bài học kinh nghiệm rút ra từ việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại boo

MỤC LỤC
PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.. 4
1.1. Các khái niệm .................................................................................................... 4
1.1.1. Động lực là gì? ................................................................................ 4
1.1.2. Động lực lao động là gì? ................................................................. 4
1.1.3. Tạo động lực là gì?.......................................................................... 6
1.2. Các lý thuyết tạo động lực ................................................................................ 7
1.2.1. Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow ....................................... 7
1.2.2. Học thuyết về hệ thống 2 yếu tố của Frederic Herzberg ............. 11
1.2.3. Học thuyết kì vọng của Victor Vrom ............................................ 12
1.2.4. Học thuyết công bằng của Stacy – Adam..................................... 14
1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner ....................... 15
1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke .................................. 16
1.3. các yếu tố tạo động lực trong lao động .......................................................... 17
1.4. Sự cần thiết của việc tạo động lực trong doanh nghiệp ............................... 20
PHẦN 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH
& TM BOO .................................................................................................. 22
2.1. Giới thiệu công ty TNHH & TM BOO.......................................................... 22
2.2. Tình hình nhân sự và cơ cấu tổ chức của CÔNG TY TNHH & TM BOO26
2.3. Thực trạng việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH &
TM BOO .......................................................................................................... 27
2.3.1. Thực trạng lương, thưởng tại công ty TNHH và TM BOO ........ 27
2.3.2. Thực trạng công việc: ................................................................... 33


2.3.3. Thực trạng môi trường làm việc................................................... 35
2.3.4. Thực trạng vấn đề về đào tạo và phát triển ................................. 36
2.3.5. Vấn đề về văn hóa doanh nghiệp ................................................. 37
2.4. Một số đề xuất, giải pháp ............................................................................... 40
2.4.1. Mức lương, thưởng tại BOO ........................................................ 40
2.4.2. Công việc ....................................................................................... 41

2.4.3. Môi trường làm việc ...................................................................... 42
2.4.4. Đào tạo và phát triển ..................................................................... 43
2.4.5. Hoàn thiện công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty
44
PHẦN 3. BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA TỪ THỰC TẾ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA CÔNG TY TNHH & TM BOO .................................. 46
3.1. Lƣơng, thƣởng và sự ghi nhận ....................................................................... 46
3.2. Công việc .......................................................................................................... 48
3.3. Môi trƣờng làm việc ........................................................................................ 49
3.4. Đào tạo và phát triển ...................................................................................... 50
3.5. Văn hóa doanh nghiệp .................................................................................... 51


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 2.1. Bảng lương của nhân viên tại Boo ........................................................ 29
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty TNHH & TM BOO ........................................ 26
Sơ đồ 2.2. Phương thức thưởng của CÔNG TY TNHH & TM BOO................... 32
Hình ảnh 2.1. Những thương hiệu CÔNG TY TNHH & TM BOO sở hữu ......... 25
Hình ảnh 2.2. Hội thảo “Túi nilon và túi giấy” ..................................................... 39
Hình ảnh 2.3. Một số hình ảnh về văn hóa doanh nghiệp tại CÔNG TY TNHH &
TM BOO ...................................................................................................................... 40
Biểu đồ 1.1. Biểu đồ mô tả sự tương quan giữa hai thuyết của Maslow và F.
Herzberg ......................................................................................................................... 11
Biểu đồ 1.2. Học thuyết kì vọng của Victor Vrom ............................................... 13
Biểu đồ 1.3. Các yếu tố tiến hành phân tích .......................................................... 20
Biểu đồ 2.1. Doanh thu của CÔNG TY TNHH & TM BOO (2009-2013)........... 22
Biểu đồ 2.2. Phân bổ quỹ thưởng của CÔNG TY TNHH & TM BOO ................ 32


LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam với mục tiêu đến năm 2020 cơ bản sẽ trở thành một nước công
nghiệp, động lực chính sẽ là nguồn nhân lực có chất lượng cao, là đội ngũ trí thức cho
sự phát triển kinh tế - xã hội bền vững. Các nhà phân tích hiện nay ngoài định nghĩa tài
sản là những thứ có thể đo lường được, ví dụ như nhà máy và trang thiết bị…đã đưa ra
định nghĩa tài sản vô hình, ví dụ như kỹ thuật, thông tin tích lũy về người tiêu dùng,
thương hiệu, danh tiếng và văn hóa công ty là vô giá đối với năng lực cạnh tranh của
công ty. Thực ra những tài sản này thường là nguồn lực duy nhất trong lợi thế cạnh
tranh. Việc phân biệt nguồn lực và năng lực của công ty rất quan trọng: nguồn lực là tài
sản mang tính sản xuất mà công ty sở hữu, năng lực là những gì mà công ty có thể làm.
Nguồn lực cá nhân không tạo ra lợi thế cạnh tranh, chúng phải được kết hợp với nhau
để tạo ra cái gọi là năng lực tổ chức. Chính năng lực là thứ cần thiết tạo ra năng suất và
lợi thế cạnh tranh.
Phát huy nhân tố con người là vấn đề rộng lớn và rất phức tạp. Làm thế nào để
phát huy được nhân tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của doanh
nghiệp nói riêng, kinh tế đất nước nói chung đang là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải
được nghiên cứu tương đối cơ bản. Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi
quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp, nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát
triển của mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt
để nguồn lực con người. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say,
nhiệt tình, ham mê với công việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao góp phần
vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sản xuất kinh
doanh hiệu quả, góp phần cải thiện điều kiện lao động, đời sống của người lao động
ngày càng được nâng cao. Vấn đề người lao động quan tâm giờ đây không chỉ đơn
thuần là những nhu cầu vật chất mà còn bao gồm cả những nhu cầu về tinh thần. Vì
vậy doanh nghiệp cần phải nhận biết được nhu cầu đang tồn tại trong người lao động
để đáp ứng nhu cầu đó.
1

Trên thực tế, công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp Việt
Nam chưa được chú trọng nhiều. Phần lớn các công ty chưa chú trọng đến việc khuyến
khích tính tích cực và nhiệt huyết gắn bó của người lao động với tổ chức. Tuy nhiên,
công ty Trách nhiệm hữu hạn và Thương mại BOO ( công ty TNHH & TM BOO) đã
làm khá tốt điều này. Dù chỉ là một công ty tư nhân với tuổi đời khá trẻ, BOO đã trở
thành một trong những thương hiệu thời trang hàng đầu dành cho giới trẻ với bí quyết
thành công là tập trung vào nguồn lực con người, cụ thể là sự đầu tư vào công tác tạo
động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp. Bài tiểu luận với đề tài: “Bài học kinh
nghiệm rút ra từ việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH &TM
BOO” được nhóm T-CLAN thực hiện với mong muốn đem đến một bức tranh toàn
cảnh và chi tiết về công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty TNHH & TM BOO;
và đây cũng là một bài học kinh nghiệm quý giá để các doanh nghiệp khác tại Việt
Nam tham khảo và học tập.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá động lực làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng
cao động lực làm việc của nhân viên. Đây có thể coi là lợi thế cạnh tranh của tất cả cả
các doanh nghiệp không chỉ trong lĩnh vực thời trang mà còn ở các ngành nghề kinh
doanh khác. Việc đánh giá động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH & TM
BOO cũng vậy, tìm ra những ưu nhược điểm trong công tác tạo động lực làm việc. Để
từ đó rút ra những phương hướng, những giải pháp ngắn hạn và dài hạn cải thiện tình
hình lao động tại công ty BOO. Một việc tưởng chừng đơn giản lại là một điều cấp
thiết tăng tính cạnh tranh cũng như tạo sự khác biệt cho công ty. Thêm vào đó là đúc
rút ra cơ sở, tạo tiền đề cho những công ty mới và bài học kinh nghiệm cho các doanh
nghiệp khác trong quá trình tạo động lực cho nhân viên, làm tăng tính phát triển, tạo lợi
thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tương đối mất nhiều thời gian, bởi
lẽ, đây là yếu tố thuộc về tâm lý và nó không có tính ổn định. Tuy nhiên, trong khuôn
2

