phân tích nghệ thuật và khoa học trong lãnh đạo quản lý tại tập đoàn viettel

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

TIỂU LUẬN

PHÂN TÍCH NGHỆ THUẬT VÀ KHOA HỌC
TRONG LÃNH ĐẠO - QUẢN LÝ TẠI TẬP ĐOÀN
VIETTEL


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................................................1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ KHOA HỌC & NGHỆ THUẬT TRONG LÃNH ĐẠO QUẢN DOANH
NGHIỆP...................................................................................................................................................3
GIỚI THIỆU TẬP ĐỒN VIETTEL...........................................................................................................12
PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA NGHỆ THUẬT VÀ KHOA HỌC TRONG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ ĐẾN HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIETTEL....................................................................................24
LỜI KẾT..................................................................................................................................................54


DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt

Tên đầy đủ

BQP

Bộ Quốc phịng

BCVT

Bưu chính viễn thơng

DN

Doanh nghiệp

VNĐ

Việt Nam đồng

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CƠNG THỨC
Trang


LỜI MỞ ĐẦU
1.Lý do hình thành đề tài
Nhiều kết luận nghiên cứu của các nhà kinh tế đã khẳng định, trong điều kiện
hiện nay, một doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường khơng phải ở chỗ là có
bao nhiêu vốn và sử dụng cơng nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức con
người như thế nào. Cũng như nguyên lý: con người có thể đi lên từ tay không về
vốn nhưng không bao giờ đi lên từ tay khơng về tổ chức. Muốn có một doanh
nghiệp mạnh cần có một tổ chức mạnh và quan trọng nhất là khoa học và nghệ thuật
lãnh đạo của người lãnh đạo, quản lý trong tổ chức đó.
Xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ cao và bền vững nếu như được xây
dựng trên nền tảng tổ chức vững mạnh.Khái niệm khoa học và nghệ thuật trong lãnh
đạo và quản lý doanh nghiệp còn rất mơ hồ đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam,
với hầu hết những người lao động và cơng nhân viên rất ít được nghe tới cụm danh
từ “Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý”, vì vậy họ chưa thấy được giá trị
đích thực của của người lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp, nơi mà họ thường

gắn bó và làm việc. Sức mạnh của doanh nghiệp chỉ được tạo nên khi mọi cá nhân
trong doanh nghiệp đó nhận thức được đầy đủ giá trị của người lãnh đạo, quản lý
của đơn vị mình. Đó là yếu tố quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp trong
thời đại công nghiệp hiện đại.
Qua bài phân tích “Khoa học và nghệ thuật trong lãnh đạo, quản lý tại tập
đồn Viettel”, ta có thể thấy được tầm quan trọng của tính khoa học và nghệ thuật
lãnh đạo, quản lý đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Viettel như
thế nào.
Trong quá trình tiến hành nghiên cứu và phân tích bài khóa luận, với trình độ
có hạn, sự giới hạn của thời gian, nên chúng em chỉ phân tích và đưa ra một số vấn
đề hết sức cơ bản. Bởi vậyđề tài không tránh, khỏi những sai sót. Chúng em rất
mong được sự góp ý chỉ dẫn của thầy cô.

1


2.Mục tiêu đề tài
Việc xây dựng con người Viettel là việc làm thường xuyên liên tục của các cơ
quan, đơn vị trong tập đoànViettel. Qua đề tài này, từ phân tích thực tế ảnh hưởng
của khoa học và nghệ thuật trong lãnh đạo, quản lý đến hiệu quả hoạt động kinh
doanh tại Viettel trên một số chỉ tiêu như: hiệu quả công tác quản lý, kết quả hoạt
động kinh doanh.
Chúng em muốn khẳng định thêm một lần nữa rằng “Khoa học và nghệ thuật
trong lãnh đạo, quàn lý doanh nghiệp” là vơ cùng quan trọng, nó ảnh hưởng rất lớn
đến kết quả cuối cùng của doanh nghiệp mong muốn đạt được.
3.Phạm vi & phương pháp nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các hoạt động về các hoạt động lãnh đạo, phong
cách quản lý của Viettel, phân tích những số liệu về hiệu quả công tác quản lý, kết
quả hoạt động kinh doanh của cơng ty Viettel để từ đó đúc kết, rút ra kinh nghiệm
cũng như bài học mà các doanh nghiệp Việt Nam nên học hỏi và làm theo Viettel.

Đề tài được nghiên cứu thông qua hai bước cơ bản sau:
Bước 1: Thu thập dữ liệu, số liệu thực tế liên quan đến các hoạt động của doanh
nghiệp như: hiệu quả công tác quản lý, kết quả hoạt động kinh doanh.
Bước 2: Xử lý các số liệu, dữ liệu có được rồi thực hiện các bước vẽ biểu đồ rồi
phân tích.
4.Giới thiệu kết cấu chuyên đề
Đề tài gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và thực tiễn về khoa học & nghệ thuật trong lãnh
đạo quản doanh nghiệp.
Chương 2: Giới thiệu tập đoàn Viettel
Chương 3: Phân tích ảnh hưởng của nghệ thuật và khoa học trong lãnh đạo
quản lý đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Viettel.

