liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại vnp group

Quản trị nhân lực – Nhóm 7

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN KINH TẾ

ĐỀ TÀI: LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
VNP GROUP
Giảng viên: Vũ Thị Minh Xuân
Mã lớp học phần: 1956CEMG0111

Hà Nội, tháng 10 năm 2019
Mục lục
Mở đầu.............................................................................................................................. 2
Chương I. Khái quát chung về tổ chức hoạt động quản trị nhân lực...........................2
1.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực..........................3


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

1.1.1 Khái niệm..........................................................................................................3
1.1.2 Vai trò................................................................................................................3
1.2 Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực.....................................................3
1.2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực.........................................................3
1.2.2 Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực.........................................5
1.2.3 Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực...............................................................7
Chương II. Phân tích thực trạng tổ chức hoạt động quản trị nhân lực của công ty
VNP Group.......................................................................................................................8
2.1 Giới thiệu chung về công ty VNP Group...............................................................8
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.....................................................................9
2.1.2 Các ngành nghề kinh doanh..........................................................................12

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty..............................................................12
2.2.1 Đánh giá về nguồn nhân lực công ty.............................................................12
2.2.2 Đánh giá về cơ cấu tổ chức của công ty.........................................................13
2.2.3 Đánh giá các chính sách.................................................................................16
2.3 Đánh giá chung về hoạt động quản trị nhân lực của công ty VNP Group........22
2.3.1 Ưu điểm...........................................................................................................22
2.3.2 Nhược điểm.....................................................................................................23
Chương III: Giải pháp...................................................................................................23
3.1. Chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty.................................23
3.2. Xây dựng chế độ trả lương, thưởng bảo hiểm, trợ cấp hợp lý tạo động lực làm
việc cho nhân viên.......................................................................................................25
Kết luận........................................................................................................................... 27

Mở đầu
Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào. Khi
kinh tế càng phát triển, phương thức sản xuất liên tục đổi mới, trình độ sản xuất của xã
hội càng tiến nhanh tới sự chuyên nghiệp và tự động hóa hoàn toàn nhờ sự giúp đỡ của


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

khoa học cơng nghệ hiện đại thì sự địi hỏi với lực lượng lao động càng cao. Quản trị
nhân sự tốt để có thể phát triển nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực một cách có
hiệu quả. Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, lao động có chun mơn, kỹ thuật
cao là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong quá trình cạnh tranh trên thị
trường. Ðầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiều trường hợp
nó hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị trong q trình sản
xuất kinh doanh.
Cơng ty VNP Group là một đơn vị kinh doanh có hơn 12 năm hoạt động, tuy nhiên
việc tổ chức hoạt động quản trị nhân lực của cơng ty vẫn có nhiều điểm hạn chế. Xuất

phát từ tình hình thực tế trên, nhóm chúng em đã chọn đề tài: “Liên hệ thực tiễn công tác
tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại công ty VNP Group” làm đề tài thảo luận, bài
gồm 3 chương:
Chương I. Khái quát chung về tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
Chương II. Phân tích thực trạng tổ chức hoạt động quản trị nhân lực của công ty
VNP Group
Chương III: Giải pháp
Bài thảo luận vẫn còn nhiều thiếu xót, mong nhận được sự đóng góp của giảng
viên và các bạn.
Xin cảm ơn!
Nhóm 7

Chương I. Khái quát chung về tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
1.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động tác
nghiệp của quản trị nhân lực như tuyển dụng nhân lực bố trí và sử dụng nhân lực , đào
tạo và phát triển nhân lực , đánh giá thực hiện công việc , đãi ngộ nhân lực,….nhằm thực
hiện các mục tiêu xác định
1.1.2 Vai trò
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trị quan trọng trong việc hiện thực
hóa các chiến lược, chính sách, kế hoạch và chương trình về quản trị nhân lực đã được
xây dựng
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp phát hiện các sai lệch trong quá trình
hoạch định nguồn nhân lực để từ đó tổ chức/doanh nghiệp có các hành động điều chỉnh
thích hợp trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng

Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp tạo cơ sở cho việc thiết lập, xây dựng và
hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động giúp thiết lập
quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức / doanh nghiệp
1.2 Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực.
1.2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực phù hợp
để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp
Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện theo quy trình:
a. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ
cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp
Thơng thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao
gồm cả số lượng và chất lượng) trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một khoảng
thời gian nhất định của doanh nghiệp. Tuy nhiên cần lưu ý không phải mọi trường hợp
trạng thái thiếu hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Tổ chức doanh nghiệp
sẽ phải cân nhắc đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm, tăng ca, làm
thêm giờ,...và chỉ trong trường hợp các giải pháp thay thế không đáp ứng được nhu cầu
và trạng thái thiếu hụt này gắn với thời gian trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu
tuyển dụng.
Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về
chất lượng rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển
dụng đưa ra đối với từng vị trí.


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình
dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp.
b. Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực
lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa
chọn.
Để thực hiện tuyển mộ nhân lực, có hai cơng việc chính cần thực hiện:
- Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực: xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù
hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương pháp tuyển mộ phù hợp. Có hai nguồn tuyển
mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể, đó là
nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp.
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên: sử dụng các phương pháp khác nhau nhằm
tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên nộp đơn ứng tuyển tại doanh nghiệp. Mỗi
nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp cận nguồn khác nhau, có
thể tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo, qau sựu giới thiệu của người quen, qua các
công ty tuyển dụng.
c. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm lựa
chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
Để thực hiện tuyển chọn nhân lực, có một số cơng việc cần thực hiện:
- Thu nhận và xử lý hồ sơ: tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp
đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí và khơng thất lạc. Khi thực hiện thu nhận hồ sơ,
nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện một số công việc như: xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ
sơ úng viên, tổ chức tiếp nhận và đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ. Sau tiếp nhận hồ hơ,
doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm đánh giá sơ bộ năng lực ứng
viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên cho các bước kế tiếp trong quá
trình tuyển dụng
- Thi tuyển: nhằm đánh giá sựu phù hợp của kiến thức, kĩ năng cũng như phẩm
chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển
- Phỏng vấn tuyển dụng: đánh giá năng lực và động cơ làm việc của ứng viên
thông qua việc tiếp xúc với ứng viên.
- Quyết định tuyển dụng: đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về
từng ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp

Quản trị nhân lực – Nhóm 7

d. Hội nhập nhân lực mới
Hội nhâp nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến
thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người lao
động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của
doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây
dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập, người chịu
trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách
hội nhập.
e. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lý thơng tin để
lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề
ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: đầu tiên là xác định
các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so sánh
kết quả đo lường được với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch và cuối cùng là
thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển
dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.
1.2.2 Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là q trình cung cấp kiến thức, hồn
thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có thể thực
hiện tốt cơng việc hiện tại và tương lai.
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp được thực hiện:
a. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên trong quy
trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Giai đoạn này được thực hiện
nhằm trả lời các câu hỏi:

- Trong thời gian tới đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?
- Lý do cần đào tạo và phát triển?
- Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề cần bổ sung đối với các đối
tượng đó?
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực cần tiến hành các hoạt động:
- Phân tích tổ chức/ doanh nghiệp: bản chất là phân tích nhu cầu của tổ
chức/doanh nghiệp nói chung đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

chức đó. Kết quả của phân tích tổ chức/doanh nghiệp sẽ đặt ra yêu cầu đối với hoạt động
đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
- Phân tích nhiệm vụ: quá trình xác nhận kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất
nghề nghiệp kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốt cơng việc được giao.
- Phân tích con người: hướng tới đánh giá năng lực đáp ứng yêu cầu công việc và
nguyện vọng cá nhân của từng người lao động
b. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình xác định mục tiêu
và các biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực trong một giai đoạn
nhất định
Các căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:
- Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
- Chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định
- Ngân sách của tổ chức/doanh nghiệp có thể đầu tư cho hoạt động này
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức/doanh nghiệp.
- Đối tượng được đào tạo và phát triển nhân lực.
- Tính chất cơng việc.
- Báo cáo đánh giá thực hiện công việc.
- Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định hướng dẫn của Nhà nước và

cấp trên về công tác đào tạo và phát triển nhân lực.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể được thực hiện với
các hoạt động sau:
- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực: mục tiêu đào tạo và phát triển
nhân lực cần rõ ràng, khả thi và đo lường được.
- Xác định đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực: lựa chọn người có khả năng
tiếp thu và thực hiện tốt công việc sau khi học, đồng thời xác định xem việc đầu tư mang
lại lợi ích cao cho doanh nghiệp hay không
- Xác định nội dung đào tạo và phát triển nhân lực: các nội dung của chương trình
đào tạo gắn liền với mục tiêu đào tạo. Khi đào tạo xong thì người lao động phải thực hiện
được các mục tiêu đã đề ra