khổ của bài luận chuyên đề tốt nghiệp, nhóm chúng em sẽ tiến hành nghiên cứu dựa
trên các cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động, để từ đó có thể tiến hành phân
tích và tổng hợp, so sánh và đối chiếu các dữ liệu mà nhóm thu thập được qua quá trình
tìm kiếm trên các website cũng như qua việc liên hệ trực tiếp với công ty.
4. Kết cấu khóa luận
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, phụ
lục, kết cấu bài tiểu luận gồm 3 phần:
Phần 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong doanh nghiệp
Phần 2: Thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty TNHH & TM BOO
Phần 3: Bài học kinh nghiệm rút ra từ thực tế tạo động lực làm việc của công
ty TNHH & TM BOO
Để hoàn thành được bài luận chuyên đề tốt nghiệp này, nhóm chúng em xin gửi
lời cảm ơn chân thành tới cô giáo Vương Thị Thanh Trì đã định hướng và tận tình
hướng dẫn cho nhóm chúng em trong quá trình hoàn thành bài luận. Đồng thời, chúng
em cũng xin gửi lời cảm ơn tới toàn bộ nhân viên tại công ty TNHH & TM BOO, đặc
biệt là các anh chị trong phòng hành chính tổng hợp, phòng kế toán, đã cung cấp thông
tin, tài liệu và giúp đỡ chúng em hoàn thành tốt bài khóa luận này.

3


PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm
Ở bất kỳ xã hội nào, việc tìm kiếm và thoả mãn nhu cầu của con người nói chung
và của người lao động nói riêng đều là động cơ thúc đẩy mọi hoạt động và điều chỉnh
mọi hành vi của từng cá nhân và tập thể trong xã hội đó. Sự thoả mãn này có thể là vật
chất hay phi vật chất. Hơn thế nữa, trong một doanh nghiệp, tổ chức, nguồn nhân lực là
một trong những yếu tố đầu vào quan trọng nhất. Nguồn lực này có tốt thì mới có thể
kết hợp nhuần nhuyễn và thống nhất với các nguồn lực khác được. Chính vì thế, mọi

biện pháp nhằm thoả mãn các nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp
tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm...Vậy nên đòi hỏi các doanh
nghiệp, tổ chức phải thường xuyên quan tâm đến nhu cầu của người lao động để từ đó
có thể tạo ra động lực lao động cho nhân viên của mình, kích thích nhân viên làm việc.
Vậy, động lực là gì? Động lực lao động là gì? Tạo động lực là gì? Các câu hỏi đó
sẽ được giải đáp trong phần kế tiếp.
1.1.1. Động lực là gì?
Động lực: là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực
để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả
những lý do khiến con người hành động). Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều
nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt.
1.1.2. Động lực lao động là gì?
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan
trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề
tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản
trị nhân sự trong doanh nghiệp, tổ chức. Nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc
và nâng cao nắng suất lao động.

4


Hiện nay, có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động
nhưng tất cả những quan niệm đó đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình QTNL của ThS. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân thì “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”1

Động lực lao động gồm cả yếu tố vô hình và hữu hình:
 Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền, yếu tố tạo ra động lực căn bản;
 Yếu tố vô hình có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kì vọng của doanh
nghiệp. Các yếu tô vô hình có thể kể đến ở đây như: sự tôn trọng của doanh
nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được
tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra
được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ
chức của mình.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động
lực lao động có những bản chất sau:
 Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều
này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người
1

/>
5


lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực
khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một
công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
 Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan
trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc
rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn
trong họ.
 Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người

lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không
cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một
cách chủ động và tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
 Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức
mạnh vô hình từ bên trong con người, thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy
nhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ
không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ
thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công
nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.3. Tạo động lực là gì?
Thông qua các khái niệm, nhận định được nêu ra ở trên, để có được động lực cho
người lao động làm việc, nhà quản lý phải tìm cách tạo ra được động lực đó. Như vậy
“Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực
để làm việc”2

2

/>
6


Vậy, để có thể tạo được động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần phải
tìm hiểu xem người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, từ đó thúc đẩy động
cơ lao động của họ nhằm tạo động lực cho nhân viên của mình. Khi bạn tạo được động
lực lao động cho nhân viên, bạn sẽ:
 Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân, năng lực tiềm ẩn của nhân viên hiệu
quả nhất, để họ có thể làm việc tốt nhất có thể.
 Giúp cho nhân viên cảm thấy hăng say hơn và muốn làm việc, tạo hiệu quả

công việc tốt hơn.
 Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có những lợi thế
nhất định tăng tính cạnh tranh trên thị trường.
1.2. Các lý thuyết tạo động lực
1.2.1. Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay
thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế.
Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc
khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại
và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.