2


CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ KHOA HỌC & NGHỆ THUẬT
TRONG LÃNH ĐẠO QUẢN DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm nghệ thuật và khoa học trong lãnh đạo - quản lý
1.1.1. Khái niệm lãnh đạo
“Lãnh đạo là quá trình dẫn dắt, định hướng của các chủ thể lãnh đạo đối với đối
tượng lãnh đạo nhằm đạt đến một mục tiêu nào đó của tổ chức”
Một số đặc điểm của lãnh đạo là:
Trước hết, lãnh đạo là lãnh đạo con người, nhóm người, tổ chức người.
Thứ hai, lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng của người lãnh đạo đến người dưới
quyền, lãnh đạo chủ yếu lấy thuyết phục làm phương tiện để tác động đến
người dưới quyền
Thứ ba, lãnh đạo là quá trình tác động, dẫn dắt, định hướng con người tiến đến
mục tiêu của tổ chức
Vai trò của hoạt động lãnh đạo:

Hoạt động lãnh đạo là họat động thực tiễn quan trọng của nhân loại: Khơng có
hoạt động lãnh đạo, khơng có chỉ huy điều khiển, hướng dẫn và phối hợp,
con người không thể tiến hành sản xuất xã hội, không thể tiến hành hoạt
đông tập thể, lại càng không thể hình thành lực lượng sản xuất xã hội.
Hoạt động lãnh đạo là nhân tố quan trọng không thể thiếu để thúc đẩy phát triển
lực lượng sản xuất.
Hoạt động lãnh đạo có thể đứng ngồi lực lượng sản xuất và q trình sản xuất;
nhưng thơng qua ngoại lực nó tác động gián tiếp vào lực lượng sản xuất, thúc
đẩy lực lượng sản xuất phát triển: Vai trị bên ngồi của hoạt động lãnh đạo
đối với lực lượng sản xuất, biểu hiện ở sự phát huy chức năng dẫn đầu, hướng
dẫn của người lãnh đạo; ở hoạch định đường lối, chiến lược và chính
sách;Hoạt động lãnh đạo thơng qua những quyết sách khoa học thúc đẩy lực
lượng sản xuất;Hoạt động lãnh đạo thông qua việc dùng người để thúc đẩy lực
lượng sản xuất phát triển.

3


1.1.2. Khái niệm quản lý
“Quản lý” theo Từ điển tiếng Anh, từ quản lý (Management) được dùng với
nghĩa vừa quản lý, vừa điều khiển các tổ chức công việc. Quản lý là sự tác động có
tổ chức, có hướng đích,có kế hoạchcủa chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý bằng
một hệ thống các luật lệ, các chính sách các nguyên tắc, các phương pháp cụ thể
nhằm đạt được những mục tiêu nhất định và có hiệu quả”.
Bản chất của quản lý: Bản chất của quản lý là một loại quan hệ xã hội đặc thù.
Quan hệ gắn bó hữu cơ, tác động biện chứng giữa những con người (thuộc chủ
thể quản lý) và những con người (thuộc đối tượng quản lý).
Bản chất đó biểu hiện cụ thể trên mấy đặc điểm sau đây:
Một là: Thực hiện mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng.
Hai là: Quản lý là hoạt động chủ quan của chủ thể quản lý và nó chỉ đúng và đạt

kết quả khi hoạt động đó phù hợp với yêu cầu của quy luật và thực tế khách
quan.
Ba là: Mục tiêu và động lực của quản lý là thực hiện quan hệ lợi ích hợp lý, hài
hồ, đảm bảo cơng bằng, tiến bộ xã hội.
Quản lý là một vấn đề quan tâm trước hết của mọi tổ chức và trong mọi hoạt
động của tập thể, đó là sức mạnh gắn bó một tổ chức với nhau và điều chỉnh
cho tổ chức hoạt động đúng với mục tiêu đã đề ra.
Quản lý ra đời và phát triển là một cần thiết khách quan bắt nguồn từ tính chất xã
hội hố lao động và sản xuất. C.Mác đã viết “Trong tất cả những cơng việc mà
có nhiều người hợp tác với nhau, thì mối liên hệ chung và sự thống nhất của
quá trình tất phải biểu hiện ra một ý chí điều khiển cũng giống như trường hợp
nhạc trưởng của một dàn nhạc vậy. Ơng cịn nhấn mạnh “người độc tấu vĩ cầm
thì anh ta tự điều khiển lấy mình, cịn một dàn nhạc thì phải có nhạc trưởng”.
Theo đó, xã hội càng phát triển, cá mối quan hệ về kinh tế, văn hoá ngày càng
mở rộng và phức tạp (hiện nay đã mang tính tồn cầu) quản lý càng có vai trị
quan trọng.

4


Vai trò của quản lý được biểu hiện:
Tạo nên sự thống nhất về nhận thức, ý chí tư tưởng và hành động (với những tiêu
chí, căn cứ xác đáng) để thực hiện đường lối, kế hoạch đã định.
Tổ chức, điều hoà, phối hợp và hướng dẫn các hoạt động của đối tượng quản lý,
nhằm đảm bảo sự ổn định, hợp lý và đạt hiệu quả cao.
Tạo môi trường và điều kiện an toàn, thuận lợi cho các tổ chức và cá nhân
phát huy tính tự chủ, năng động, sáng tạo trong các hoạt động của mình,
khai thác tối đa hợp lý các tiềm năng, nguồn lực, động lực để kết quả cao
nhất.
Kiểm tra, đánh giá kết quả các hoạt động, đề ra và thực hiện các giải pháp thích