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

- Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo và phát triển nhân lực: với mỗi nội
dung và đối tượng đào tạo khác nhau có thể sử dụng các phương pháp khác nhau. Mỗi lần
xây dựng kế hoạch cần có sự cân nhắc tới phương pháp tối ưu dựa trên mục đích và đặc
trưng của nội dng đào tạo và đối tượng tham gia học tập
c. Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
Trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực, giai đoạn triển khai đào tạo và phát
triển nhân lực được coi là giai đoạn rất quan trọng. Vì triển khai đào tạo và phát triển
nhân lực có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu của công tác này trong tổ
chức/ doanh nghiệp. Bên cạnh đó dù kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực được xây
dựng rất tốt cũng không thể mang lại thành công như mong muốn nếu không được triển
khai tốt trong thực tế.
Khi đề câp đến triển khai đào tạo và phát triển nhân lực, nội dung này bao gồm:
triển khai đào tạo và phát triển nhân lực bên trong tổ chức/doanh nghiệp và triển khai tổ
chức đào tạo và phát triển bên ngoài tổ chức/ doanh nghiệp. Với mỗi hình thức sẽ có
những u cầu cũng như tồn tại những ưu điểm và hạn chế riêng.

Triển khai đào tạo bên trong: lập danh sách đối tượng được đào tạo, mời giảng
viên, thông báo danh sách, tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển, chuẩn bị các
tài liệu, cơ sở vật chất, tiến hành đào tạo và phát triển, thực hiện chính sách đãi ngộ cho
các đội tượng liên quan
Triển khai đào tạo bên ngoài: lúc này các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần
thực hiện bao gồm: lựa chọn đối tác, ký kết hợp đồng với đối tác, theo dõi tiến độ thực
hiện quá trình đào tạo và phát triển
d. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực giúp tổ chức/ doanh nghiệp đánh
giá két quả theo các nội dung: đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo; đánh giá
tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của người được đào tạo và đánh giá việc xây
dựng, triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức/ doanh nghiệp. Kết quả đánh giá giúp điều
chỉnh đào tạo hoặc rút ra bài học kinh nghiệm khắc phục, cả tiến, hoàn thiện trong các
khóa đào tạo, bồi dưỡng sau này.
1.2.3 Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/ doanh nghiệp đối
với người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp.
Quy trình tổ chức đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được mô tả như sau:
a. Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

Để đảm bảo thu hút, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong tổ chức/ doanh
nghiệp cần phải xây dựng (thiết kế) các kế hoạch, chính sách, quy chế và chương trình
đãi ngộ nhân lực cụ thể.
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức/ doanh nghiệp cần chú trọng
đến việc sử dụng hai hình thức đãi ngộ nhân lực cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ
phi tài chính; cần chú ý đảm bảo một số nguyên tắc và yêu cầu nhất định; chú ý quy định
của Nhà nước, chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp, văn hóa, kết quả, hiêu quả

kinh doanh và thị trường lao động
b. Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
Việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là tiến trình tổ chức/ doanh nghiệp áp
dụng các chính sách, kế hoạch, chương trình và quy chế đãi ngộ đã xây dựng trong thực
tế để tác động đến người lao động nhằm tạo động lực làm việc cho họ.
Việc triển khai đãi ngộ là khác nhau đối với các chính sách, quy chế, kế hoạch và
chương trình đãi ngộ nhân lực khác nhau.
c. Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực
Trong và sau quá trình triển khai thực hiện hoạt động đãi ngộ nhân lực cần thiết
đánh giá kết quả thực hiện nhằm đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đãi ngộ
nhân lực được áp dụng, đánh giá sự công bằng, hợp lý, đánh giá mức độ phù hợp giữa
nhu cầu của người lao động với kế hoạch, chính sách đãi ngộ hiện đang được sử dụng. Từ
đó, có các điều chỉnh phù hợp kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả của việc triển khai thực
hiện các kế hoạch và chính sách này.
Chương II. Phân tích thực trạng tổ chức hoạt động quản trị nhân lực của công ty
VNP Group
2.1 Giới thiệu chung về công ty VNP Group
Công Ty Cổ phần VNP GROUP - Viet Nam Price Joint Stock Company (VNP),
tiền thân là công ty Cổ phần Vật Giá Việt Nam - được thành lập ngày 21 tháng 8 năm
2006, tọa lạc tại số 102, phố Thái Thịnh, phường Trung Liệt, quận Đống Đa, thành phố
Hà Nội.
Đến nay, trải qua hơn hơn 12 năm hình thành và phát triển, VNP đã trải qua một
thời gian tuy khơng dài nhưng cũng khơng ngắn. Cơng ty đã có những thành cơng nhất
định cũng như những khó khăn đầy thử thách. Từ thành công ban đầu trên thị trường
thương mại điện tử với website vatgia.com, công ty đã phát triển và mở rộng lĩnh vực
kinh doanh, ngành nghề và phát triển nhiều dự án khác.


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

VNP là đối tác chiến lược cho các tập đoàn đầu tư hàng đầu của Nhật Bản như
CyberAgent Venture, tập đồn tài chính Mitsui và quỹ đầu tư IDG của Mỹ.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Cơng ty VNP chính là cha đẻ của sàn giao dịch điện tử đầu tiên của Việt Nam vatgia.com. Sàn Vật Giá ra đời được xem như là một trong những bước đột phá của thị
trường thương mại điện tử của Việt Nam vào năm 2007, bên cạnh trang web
muaban24h.com - một trang web sau này đã phá sản vì những chiêu thức kinh doanh
chưa được minh bạch. Cho đến năm 2019, sàn vatgia.com vẫn là một trang web được
nhiều người sử dụng và nằm trong top 10 trang thương mại điện tử của Việt Nam. Hiện
nay, khi gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các sàn thương mại điện tử mạnh có vốn đầu
tư từ nước ngồi như Lazada.vn, Tiki.vn, cơng ty vẫn đang trăn trở và tìm hướng đi cũng
như định vị thương hiệu cho sàn thương mại điện tử đầu tiên của Việt Nam này.
Phát triển mạnh mẽ trong thời kì 2007-2009, sàn vatgia.com nhanh chóng chiếm
lĩnh thị trường Việt Nam tổng giá trị lên tới 70 triệu USD , nhận được nhiều giải thưởng
sáng giá và nhận đầu tư từ các quỹ đầu tư quốc tế. Với sứ mệnh công ty "giúp cho con
người hạnh phúc hơn với internet, đem lại sự giàu có và tự hào cho các thành viên", từ
thành công trong lĩnh vực thương mại điện tử, CEO Nguyễn Ngọc Điệp đã định hướng
Vật Giá mở rộng sang lĩnh vực tài chính với cổng thanh tốn điện tử baokim.vn, cũng trở
thành một thành công vang dội khác với 300.000 người sử dụng chỉ trong vòng 4 tháng
thử nghiệm. Liên tiếp thành công của các dự án, Vật Giá dần trở thành một công ty đa
ngành nghề với khoảng 30 các dự án khác nhau trải dài các lĩnh vực như: Thư viện điện
tử số 123doc.org, Hệ thống giao dục trực tuyến 123study.vn, Sàn du lịch Mytour.vn (sau
này được bán lại cho công ty khác), Sàn đặt chỗ nghỉ khách sạn homestay Westay.org,
App kết nối yêu thương Welove, phần mềm quản lý bán hàng Nhanh.vn và giải pháp
quảng cáo bán hàng Wesave.vn,... cùng nhiều các dự án khác.
2006: Thành lập công ty Cổ Phần Vật Giá Việt Nam - VietNam Price Joint Stock
Company. Tên viết tắt là VNP. Bắt đầu phát triển website www.vatgia.com
15/07/2007: Chính thức ra mắt website: www.vatgia.com. Nhận giải thưởng Giải
pháp Thương mại điện tử Xuất sắc IT Weeks.
Ngày 04/06/2008: Nhận đầu tư từ IDG.
10/06/2008 Nhận giải thưởng Sao Khuê và Đạt top 20 theo xếp hạng của Alexa.