7


Sơ đồ 1.1. Sơ đồ hệ thống nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu sinh học. Chúng bao gồm nhu cầu khí
thở, thực phẩm, nước, và cơ thể có nhiệt độ tương đối ổn định. Đây là những nhu cầu
mạnh mẽ nhất, bởi vì nếu một người bị tước đoạt tất cả các nhu cầu trên, thì nhu cầu về
sinh học sẽ là cái đầu tiên con người tìm kiếm để sống còn
Nhu cầu an toàn: Khi tất cả các nhu cầu sinh học được thỏa mãn và không còn
làm cho con người lo lắng, bận tâm, thì cái nhu cầu cho sự an toản có thể phát sinh.
Người lớn có ít nhận thức về nhu cầu an toàn, ngoại trừ trong trường hợp xẩy ra tình
trạng khẩn cấp hoặc thời kỳ xáo trộn trong cơ cấu xã hội (đối với trường hợp bạo loạn
lan rộng, chiến tranh). Trẻ em thường tỏ ra các dấu hiệu cần phải có được sự bảo bọc,
chở che, an toàn từ những người lớn.
Nhu cầu tình cảm, tình yêu và được nhìn nhận: Khi nhu cầu về an toàn và sinh
học được đáp ứng, cái nhu cầu kế tiếp tiếp là nhu cầu tình cảm, tình yêu và được nhìn
nhận xuất hiện. Maslow nói rằng con người luôn tìm cách vượt qua cảm giác cô đơn và

xa lánh. Điều này liên quan đến cả tình cảm cho và nhận tình yêu, và ý thức thuộc về
lẫn nhau
Nhu cầu được tôn trọng: Khi ba loại nhu cầu đầu tiên được thỏa mãn, nhu cầu
lòng tự trọng có thể phát sinh. Điều này liên quan đến lòng tự trọng mà con người tạo
8


ta cho mình và cả lòng tự trọng mà họ nhận được từ người khác. Con người luôn cần
có một nhu cầu về lòng tự trọng được duy trì, vững chắc, ở mức độ cao, và cần có sự
tôn trọng từ người khác nữa. Khi những nhu cầu này được thỏa mãn, con người cảm
thấy tự tin chính mình và cảm thấy mình có giá trị như là một con người trên thế giới,
không thua gì ai cả. Nếu không được như thế, khi những nhu cầu này mất đi, con người
cảm thấy kém cỏi, yếu đuối, bất lực và vô giá trị.
Nhu cầu tự khẳng định mình: Khi tất cả các nhu cầu nói trên được thỏa mãn, thì
nhu cầu muốn hiện thực hóa, tự chứng tỏ bản thân xuất hiện. Maslow mô tả việc tự
chứng tỏ bản thân như là nhu cầu vốn dĩ của con người và họ có khả làm được điều đó,
có nghĩa họ được "sinh ra là để thể hiện chính mình." Maslow nói, "Một nhạc sĩ phải
sáng tác âm nhạc, một nghệ sĩ phải biết vẽ, và một nhà thơ phải làm thơ." Các nhu cầu
này làm cho con cảm thấy luôn trăn trở làm sao cho mình thể hiện được chính mình.
Con người có nhu cầu tự hiện thực bản thân mình – nghĩa là làm sao cho những khả
năng của mình phát triển và đạt được nhiều kết quả.

9


Thang bậc nhu cầu con người của Maslow

Sơ đồ 1.2. Thang bậc nhu cầu của con người của Maslow

(Nguồn: )

Với xã hội ngày càng phát triển hiện nay, việc các nhu cầu về ăn uống, ngủ
nghỉ và an toàn cho bản thân ngày càng được đảm bảo. Con người khi đã thỏa mãn các
nhu cầu đó thì sẽ muốn vươn lên những nhu cầu trên đó là được yêu thương, đương coi
trọng và được khẳng định bản thân. Nắm bắt vào nhu cầu này, các nhà quản trị cấp cao
khi đã đáp ứng đủ các nhu cầu cơ bản về những nhu cầu thiết yếu thì việc làm thỏa
mãn nhu cầu bậc cao cho người lao động hay còn gọi là nhân viên của mình là rất cấp
thiết. Việc tạo động lực sẽ giúp doanh nghiệp tao lợi thế cạnh tranh cho mình.