hợp nhằm hạn chế, khắc phục những sai lầm, tiêu cực đản bảo thực hiện thắng
lợi các mục tiêu của quản lý.
Tạo lập và duy trì các tỷ lệ cân đối, cơ cấu hợp lý, nhất là sự hài hoà về quan hệ
lợi ích, đảm bảo tăng tưởng kinh tế hài hồ với công bằng, tiến bộ xã hội, bảo
vệ môi trường sinh thái, an ninh xã hội, phát huy dân chủ, tăng cường pháp
chế.
Mở rộng giao lưu, hợp tác quốc tế về kinh tế, văn hố …
Tóm lại: Hoạt động quản lý giống như nhạc trưởng chỉ huy dàn nhạc
1.2. Đặc điểm và ý nghĩa của nghệ thuật và khoa học trong lãnh đạo quản lý
Đó là việc vận dụng những yếu tố trừu tượng và khoa học, kết hợp chúng với
nhau vào việc quản lý trong một tổ chức: Sự vận động của đời sống chính trị
- xã hội là sự tác động qua lại của nhiều mối quan hệ phức tạp và tồn tại
nhiều khả năng (khách quan). Tính khoa học thể hiện trong cách tổ chức bộ
máy quản lý cịn tính nghệ thuật của cơng việc lãnh đạo quản lý thể hiện ở
chỗ vai trò của nhân tố chủ quan trong việc lựa chọn khả năng tối ưu và tạo
lập cơ chế để hiện thực hoá khả năng đã được lựa chọn. Đó là việc kiên định
mục tiêu lý tưởng chính trị; nhưng mềm dẻo và linh hoạt về sách lược,
phương pháp cho phù hợp với hoàn cảnh lịch sử cụ thể, với điều kiện cụ thể,
con người cụ thể …

5


Các nhà tư tưởng Hy Lạp, La Mã cổ đại ở Phương Tây như (Xixerôn, Platon,
Đêmôcrit, Xenôphôn…) từng quan niệm chính trị khơng chỉ là khoa học, mà
cịn là nghệ thuật cai trị. Hàn Phi Tử ở Phương Đông (Trung Quốc cổ đại)
cũng đã đễ cập đến Thuật cai trị. Sau nay để nhấn mạnh tính nghệ thuật của
Chính trị, Lênin cho rằng “Chính trị khơng chỉ là Khoa học mà cịn là nghệ
thuật, chính trị giống với đại số hơn số học, giống với toán cao cấp hơn toán
sơ cấp”; “Chính trị là biểu hiện tập trung của Kinh tế, nhưng Chính trị khơng

thể khơng ưu tiên so với Kinh tế…” – mà Chính sách Kinh tế mới của Lênin là
một ví dụ điển hình”.
Cụ thể để đảm bảo tính Nghệ thuật trong phương pháp,phong cách và quan hệ
giao tiếp trong lãnh đạo, các nhà quản lý cần chú ý các nội dung:
Phương pháp, lãnh đạo quản lý là một nghệ thuật: Tính nghệ thuật của lãnh đạo
- quản lý xuất phát từ tính đa dạng trong hoạt động lãnh đạo - quản lý: Đối
tượng tác động của Phương pháp lãnh đạo - quản lý là những con người xã hội
– mà con người là một thực thể đa dạng về tâm lý, tính cách, nhu cầu lợi ích,
thói quen… do vậy Phương pháp lãnh đạo - quản lý cũng mang tính đa dạng,
phong phú, năng động, linh hoạt; khơng được máy móc, cứng nhắc, rập khn.
Phương pháp lãnh đạo, quản lý địi hỏi văn hố ứng xử, văn hóa chính trị, văn
hóa dân chủ cao của người lãnh đạo và người bị lãnh đạo;
Người lãnh đạo, quản lý cần chú ý và biết kết hợp hài hoà giữa phong cách Lãnh
đạo, quản lý khác nhau tương thích với từng tình huống, từng đối tượng trong
một quá trình lãnh đạo, quản lý: Qua phân tích ở phần trên, chúng ta có thể
thấy rằng việc áp dụng một kiểu phong cách lãnh đạo nào đó vào trong hoạt
động lãnh đạo - quản lý không đơn giản, việcáp dụng nguyên bản một kiểu
phong cách nào đó vào trong thực tiễn lãnh đạo - quản lý mà đòi hỏi người
quản trị phải vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong cách
lãnh đạo thích hợp tuỳ vào những điều kiện, tình huống cụ thể của đơn vị, cơ
quan.
Người lãnh đạo - quản lý cần nắm vững tính nghệ thuật trong giao tiếp: Hoạt
động lãnh đạo, quản lý là hoạt động gián tiếp – nhiệm vụ chính của người lãnh
đạo quản lý là dẫn dắt, định hướng; huy động, phối hợp sức mạnh của mọi
6


người và tập thể để thực hiện mục tiêu của tổ chức - vì có tính chất gián tiếp
nên hoạt động lãnh đạo quản lý thường tiến hành chủ yếu thông qua hoạt động
giao tiếp. Giao tiếp là một hoạt động quan trọng trong lãnh đạo quản lý, đó là

một vấn đề mang tính khoa học và nghệ thuật.
“Dùng người” là chức năng cơ bản của lãnh đạo và quản lý: Lãnh đạo - quản lý
không thể làm tất cả, thành cơng nhờ dùng người. Nó địi hỏi phải hiểu cấp
dưới, biết phân công phân cấp công việc cho phù hợp với “sở trường, sở đoản”
của từng đối tượng;biết phát hiện, sử dụng người đạo tạo và bồi dưỡng cán bộ,
động viên khích lệ cán bộ…theo kiểu “dụng nhân như dụng mộc”.
Tóm lại: Lãnh đạo - quản lý là một khoa học và nghệ thuật, lãnh đạo - quản lý như
một nhạc trưởng chỉ huy một dàn nhạc giao hưởng
1.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến nghệ thuật và khoa học
trong lãnh đạo quản lý
1.3.1. Yếu tố bên trong
1.3.1.1. Mục tiêu, sứ mạng, chiến lược phát triển của tổ chức
Mỗi một tổ chức đều có mục tiêu, sứ mạng và chiến lược phát triển tổ chức
mình. Để đạt được mục tiêu, sứ mạng và chiến lược đó, tổ chức phải có những
chính sách phù hợp.
1.3.1.2. Quan điểm của chủ sở hữu và lãnh đạo cấp cao
Mỗi chủ sở hữu có một quan điểm và phong cách quản trị nhân lực riêng, do họ
có trình độ và mơi trường khác nhau.
Trong trường hợp quan điểm của chủ sở hữu về quản trị nhân lực trái ngược với
mục tiêu và chiến lươc phát triển của tổ chức hoặc đi ngược lại với ý chí của
cơng đồn, chun gia tư phụ trách xây dựng mơ hình quản trị nhân lực thì cần
có những tư vấn thích hợp để chủ sở hữu có sự thay đổi trong quan điểm, chỉ
có như vậy mới kết hợp hài hịa các lợi ích các bên giúp tổ chức phát triển.
1.3.1.3. Hình thức sở hữu của tổ chức
Hình thức tổ chức đóng vai trị chi phối các chính sách và mơ hình hoạt động của
tổ chức. Các tổ chức nhà nước, mơ hình quản trị nhân lực do nhà nước quyết
định. Nhà nước sẽ ban hành một số quy định các cấp cơ sở có một số quyền
7

