logistic và chuỗi cung ứng của toyota việt nam

Mục lục

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM
1.1 Giới thiệu chung
Toyota Motor Corporation là một công ty da quốc gia có trụ sở tại Nhật Bản, hiện là
công ty lớn thứ 2 thế giới sau tập đoàn General Motors, Mỹ, và là công ty đứng đầu thị
rường ô tô Việt Nam, thành công của Toyota bắt nguồn từ sự kết hợp giữa tài năng kinh
doanh thiên bẩm và những màu sắc văn hóa truyền thống của người Nhật Bản.
Ngày thành lập
Chính thức đi vào hoạt động
Vốn pháp định
Tỷ lệ góp vốn
Tổng số nhân viên

5/9/1995
10/1996
49,14 triệu USD
Toyota – 70%, VEAM – 20%, Kyo 10%
875 (tính đến tháng 6 năm 2006)


Phó tổng giám đốc
Giám đốc
Sản phẩm

•

Ông Nobuhiko Murakami
Tiến sỹ Quản Thắng
Vios, Hiace, Corolla, Camry, Inova, Land
Cruiser

Sản xuất và lắp rắp xe Toyota tại Việt Nam: CAMRY, COROLLA ALTIS, VIOS,
INNOVA và FORTUNER
CAMRY
COROLLA ALTIS
VIOS

INNOVA
•

FORTUNER

Kinh doanh xe Toyota nhập khẩu: LAND CRUISER, HILUX, YARIS, LAND
CRUISER PRADO, HIACE

NX 300T

ES 350


•

Kinh doanh xe Lexus nhập khẩu: LS 460L, GS 350, ES 350, LX 570, RX 350,
GX 460 và NX 200t

GS 350

LX 570

ES 350

LS 460L

GX 460
RX 350

1.2 Lịch sử hình thành

9-1995: Công ty Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9
năm 1995 là liên doanh của Công ty Toyota Nhật Bản (TMC), Tổng Công
RC Turbo
ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) và Công ty KUO
(Châu Á).

8-1996: Xây dựng nhà máy tạm thời cho hoạt động sản xuất thử.

10-1996:
• Bắt đầu hoạt động
• Bắt đầu sản xuất và bán xe Hiace và xe Corolla

1-1997: Khai trương chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh.

7-1997: Bắt đầu sản xuất tại nhà máy ở Mê Linh và khai trương trung tâm
đào tạo tại Mê Linh.
 9-1997: Khai trương tổng kho phụ tùng tại Mê Linh.

10-1997: Khai trương nhà máy chính tại Mê Linh.

1-1998: Giới thiệu xe Camry thế hệ đầu tiên


10-1998: Khai trương chi nhánh Hà Nội

5-1999: Là nhà sản xuất ô tô đầu tiên nhận chứng chỉ ISO 14001 về Hệ
thống Quản lý Môi trường.

9-1999: Giới thiệu xe Zace đời mới, mở ra xu hướng xe đa dụng trên thị
trường ô tô Việt Nam

2-2000: Chính thức phân phối mẫu xe LAND CRUISER dưới dạng nhập
khẩu nguyên chiếc

9-2000:
• Kỷ niệm 5 năm thành lập công ty


Mở rộng trung tâm đào tạo với xưởng sửa chữa thân vỏ và sơn tại trụ sở
chính.
12-2000: Giới thiệu xe Camry V6 Grande
8-2001: Tung mẫu xe Corolla Altis mới
8-2002: Giới thiệu xe Camry mới
3-2003: Nhà máy sản xuất chi tiết thân xe đi vào hoạt động góp phần tích
cực cho việc gia tăng nội địa hóa.
8-2003: Giới thiệu xe Vios thế hệ đầu tiên.
1-2004: tăng gấp đôi mức bảo hành từ 1 năm hoặc 20.000 km lên 2 năm
hoặc 50.000 km
4-2004
• Giới thiệu xe Corolla mới.
• Giới thiệu Dịch vụ Bảo dưỡng Nhanh (EM)
7-2004:
• Giới thiệu xe Camry mới

• Khai trương TRung tâm Xuất khẩu Phụ tùng
8-2004:
• Giới thiệu Vios Limo, Zace Limited
• Đạt kỷ lúc bán hàng 40.000 xe
1-2005:
• Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2004
• Giới thiệu Phụ kiện Chính hiệu Toyota.
5-2005: Giới thiệu Zace Surf.
7-2005: Kỷ niệm 10 năm thành lập công ty và thành lập Quỹ Toyota Việt
Nam (TVF). Xuất xưởng chiếc xe thứ 50.000

•
















 8-2005:

•
•

•
•


•
•
•
•


Giới thiệu Hiace hoàn toàn mới
Giới thiệu Land Cruiser mới.
1-2006:
Giới thiệu xe Innova
Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2005 và Giải Đặc biệt cho công ty 5 lần
đoạt giải.
8-2006: Ra mắt mẫu xe Camry hoàn toàn mới
2007:
Ra mắt mẫu xe Corolla Altis hoàn toàn mới.
Giới thiệu xe Innova mới
Khai trương xưởng sản xuất khung gầm xe
Giới thiệu Dich vụ Sửa chữa Vất xước trong 4h lần đầu tiên tại Việt Nam
2009:


•
•

•
•

•
•

•
•
•






•
•
•

•
•

Ra mắt mẫu xe Funiture mới
Ra mắt mẫu xe Corolla Altis 2.0
Khai trương trung tâm Toyota miền Nam
Ra mắt mẫu xe Camry mới.
2010:
Ra mắt mẫu xe Innova GSR mới.
Ra mắt mẫu xe Corolla Altis mới.
2011:

Ra mắt mẫu xe Innova GRS 2011
Đạt doanh số bán cộng dồn 200.000 xe.
Chính thức phân phối mẫu xe YARIS & LAND CRUISER PRADO dưới
dạng nhập khẩu nguyên chiếc.