2009: Ra mắt vatgia.com trên Mobile.
04/09/2009: CyberAgent đầu tư. Đồng thời xây dựng hệ thống email, đấu giá,
affiliate. Một điểm đáng được chú ý đến chính là thử nghiệm cổng thanh toán
www.baokim.vn. Đạt 300.000 người sử dụng. Đứng thức 15 theo xếp hạng của Alexa


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

Tháng 8/2009: chính thức ra mắt cổng thanh toán trực tuyến www.baokim.vn
Tháng 9/2009: ra mắt website mua hàng giá tốt nhất www.cucre.vn. Đồng thời tích
hợp thanh tốn baokim.vn cho gian hàng vatgia.com và thay đổi giao diện vatgia.com
mới.
2011: Thay đổi giao diện Rao Vặt, Hỏi Đáp trên vatgia.com. Thay hệ thống Pop
up.
Tháng 8/2011: công ty vinh dự được nhận đầu tư từ Mitsui. Ra mắt dịch vụ phân
phối vận chuyển tận nhà
Tháng 9/2011: Hoàn thành hệ thống Vatgia Ad, ra mắt website du lịch:
www.mytour.vn. Vào năm này, công ty đã xếp thức 10 theo xếp hạng của Alexa
Vào ngày 11/12/2012: công ty nhận đầu tư từ Recruit JV, phát triển hệ thống cửa
hàng giá tốt cucre.vn, hai cửa hàng đầu tiên tại Hà Nội. Đánh dấu bước phát triển mới đó
là đạt một triệu người sử dụng website vatgia.com.
2013: Đã mở thêm được 9 cửa hàng giá tốt cucre.vn. Phát triển hệ thống Vatgia
ID, theo đó người dùng chỉ cần dùng một tài khoản có thể đăng nhập các website thành
viên của vatgia.com. Bên cạnh đó Baokim.vn đã phát hành thẻ khuyến mạnh cho khách
hàng Vpoint
2014: Mở thêm 6 cửa hàng giá tốt cucre.vn, phát triển hệ sinh thái VNP Group.
Bên cạnh đó là không ngừng đẩy mạnh phát triển C2C kết hợp B2C (cá nhân bán và
doanh nghiệp bán trên website www.vatgia.com)
1/06/2014: ra mắt phần mềm quản lý bán hàng với khách hàng đầu tiên là BOO - 6
tháng mới hoàn thiện.

2015: Hoàn thành xuất sắc tính năng thu CPA trên vatgia.com. Bên cạnh đó cịn
phát triển được được VNPU, đây được xem là nơi đào tạo nhân tài cho VNP. Phát triển
Vchat, tạo ra lợi nhuận, với mong muốn trở thành giải pháp chat hỗ trợ trực tuyến số 1
Việt Nam. Xây dựng được team vận hành, team apps mobile. Phát triển phần mềm quản
lý bán lẻ cung cấp cho rất nhiều doanh nghiệp bán lẻ khác.
2016: Xây dựng thành công đội ngũ tư vấn bán hàng online cho vatgia.com. Hồn
thiện tính năng giúp gian hàng và cá nhân đều có thể tham gia bán hàng trên app của
vatgia.com. Đánh dấu bước phát triển mới chính là sự tham gia vào lĩnh vực ăn uống
online, ra mắt phần mềm quản lý bán thước, tham gia vào lĩnh vực y tế. Đầu tư vào sản
phẩm 5ship trong lĩnh vực vận chuyển.
15/8/2018: Công ty đã chuyển văn phòng về tầng 3, 102 Thái Thịnh, Thịnh Quang,
Đống Đa, Hà Nội.


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

1/11/2016: Đầu tư vào TopCV - tầm nhìn mong muốn trở thành LinkedIn của Việt
Nam.
1/10/2016: Chạy dự án wesave - trung tâm ăn uống, làm đẹp.
2017: Vào ngày 1/1: Nhanh.vn đã ra mắt phần mềm quản lý fanpage facebook, kết
nối đồng bộ với sàn TMĐT lazada.vn, adayroi.com, vatgia.com, qua đó giúp quản trị đơn
hàng, thuận lợi cho việc đối soát được hiệu quả hơn, hoàn thiện giải pháp quản lý bán lẻ
đa kênh Ommi - Channel.
7/1/2017: Chạy thử nghiệm Nhadathay.com.
1/08/2017: đưa ra thị trường tính năng đăng ảnh tự gợi ý danh mục bằng AI lên
vatgia.com
4/8/2017: vào thời gian này, slogan của công ty được thay đổi từ Living internet
thành Beyond Expectations. Và cũng điều chỉnh hệ giá trị cốt lõi của VNP.
1/09/2017: ra mắt và cho chạy phần mềm xe.vatgia.com.
28/10/2017: Thành lập westay với tầm nhìn, sứ mệnh là mong muốn trở thành

trung tâm dịch vụ nhà ở tại Đông Nam Á.
17/11/2017: chọn Ong là linh vật của VNP. Bee - viết tắt của Beyond
Expectations. Ong cũng thể hiện tính nhanh, mạnh mẽ, chăm chỉ, ln là, việc với tính
đồng đội cao để tạo ra mật ngọt, có ích cho đời, giống như những VNPer.
1/12/2017: tách westay.org thành 1 dự án độc lập với VNP để kêu gọi vốn phát
triển.
18/12/2017: Exit thành công một phần nhỏ khoản đầu tư vào Appota. Cũng trong
thời điểm này, cho chạy 123deta.com - site tài liệu phiên bản tiếng Nhật cho thị trường
Nhật - đánh dấu một bước phát triển khá nổi bật và khác biệt.
5/1/2018: bán mytour - dự án do VNP thành lập năm 2012 cho Traveloka
5/2/2018: chạy phần mềm quản lý bán hàng wepos.vn
2/5/2018: chạy thử nghiệm 123job.vn theo mơ hình của Indeed US.
9/5/2018: chạy app iki - cung cấp đơn hàng từ facebook cho người vận chuyển qua
app.
2/6/2018: tự động hóa tồn bộ nghiệp vụ của baokim.vn giảm sai sót xuống 0.
11/7/2018: Chạy thử nghiệm tính năng thu hộ của baokim.vn.


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

15/7/2018: thay đổi trang chủ vatgia.com, tăng tính tự động của hệ thống, giảm sự
can thiệp của con người vào trang chủ.
26/8/2018: Chạy thử nghiệm app welove - kết nối yêu thương.
18/10/2018: đổi tên công ty từ CTCP Vật giá Việt Nam thành CTCP VNP Group.
2.1.2 Các ngành nghề kinh doanh
Công ty VNP Group đa dạng các ngành nghề với khoảng 30 các dự án khác nhau
trải dài các lĩnh vực như: thư viện điện tử số 123doc.org.Hệ thống giáo dục trực tuyến
123study.vn.Sàn du lịch Mytour.vn (sau này được bán lại cho công ty khác). Sàn đặt chỗ
nghỉ khách sạn homestay Westay.org.App kết nối yêu thương Welove. Phần mềm quản lý
bán hàng Nhanh.vn và giải pháp quảng cáo bán hàng Wesave.vn, bất động sản…cùng