nhất định trong việc quy định các chính sách cụ thể dựa trên quy định của nhà
nước.
Với các tổ chức không thuộc sở hữu nhà nước, tùy thuộc vào mô hình sở hữu mà
lựa chọn các mơ hình quản trị thích hợp.
1.3.1.4. Mơ hình của tổ chức
Mơ hình tổ chức có tác động đến cách thức sắp xếp và vận hành của mơ hình
quản và có tác động chi phối đến mối quan hệ giữa các mắt xích trong quan hệ quản
trị nhân sự. Sự thay đổi mơ hình quản trị có thể tác động đến mơ hình của tổ chức
và ngược lại
1.3.1.5. Ý chí và nguyện vọng của người lao động
Ý chí và nguyện vọng của người lao động phản ánh động lực lao động của họ.
Các nguyện vọng này chủ yếu với mục đích tăng lợi ích và giảm nghĩa vụ cho
người lao động. Do vậy mơ hình quản trị nhân lực phải tạo động lực hiệu quả cho tổ
chức, tức là chú ý đến nguyện vọng của người lao động, trên cơ sở hài hịa lợi ích.
1.3.1.6. Các yếu tố khác
Sự vận hành quan hệ lao động
Trình độ và thói quen của đội ngũ cán bộ
Vốn đầu tư, điều kiện làm việc, …
1.3.2. ́u tớ bên ngồi
1.3.2.1. Yếu tố về môi trường vật chất và kinh tế
Gia tăng dân số: gia tăng dân số làm cho lực lượng lao động ngày càng đông đảo,
sức ép về công việc ngày càng lớn. Điều nỳ có tác động lớn đến chính sách
tuyển dụng, chính sách việc làm của tổ chức. Tổ chức có nhiều cơ hội tuyển
dụng hơn.
Cạn kiệt tài nguyên: Gia tăng dân số kèm theo là cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên.
Điều này khiến tổ chức có những chính sách kinh doanh phù hợp, mơ hình
quản trị nhân lực phải phù hợp tạo nên sự thống nhất trong tổ chức.
Ơi nhiễm mơi trường: Có tác động nhất định đến mơ hình quản trị nhân lực. Đó
là vấn đề mang tầm cỡ quốc tế. Tổ chức phải sử dụng các sản phẩm thân thiện
8

với môi trường, bảo vệ người lao động, các hoạt đọng này sẽ điều chỉnh đến
mơ hình quản trị nhân lực.
Các rào cản kỹ thuật và thương mại: Nền kinh tế đi vào xu thế tồn cầu hóa địi
hỏi tổ chức có sự hiểu biết về mọi mặt nhất là kỹ thuật và thương mại. Tổ chức
phải nắm rõ những trang thiết bị tiên tiến, quy trình cơng nghệ ngơn ngữ và
pháp luật quốc tế.
Sự tăng trưởng kinh tế và vấn đề lạm phát: Có ảnh hưởng đến đời sống của người
lao động và ảnh hưởng lớn đến chính sách quản trị nhân lực nhất là những vấn
đề như: Tuyển dụng, thu nhập, điều kiện việc làm, …
1.3.2.2. Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, những công nghệ mới, hiện đại ra đời đã tạo
nên sự thử thách đối với tổ chức. Để tồn tại và phát triển các tổ chức phải đầu
tư trang thiết bị công nghệ hiện đại, người lao động cần phải trang bị kiến thức
và kỹ năng mới.
Sự phát triển công nghệ kỹ thuật thơng tin gắn liền với sự hình thành nhiều nghề
nghiệp mới, một số nghề cũ mất đi, đòi hỏi lao động phải làm chủ kỹ thuật
công nghệ mới đồng
Thời kỳ chuyển giao từ mơ hình quản trị nhân lực truyền thống sang mơ hình
năng động hơn, hiệu quả hơn.
1.3.2.3. Yếu tố mơi trường chính trị
Mơi trường chính trị có tác động đến mơ hình quản trị nhân lực. Mơi trường
chính trị mở rộng theo hướng hội nhập và tăng cường hợp tác thương mại quốc tê.
Sẽ làm mơ hình quản trị nhân lực thay đổi theo hướng di chuyển lao động giữa các
quốc gia vấn đề quản trị nhân lực mang tính hội nhập cao. Điều ngược lại sẽ xảy ra
với mơi trường chính trị có định hướng ngược lại.
1.3.2.4. Yếu tố về mơi trường văn hóa xã hội
Các nhóm nhu cầu: Các nhóm nhu cầu khác nhau về sản phẩm, hàng hóa, dịch
vụ sẽ địi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh mơ hình sản xuất kinh doanh, thơng qua