2013:
• Đạt doanh số bán hàng kỷ lục với 33,288 xe & giá trị xuất khẩu kỷ lục với
39,2 triệu đô la Mỹ.
• Xuất xưởng chiếc xe thứ 250.000 tại nhà máy.
• Chính thức ra mắt thương hiệu Lexus tại Việt Nam với những sản phẩm
và dịch vụ đẳng cấp.
2014:
• Doanh số bán đạt kỷ lục mới với 41.205 chiếc, kim ngạch xuất khẩu
cũng đạt kỷ lục với 40 triệu Đô la Mỹ.
• Kỷ lục mới trong hoạt động dịch vụ với 590,000 lượt xe làm dịch vụ.
•
Ra mắt các mẫu xe thế hệ đột phá mới và cả 5 mẫu xe Toyota được sản
xuất tại Việt Nam đều nằm trong TOP 10 xe bán chạy nhất thị trường
2014.
2015:
Xuất xưởng chiếc xe thứ 300.000 tại nhà máy.
Kỷ niệm 20 năm thành lập.
Doanh số bán đạt kỷ lục mới với 50.285
2016:
Doanh số bán đạt kỷ lục mới với 57,036 xe
Xuất xưởng chiếc xe thứ 350.000 tại nhà máy


1.3 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty ô tô TOYOTA VIỆT NAM được bố trí theo hình thức trực

tuyến chức năng. Trong đó đứng đầu công ty là Tổng Giám Đốc. Tiếp theo là phó tổng
giám đốc, dưới phó tổng giám đốc là các giám đốc phụ trách các bộ phân chức năng gồm:
Giám đốc hành chính tài chính, giám đốc sản xuất và giám đốc Marketing. Tiếp theo là
các phó giám đốc phụ trách các phòng ban chức năng theo sơ đồ tổ chức của công ty.

Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức quản lý ở công tyToyota Việt Nam
Lãnh đạo công ty:
Ông Toru Kinoshita – Tổng Giám đốc
Bà Đỗ Thu Hoàng – Phó Tổng Giám đốc
Ông T. Kinoshita và Bà Hoàng chính thức nhận nhiệm vụ mới tại TMV từ ngày 1/1/2017.
1.4 Giới thiệu về hệ thống và công nhệ sản xuất và nội địa hóa của Toyota
1.4.1 Đặc trưng hệ thống sản xuất
- JIT (Just In Time)

- JIDOKA : sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì chất lượng cao

- KAIZEN : cải tiến không ngừng


- 1/2002 áp dụng “Hệ thông đề xuất ý kiến” (Suggestion System) khuyến khích và đẩy
mạnh tính sang tạo của các cá nhân
1.4.2 Môi Trường
Cam kết bảo vệ môi trường, sử dụng công nghệ tiên tiến để lọc nước thả trức khi xả ra
môi tường
1.4.3 Nội địa hóa
Đi đầu trong việc thực hiện quá trình nội địa hóa với tỷ lệ 45%, tích cực phát triển mạng
lưới các nhà cung cấp phụ tùng trong nước

1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Toyota Motor Vietnam (TMV)
TMV “bật mí” bí quyết của hãng để khiến Toyota lại có giá thành cạnh tranh và được ưa

chuộng đến thế, chính là yếu tố nội địa hóa. Trong những năm gần đây, nhờ hoạt động
của xưởng dập và trung tâm xuất khẩu phụ tùng ô tô cũng như đẩy mạnh hoạt động của
mạng lưới các nhà cung cấp, TMV là thành viên dẫn đầu VAMA về tỷ lệ nội địa hóa đạt
từ 15 đến 33% (tùy theo từng sản phẩm). Ông Murakami cho biết với đà tăng trưởng như
hiện nay, Toyota có kế hoạch tăng tỷ lệ nội địa hóa lên 37% vào năm 2008, 40% vào năm
2009 và 45% khi các thế hệ mới của Toyota được trình làng tại Việt Nam.
“Lý do để chúng tôi nỗ lực gia tăng tỷ lệ nội địa hóa chính là nhằm giảm giá thành sản
xuất nhờ việc đa dạng hóa nguồn cung cấp nội địa và tăng lượng sản xuất, vì thế giá
thành sản phẩm đến với người tiêu dùng cũng sẽ thấp hơn” – Ông Murakami, Tổng Giám
đốc TMV nhấn mạnh.
Tổng giám đốc Murakami thừa nhận bản thân ông và ban lãnh đạo TMV đã không dự
kiến được sự bùng nổ của thị trường ô tô Việt Nam lại tăng trưởng quá mạnh mẽ đến như
vậy trong năm nay. Thoạt đầu, TMV chỉ đặt mục tiêu bán khoảng 16.000 xe trong năm
2007, tuy nhiên mới đến cuối tháng 10, doanh số bán ra đã “leo lên” xấp xỉ con số này,
chiếm 26,7% thị phần và tăng 42,3% so với cùng kỳ năm 2006, nâng tổng doanh số bán
cộng dồn của TMV tăng lên trên 85.000 xe.
TMV lý giải một nguyên nhân quan trọng khác dẫn đến thành công vượt bậc của hãng là
các hoạt động chăm sóc khách hàng. Trong 10 tháng đầu 2007, các trạm dịch vụ của
Toyota đã đón hơn 290.000 lượt xe vào làm dịch vụ, tăng 18% so với cùng kỳ 2006. Bên
cạnh việc mở rộng dịch vụ bảo dưỡng nhanh và không ngừng nâng cao chất lượng dịch
vụ, TMV cũng lần đầu tiên giới thiệu dịch vụ sửa chữa nhanh thân vỏ và sơn tại Việt
Nam vào tháng 9/2007, giúp khách hàng tiết kiệm thời gian mà vẫn đảm bảo chất lượng
dịch vụ cao.