nhiều dự án khác.
2.2 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty
2.2.1 Đánh giá về nguồn nhân lực công ty
2.2.1.1 Số lượng nguồn nhân lực công ty
Từ năm 2013-2015 số luong nhân viên có sự tăng nhẹ qua các năm do công ty bắt
đầu xây dựng các công ty vệ tinh chạy các dự án được phát triển từ dự án đã được xây
dựng từ trước trong công ty. Năm 2015, tổng số lao động tại công ty là 975 người tăng 37
người (tức 3, 94%) so với năm 2014 (938 người).
Về giới tính, nhìn chung, nhân sự tại cơng ty cổ phần VNP phân theo giới tính khá
cân bằng với tỷ trọng của nam và nữ qua các năm không sự chênh lệch nhiều. Sự cân
bằng giới tính có được là do cơng việc tại các phịng ban ưu tiên cho nam và nữ không
giống nhau. Những công việc cần di chuyển, địi hỏi chun mơn thiên về kỹ năng bán
hàng như phịng Kinh doanh hay phịng Chăm sóc khách hàng sẽ ưu tiên nam giới khi
tuyển dụng. Ngược lại, các công việc liên quan đến giao dịch, làm việc với hồ sơ, chứng
từ tại các phịng Tài chính – kế tốn, hành chính nhân sự thường ưu tiên tuyển dụng nữ.
Do đặc thù tính chất cơng việc của cơng ty là phát triển thương mại điện tử đòi hỏi nhân
viên nhiều về khả năng bán hàng, chịu được áp lực doanh số và nhân viên nữ thường nghỉ
theo chế độ thai sản, và không phù hợp với đi lại nhiều nên ít được đánh giá cao trong
q trình tuyển dụng, dẫn đến số lượng nữ ngày càng giảm, thay vào đó, số lượng nhân
viên nam tăng.
Về độ tuổi, phần lớn nhân viên tại công ty cổ phần VNP đều ở độ tuổi từ 22-35 do
chính sách phát triển nguồn nhân lực trẻ để có thể đáp ứng linh hoạt sự thay đổi không
ngừng của thị trường thương mại điện tử. Tỷ lệ nhân viên trên 35 tuổi chiếm tỉ lệ khá
thấp lần lượt là 7,18% (2013), 8,74% (2014), 7,08% (2015) trong khi nhân viên từ 22-35
tuổi tương ứng là 92,82% (2013), 91,26% (2014), 92,92% (2015). Nhìn chung, số lượng,


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

giới tính, độ tuổi và trình độ nhân viên như hiện nay đã đáp ứng những công việc mà

công ty phân công cho mỗi phịng ban lượng nhân viên khá cao nhưng cơng ty luôn quan
tâm tạo môi trường làm việc thoải mái và tạo động lực phấn đấu cho nhân viên. Đây là
kết quả có được nhờ sự hiệu quả trong cơng tác tuyển dụng và thực hiện chính sách đãi
ngộ của phịng hành chính nhân sự góp phần tạo điều kiện cho q trình vận hành cơng ty
diễn ra một cách thơng suốt và gặt hái được nhiều thành công.
Tuy nhiên, phải nhìn nhận kĩ càng hơn là do tính chất cơng ty tập trung mạnh vào
bộ phận Kinh doanh và Chăm sóc gian hàng thể hiện rõ qua cấu trúc nhân sự theo phịng
ban chiếm tới gần 70% nhân sự tồn công ty. Thêm nữa, 2 bộ phận này đều chịu áp lực
khá cao về mặt doanh số nên bộ phận Tuyển dụng phải liên tục tuyển dụng bổ sung nhân
viên mới đảm bảo được sự ổn định về mặt nhân sự cho Công ty hay các nhân viên nữ sau
khi lập gia đình lại có thiên hướng cần sự ổn định hơn là sự bấp bênh như trong lương
bổng của 2 bộ phận này dẫn đến tỉ lệ nghỉ việc ở nữ khá cao. Ngoài ra, đa phần các nhân
viên mới trong các phịng Kinh doanh, chăm sóc khách hàng đều tốt nghiệp từ các trường
đại học trái ngành nên kiến thức chun mơn cịn yếu, thành tích hoạt động ngoại khóa
của nhân viên trong thời sinh viên lại rất ít mà chủ yếu dành thời gian cho việc học nên kĩ
năng mềm, kĩ năng tin học văn phòng còn yếu khiến tạo thêm gánh nặng cho công tác
đào tạo.
2.2.1.2 Trình độ chun mơn nghề nghiệp
Hầu hết các cơng việc tại cơng ty cổ phần VNP đều u cầu có trình độ nghiệp vụ
và trình độ chun mơn nhất định. Đặc biệt, đây là cơng ty có hoạt động kinh doanh liên
quan đến sản xuất và phát triển thị trường thương mại điện tử. Điều này thể hiện rõ ở cơ
cấu nhân sự phân theo trình độ học vấn. Nhân viên ở trình độ khác chiếm số lượng rất
thấp trong công ty với tỷ trọng rất thấp qua năm 2013 (7, 89%) và sau đó 2014, 2015 duy
trì ổn định ở mức trong khoảng từ 3 - 4%. Nhân viên ở nhóm này thường được phân cơng
làm bảo vệ, nhân viên bảo trì và có u cầu về số lượng tuyển dụng cố định. Trong khi
đó, nhân viên ở trình độ Trung cấp, cao đẳng có tỷ trọng cao hơn và cũng ổn định trong
suốt 2 năm 2013 – 2014 với khoảng 47% và được giảm mạnh vào 2015 ở mức 31,79%
trải đều ở các phịng Kinh doanh, chăm sóc khách hàng và Marketing. Nhân viên có trình
độ Đại học chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu nhân sự của cơng ty với 63, 38% (2015).
Nhóm nhân viên có trình độ sau đại học duy trì ổn định ở mức 1,2% trong cơ cấu nhân sự

của công ty thường nắm vai trò quản lý của các phòng ban hay ban lãnh đạo Công ty
2.2.1.3 Kinh nghiệm làm việc
Công ty VNP group có đội ngũ quản lý nhiệt tình, hùng mạnh và giàu kinh nghiệm
đã đưa công ty phát triển mạnh mẽ như ngày nay
Người sáng lập Ông Nghuyễn Ngọc Điệp với 20 năm kinh nghiệm đã giữ vai trò
chủ chốt trong q trình phát triển của cơng ty đến ngày hôm nay. Các thành viên quản lý


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

cấp cao khác có trung bình 10 năm kinh nghiệm. Đối với các doanh nghiệp nước ngoài
coi đầu tư về con người là một trong những chiến lược hàng đầu mang lại thành công
phát triển cho doanh nghiệp. Thấy được hiệu quả đó cơng ty đã mạnh dạn chọn hướng
phát triển này và đã thực sự thành cơng do có nguồn nhân lực giỏi năng động.
2.2.2 Đánh giá về cơ cấu tổ chức của cơng ty
2.2.2.1 Loại hình tổ chức
Để thống nhất cơng tác quản lý, tạo sự xuyên suốt trong quá trình điều hành hoạt
động cũng như nâng cao tính hiệu quả từng chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, ban
lãnh đạo trong sơ đồ tổ chức được mô tả như sau:
Tổng giám đốc

P.Tổng giám đốc

Hành chính &
Nhân sự

Tài chính kế
tốn

Kinh doanh

Marketing

Chăm sóc khách
hàng

Sơ đồ 1: Cơ cấu bộ máy quản lý công ty cổ phần Vật Giá Việt Nam.
(Nguồn: Tài liệu phịng Hành Chính & Nhân sự của cơng ty năm 2016)
Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần VNP là loại hình cơ cấu tổ chức theo chức
năng điển hình, thường gặp trong các doanh nghiệp. Việc áp dụng mơ hình này giúp cơng
ty tận dụng được ưu điểm của mơ hình là mỗi phịng ban chỉ cần tập trung vào chun
mơn của mình, người đứng đầu cũng khơng cần phải có kiến thức tồn diện trên tất cả
các lĩnh vực. Các phòng ban nhận mệnh lệnh hay chỉ đạo từ Tổng giám đốc hay phó
Tổng Giám đốc phân theo phòng ban. Phòng kinh doanh chủ động kiếm khách hàng, gia
tăng số lượng hợp đồng kí mới sau đó chuyển giao hàng cho bộ phận CSKH hỗ trợ cùng
với Marketing nếu khách hàng có yêu cầu về các dịch vụ marketing hay quảng cáo ngồi
sàn vatgia.com. Phịng tài chính - kế toán hỗ trợ kiểm tra việc thanh toán hợp đồng, nợ