đó điều chỉnh mơ hình quản trị nhân lực

9


Sự đa văn hóa: Sự đa văn hóa là do sự khác nhau dân tộc, mày da, giới tính,
tơn giáo,… Do vậy quản trị nhân lực cần chú ý đến yếu tố này để gắn kết người lao
động. Để người lao động khơng cảm thấy mình có sự khác biệt.
1.3.2.5. Chính sách của nhà nước
Chính sách từng thời kỳ của nhà nước sẽ quy định cung pháp lý cho sự hoạt
động của tổ chức. Để đạt được lợi ích cao nhất các tổ chức sẽ vận động và điều
chỉnh hoạt động của mình trong khn khổ pháp lý quy định. Trong sự vận động đó
thì chính sách quản trị nhân lực được thực hiện như một hệ quả tất yếu.
1.3.2.6. Mức độ cạnh tranh trên thị trường
Trên thị trường lao động: Nếu nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên khan
hiếm các tổ chức cần có những chính sách tuyển dụng, thu hút và bồi dưỡng
nhân tài.
Trên các thị trường khác: Đây là mơi trường ln có sự cạnh tranh gay gắt, các
tổ chức thúc đẩy tính năng động sáng tạo của nhân viên. Có những chính sách
khuyến khích, phúc lợi, tâm lý để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đã
đề ra.
1.3.2.7. Các yếu tố khác
Ngoài các yếu tố trên, một số yếu tố khác như trình độ nhân lực quốc gia,
khả năng dự trữ của nguồn nhân lực, dân trí cũng ảnh hưởng đến mơ hình quản
trị nhân lực.
Nếu trình độ dân trí thấp, việc đào tạo của các trường không đáp ứng được nhu
cầu của tổ chức, các cơng ty phải có chính sách đào tạo nhân viên mới. Nếu làm
việc với đối tác nước ngồi thì tiếng anh sẽ là một u cầu quan trọng.

10

1.4. Thực tiễn nghệ thuật và khoa học trong lãnh đạo quản lý tại Việt Nam
Việc áp dụng nghệ thuật và khoa học trong lãnh đạo quản lý ở nước ngoài đã
phát triển từ rất lâu và đã thu được nhiều thành tựu to lớn như Apple, Samsung,
Microsoft, … Nhưng việc áp dụng nghệ thuật và khoa học trong lãnh đạo quản lý
tại Việt Nam cịn nhiều hạn chế.
Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt Nam hay
gặp phải hiện nay:
Nhận thức chưa đúng của nhiêu cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt
của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành
công của DN;
Trình độ chun mơn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý
giỏi và đội ngũ các chuyên gia;
Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp,
ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao
động;
Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh;
Chưa có tác phong làm việc công nghiệp;
Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc...
chậm cải tiến, khơng cịn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN;
Nhiều DN chưa chú trọng đến văn hóa DN;
Bên cạnh nhiều mặt hạn chế đó, cũng có một số doanh nghiệp đã áp dụng thành
cơng nghệ thuật và khoa học trong lãnh đạo quản lý để giúp doanh nghiệp
mình gặp hái được nhiều thành tựu to lớn. Bài tiểu luận của nhóm chúng em
đề caajo đến một trong các doanh nghiệp tiên phong và áp dụng nghệ thuật và
khoa học vào trong lãnh đạo, quản lý đó là Tập đồn Viettel.

11

GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIETTEL
1.5. Giới thiệu tổng quan về Viettel
Tập đồn Viễn thơng Qn đội (viết tắt là VIETTEL) được thành lập theo quyết
định 2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009;
Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội;
Điện thoại: 0462.556.789;
Fax: 0462.996.789;
Email: ;
Website: www.viettel.com.vn;
Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phịng.
Tập đồn Viễn thơng Qn đội là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn
nhà nước, tiền thân là Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin được thành lập ngày
01 tháng 06 năm 1989 trực thuộc Bộ Tư lệnh Thơng tin liên lạc, Bộ Quốc phịng.
Được thành lập trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại Tổng công ty Viễn thông Quân đội và
các đơn vị thành viên: Công ty Viễn thông Viettel và Công ty Truyền dẫn Viettel.
Ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 978/QĐ-TTg
về việc chuyển Cơng ty mẹ - Tập đồn Viễn thông Quân đội thành công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên thuộc sở hữu Nhà nước.
1.6. Lĩnh vực kinh doanh
VIETTEL ra đời với nhiệm vụ đảm bảo thông tin liên lạc nhằm củng cố quốc
phòng – an ninh và đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phát triển kinh tế của đất nước với
nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh như:
Cung cấp dịch vụ Viễn thơng;

Đầu tư tài chính;

Truyền dẫn;

Truyền thơng;

Bưu chính;

Đầu tư Bất động sản;

Phân phối thiết bị đầu cuối;

Xuất nhập khẩu.