PHẦN 2: LOGISTIC VÀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TOYOTA VIỆT NAM
2.1. Đặc điểm của chuỗi cung ứng Toyota
2.1.1. Quản trị nhà cung ứng:
Toyota đã tạo ra một mạng lưới cung ứng tiên tiến mang lại những lợi thế trong chi
phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm so với các đối thủ, một nửa chi phí đó là có được

từ việc giảm chi phí nguyên vật liệu, nhân công, bảo hành. Toyota đã tìm hiểu kĩ về chi
phí của quá trình sản xuất và công nghệ của các nhà cung ứng cũng như hệ thống sản
xuất linh động toàn cầu. Toyota đã trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạng lưới nhà
cung ứng và đối tác trên tinh thần thử thách và giúp đỡ để họ tự cải thiện.
Toyota dựa vào những nhà cung ứng bên ngoài cho hầu hết các nguyên vật liệu và phụ
tùng cho mỗi chiếc xe mà nó tạo ra. Toyota chủ trương tìm kiếm những nhà cung ứng có
khả năng cạnh tranh tầm cỡ thế giới, dựa trên các tiêu chí về chất lượng, giá cả, phân phối
và khả năng công nghệ.
Toyota có 9 nhà cung ứng thân thiết:
1. Công ty TNHH TOYOTA BOSOKU Hà Nội
2. công ty hệ thống dây Sumi- Hanel
3. Công ty cổ phần dụng cụ cơ khí xuất khẩu
4. Công ty TNHH Yazaki Hải Phòng VN
5. Công ty phát triển kỹ thuật Tân Đức
6. Công ty TNHH công nghiệp Harada
7. Công ty TNHH Ắc quy GS VN
8. công ty ô tô Toyota VN
9. công ty TNHH Denso Vn
 Giúp đỡ các nhà cung ứng cạnh tranh: Toyota cam kết giúp đỡ các nhà cung ứng

tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi. Sự cam kết này củng cố chính
sách của Toyota trong việc trao dồi một mối quan hệ vững chắc, lâu dài. Tạo lợi
nhuận cho nhau dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau.
 Quá trình đó diễn ra thông qua hai chương trình:


•

Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mối quan hệ hợp tác giữa hai
bên và thể hiện những mong muốn của mình với các nhà cung ứng. Những mong

muốn đó liên quan trực tiếp đến mục tiêu lâu dài của Toyota.

•

Hệ thống cung ứng: đôi khi, những nhà cung ứng phải đối mặt với những thách
thức, khó khăn trong việc nổ lực nhằm đáp ứng những mong đợi của đối tác.
Toyota gửi các chuyên gia đến hỗ trợ các nhà cung ứng trong việc hoạch định và
thực thi những cải tiến cần thiết.

 Tiêu chí của Toyota đối với các nhà cung ứng:
 Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung ứng
 Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải tiến chất lượng và năng suất lao

động
 Chú trọng đến khả năng cung ứng của các suppliers: khả năng cải tiến liên tục,

công nghệ quy trình/ sản phẩm, mô hình về khả năng cung ứng.
 Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng trên cơ sở mức độ trách nhiệm của họ. Ví

dụ: nó mất khoảng từ 3-5 năm để đánh giá 1 nhà cung ứng mới trước khi kí kết
hợp đồng với họ.
 Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí của các nhà cung ứng nên chỉ chấp nhận mức giá

có liên quan đến chi phí cung ứng mà ở đó nhà cung ứng vẫn có lợi nhuận. Toyota
luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho suppliers nào đáp ứng được
yêu cầu về chất lượng và phân phối.
 Toyota cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề phát sinh với các nhà

cung ứng để đảm bảo không lặp lại sai lầm lần 2.
2.1.2. Quy trình sản xuất:

JUST IN TIME là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các bảng
truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền sản xuất
không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm, nguyên vật liệu
tồn kho. Phương pháp này tạo ra một quy trình sản xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa
học. Các công ty vệ tinh phải làm việc đúng với quy trình và giờ giấc mà hệ thống OA
(office automation) của hãng mẹ điều khiển thông qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị giờ
giấc, số lượng chính xác.
Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần và người bán phải có đủ hàng ngay lúc
đó thoả mãn nhu cầu của người mua. "Người mua" ở trong quản lý xí nghiệp chính là vị


trí công đoạn trong dây chuyền sản xuất lắp ráp và "người bán" chính là các hệ thống
công ty vệ tinh sản xuất hàng trực thuộc Toyota. Rộng hơn trong toàn bộ quy trình quản
lý từ sản xuất đến phân phối xe của Toyota là sẽ không có hiện tượng xe tồn kho, nguyên
vật liệu tồn kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng, đúng chính xác giờ giấc giao
hàng cho khách .
Sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa: Hệ thống kéo xoay quanh ý
tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố
định theo một lịch trình hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh họat theo nhu cầu
của khách hàng.
2.1.3. Thông tin: (cái này có thể biểu thị bằng 1 sơ đồ trên slide)
Toyota sử dụng hệ thống thông tin kết nối trực tiếp, kết nối trực tiếp các nhà cung ứng
với nhu cầu của khách hàng bằng hệ thống thông tin. Sau đó, hàng hóa sẽ được đưa từ
các nhà cung ứng, đi qua Toyota và đến với khách hàng. Toyota cũng sử dụng hệ thống
thông tin để kết nối với các nhà phân phối. Những nhà phân phối được kết nối trực tiếp
với Trung tâm phân phối. Chính vì vậy họ có thể quan sát nhà kho và biết được những gì
còn tồn kho vào ngay lúc họ muốn.
Thông qua modem, các nhà phân phối này được kết nối với hệ thống máy tính của công
ty và thậm chí có thể đặt hàng trực tuyến. Nhờ vào hệ thống giao tiếp RF không dây, mọi
người luôn luôn có được thông tin chính xác. Tại Toyota, những computers 120 LXE RF