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

tồn đọng của các hợp đồng kí hay tái kí để báo cho kinh doanh hay chăm sóc khách hàng
phản hồi lại với khách hàng
Tuy nhiên, theo lý thuyết về cơ cấu tổ chức, cách thức tổ chức bộ máy hành chính
như vậy khiến cho mỗi phòng ban tập trung vào mục tiêu hoạt động của họ hơn là mục
tiêu chung của công ty và có thể dẫn đến tình trạng mâu thuẫn trong q trình vận hành.
Đơi khi có sự chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban, thêm nữa Kinh doanh và Chăm
sóc khách hàng là những bộ phận chịu áp lực về số lượng gian hàng mới hay tái kí nên
đơi khi các hoạt động bổ trợ khác từ phòng Nhân sự hay Kế tốn u cầu thêm thì hai
phịng ban này thường ưu tiên cơng việc của phịng ban họ trước. Nhận thức được điều

này, vai trò điều phối hoạt động giữa các phòng ban của tổng giám đốc rất được coi trọng
Quyền hạn một số phòng ban tiêu biểu
Phòng Kinh doanh: có nhiệm vụ đảm bảo các hoạt động kinh doanh sàn thương
mại điện tử vatgia.com của công ty hoạt động hiệu quả và có thể kiểm sốt bằng cách xây
dựng kế hoạch phát triển các gian hàng trên sàn, xây dựng nhóm mặt hàng chiến lược và
cung cấp các gói dịch vụ marketing, quảng cáo: Banner, Google Adwords, Banner SEO
popup,… giúp cho các gian hàng tiếp cận nhiều hơn với người mua
Phịng Chăm sóc khách hàng: có trách nhiệm hỗ trợ chăm sóc gian hàng cho khách
hàng, nhận phản hồi về những dịch vụ của khách hàng đang sử dụng trên sàn vatgia.com.
Thêm nữa, khác với các công ty khác, bộ phận CSKH ở VNP có trách nhiệm về số lượng
gian hàng tái ký hợp đồng hay gia hạn hợp đồng sử dụng dịch vụ
Phịng Marketing: có trách nhiệm thực thi hỗ trợ khách hàng trong việc sử dụng
các gói dịch vụ th ngồi như Google Adwords, Facebook Ads,… Ngồi ra nhân viên
Marketing có thể giới thiệu khách hàng các dịch vụ marketing, quảng cáo nội bộ trên sàn
vatgia.com
2.2.2.2 Thực hiện chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
Chức năng
Công ty cổ phần Vật Giá Việt Nam tự hào phát triển hệ thống sản phẩm trực tuyến
đa dạng đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau, đảm bảo mỗi giây phút trong không gian trực
tuyến là một trải nghiệm ý nghĩa và bổ ích thơng qua các sản phẩm: vatgia.com – sàn
thương mại điện tử; baokim.vn – cơng cụ tích hợp thanh toán trực tuyến; nhanh.vn –
phần mềm quản lý bán hàng, quản lý doanh nghiệp hay hỗ trợ vận chuyển hoặc vChat ứng dụng tương tác trực tuyến với khách hàng.
Nhiệm vụ
Dựa trên những chức năng chính cùng với tình hình tổ chức nhân sự trong từng
thời điểm nhất định, công ty luôn đề ra những nhiệm vụ, những kế hoạch hợp lý và linh


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

hoạt nhằm đảm bảo tính hiệu quả trong hoạt động. Với khách hàng, việc cung cấp và phát

triển những sản phẩm trực tuyến đóng vai trị nhiệm vụ chiến lược giúp người dùng có
những trải nghiệm tuyệt vời với chi phí thấp nhất, thuận tiện nhất trong việc trao đổi và
tiếp cận thông tin. Các sản phẩm thương mại điện tử đóng vai trị góp phần giúp tạo ra sự
thuận tiện cho khách hàng khi có nhu cầu mua bán hàng hóa qua các kênh trực tuyến.
Hơn nữa, công ty đã đưa ra những nhiệm vụ trọng tâm và thực hiện xuyên suốt trong quá
trình hoạt động và phát triển, cụ thể là đảm bảo hoạt động kinh doanh đúng ngành nghề
đã đăng ký, chịu trách nhiệm với khách hàng và trước pháp luật về những sản phẩm, dịch
vụ mà công ty cung ứng. Ban lãnh đạo công ty cần đưa ra những chiến lược và chính
sách phát triển phù hợp với chức năng và đặc điểm riêng của một công ty đi đầu trong
lĩnh vực Internet và thương mại điện tử. Ngoài ra, công ty cần thực hiện đầy đủ nghĩa vụ
với Nhà nước, cán bộ chức năng ban ngành như Chi cục Thuế, Chi cục Hải quan và cán
bộ nhân viên. Cuối cùng, Cơng ty phải thực hiện chính sách lao động và tiền lương hợp
lý, tuân thủ các chế độ lương, thưởng, phụ cấp, nghỉ phép, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội
và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội
ngũ cán bộ, công nhân viên, cải tiến nghiệp vụ hoạt động và nâng cao hệ thống thông tin
quản lý. Qua đó góp phần tăng doanh thu và phát triển TMĐT ngày càng lớn mạnh.
2.2.3 Đánh giá các chính sách
2.2.3.1 Chính sách tuyển dụng
a. Những mặt đạt được trong cơng tác tuyển dụng nhân lực
Về nguồn và phương pháp tuyển dụng: Công ty rất linh hoạt trong việc áp dụng
nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực. Công ty đã áp dụng cả 02 nguồn tuyển là
nguồn bên ngoài và bên trong song vẫn ưu tiên nguồn tuyển nội bộ trong công ty hơn.
Các phương pháp tuyển dụng nhân lực công ty đang áp dụng đơn giản, tiết kiệm được
nhiều chi phí tuyển dụng song hiệu quả nó đem lại khá cao. Cán bộ tuyển dụng trong
công ty cũng rất linh hoạt trong việc lựa chọn nguồn và phương pháp tuyển dụng. Căn cứ
vào tình hình tài chính của cơng ty và vị trí cơng việc tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng sẽ
lựa chọn phương pháp tuyển dụng phù hợp và với mỗi nguồn tuyển, cơng ty lại có
phương pháp tuyển dụng khác nhau. Cách làm này vừa giúp công ty tiết kiệm chi phí vừa
đem lai hiệu quả cao.
Quá trình phỏng vấn: diễn ra khoa học, cơng bằng, các ứng viên được đánh giá

dựa trên các tiêu chí thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng phỏng vấn. Với mong
muốn tuyển dụng được những nhân viên đầy đủ năng lực, phẩm chất, đạo đức phù hợp
với yêu cầu công việc, công ty đã lựa chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá
trình này diễn ra một cách khoa học, công bằng công ty đã thành lập Hội đồng phỏng vấn
bao gồm những người có thẩm quyền như Giám đốc, trưởng bộ phận yêu cầu nhân sự,
trưởng phòng Tổ chức- Hành chính…


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

Chi phí tuyển dụng: Với chi phí về mặt thời gian, kể từ khi cán bộ chuyên môn xác
định nhu cầu tuyển dụng để đưa cho phịng Tổ chức-Hành chính cho đến khi kết thúc,
thời gian tuyển dụng của công ty thường kéo dài 02 tháng.Bên cạnh đó chi phí về vật chất
cho tuyển dụng không quá cao do công ty đã sử dụng phương pháp thu hút nhân lực phù
hợp, tiết kiệm mà hiệu quả. Nhìn chung, cơng ty đã biết khai thác, sử dụng hiệu quả thời
gian và nguồn tài chính, tránh được hiện tượng thời gian tuyển dụng kéo dài gây tốn kém
chi phí, khơng đáp ứng được thực tế sản xuất. Đây là điều rất đáng quý, bởi thực tế không
phải doanh nghiệp nào cũng biết sử dụng hợp lý nguồn tài chính cho cơng tác tuyển
dụng, thường chi phí tuyển dụng rất cao, gây tốn kém cho tổ chức.
Hệ thống quy chế, sổ sách được sử dụng trong công tác tuyển dụng nhân lực: Các
quy định và tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty áp dụng theo đúng Bộ luật lao động của
Nhà nước và quy định của Chính phủ về lao động, việc làm cũng như mục tiêu, sứ mệnh
mà cơng ty theo đuổi. Cơng ty có những văn bản quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ
của từng phịng ban tránh sự tắc trách trong cơng việc của các bộ phận. Điều này cũng
làm cho việc theo dõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ và chính xác hơn, tránh được những
sai lầm khơng đáng có.
Kết quả tuyển dụng nhân lực: Tỷ lệ số người được tiếp nhận chính thức/ số người
thử việc của cơng ty là 100% qua các năm. Số lượng nhân viên mới tuyển của công ty
hàng năm đều đáp ứng được yêu cầu của cơng việc góp phần giảm bớt chi phí và thời
gian đào tạo cho công ty. Nhân viên mới sau thời gian thử việc thì 26% được đánh giá là

