, chỉ cải tiến công nghệ bao bì sao
cho sản phẩm trở nên độc đáo và sang trọng hơn. Heineken cũng bỏ xa các đối
thủ của mình với nhiều loại bao bì và kiểu chai tiện lợi với nhiều dung tích khác nhau trong
dạng lon và chai. Mặc dù luôn trung thành với màu xanh truyền thống,
Heineken cũng luôn cải tiến và đổi mới bao bì nhằm gắn kết với khách hàng. Gần
đây nhất năm 2009, Heineken vừa chính thức giới thiệu ra thị trường Việt Nam diện mạo
mới của sản phẩm bia chai với những nét cải tiến độc đáo mang tính đột
phá như: toàn bộ nhãn chai được in trên giấy kim loại đặc biệt với những đường
nét ánh kim sang trọng, nắp chai có viền kim loại bao quanh dòng chữ ‘Heineken
Quality’, nhãn phía sau chai thể hiện ‘ Ngôi sao đỏ’ đầy kiêu hãnh… Theo nhận
định của các chuyên gia, việc trung thành với màu xanh và kiểu dáng chai hiện
tại của Heineken là một phần trong chiến lược gìn giữ chất lượng truyền thống
thượng hạng cũng như hình ảnh cao cấp của thương hiệu này. Việc cải tiến bao
càng tôn vinh vẻ đẹp của chai bia Heineken hiện tại theo hướng sang trọng và
độc đáo hơn. Trên thị trường không có nhiều thương hiệu sang trọng tạo ấn
tượng mạnh như Heineken, kể cả những đối thủ cạnh tranh quốc tế. Trên thực
GVHD: TS. Phạm Văn Tráng

25

SVTH: Dương Kiều Trang