được đưa vào sử dụng đồng thời họ cũng lắp đặt terminals trên những xe tải chở hàng.
Tất cả hàng hóa đến từ Nhật đều được scan ngay lập tức. Sau đó, những thùng hàng đã
được scan sẽ được chọn ra để chuyển đến những bộ phận có liên quan bằng xe tải chở
hàng. Khi các phụ tùng, phụ kiện được lấy ra để gửi đến những nhà phân phối, chúng sẽ
được scan qua một lần nữa, do đó thông tin tồn kho luôn được cập nhật và có sẵn vào mọi
lúc.
Sau khi hàng được chất đầy lên xe tải, tài xế xe sẽ được giao vận đơn và hóa đơn hàng
hóa. Đối với mỗi chuyến hàng, vận đơn chỉ được cấp khi tất cả những hàng hóa trên xe
đã được scan qua. Mọi thứ đều được làm thông qua mạng và chính xác đến từng thời
điểm: ngay khi xe tải chở hàng chuẩn bị xuất phát thì mọi giấy tờ, thủ tục xuất xưởng đã
được sẵn sàng.
Tại Trung tâm phân phối, một hệ thống mã vạch tinh vi được đưa vào sử dụng. Hầu
như trên mỗi bộ phận trong kho đều có mã vạch: trên mỗi phụ tùng, mỗi hộp và mỗi lô
hàng. Mã vạch không thể hiện nhiều thông tin hay biểu tượng. Nếu cần thêm nhiều thông
tin liên quan đến sản phẩm cụ thể, bạn luôn có thể lấy từ AS400- một phần mềm được
phát triển nội bộ. Tất cả các hoạt động trong kho hoàn toàn không sử dụng đến giấy tờ mà
được thực hiện thông qua mạng máy tính. Nhờ đó mọi người có thể tra cứu thông tin
mình cần vào bất cứ lúc nào. Thông tin chỉ được in ra giấy khi có những yêu cầu đặc biệt
từ phía nhà phân phối hay các đối tác. Toyota đã có một bước tiến đúng đắn khi đầu tư


vào hệ thống trao đổi dữ liệu RF không dây. Trung tâm phân phối nay hoạt động hiệu quả
hơn. Trước đây, mọi người phải ra vô nhà kho với giấy tờ, những bản danh sách cần in ấn
và dán nhãn sản phẩm…nay việc đó không còn nữa. Với hệ thống RF, việc chỉnh sửa lỗi
và khuyết tật được thực hiện trong khoảng thời gian ngắn hơn, kết quả là hiệu quả được
cải thiện.
Toyota đã chọn LXE là đối tác RF của mình, nhân tố quyết định là do công nghệ
Spread Spectrum mà LXE đề ra. Bộ phận IT tại Toyota đòi hỏi một giao thức mạng mở
và rõ ràng, khi đó những người điều khiển là không cần thiết và giẢI pháp của LXE đã
đáp ứng được nhu cầu của Toyota khi nó hoạt động bằng giao thức TCP/IP toàn cầu, một

giao thức mạng chuẩn. Nhờ đó, mọi người có thể kết nối vào hệ thống này. Công nghệ
Spread Spectrum có thể gửi đường truyền đặt hàng nhanh hơn và gia tăng số lượng đơn
đặt hàng được gửi đi so với hệ thống Narrow Band trước đây.
2.1.4. Quản lý hàng tồn kho:
Sự thành công trong việc điều hành của Toyota là nhờ tập trung vào việc cắt giảm tồn
kho. Thuật ngữ mà Toyota sử dụng cho hệ thống là “heijunka”. Trong tiếng Nhật nó có
nghĩa là làm cho trơn tru và bằng phẳng. Cụ thể là nó liên quan đến việc loại bỏ trong nhu
cầu đồng thời tạo ra hiệu quả trong việc điều hành cũng như giảm thiểu chi phí trong toàn
bộ chuỗi cung ứng. Hoạt động tinh giản của Toyota là dựa trên ý tưởng “buy one, sell
one”. Toyota có thể sản xuất xe đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Sự thích ứng với
nhu cầu của khách hàng đã mang đến cho Toyota lợi thế trong việc giữ mức tồn kho tối
thiểu trong lĩnh vực xe ô tô ở Nhật.
Việc quản trị hàng tồn kho của Toyota tận dụng triệt để công nghệ máy tính. Việc lưu
kho được điều hành bằng một hệ thống máy tính tinh vi. Một hệ thống quản lý nhà kho
hợp nhất giám sát toàn bộ quá trình giao nhận hàng và lưu giữ những dữ liệu được cập
nhật về tồn kho, trong đó bao gồm: hệ thống máy tính nối mạng, máy quét mã vạch, hệ
thống thu thập dữ liệu bằng tần số vô tuyến RF. Những máy vi tính xách tay cùng với
những thiết bị nhà kho truyền thống như: máy nâng hàng, băng chuyền,…
 Hệ thống quản trị nhà kho cung cấp những chức năng chủ yếu dưới đây:
 Nhận hàng: mỗi pallet hoặc case khi đến sẽ nhận được một nhãn mã vạch giúp xác