10


1.2.2. Học thuyết về hệ thống 2 yếu tố của Frederic Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.
Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:
-

Đạt kết quả mong muốn;

-

Sự thừa nhận của tổ chức,

-

Lãnh đạo và đồng nghiệp, trách nhiệm, sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp,

-

Sự tăng trưởng như mong muốn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một

tổ chức, có thể là do:
-

Chế độ, chính sách của tổ chức.

-

Sự giám sát trong công việc không thích hợp.

-

Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.

-

Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố
không công bằng.

-

Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".

-

Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Sự tương quan giữa hai thuyết:
Maslow đã chỉ ra trong mỗi con người luôn có nhu cầu và nó được chia thành 5

nấc thang từ thấp đến cao. Herzberg lại nhấn mạnh 2 yếu tố là thúc đẩy và duy trì

Động cơ
nhu cầu

Mục
tiêu
kích
thích

Hành vi

Biểu đồ 1.1. Biểu đồ mô tả sự tương quan giữa hai thuyết của Maslow và F. Herzberg
( Nguồn: />
11


Hai thuyết đều có sự phân cấp theo cá nhân và theo tương tác với những người
khác và tùy theo mức độ ảnh hưởng mà chia cấp:
Khi con ngưòi đã thoả mãn yếu tố này rồi thì trong họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác
cao hơn nhu cầu trước đó. Tuy nhiên để thoả mãn tiếp được nhu cầu cao đó thì một vấn
đề đặt ra là vẫn phải duy trì được nhu cầu trước đó. Khi đó mục tiêu họ đặt ra là thoả
mãn nhu cầu cao hơn. Nhu cầu và động cơ của họ kết hợp với mục tiêu mà họ đặt ra sẽ
tạo thành hành vi của họ. Vì thế nếu trọng một doanh nghiệp, chế độ chính sách mà
đảm bảo tốt cho người lao động thì sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc.
Hành vi của họ sẽ có tác động tích cực đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Mặt
khác nếu chế đọ chính sách của doanh nghiệp mà không thảo mãn được nhu cầu cho
người lao động thì sẽ không thể kích thích họ hăng say làm việc được.
Ở mức 1 và 2 của tháp nhu cầu của Maslow thì các nhu cầu đó đều liên quan đến
cá nhân. Mọi người có nhu cầu ăn, uống, nghỉ ngơi, cao hơn mức đó là sự bảo hiểm an

toàn cho mình. Thì ở nhân tố động viên ở thuyết của Frederic Herzberg cũng vậy. Mọi
người đều muốn có những được những nhân tố cơ bản như kết quả đạt được, trách
nhiệm, sự tiến bộ …
Ở mức 3, 4 và 5 của tháp nhu cầu của Maslow thì sự nhu cầu tăng cao hơn rõ rệt.
Khi mọi người đã có xu hướng đáp ứng đủ những nhu cầu ở trên: ăn, uống, nghỉ ngơi
thì mọi người có nhu cầu tăng hơn đó là sự khẳng định mình, sự ảnh hưởng lên đối với
những người xung quanh… thì ở nhân tố duy trì trong động lực nhân viên ở thuyết
Frederic Herzberg thì cần có sự tương tác với đồng nghiệp, sự hài lòng của cấp dưới và
cấp trên.
1.2.3. Học thuyết kì vọng của Victor Vrom
Lý do để động viên nhân viên làm việc là vì khi được động viên, có nhiều khả
năng họ sẽ muốn đạt được mục tiêu mà cấp trên đặt ra. Nói cách khác, khi sự động viên
khích lệ lên cao, thì hiệu qủa công việc thường sẽ tăng. Nhưng dĩ nhiên, hiệu qủa công
việc tăng chỉ xuất phát từ những nỗ lực của nhân viên khi đã được động viên. Điều gì
12


tạo ra sự động viên? Nó có thể do nhiều yếu tố. Nếu chúng ta tìm kiếm một từ để tóm
lược điều gì động viên nhân viên thì một từ có thể phù là đó là khen thưởng. Chúng ta
có sơ đồ sau:

Động
viên

Khen
thƣởng

Nỗ lực
Hiệu
quả

công
việc

Biểu đồ 1.2. Học thuyết kì vọng của Victor Vrom

Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có
các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo
nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao
động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và
phần thưởng.
Cách thức Vận dụng học thuyết:
Thứ nhất, ta thấy rằng học thuyết nhấn mạnh đến sự trả công đến các phần
thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có
mối liên quan đến những gì các nhân viên mong muốn. Đây là lý thuyết dùa trên sự "tư
lợi" trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hoá độ thoả mãn được kỳ vọng của mình.
Vậy các nhà quản lý cần quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng khía cạnh này
đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công
của tổ chức. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh
giá một cách tích cực.

13


Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý
cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng gì ở họ và hành vi đó được
đánh giá ra sao, dựa trên những tiêu chí nào.
Cuối cùng, học thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những gì
mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì họ kỳ vọng.
Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng, các kết
quả đầu ra thoả mãn mục tiêu chứ không phải bản thân các kết quả khách quan sẽ

quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này. Tóm lại, nhìn chung các học thuyết đều
có ứng dụng cao vào thực tế nhưng học thuyết được coi là phổ biến nhất hiện nay là
học thuyết công bằng của Stacy – Adam. Nội dung của học thuyết rõ ràng, dễ hiểu, dễ
áp dụng và phù hợp với trình độ người quản lý ở nước ta và điều kiện sống tại Việt
Nam. Tuy nhiên một điều cần lưu ý khi vận dụng các học thuyết là phải căn cứ vào
điều kiện hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Không nên áp dụng một cách máy móc
theo bất kỳ một nguyên tắc nào vì có khi học thuyết này vận dụng trong một tổ chức
này thì rất hiệu quả nhưng khi được ứng dụng ở một tổ chức khác thì kết quả có thể
hoàn toàn không như mong đợi. Chính vì thế để đạt được hiệu quả cao khi vận dụng
học thuyết vào thực tế các nhà lãnh đạo, cấp quản lý, nhà hoạch định chính sách cần
thu thập thông tin, ý kiến phản hồi của người lao động về học thuyết đó để việc vận
dụng các học thuyết thực sự là động lực thúc đẩy người lao động.
1.2.4. Học thuyết công bằng của Stacy – Adam
Mọi người đều muốn được đối xử công bằng,
các các nhân trông tổ chức luôn có xu hướng so
sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ
được hưởng với sự đóng góp và quyền lợi của
những người khác, và tùy thuộc vào nhận thức của
người lao động về mức độ được đối xử công bằng
trong tổ chức mà họ sẽ lựa chọn hành vi theo những hướng khác nhau.

14


Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực trong người lao động người quản lý phải
tạo ra và duy trì sự công bằng trong tập thế lao động.
Nhận thức được các vấn đề qua học thuyết này các nhà quản lý lãnh đạo cần phải
nghiên cứu sự so sánh của người lao động cùng tổ nhóm hay trong tổ chức là những
vấn đề gì? Từ đó lựa chọn hình thức thực hiện cho phù hợp. Để thực hiện tốt điều này
người lãnh đạo cần và nên đưa thông tin thực tế về tổ chức cho người lao động. Chính

sách đãi ngộ là một trong những chính sách dễ gây bất bình nhất của người lao động vì
nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của người lao động. Trong đó tiền lương là nhân tố
mà tổ chức cần quan tâm. Việc trả lương như thế nào cho hợp lý thoả đáng với sự cống
hiến của người lao động để họ cảm thấy rằng được đối xử công bằng là vấn đề cấp thiết
của đội ngũ quản lý và lãnh đạo, để tiền lương thực sự là đòn bẩy kích thích sự nỗ lực
cống hiến và sáng tạo của người lao động.
1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi
mà họ nhận được những đánh giá tích cực(khen thưởng), còn những hành vi không
được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng của
các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời
điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì
hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao.
Theo học thuyết này, để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen
thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một
khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao động đã
đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách,
cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ,
coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng
tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.