xuất sắc, 50% được đánh giá là tốt, 24% còn lại được đánh giá là khá, khơng có nhân
viên nào yếu kém hay trung bình. Điều này chứng tỏ cơng tác tuyển dụng của công ty đã
thực hiện thành công mục tiêu tuyển chọn đúng người, đúng việc và đúng thời điểm. Hầu
hết những người được tuyển vào công ty đều có ý muốn gắn bó lâu dài với cơng ty và
phù hợp với yêu cầu công việc. Số lượng lao động bỏ việc khá thấp.
b. Những hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực
Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ
phần vật giá Việt Nam vẫn còn một số hạn chế:
Về xác định nhu cầu tuyển dụng
Khi xác định nhu cầu tuyển dụng, việc phân tích cơng việc rất quan trọng nhưng
công ty lại chưa quan tâm nhiều đến vấn đề này. Phân tích cơng việc cung cấp cho nhà
quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của cơng việc nào đó trong mối tương quan
với cơng việc khác. Từ đó, việc xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng cũng dễ dàng, chính xác
hơn. Song, thực tế tại công ty VNP, công tác này chưa được lãnh đạo công ty quan tâm,
các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và yêu cầu nhân khá sơ sài.
Về phương pháp tuyển dụng


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

Việc áp dụng phương pháp tuyển dụng qua sự giới thiệu của nhân viên trong cơng
ty sẽ dẫn đến tình trạng đánh giá các ứng cử viên khơng được khách quan và cơng bằng
vì nó bị chi phối vào mối quan hệ quen biết với người trong công ty. Đồng thời, phương
pháp tuyển dụng của công ty chưa đa dạng nên việc thu hút lao động có trình độ chun
mơn cao gặp nhiều khó khăn
Về quy trình tuyển dụng
Một, cơng ty chưa xây dựng được các tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ dự tuyển của các
ứng viên một cách đồng bộ. Việc đánh giá hồ sơ của ứng viên chưa có những tiêu chuẩn
thống nhất nên các nhân viên gặp nhiều khó khăn trong công tác này. Hồ sơ chủ yếu được
đánh giá dựa trên sự hiểu biết và ý kiến chủ quan của người đánh giá, đặc biệt là các tiêu

chí đạo đức và tác phong trong công việc
Hai, việc kiểm tra sức khỏe của các ứng viên trúng tuyển còn chưa được quan tâm
đúng mức. Công ty mới chỉ căn cứ vào giấy khám sức khỏe trong hồ sơ mà nhiều khi
những thơng tin này khơng phản ánh đúng tình trạng sức khỏe hiện tại của ứng viên. Điều
này ảnh hưởng khá lớn đến các chế độ đãi ngộ lao động về sau đặc biệt là vấn đề bảo
hiểm.
Ba, công việc kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng cử viên không thực sự được công
ty quan tâm. Hầu như công ty khơng xác minh lại độ chính xác của hồ sơ. Như vậy sẽ có
một số thiếu sót trong hồ sơ.
Kết thúc tuyển dụng công ty chưa thực sự quan tâm đến việc đánh giá lại quá trình
tuyển dụng.Khi quá trình tuyển dụng kết thúc, thời gian dành cho việc đánh giá lại q
trình tuyển dụng của cơng ty rất ít. Q trình đánh giá diễn ra chủ yếu mang tính hình
thức nên chưa tìm ra được những ưu điểm và hạn chế thực sự mà cơng ty đang gặp
phải.Vì vậy, có những nhược điểm cịn lặp lại trong nhiều q trình tuyển dụng.
2.2.3.2 Đào tạo, huấn luyện
a. Về quy trình đào tạo, huấn luyện
Ưu điểm:
Quy trình đào tạo, huấn luyện của công ty được xây dựng theo từng bước khá rõ
ràng, cơ bản theo quy trình đào tạo lý thuyết. Trong từng bước quy định đối tượng, nội
dung, yêu cầu đào tạo,huấn luyện và quy định trình tự thực hiện các cơng việc, làm cho
q trình thực hiện đào tạo,huấn luyện diễn ra dễ dàng hơn. Nhờ có quy trình đào tạo
theo từng bước mà các bộ phận và cá nhân hiểu rõ công việc, trách nhiệm của mỗi bộ
phận cũng như cá nhân từ đó thực hiện tốt theo quy định.
Nhược điểm:


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

Tổng quan quy trình đào tạo huấn luyện là tương đối tốt, tuy nhiên từng bước
trong quy trình đào tạo, huấn luyện cịn một số bước chưa cụ thể:

Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được quy định rõ ràng cũng như xây dựng một
phương pháp đánh giá nhu cầu cụ thể cho từng bộ phận chỉ mới dựa trên đánh giá chủ
quan của Trưởng bộ phận để xác định nhu cầu đào tạo, huấn luyện. Việc này sẽ dẫn đến
hai hậu quả chính: một là nhân viên được cử đi đào tạo chưa thật sẵn sàng cho việc đi đào
tạo (ví dụ: nhân viên nữ đang mang bầu thì họ khơng muốn đi đào tạo), một khi người
được đào tạo không chú trọng vào quá trình đào tạo thì hiệu quả đào tạo không đạt hiệu
quả như mong muốn. Hai là việc không phát phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo cho nhân
viên sẽ đánh giá sai nội dung cần đào tạo, dẫn đến nội dung đào tạo dư hoặc thiếu, không
đúng trọng tâm mà nhân viên cần được đào tạo để làm tốt hơn công việc.
Mặt khác việc xác định nhu cầu chưa có sự khảo sát thăm dị ý kiến thực tế của
bản thân nhân viên để xác định nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém năng lực về kỹ năng,
kiến thức hay khả năng làm việc, hay do chính việc bố trí cơng việc khơng phù hợp, hay
do động lực làm việc chưa tốt… vì vậy cần phải khảo sát thăm dò ý kiến nhân viên để
xác định nhu cầu đào tạo, huấn luyện cho phù hợp và chính xác hơn.
b. Về phương pháp đào tạo, huấn luyện
Ưu điểm:
Nhìn chung phương pháp đào tạo, huấn luyện tại công ty tương đối phù hợp với
tình hình của cơng ty. Những hình thức bên trong đã tận dụng lợi thế tại cơng ty là sử
dụng những nhân viên bậc cao có năng lực và kinh nghiệm để hướng dẫn, chỉ dạy trực
tiếp cho người được đào tạo. Phương pháp này phần nào giảm bớt chi phí đào tạo cho
cơng ty đồng thời nhân viên cũng dễ tiếp thu hơn vì nó sát với tình hình cơng việc thực tế
tại cơng ty. Đây là một lợi thế cần phát huy.
Nhược điểm:
Phương pháp đào tạo, huấn luyện chủ yếu hiện nay của công ty là kèm cặp tại chỗ.
Do đó, vẫn chưa có phòng học và các thiết bị chuyên dụng dành cho đào tạo. Đối với
những khóa đào tạo, huấn luyện ngắn hạn hay hội thảo chuyên đề mà số lượng thành viên
tham dự có hạn thì sẽ được tổ chức tại phịng họp của cơng ty. Điều này cũng phần nào
hạn chế hiệu quả đạt được trong quá trình đào tạo, huấn luyện. Tài liệu sử dụng trong các
khóa học chưa thật sự tốt. Chủ yếu là tài liệu tự biên soạn của những người có kinh
nghiệm mà chưa cập nhật những tài liệu mới.