định từng đơn vị hàng hóa trong kho và số lượng hàng trong kho. Thông tin này
được quét bởi một máy scan lưu động được điều khiển bởi công nhân hoặc những
máy đọc cố định xếp dọc theo băng chuyền. Dữ liệu sau khi được quét sẽ được
chuyển đến máy chủ thông qua đường link không dây.
 Lưu kho: khi hàng hóa sắp được lưu kho thì hệ thống quản trị nhà kho (WMS:

warehouse management systems) sẽ đánh dấu vị trí lưu kho cho hàng hóa đó và

khi mỗi đơn vị hàng hóa được giao đến kho lưu trữ của nó thì hệ thống sẽ thông
báo vị trí lưu kho đã được định sẵn cho hàng hóa đó.
 Bốc dỡ hàng: WMS nhận đơn đặt hàng và sẽ sắp xếp lịch trình cho những hoạt

động bốc dỡ hàng. Các công nhân trên những xe tải chuyên chở sẽ được trang bị
với máy điện toán công nghệ RFDC mà đã được kết nối trực tiếp với vị trí của
hàng trong kho. Những hàng được dỡ đi sẽ được scan qua để hệ thống WMS có
thể kiểm tra chính xác số lượng hàng và cập nhật dữ liệu tồn kho.
 Giao hàng: hệ thống WMS xác định địa điểm giao hàng. Ngay khi đơn đặt hàng

đến tại cảng giao hàng thì hệ thống WMS tạo ra những nhãn xác nhận việc bốc dỡ
và giao hàng, hoạt động này được thực hiện dựa trên sự kết nối với các thiết bị cân
đo hàng và hệ thống kê khai hàng hóa.
2.1.5 Quản trị hệ thống phân phối:
Ðể đạt được sự phát triển bền vững lâu dài, Toyota Việt Nam đã thiết lập mối quan hệ
mật thiết với các đại lý. Hiện nay, tại Việt Nam mạng lưới bán hàng và dịch vụ lên tới 15
đại lý. Với việc thiết lập mạng lưới đại lý trên toàn quốc, đảm bảo khách hàng luôn nhận
được dịch vụ chất lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn Toyota. Đồng thời, để đảm bảo chất
lượng dịch vụ luôn đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, Toyota đã thành lập trung tâm
đào tạo tại trụ sở chính (Thị trấn Phúc Yên) với chức năng đào tạo và bổ sung kiến thức
cho các kỹ thuật viên. Chính sách bảo hành mang lại niềm tin cho khách hàng khi mua xe
Toyota.
TMV luôn luôn chú trọng đến dịch vụ sau bán hàng và luôn nỗ lực để phát triển hơn
nữa chất lượng của hệ thống dịch vụ cũng như không ngừng nâng cấp trang thiết bị để
mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng.
2.1.6. Dịch vụ khách hàng
Chuỗi cung ứng dịch vụ được Toyota xem như là chìa khóa thành công lâu dài. Chuỗi
này đáp ứng việc cung cấp phụ tùng, phụ kiện trong việc bảo trì và sửa chửa xe, đồng
thời, nó cũng cung cấp thêm những giá trị gia tăng khác mà khách hàng có thể nhận
được. Việc quản trị chuổi cung ứng dịch vụ dựa trên việc thiết lập mối liên hệ vững chắc

với khách hàng trực tiếp hoặc thông qua kênh phân phối. Toyota đã sáng tạo cung ứng
những phụ kiện đến các nhà phân phối một cách hiệu quả và làm thế nào để giúp đỡ các
nhà phân phối cải tiến dịch vụ phục vụ khách hàng Toyota đã sử dụng công nghệ tiên
tiến, như thương mại điện tử và viễn truyền để xây dựng mối quan hệ trực tiếp và vững
chắc với khách hàng. Dịch vụ khách hàng của Toyota được thực hiện thông qua mạng
thông tin.


Toyota đã thiết lập hệ thống thông tin Dealer Communication System, bao gồm:
Dealership Management System ( DMS ) Orders/Claims Draft areas Data Entry and
Validation Online System Access Report Distribution Dealer News Network
Hệ thống này cho phép có sự kết nối dữ liệu điện tử hai chiều giữa Toyota với các khách
hàng thông qua mạng.
2.2 Hệ thống sản xuất của Toyota Motor (TPS)
Đã có nhiều nhà kinh tế và đối thủ của hãng ô tô này tìm hiểu để “giải mã gen thành
công” của Toyota và họ nhận thấy rằng những đặc điểm sau đây trong “hệ thống sản xuất
Toyota” (Toyota Production System) đóng vai trò quan trọng đi đến thành công của hãng
ô tô Nhật Bản này: Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần
thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm” hay còn gọi là chiến lược JUST IN TIME
(JIT). Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng
đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra
giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản
xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.
Mục tiêu chính của hệ thống sản xuất Toyota là phác họa nền sản xuất không nặng nề,
trôi chảy và triệt tiêu lãng phí. Có 7 mục tiêu triệt tiêu lãng phí trong hệ thống sản xuất
Toyota là:
 Sản phẩm dư thừa
 Sự di chuyển (thao tác hay máy móc)
 Thời gian chờ (thao tác hay máy móc)
 Sự chuyên chở

 Tự thân của quá trình
 Tồn kho (nguyên vật tư)
 Sự sửa chữa (làm lại và loại bỏ)