15


Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động
làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:
 Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao
động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những
hành vi tiêu cực không nên phạm phải.
 Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở

trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt.
 Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và không
tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.
 Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm
càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
Để tạo ra động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần phải thưởng phạt hợp
lý cần phải có những chính sách tăng thưởng kịp thời, công bằng và khách quan. Thừa
nhận những hành vi tốt của người lao động, có thể thông qua hình thức tuyên dương,
giấy khen, biểu dương trước tập thể, điều đó sẽ có tác dụng đến tâm lý thỏa mãn của
người lao động về hành vi tốt, từ đó họ có xu hướng lặp lại hành vi đó. Những hành vi
xấu sẽ được kịp thời ngăn lại và chuyển sang hành vi tốt.
1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Nghiên cứu của Locke cho thấy mục tiêu
càng cụ thể và khó khăn thì năng lực và kết quả
thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các
mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng.
Động viên chung chung kiểu “Cố lên” hay
“Cố hết sức đi” sẽ ít hiệu quả hơn khuyến khích
người khác bằng một mục tiêu cụ thể như “Cố

16


gắng làm đúng ít nhất 80% nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian thật tốt đi”. Tương
tự, mục tiêu khó khăn thường có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu dễ dàng
bởi vì người ta phải hoàn thành nhiều điều để đạt được mục tiêu đó.
Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu
 Rõ ràng
 Thách thức
 Cam kết

 Phản hồi
 Độ phức tạp của công việc.
Nhà quản lý phải giúp người lao động xây dựng mục tiêu của họ, mục tiêu đó của
người lao động có thể đạt được nếu có sự nỗ lực và cố gắng. Trong công việc phải tạo
được hệ thống thông tin phản hồi hiệu quả, nên có các cuộc trao đổi, nói chuyện với họ
để học có thể bày tỏ tâm tư, nguyện vọng của bản thân. Chú ý đến việc thiết lập các
mục tiêu phù hợp với từng cá nhân, các mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức.
Hơn thế nữa là phải thu hút được người lao động tham gia một cách tự nguyện vào quá
trình đặt mục tiêu cũng như quá trình thực hiện các mục tiêu đã đặt ra. Từ đó người
quản lý sẽ đánh giá đúng những thành tích cũng như hiểu đúng những khó khăn của
người lao động và có những biện pháp phù hợp để tạo dộng lực cho họ
1.3. Các yếu tố tạo động lực trong lao động
Động lực lao động dù là tích cực hay tiêu cực trong mỗi con người, có thể do
nhiều yếu tố tác động, nhưng suy cho cùng cũng đều là do chịu tác động bởi hai yếu tố
chính:
 Yếu tố chủ quan (hay các yếu tố thuộc về bản thân người lao động);
 Yếu tố khách quan (hay các yếu tố thuộc về môi trường quản lý)

17


Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản
thân con người thúc đẩy con người làm việc. Nó bao gồm:
Lợi ích của con người: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người, mà
nhu cầu là yếu tố quan trọng nhất của tạo động lực. Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ
chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích hay lợi ích là hình thức biểu
hiện của nhu cầu. Khi có sự thoả mãn nhu cầu vật chất hoặc tinh thần tức là con người
nhận được lợi ích từ vật chất và tinh thần thì khi đó động lực tạo ra càng lớn.
Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân. Điều
này có nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân người muốn vươn tới và qua đó

sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích đề ra trạng thái mong đợi.
Thái độ của cá nhân: Là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà họ
đang thực hiện. Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ quan của con người đối
với công việc (yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng, không bằng lòng...) yếu tố này
chịu ảnh hưởng nhiều của quan niệm xã hội và tác động của bạn bè... Nếu như cá nhân
có thái độ tích cực đối với công việc thì anh ta sẽ hăng say với công việc, còn không thì
ngược lại.
Khả năng - Năng lực của cá nhân: Yếu tố này đề cập đến khả năng giải quyết
công việc, kiến thức trình độ chuyên môn về công việc. Nhân tố này cũng tác động đến
hai mặt của tạo động lực lao động. Nó có thể làm tăng cường nếu anh ta có khả năng
trình độ để giải quyết công việc, nếu ngược lại sẽ làm cho anh ta nản trí trong việc giải
quyết công việc.
Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Là yếu tố phải được tính đến khi trả công lao
động. Người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề thì có mong muốn nhận được
lương cao hơn. Còn khi họ có kinh nghiệm công tác thì đòi hỏi mức tiền lương trả cho
họ phải như thế nào cho phù hợp. Có như vậy tổ chức mới có thể khuyến khích được
người lao động làm việc cho mình một cách có hiệu quả.