12


Đầu tư nước ngồi.Nhưng có thể nói lĩnh vực kinh doanh mang lại nhiều thành
tựu cũng như nguồn doanh thu chính của Viettel là cung cấp dịch vụ Viễn thơng.
Các hoạt động kinh doanh, số liệu nghiên cứu của nhóm chúng em cũng sẽ tập trung
trong mảng lĩnh vực mang lại nhiều lợi nhuận và thành công này của Viettel.
1.7. Quá trình hình thành và phát triển Viettel
Viettel được thành lập ngày 1/6/1989 tiền thân là Công ty Điện tử thiết bị
thông tin, kinh doanh các dịch vụ truyền thống: khảo sát thiết kế, xây lắp các cơng
trình thơng tin, xuất nhập khẩu các thiết bị viễn thông và dịch vụ bưu chính 19891995: đây là thời kỳ sơ khai, hình thành. Cơng ty được rèn luyện và trưởng thành
qua từng giai đoạn phát triển với nhiều thành tựu lớn nhỏ khác nhau. Dưới đây là
những mốc son trong quá trình hình thành và phát triển của VIETTEL:
Ngày 1.6.1989: Hội đồng Bộ trưởng ra Nghị định số 58/HĐBT quyết định thành
lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin, trực thuộc BTL Thông tin liên lạc
- BQP (tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel);
Tháng 2/1990: hoàn thành tuyến vi ba số AWA Hà Nội – Vinh đầu tiên cho Tổng
cục Bưu điện, đây cũng là cơng trình lớn đầu tiên của Cơng ty;
Ngày 27.7.1993: Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra Quyết định số 336/QĐ-QP về
thành lập lại doanh nghiệp nhà nước Công ty điện tử và thiết bị thông tin với tên
giao dịch Quốc tế là SIGELCO, thuộc Bộ Tư lệnh thông tin liên lạc – BQP;

Ngày 14.7.1995: Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra Quyết định số 615/QĐ-QP quyết
định đổi tên Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) thành Công ty
Điện tử Viễn thông Quân đội với tên giao dịch quốc tế là VIETEL, trực thuộc
BTL thông tin liên lạc – BQP;
Giai đoạn 1996 – 1997: Thời kỳ Viettel lập dự án kinh doanh các dịch vụ BCVT.
Ngồi việc xây lắp thi cơng các cơng trình viễn thơng, bán thiết bị, linh kiện
điện, điện tử và viễn thơng nhập khẩu cịn thực hiện thiết kế, lắp đặt hệ thống
tổng đài tự động, thiết bị vô tuyến điện, thiết bị truyền số liệu, thi công một số
tuyến cáp quang… để chuẩn bị cho việc thiết lập mạng và kinh doanh các dịch
vụ BCVT thực sự;

13


Giai đoạn 1998 -2000: Viettel được cấp phép kinh doanh dịch vụ BCVT:
Thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ bưu chính;
Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ thông tin di động mặt đất;
Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại trung kế vô tuyến;
Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ Internet công cộng;
Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại chuyển mạch công cộng (PSTN);
Các dịch vụ trên được phép hoạt động trên phạm vi toàn quốc.
Giai đoạn 2001-2003: Triển khai hạ tầng viễn thơng, mở rộng các loại hình dịch
vụ viễn thơng, liên tục củng cố hồn thiện mơ hình tổ chức. Đây là thời kỳ một
loạt các đơn vị thành viên của Viettel được thành lập: Trung tâm điện thoại cố
định; Trung tâm Công nghệ thông tin và dịch vụ kỹ thuật; Trung tâm Mạng
truyền dẫn; Trung tâm điện thoại di động là tiền thân của các Công ty thiết lập
mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông sau này. Việc thành lập các Trung
tâm theo hướng tách riêng các dịch vụ cố định, di động, Internet….ra để tập
trung phát triển nhanh giai đoạn đầu;
Năm 2004 – 2008: tăng tốc phát triển nhanh, định vị thương hiệu trên thị trường cả

trong nước và nước ngồi:
Ấn tượng nhất chính là ngày 15/10/2004 Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ
điện thoại di động, chỉ hơn một tháng sau khi vào hoạt động, Viettel đã có
100.000 khách hàng; gần 1 năm sau đón khách hàng 1 triệu;
Ngày 21/7/2006 đón khách hàng thứ 4 triệu;
Cũng trong năm 2006 Viettel bắt đầu rót vốn đầu tư ra nước ngoài và các lãnh
đạo của Viettel quyết định chọn Campuchia là điểm đến đầu tiên;
Tháng 12/2007: thuê bao trong nước đã vượt con số trên 7 triệu khách hàng. Là
mạng di động phát triển nhanh nhất tại Việt Nam. Chỉ sau hơn 2 năm chính
thức kinh doanh đã có trên trên 3000 trạm BTS trên tồn quốc và trên 7 triệu
khách hàng, theo số liệu thống kê năm 2006 của GSMA thì Viettel mobile là
mạng di động có tốc độ phát triển nhanh thứ 13 trên thế giới;
Tháng 2-2008, Viettel thực hiện dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông tại Lào
với tổng số vốn hơn 83 triệu USD.
14


Ngày 14.12.2009: Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 2079/QĐTTg thành lập Công ty mẹ - Tập đồn Viễn thơng Qn đội, tên giao dịch quốc
tế VIETTEL GROUP. Tập đồn Viễn thơng Qn đội hoạt động theo hình
thức cơng ty mẹ - cơng ty con được thành lập trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại
Tổng Công ty Viễn thông Quân đội và các đơn vị thành viên hiện tại;
Ngày 25.6.2010: Thủ tướng Chính phủ vừa có Quyết định số 978/QĐ-TTg (ngày
25/6/2010) về việc chuyển Công ty mẹ - Tập đồn Viễn thơng Qn đội
(Viettel) thành Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm
chủ sở hữu. Vốn điều lệ của Viettel là 50.000 tỷ đồng;
Ngày 5/12/2011: Nhằm thực hiện chủ trương tái cơ cấu lại doanh nghiệp Nhà
nước của Chính phủ, Viettel tiếp nhận EVN Telecom từ tập đoàn Điện lực Việt
Nam EVN;
Năm 2012: Viettel đạt 140.000 tỷ đồng doanh thu trong khi đó VNPT chỉ đạt
130.000 tỷ đồng, lần đầu tiên doanh thu của Viettel cao hơn VNPT sau hơn 10

năm tập đồn này chính thức bước vào thị trường viễn thông.
1.8. Triết lý Viettel
a. Sứ mạng: Sáng tạo để phục vụ con người
b. Triết lý kinh doanh:
Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan
tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới,
cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cam kết tái đầu tư lại
cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các
hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.
c. Quan điểm phát triển:
Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.
Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
Kinh doanh định hướng khách hàng.
Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.
15


Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
d. Giá trị cốt lõi
Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý
Viettel nhận thức rằng:
Lý thuyết màu xám, chỉ có cây đời là mãi xanh tươi. Lý luận để tổng kết thực
tiễn rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đốn tương lai. Cần có lý luận
và dự đốn để dẫn dắt nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được những lý
luận và dự đốn đó đúng hay sai.
Viettel nhận thức và tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động.
Viettel hành động:
Phương châm hành động của Viettel “Dị đá qua sơng” và liên tục điều chỉnh cho
phù hợp với thực tiễn.

Viettel đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn.
Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
Viettel nhận thức rằng:
Thách thức là chất kích thích. Khó khăn là lị luyện. “Vứt nó vào chỗ chết thì nó
sẽ sống”.
Khơng sợ mắc sai lầm, chỉ sợ khơng dám nhìn thẳng vào sai lầm để tìm cách sửa.
Sai lầm là khơng thể tránh khỏi trong q trình tiến tới mỗi thành công. Sai
lầm tạo ra cơ hội cho sự phát triển tiếp theo.
Viettel hành động:
Viettel là những người dám thất bại, động viên những ai thất bại. Tìm trong thất bại
những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh. Không cho phép tận dụng sai lầm của
người khác để đánh đổ người đó. Khơng được lặp lại những lỗi lầm cũ.
Phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc còn nhỏ. Thực sự cầu thị,
cầu sự tiến bộ.
Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh
Viettel nhận thức rằng:

16


Cái duy nhất khơng thay đổi đó là sự thay đổi. Trong môi trường cạnh tranh sự
thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay
đổi thì chúng ta sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn.
Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức
mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là qui mơ mà là khả năng thay đổi
nhanh, thích ứng nhanh.
Cải cách là động lực cho sự phát triển.
Viettel hành động:
Tự nhận thức để thay đổi. Thường xuyên thay đổi để thích ứng với mơi trường
thay đổi. Viettel sẽ biến thay đổi trở thành bình thường như khơng khí thở vậy.

Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp.
Sáng tạo là sức sống
Viettel nhận thức rằng:
Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Khơng có sự khác biệt tức là chết.
Viettel hiện thực hố những ý tưởng sáng tạo khơng chỉ của riêng Viettel mà của
cả khách hàng.
Viettel hành động:
Suy nghĩ không cũ về những gì khơng mới. Viettel trân trọng và tôn vinh từ
những ý tưởng nhỏ nhất.
Chúng ta xây dựng một mơi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel
hàng ngày có thể sáng tạo.
Viettel duy trì Ngày hội ý tưởng Viettel.

17


Tư duy hệ thống
Viettel nhận thức rằng:
Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ thuật để
đơn giản hoá cái phức tạp.
Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ thống
làm nền tảng. Một hệ thống muốn phát triển nhanh về qui mơ thì phải chun
nghiệp hố.
Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên. Hệ thống tự nó vận
hành phải giải quyết được trên 70% công việc. Nhưng chúng ta cũng không để
tính hệ thống làm triệt tiêu vai trị các cá nhân.
Viettel hành động:
Viettel xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và
phương châm hành động của mình.
Viettel vận dụng qui trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề  Tìm

nguyên nhân  Tìm giải pháp  Tổ chức thực hiện  Kiểm tra và đánh giá
thực hiện.
Người Viettel phải hiểu vấn đề đến gốc: Làm được là 40%  Nói được cho
người khác hiểu là 30%  Viết thành tài liệu cho người đến sau sử dụng là
30% còn lại.
Viettel sáng tạo theo qui trình: Ăn  Tiêu hố  Sáng tạo.
Kết hợp Đơng - Tây
Viettel nhận thức rằng:
Có hai nền văn hoá, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn nhất của văn minh
nhân loại. Mỗi cái có cái hay riêng có thể phát huy hiệu quả cao trong từng
tình huống cụ thể. Vậy tại sao chúng ta khơng vận dụng cả hai cách đó?
Kết hợp Đơng Tây cũng có nghĩa là ln nhìn thấy hai mặt của một vấn đề. Kết
hợp khơng có nghĩa là pha trộn.
Viettel hành động:
18


Chúng ta kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và hệ thống.
Chúng ta kết hợp sự ổn định và cải cách.
Chúng ta kết hợp cân bằng và động lực cá nhân.
Truyền thống và cách làm người lính
Viettel nhận thức rằng:
Viettel có cội nguồn từ Qn đội và Viettel tự hào với cội nguồn đó.
Một trong những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách
làm quân đội.
Viettel hành động:
Truyền thống: Kỷ luật, Đồn kết, Chấp nhận gian khổ, Quyết tâm vượt khó khăn,
Gắn bó máu thịt.
Cách làm: Quyết đốn, Nhanh, Triệt để.
Viettel là ngôi nhà chung

Viettel nhận thức rằng:
Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi người Viettel sống và làm việc ở đó. Mỗi
người Viettel phải trung thành với sự nghiệp của Cty. Phải hạnh phúc trong
ngơi nhà này thì mới làm cho khách hàng của mình hạnh phúc được.
Mỗi người là một cá thể riêng biệt, nhưng cùng chung sống trong một ngôi nhà
chung Viettel - ngôi nhà mà tất cả mọi người chung tay xây dựng. Đoàn kết và
nhân hồ trong ngơi nhà ấy là tiền đề cho sự phát triển.
Viettel hành động:
Mỗi người tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu
của mỗi người. Lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân. Các cá nhân, các
đơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể.
Mỗi người qua các thế hệ sẽ góp những viên ngạch để xây lên ngôi nhà ấy.
Người Viettel lao động để xây dựng đất nước, để Viettel phát triển. Bởi vậy, luôn
phải đặt lợi ích của đất nước của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân.