Toyota có thể giảm rất nhiều thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành 1 quá trình sản
xuất mới và chí phí khi dùng TPS, trong khi cùng lúc cải tiến chất lượng Tự kiểm soát
lỗi, nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng
loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm.
Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong quá trình
sản xuất. “Sự đổi mới liên tục” - nguyên tắc KAIZEN - nhằm khuyến khích tất cả mọi


thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất. Một mặt khác,
KAIZEN được coi là hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng của cơ thể Toyota. Mỗi gen đều
có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự như hệ thống dây chuyền
sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh
tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản
xuất. Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một chuỗi
các thực nghiệm đan xen.
2.3. Quy trình sản xuất Toyota – Toyota Production System:
2.3.1.Sự liên kết thông tin giữa thông tin về đơn đặt hàng và dây chuyền sản xuất:
Hệ thống tiếp nhận thông tin về đơn đặt hàng được liên kết chặt chẽ và nhanh chóng
với hệ thống dây chuyền sản xuất. Để có được và truyền tải thông tin nhanh chóng các
đơn đặt hàng tới nhà máy sản xuất phải thông qua 3 giai đoạn của quy trình kế hoạch. Kế
hoạch sản xuất hàng tháng: Số lượng xe nhà máy sản xuất sẽ được quyết định một lần
trong một tháng. Kế hoạch sản xuất chi tiết: Chi tiết được quyết định 4 lần trong một
tháng dựa trên đơn đặt hàng nhận được từ nhà môi giới. Kế hoạch sản xuất hàng ngày:
Mức độ sản xuất hàng ngày được hình thành dựa trên sự thay đổi ở đơn đạt hàng cuối
cùng nhận được. Cơ cấu tổ chức kế hoạch sản xuất này sẽ liên kết được đơn đặt hàng gần
nhất đến dây chuyền sản xuất ở nhà máy. Dựa trên kế hoạch sản xuất đã được xác định

hàng ngày,sự phối hợp sản xuất này hoàn toàn ăn khớp với sự sản xuất hàng loạt các loại
xe khác nhau tại nhà máy trong suốt một ngày. Chính vì vậy mà số lượng thiết bị cung
cấp các bộ phận các nhau đều được định mức sẵn. Hay nói cách khác tổng lượng đơn đặt
hàng trong một khoảng thời gian được giàn đều và sản xuất đều một lượng như nhau mỗi
ngày (đưa Hejunka-bình chuẩn hóa hay giàn đều sản xuất và kế hoạch áp dụng vào quy
trình).
2.2.2. Sản xuất đúng lúc:
Sản xuất xe hiệu quả với những đặc điểm, kỹ thuật khác nhau cùng một thời điểm và
đúng lúc, trong khi vẫn đảm bảo chất lượng cao. Sản xuất xe bắt đầu khi hướng dẫn sản
xuất cho từng chiếc xe được đưa đến bước đàu tiên trong qúa trình sản xuất thân xe.
Những sự đo lường sáng tạo khác nhau được thực hiện để sản xuất hiệu quả và chính xác
từng chiếc xe với những đặc điểm kỹ thuật khác nhau. Thiết bị: Khả năng kết hợp trong
những chiếc xe ngay lập tức với những đặc điểm kỹ thuật khác nhau. Thí dụ: sử dụng
robot hàn để hàn vài loại thân xe với những hình dạng khác nhau và hệ thống sơn có thể
sơn từng chiếc xe, sơn thân xe với những màu sắc khác nhau mà không lãng phí. Hoạt
động: Có thể lắp ráp xe chính xác và dễ dàng với những chi tiết công việc và những phần
lắp ráp khác nhau. Thí dụ: Một tờ hướng dẫn sản xuất được dán trên mỗi xe và đèn dựa
trên thiêt bị hướng dẫn sản xuất,…được sử dụng để chỉ định rõ ràng chi tiết công việc và
những phần lắp ráp, cho phép xe được sản xuất chính xác theo quy trình công việc chuẩn
được phát hành cho mỗi phần của quá trình. Có thể kết hợp hàng tá những bộ phận lắp
ráp khác nhau cho mỗi chiếc xe với những đặc điểm, kỹ thuật khác nhau, một hệ thống


được sử dụng ở nơi mà dây chuyền lắp ráp được dự trữ trong kho với một số lượng nhỏ
những phần và những phần này được sử dụng để bổ sung.
2.2.3.Việc thay thế các thiết bị trong bộ phận đã dùng:
Chỉ những bộ phận đã được sử dụng hết thì mới được phục hồi theo cách xử lý kịp thời.
Để bổ sung những phần đã sử dụng hết triệt để, một số bộ phận thay thế được đưa vào bổ
sung một cách nhanh nhất theo cách sử dụng một tấm thẻ gọi là “parts retrieval kanban”
để thay vào đơn hàng. Phương pháp các phần bổ sung sử dụng “parts retrieval kaban”