18


Yếu tố khách quan (hay các yếu tố thuộc về môi trường quản lý): Là những nhân
tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động. Nó bao gồm các nhân tố sau:
Điều kiện và chế độ thời gian lao động: Đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ
tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường lam việc đảm bảo
an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn.
Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì họ đã
phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức
họ bỏ ra thì người lao động sẽ co động lực để làm việc phục vụ tổ chức. Thù lao lao
độngkhông công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng

minh đang bi đối xử không công bằng. Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công
tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tam lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập
thể.
Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng
và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt đọng đánh giá kết quả làm việc xác định mức
lao động mà người lao động đã thực hiên được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ
luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển
vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh
giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không
chính xác co thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của
người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các
chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh tình
trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động.
Công tác đào tạo cho lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần
được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũng
phải chon lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn. Người lao
19


động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách
đào tạo hợp lý sẽ tao được động lực cho họ lam việc.
Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức. Nơi
nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực hiện
công viêc dễ dàng hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công nhân viên
biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Ngược lại dù điều kiện
cơ sở vật chất có cao, khen thưỏng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản
cho người lao động.
Ngoài ra còn có nhiều các yếu tố khác có ảnh hưởng đến động lực lao động như:

phong cách lãnh đạo, cấu trúc tổ chức Doanh nghiệp và các yếu tố về xã hội.
Từ cơ sở trên, nhóm chúng em sẽ tiến hành phân tích các yếu tố tạo động lực lao
động qua năm yếu tố chính:

Công việc

Văn hóa
doanh nghiệp

Motivation

Đào tạo và
phát triển

Lƣơng, thƣởng,
sự ghi nhận

Môi trƣờng
làm việc

Biểu đồ 1.3. Các yếu tố tiến hành phân tích

1.4. Sự cần thiết của việc tạo động lực trong doanh nghiệp
Yếu tố con người luôn là yếu tố có tính quyết định đến sự hưng thịnh của một
doanh nghiệp, tổ chức. Từng cá nhân con người có làm việc tốt, thì tập thể mới có thể
đi lên được. Nhưng muốn cá nhân làm việc tốt thì những nhà quản lý cần phải nắm bắt
20


được tâm lý nhân viên của mình, để có thể tạo ra nguồn động lực cho họ, có thể là vô

hình hoặc hữu hình.
Chỉ biết rằng, mong muốn làm việc cho công ty, tổ chức nếu được bắt nguồn từ
chính mong muốn của cá nhân thì mọi công việc sẽ được thực hiện một cách có hiệu
quả và trôi chảy hơn là làm việc trong sự không thoải mái và chán chường. Chính vì
thế, người quản lý cũng chính là những nhà tâm lý, nắm bắt những tâm tư, nguyện
vọng của cấp dưới, để có thể đáp ứng kịp thời, nhằm mục tiêu cuối cùng đó là đem lại
sự thành công cho tổ chức.

21


PHẦN 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY
TNHH & TM BOO
2.1. Giới thiệu công ty TNHH & TM BOO
 Tên pháp định: Công ty Trách nhiệm hữu hạn và Thương mại Boo
 Tên quốc tế: Boo Co.,Ltd
 Năm thành lập: 2009
 Địa chỉ trụ sở chính: 189 Nghi Tàm, Tây Hồ, Hà Nội
 Website: www.boo.vn
 Email:
 Số điện thoại: (04) 39.785.426
Khởi đầu từ một cửa hàng nhỏ chuyên bán đồ trượt ván và thời trang đường phố
có tên BooSkateshop nằm cạnh trường Hà Nội Amsterdam năm 2003, BOO nay đã
phát triển thành một công ty thời trang sở hữu nhiều thương hiệu với chuỗi 7 cửa hàng
trên toàn quốc, trong đó có 5 cửa hàng tại Hà Nội và 2 cửa hàng tại TP.HCM. Doanh
số hàng năm của công ty lên đến vài chục tỷ đồng với tốc độ tăng trưởng khá cao.

Biểu đồ 2.1. Doanh thu của công ty TNHH & TM BOO (2009-2013)
(Nguồn: Phòng kế toán)

22