c. Về công tác đào tạo, huấn luyện
Ưu điểm:


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

Trong q trình hoạt động của doanh nghiệp, công ty đã đánh giá được tầm quan
trọng của công tác đào tạo, huấn luyện nguồn nhân lực đối với sự phát triển, nâng cao lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Cùng với sự quan tâm và coi trọng công việc thực hiện
công tác đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên của Ban lãnh đạo, công ty đã biết
cách sử dụng tối đa nội lực của mình trong cơng tác đào tạo và phát triển nhân sự. Công
ty luôn coi nhân viên là nguồn tài nguyên quý giá nhất để tạo ra những sản phẩm hồn
hảo nhất.Những chính sách, thủ tục đào tạo,huấn luyện đã được thể hiện một cách tương
đối rõ ràng, cho thấy công ty đã đánh giá được tầm quan trọng trong công tác đào
tạo,huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển, nâng cao lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.Công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để cán bộ nhân viên tự
nâng cao trình độ học vấn cũng như tay nghề của bản thân bằng cách như: giới thiệu và
tạo mọi điều kiện thuận lợi về thời gian đến mức có thể để nhân viên có thể tham dự các
khóa học một cách tốt nhất….
Ngồi ra cơng ty cũng xây dựng một quy trình đào tạo,huấn luyện cụ thể theo trình
tự từng bước, trong từng bước đã thể hiện quá trình đào tạo huấn luyện, cách thức đào tạo
huấn luyện nguồn nhân lực bao gồm: Đối tượng đào tạo, nội dung đào tạo, hình thức đào
tạo, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo, huấn luyện cũng như những quy định cụ thể cho
từng đối tượng.Công ty không ngừng đổi mới công tác đào tạo, huấn luyện nguồn nhân
lực, số lượng và chất lượng các khóa đào tạo, huấn luyện khơng ngừng được nâng lên,
giúp cho nhân viên không ngừng phát triển kỹ năng cũng như kiến thức bản thân để hồn
thành tốt cơng việc được giao, thực hiên đúng kế hoạch, mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp.
Nhược điểm:
Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm đạt được thì cơng tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của cơng ty cũng cịn những hạn chế sau:
Cơng ty chưa có một bộ phận riêng để thực hiện cơng tác đào tạo, huấn luyện.Việc
kiểm sốt q trình thực hiện đào tạo, huấn luyện chưa được tốt nên kế hoạch đào tạo,
huấn luyện chưa được thực hiện theo kế hoạch làm ảnh hưởng đến chất lượng công tác
đào tạo, huấn luyện để đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng lao động của công ty.
Bộ phận phụ trách đào tạo,huấn luyện chưa thật sự nắm bắt thông tin đào tạo,huấn
luyện một cách cụ thể chính xác, chủ yếu dựa trên báo cáo ở dưới gửi lên mà khơng có kế
hoạch hay chương trình kiểm tra cơng tác thực hiện có phù hợp và chính xác hay khơng.
Các quy định cũng như quy trình đào tạo, huấn luyện còn nhiều vấn đề chưa được
cụ thể, về việc xác định nhu cầu đào tạo, huấn luyện còn khá chung chung, chưa có quy
định bồi thường đối với những người đào tạo, huấn luyện không đạt yêu cầu khi đào tạo.
Công tác đào tạo, huấn luyện được thực hiện khá tốt tuy nhiên vẫn chưa thật sự hiệu quả
và đồng đều.


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

2.2.3.3 Chính sách đãi ngộ
a. Ưu điểm
Đãi ngộ tài chính tại cơng ty: việc trả lương gắn với ngày công thực tế và hệ số
lương tạo ra sự cơng bằng, khuyến khích cán bộ nhân viên đi làm đầy đủ hơn.Công ty đã
đưa ra những mức phụ cấp trách nhiệm khác nhau và phụ cấp thâm niên, điều này khuyến
khích họ làm việc lâu dài, gắn bó với doanh nghiệp. Các khoản trợ cấp được Cơng ty thực
hiện theo quy định, thậm chí cịn thực hiện cao hơn so với quy định.
Hệ số thưởng lương tháng 13 khá hấp dẫn so với các công ty khác trong ngành.
Đây là trong những cách vừa tạo động lực cho cơng nhân viên và duy trì NNL cho công
ty. Mức thưởng này hứa hẹn một năm mới đầm ấm cho nhân viên.
Đãi ngộ phi tài chính: cơng ty đã rất quan tâm đến đời sống tinh thần của người
lao động. Công ty đã phân công công việc một cách hợp lý, phù hợp với người lao động.
Khi làm việc nhân viên được sự quan tâm, coi trọng của cán bộ quản lý tại các phòng ban

nên làm việc một cách hăng say. Hồn thành tốt cơng việc, nhân viên được lời khen ngợi
của cấp trên. Ngoài ra, môi trường làm việc của nhân viên cũng được Ban lãnh đạo Công
ty quan tâm, xây dựng và đáp dứng được nhu cầu cần thiết của nhân viên.Ở VNP, các
nhân viên được làm cơng việc u thích, cơ hội thăng tiến công bằng và rõ ràng, được hỗ
trợ đào tạo phát triển để có thể phát huy tốt nhất những khả năng của bản thân. Ngoài ra,
VNP cũng tạo ra nhiều hoạt động giải trí với mơi trường làm việc thoải mái cho nhân
viên. Là thành viên của VNP, bạn cùng với những đồng nghiệp của mình sẽ ln sẻ chia
và giúp đỡ lẫn nhau mọi lúc.
Bên cạnh đó cịn rất nhiều những chương trình party, phong trào ý nghĩa do VNP
tổ chức hàng năm cho nhân viên như: các lễ hội, các cuộc thi bóng đá, cầu lơng, bóng
bàn, "hát khơng hay nhưng hay hát"... để mọi người có thể vui chơi, xả stress và gần nhau
hơn.
Là thành viên của VNP, mọi người đều có quyền lên ý tưởng và thẳng thắn trình
bày với sếp của mình. Những ý tưởng, phương án của mọi người dù chưa hoàn hảo
nhưng luôn được lắng nghe, thử nghiệm với một ngân sách nhất định.
Ở VNP, sự e dè hay khoảng cách với cấp trên hầu như không tồn tại. Với những
người quản lý thân thiện, tâm lý, các nhân viên có thể tìm sếp để giải bày tâm sự, khi cần
lần khuyên trong cơng việc hoặc thậm chí là cùng nhau lê la sau một ngày làm việc mệt
mỏi.
b. Nhược điểm:
Đãi ngộ tài chính


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

Về tiền lương, việc trả lương theo thời gian mang tính bình qn, khơng gắn liền
giữa chất lượng và số lượng lao động nên không mang lại cho nhân viên sự quan tâm đầy
đủ đến thành quả lao động của mình, khơng khuyến khích họ thực hiện chế độ tiết kiệm
thời gian. Công ty cũng chưa xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá cụ thể và khoa
học để xác định hệ số lương một cách chính xác nhất. Cơng ty chưa xây dựng được cho