Một “parts retrieval kanban” được đính kèm ở các bộ phận chứa các thiết bị trong dây
chuyền lắp ráp. Khi người điều hành dùng bộ phận này anh ta se làm dịch chuyển “parts
retrieval kanban”. Người điều hành lắp ráp sẽ nhanh chóng chuyển những bộ phận thay
thế ở “parts retrieval kanban” cho phần thiếu. Các bộ phận ở nhà máy luôn chứa một số
lượng không lớn các thiết bị dư ra sẵn có ở cuối mỗi quy trình sản xuất vì vậy mà chúng
sẽ có thể cần được bổ sung ngay lập tức trong trường hợp khẩn cấp. Người điều hành
thực hiện các thao tác bổ sung thiết bị trên theo “parts retrieval kanban” Khi lấy ra các bộ
phận ở hộp nào,người điều khiển máy tiến hành đính kèm “parts retrieval kanban” lên
hộp đó.
2.2.4.Quá trình bổ sung vật tư sản xuất:
Những bộ phận cần được phục hồi sẽ tự động lấp đầy vào quy trình sản xuất một cách
hiệu quả. Một tấm thẻ gọi là “thẻ thông báo” hay “thẻ báo hiệu sản xuất” sẽ được sử dụng
như là một bảng chỉ dẫn sản xuất. Và ngay lập tức các linh kiện sẽ được đưa vào quy
trình sản xuất một cách nhanh chóng. Các bộ phận vật tư vừa bị lấy đi sẽ được lấp đầy và
sản xuất dựa trên “thẻ báo hiệu sản xuất”. Các bộ phận khác nhau mà đã được hoàn tất sẽ
được lưu trữ vào cuối mỗi quy trình và một “thẻ báo hiệu” được đính kèm trong mỗi
thùng chứa. Khi người điều hành một khâu sản xuất hoàn tất thì các bộ phận đã bị lấy đi
sẽ được lấp đầy ngay và thẻ báo hiệu sẽ được chuyển đi. Thẻ này sẽ được thu hồi và các
thùng hàng rỗng được xe tải chở lại nhà cung cấp để lấy hàng. Và các bộ phận sẽ được
sản xuất theo những chỉ dẫn bên trong. Thẻ báo hiệu sản xuất được đính kèm với thùng
chứa theo từng phân loại bộ phận khác nhau cho đến cuối quy trình Những điểm chính
cần lưu ý về vấn đề tồn kho: Các bộ phận đựơc sản xuất theo một quy trình xuyên suốt
tránh sự gián đoạn Các bộ phận được sản xuất với một tốc độ tương ứng với khối lượng
sản xuất cần thiết Trong những quy trình sản xuất chỉ một khối lượng các bộ phận cần
được sản xuất trong những lô hàng nhỏ.
3. Hệ thống Logistics của Toyota Việt Nam
Toyota Việt Nam có trụ sở chính tại Vĩnh Phúc. Để sản xuất ra một chiếc xe hơi hoàn
thiện, nhà điều hành của Toyota Việt Nam tại Vĩnh Phúc ngoài việc nhập khẩu động cơ
máy từ nước ngoài còn phải phối hợp sản xuất linh kiện với các nhà cung ứng trong
nước. Hiện nay Toyota Việt Nam đã xây dựng được mạng lưới, dây chuyền sản xuất với 9

nhà cung ứng chính:


1. Công ty TNHH TOYOTA BOSOKU Hà Nội
2. công ty hệ thống dây Sumi- Hanel
3. Công ty cổ phần dụng cụ cơ khí xuất khẩu
4. Công ty TNHH Yazaki Hải Phòng VN
5. Công ty phát triển kỹ thuật Tân Đức
6. Công ty TNHH công nghiệp Harada
7. Công ty TNHH Ắc quy GS VN
8. công ty ô tô Toyota VN
9. công ty TNHH Denso Vn
Chuỗi cung ứng của TMV Thông qua việc sản xuất nội địa hóa chuỗi cung ứng của TMV
đã tiết kiệm được rất nhiều chi phí vận chuyển, nhân công, các linh kiện nhập khẩu khác
đồng thời tiết kiềm được thời gian nhờ vào việc sản xuất tập trung theo khu vực. Nguồn
nhân công và nguyên vật liệu có sẵn, giá rẻ đã giảm mức giá thành của một chiếc xe đến
thấp nhất tạo nên giá thành cạnh tranh tại Việt Nam.

2.4 Các tiêu chí đánh giá về hoạt động Logistics (KPI)
2.4.1 KPI cho việc lên lịch trình sản xuất
Việc lên lịch trình sản xuất đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận bán hàng và bộ
phận sản xuất. Ở phần này chúng ta sẽ tìm hiểu Toyota dùng lịch trình sản xuất như thế
nào để cung cấp nguồn nguyên vật liệu và máy móc thích hợp và liên tục xuyên suốt
chuỗi cung ứng.
- Dự báo chính xác nhu cầu của từng nguyên vật liệu, linh kiện, bộ phận, đảm bảo

cung cấp kịp thời nguyên vật liệu cho sản xuất:
Bước đầu tiên trong việc lên lịch trình sản xuất là dùng đơn đặt hàng và các dữ liệu
dự báo để tạo ra các bản ghi nhớ riêng lẻ cho mỗi loại xe và ấn định một số tham chiếu
đặc biệt. Bước này thực sự cần thiết bởi vì mỗi loại xe cần phải được chỉ định một thời

gian sản xuất. Số xác định xe (Vehicle Identification Number - VIN) được ấn định khi xe
được bắt đầu ở xưởng thân xe và trước khi xuống dây chuyền số tham chiếu đặc biệt
(Unique Reference Number - URN) được gắn để phân biệt các xe với nhau. Toyota sẽ lên
lịch trình sản xuất xe theo ngày, theo dây chuyền, theo nhà máy.
Lên kế hoạch thứ tự ưu tiên sản xuất:
Thông thường, một vài đơn đặt hàng có yêu cầu ngày sản xuất đặc biệt, vì thế cần
phải lên lịch sản xuất cho những đơn hàng này đầu tiên. Ví dụ như các đơn đặt hàng lớn
theo nhóm. Các công ty lớn yêu cầu Toyota giao hàng từng tháng theo một thời điểm
được ấn định cụ thể. Vì thời gian của các công ty này có giới hạn và được ấn định cụ thể
nên họ cố gắng bố trí thời điểm hợp lý để mang xe mới về và chuyển xe cũ đi. Vì thế
-