19


1.9. Cơ cấu tổ chức
TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐỒN
PHĨ TỔNG
GIÁM ĐỐC

PHĨ TỔNG
GIÁM ĐỐC

KHỐI CƠ QUAN
TẬP ĐỒN

PHĨ TỔNG

GIÁM ĐỐC

PHĨ TỔNG
GIÁM ĐỐC

KHỐI CƠNG TY CON

KHỐI ĐƠN VỊ
HẠCH TỐN
PHỤ THUỘC

CƠNG TY
DO TẬP
ĐỒN SỞ
HỮU
100% VỐN
ĐIỀU LỆ

CƠNG TY
DO TẬP
ĐỒN SỞ
HỮU
>50%
VỐN
ĐIỀU LỆ

PHĨ TỔNG
GIÁM ĐỐC

KHỐI CƠNG TY

LIÊN KẾT DO
TẬP ĐOÀN SỞ
HỮU DƯỚI 50%
VỐN ĐIỀU LỆ

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của tập đồn VIETTTEL
Mơ hình tổ chức của Tập đoàn bao gồm:
Ban Giám đốc Tập đoàn
Tổng giám đốc: Thiếu tướng Hoàng Anh Xuân - Tổng giám đốc phụ trách chung
Phó Tổng giám đốc: Thiếu tướng Dương Văn Tính – Bí thư Đảng ủy, Phó Tổng
giám đốc Chính trị, trực tiếp điều hành Phịng chính trị, mọi cơng tác Đảng,
cơng tác hành chính và Giám đốc sẽ ủy quyền một số cơng việc khác khi cần
thiết.
Phó Tổng giám đốc: Đại tá Nguyễn Mạnh Hùng - Phó Tổng giám đốc, trực tiếp
điều hành Công ty điện thoại di động, Cơng ty Internet, Cơng ty Bưu chính,
Phịng kỹ thuật và giám đốc sẽ ủy quyền thêm một số công việc khác khi cần
thiết.
Phó Tổng giám đốc: Đại tá Tống Viết Trung - Phó Tổng Giám đốc. Trực tiếp chỉ
đạo: Phịng kỹ thuật Tập đồn, Ban ứng dụng cơng nghệ thông tin, Công ty
viễn thông Viettel, Công ty công nghệ Viettel, Công ty truyền dẫn Viettel,
Công ty thu cước và dịch vụ Viettel.
20


Phó Tổng giám đốc: Đại tá Hồng Cơng Vĩnh - Phó Tổng Giám đốc. Trực tiếp
chỉ đạo: Phịng Xây dựng cơ sở hạ tầng Tập đồn, Cơng ty cơng trình Viettel,
Cơng ty tư vấn thiết kế Viettel.
Phó Tổng giám đốc: Đại tá Lê Đăng Dũng - Phó Tổng Giám đốc. Trực tiếp chỉ
đạo: phịng đầu tư Tập đồn, Cơng ty đầu tư quốc tế, Công ty Thương mại và
xuất nhập khẩu.

Khối cơ quan Tập đồn:
Văn phịng;

P. Chiến lược kinh doanh;

P. Chính trị;

P. Đầu tư tài chính;

P. Kế hoạch;

P. Khoa học cơng nghệ;

P. Tổ chức nhân lực;

P. Truyền thơng;

P. Tài chính – kế toán – kiểm toán;

P. Xây dựng;

P. Đầu tư;

P. Cơ điện;
Ban thanh tra.

Khối đơn vị hạch tốn phụ thuộc:
Cơng ty viễn thơng Viettel;

Câu lạc bộ bóng đá Viettel;

Cơng ty mạng lưới Viettel;

Trung tâm đào tạo Viettel;

Công ty bất động sản Viettel;

Trung tâm nghiên cứu phát triển;

Công ty phát triển dịch vụ mới Viettel;

64 chi nhánh Viettel tỉnh, thành phố.

Khối cơng ty con:
Cơng ty con do Tập đồn sở hữu 100% VĐL:
1. Cơng ty TNHH 1 TV cơng trình Viettel;
2. Công ty TNHH 1 TV xuất nhập khẩu Viettel;
3. Nhà máy thông tin M1;
4. Nhà máy thông tin M3.
Công ty con do Tâp đồn sở hữu >50% VĐL:
1. Cơng ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel;
2. Công ty cổ phần bưu chính Viettel;
21


3. Công ty cổ phần tư vẫn thiết kế Viettel;
4. Công ty TNHH Viettel-CHT.
Khối công ty liên kết do Tập đồn sở hữu <50% VĐL
Cơng ty cổ phần cơng nghệ Viettel;
Cơng ty tài chính Vinaconex-Viettel;

Tổng cơng ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam;
Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội (MB);
Công ty cổ phần công nghiệp cao su COECCO;
Công ty cổ phần EVN quốc tế.
1.10. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Biểu đồ 2.1. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel giai đoạn 2000-20121
Trong hơn 10 năm qua, Viettel luôn giữ được mức độ tăng trưởng doanh thu và
lợi nhuận cao. Liên tiếp 4 năm (2004-2008), tốc độ tăng trưởng năm sau luôn
cao gấp đôi năm trước (200%).

1

Nguồn: Báo cáo số liệu của Viettel năm 2012 của Cục Viễn Thông

22