mình bản mơ tả cơng việc chính thức, đầy đủ và chi tiết.
Tiền thưởng, là một công ty có bề dày lịch sử nhưng lại chưa có khoản tiền thưởng
cho lịng trung thành của nhân viên, chưa có tiền thưởng do đảm bảo ngày công cho nhân
viên.Mặc dù có nhiều hình thức thưởng nhưng phần lớn mức tiền thưởng chưa cao, chưa
thực sự phát huy hết tác dụng, kích thích người lao động tích cực làm việc.
Về phụ cấp, mức phụ cấp mà cơng ty đưa ra cịn ở mức trung bình, chưa đáp ứng
được nhu cầu sinh hoạt ngày càng ra tăng. Các hình thức phụ cấp chưa đa dạng, cơng ty
chưa có phụ cấp thu hút, phụ cấp lưu động…
Về trợ cấp, chính sách trợ cấp của cơng ty cịn nhiều hạn chế, chưa đa dạng, phong
phú, chưa đáp ứng được mong muốn của cán bộ cơng nhân viên. Cơng ty hiện chưa có
khoản trợ cấp đắt đỏ cho người lao động, trong khi hiện nay giá cả sinh hoạt đang tăng
mạnh, thực phẩm tăng, có mặt hàng tăng gấp đơi. Vì vậy khoản trợ cấp này là hết sức cần
thiết, đảm bảo khả năng chi trả cho những nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của người lao
động, giúp họ ổn định cuộc sống, đặc biệt là trong những giai đoạn mà nền kinh tế có dấu
hiệu của lạm phát cao. Khi cuộc sống không ổn định, hàng ngày luôn phải lo lắng chuyện
cơm, áo, gạo, tiền thì người lao động sẽ khơng thể n tâm công tác, không tập trung vào
công việc và năng suất làm việc sẽ giảm sút. Chưa áp dụng trợ cấp đắt đỏ là một hạn chế
mà cơng ty cần có biện pháp khắc phục.
Hiện nay cơng ty chưa có quỹ trợ cấp khó khăn để giúp đỡ những cơng nhân viên
có hồn cảnh hết sức khó khăn, những trường hợp bất khả kháng, những trường hợp mất
việc khi có sự thay thế của máy móc hoặc khi bố trí, sáp xếp thuyên chuyển công tác hay
do việc giảm biên chế.
Về phúc lợi, chính sách phúc lợi của cơng ty cịn nhiều hạn chế, chưa đa dạng
phong phú, chưa đáp ứng được mong muốn của cán bộ nhân viên. Chưa có nhiều dịch vụ
dành cho cán bộ nhân viên. Công ty hiện chưa có chính sách phúc lợi về tài chính, cho
cán bộ công nhân viên vay tiền giảm lãi.
Đãi ngộ phi tài chính: ban lãnh đạo Cơng ty chưa thực hiện tốt việc động viên
nhân viên khi họ chưa hoàn thành tốt cơng việc được giao. Ngồi ra cơng ty cần quan tâm
hơn nữa đến đời sống nhân viên, để họ cảm nhận được Công ty như ngôi nhà thứ hai của
mình. Đến nay, tuy có nhiều tiến bộ trong đãi ngộ phi tài chính nhưng vẫn cịn nhiều

chính sách chưa được xây dựng hoặc áp dụng. Nói chung vẫn có những lao động rời bỏ
Cơng ty vì chính sách đãi ngộ chưa thực sự phù hợp và đáp ứng được nhu cầu của họ,


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

đơn giản như việc lao động cảm thấy thành quả lao động của họ chưa được đánh giá đúng
và được hưởng ở mức đãi ngộ xứng đáng.
2.3 Đánh giá chung về hoạt động quản trị nhân lực của công ty VNP Group
2.3.1 Ưu điểm
Trong công tác tuyển dung, công ty áp dụng phương pháp xét duyệt hồ sơ, phỏng
vấn và thử việc khá chặt chẽ. Vì vậy, chất lượng đầu vào khá tốt.
Thực hiện tốt đánh giá sự thực hiện của mỗi cá nhân sau mỗi quý mỗi năm nhờ áp
dụng phương pháp thang điểm lấy ý kiến từ toàn bộ các nguồn xung quanh của mỗi nhân
viên.
Công ty cũng tập trung thực hiện các chính sách nhằm đảm bảo sự tin cậy ổn định
và thoải mái cho tất cả nhân viên cho họ phát huy các khả năng của mình đảm bảo quyền
lợi và thực hiện nghĩa vụ về BHYT, BHXH cũng như các quỹ khen thưởng kỷ luật phân
minh rõ ràng xứng đáng.
Đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động và rất sáng tạo có chất lượng cao. Đội ngũ
lãnh đạo giỏi, nhiều kinh nghiệm, đầy tham vọng.
2.3.2 Nhược điểm
Công tác đào tạo chủ yếu là những người đã làm việc trong doanh nghiệp lâu năm
đào tạo lại người mới, chưa có một chương trình đào tạo cụ thể và bài bản. Nên chất
lượng của công tác đào tạo chưa đạt hiệu quả cao.
Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, công
tác này đôi khi vẫn chưa thực sự hiệu quả, chưa được thực hiện một cách triệt để. Điều
này đòi hỏi đội nguc nhân viên phải giám sát chặt chẽ việc thực hiện công tác này một
cách tốt hơn nữa.
Chương III: Giải pháp

3.1. Chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ
chóng mặt, đó là thời đại bùng nổ cơng nghệ, bùng nổ thông tin. Những bùng nổ này đã
tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy
nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Để có thể đạt được những thành tích xuất sắc
trong tương lai thì các doanh nghiệp trong đó có VNP Group cần phải hồn thiện hơn nữa
cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực.
Công tác đào tạo trước hết cần làm đối với đội ngũ lãnh đạo. Trong nền kinh tế thị
trường, người lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải có trình độ, khả năng kết hợp các


Quản trị nhân lực – Nhóm 7

nguồn lực để tạo ra hiệu quả lao động cao hơn hẳn so với lao động từng cá nhân riêng lẻ.
Vì thế, đối với đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp, nên thường xuyên gửi đi đào tạo.
Đối với nhân viên lao động, nên thường xuyên hướng dẫn đào tạo kỹ năng chuyên
môn mới để họ có thể thích ứng với cơng việc đang ngày càng địi hỏi trình độ kỹ thuật
cao.
-

Định hướng chính xác để hướng công việc đào tạo phát triển hợp lý.

Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mang lại hiệu
quả, phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì yếu tố đầu tiên
cần phải xem xét đến đó chính là sự nhìn nhận vấn đề phải chính xác khoa học và mang
tính chiến lược. Vì vậy,VNP Group cần nhận thức rõ ràng thực trạng về nhân sự cũng như
xu hướng phát triển của lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động.
Đất nước ta đang trong cơng cuộc Cơng nghiệp hố - hiện đại hóa, cùng với xu thế
hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Vì vậy, khoa học cơng nghệ là yếu tố cần được quan
tâm phát triển. Trước viễn cảnh đó, VNP Group cần phải chú trọng đầu tư phát triển đội

ngũ cán bộ khoa học công nghệ cao để không bị trở nên tụt hậu trước sự phát triển của
thời đại. Tuy nhiên do nguồn lực doanh nghiệp có hạn, vì vậy VNP Group cần phải tìm
hiểu kỹ lưỡng, học tập theo các doanh nghiệp cùng ngành tại các nước phát triển để tìm
hiểu xem cần phải tập trung vào đào tạo, phát triển vấn đề nào cho phù hợp với yêu cầu
thực tế cũng như tương lai để tránh xảy ra sự lãng phí tiền của.
-

Xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Để có thể phát huy được mọi tiềm năng trong doanh nghiệp, các VNP Group cần
phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho phù hợp với u
cầu thực tế, tránh tình trạng lãng phí, đầu tư lớn nhưng không mang lại hiệu quả. Đồng
thời, vấn đề đào tạo trước hết phải phục vụ nhu cầu trước mắt, cán bộ đào tạo phải thực
sự có khả năng tiếp thu, am hiểu chuyên môn và đồng thời có khả năng truyền đạt cho
mọi người trong cơng ty, từ đó mới có thể nâng cao hiệu quả, chất lượng của cơng việc.
Muốn làm được điều đó, VNP Group cần căn cứ vào năng lực của mình, kết quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích rõ thiếu hụt lao động; dựa vào mục
tiêu phấn đấu trong năm nay để lên kế hoạch sao cho sát với thực tế, xác định rõ đâu là
yếu tố cấp bách, đâu là nhu cầu thực tế cần được đáp ứng. Có như thế, công tác đào tạo
mới mang lại hiệu quả, khơng dẫn tới tình trạng thừa nguồn nhân lực nhưng vẫn thiếu cán
bộ có thể thực sự đảm đương cơng việc.Phải xác định rõ đào tạo là phục vụ cho sự phát
triển của doanh nghiệp chứ không phải để chạy theo bằng cấp, hay phục vụ cho nhu cầu
cá nhân của người lao động nào. Vì thế, trước khi đưa chỉ tiêu đào tạo, doanh nghiệp cần
phải xem xét kỹ lưỡng chỉ tiêu đó có thực sự phù hợp và cần thiết hay không.
-

Mở rộng, đổi mới các phương pháp đào tạo và phát triển