những đơn đặt hàng này cần lên lịch dựa trên một chuỗi ngày cụ thể, chẳng hạn như tuần
đầu tiên của tháng. Một ví dụ khác là đơn đặt hàng của khách hàng đặc biệt cần được ưu
tiên. Những đơn đặt hàng này thường được lên kế hoạch sản xuất sớm trong tháng để
khách hàng có thể nhận hàng trong thời gian sớm nhất. Các đơn hàng còn lại sẽ được
phân bổ sản xuất đều trong tháng. Mỗi đơn đặt hàng sẽ được chỉ định một ngày sản xuất
cụ thể. Ngày sản xuất được xem là ngày sản phẩm ô tô được hoàn thành.
Tuy nhiên hướng đi của Toyota Việt Nam hiện tại là sản xuất ô tô theo đơn đặt hàng
(BTO) nên công ty vẫn chủ yếu là sử dụng chuỗi cung ứng kéo (pull supply chain) - tức
là tất cả các hoạt động của chuỗi cung ứng được dựa vào nhu cầu thực tế hơn là dự báo.

2.4.2 KPI cho việc đặt hàng nguyên vật liệu
Để chuỗi cung ứng vận hành hiệu quả, việc đặt hàng nguyên vật liệu phải phù hợp với
kế hoạch sản xuất.
Các bộ phận sản xuất tại địa phương thường chiếm một tỉ lệ lớn trong số lượng các bộ
phận cần đặt. Đối với mỗi loại xe, có thể có đến 300 đến 400 nhà cung cấp trong khu vực
cách nhà máy lắp ráp khoảng vài ngày đường. Mặc dù các nhà cung cấp nhận được dự
báo hàng tuần từ Toyota nhưng họ phải đợi cho đến khi nhận được đơn đặt hàng mỗi

ngày cuối cùng trước khi chuẩn bị giao hàng. Đơn hàng cuối cùng được chuyển đến các
nhà cung cấp mỗi ngày. Công thức để tính toán đơn đặt hàng các bộ phận mỗi ngày rất
cần thiết để đảm bảo rằng mỗi bộ phận dùng cho mỗi chiếc xe đến đúng thời điểm để có
thể lắp đặt trên dây chuyền trong nhà máy láp rắp. Sau đây là một vài chỉ tiêu chủ yếu
được dùng để tính toán lượng đặt hàng:
-

Dự đoán và tính toán các bộ phận cần thiết cho mỗi chiếc xe

-

Điều kiện vận hành tại nhà máy lắp ráp: Thời gian chiếc xe cuối cùng được hoàn
thành (số tham chiếu đặc biệt của xe thể hiện nó là chiếc cuối cùng được hoàn thành
trong ngày sản xuất trước). Việc lên kế hoạch sản xuất hiện tại dựa trên kế hoạch tăng
giờ làm của ngày gần nhất. Điểm lắp đặt trên dây chuyền lắp ráp nơi mỗi phần được
lắp và thời gian bù trừ được tính ngược lại từ lúc xong dây chuyền

-

Thông tin chính cho mỗi nhà cung cấp: Số lượng bộ phận cho mỗi nhà cung cấp, kích
cỡ cho mỗi bộ phận, vị trí sản xuất của nhà cung cấp và thời gian chờ hàng từ vị trí
nhà cung cấp đến vị trí nhà máy của Toyota

-

Mục đích của quy trình đặt hàng bộ phận vào từng ngày là để để các nhà cung cấp
dựa vào thời gian họ chờ hàng từ các nhà cung cấp khác mà sản xuất cho đúng thời
gian.

2.4.3

KPI cho việc chọn nhà cung cấp

Việc chọn lựa các nhà cung cấp có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong chuỗi cung ứng
của Toyota. Họ phải chọn ra được các nhà cung cấp có đủ năng lực sản xuất, có kinh
nghiệm cung cấp các thiết bị sản xuất ô tô để đồng bộ hóa với quy trình sản xuất ô tô của
Toyota nhằm mang đến hiệu quả tốt nhất trong việc vận hành chuỗi cung ứng. Sau đây là
1 số tiêu chí tuyển chọn:


Tỷ lệ giao hàng đúng hạn: Số lần giao hàng đúng hạn / Tổng số lần giao hàng
Tỷ lệ giao hàng đúng chất lượng, số lượng: Số lần giao hàng đúng chất và số lượng /
Tổng số lần giao hàng.
Chất lượng: Chất lượng sản phẩm, tỉ lệ hàng hỏng, sự hài lòng, thái độ phục vụ của
nhà cung cấp, dịch vụ sửa chữa
Năng lực: Năng lực sản xuất, năng lực công nghệ, kiểm soát vận hành
Tài chính: Giá bán, ổn định về tài chính
Địa điểm nhà cung cấp: Nhà cung cấp phải ở vị trí có khoảng cách hợp lý với nhà
máy và lịch giao hàng của các nhà cung cấp sẽ cho phép nhà máy lắp ráp vận hành
hiệu quả để sản xuất.
Tính linh hoạt trong sử dụng các phương thức cung cấp
Chi phí giao hàng cho mỗi đơn vị sản phẩm
Thời gian từ khi đặt hàng thành công đến khi giao hàng
Chi phí giao nhận
Thời gian chờ trung bình để mua từng loại hàng

-

-

2.4.4 KPI cho quá trình sản xuất
- Tỷ lệ hàng lắp ráp đúng kỹ thuật
- Tỷ lệ hàng lắp ráp hỏng
- Tỷ lệ hàng hỏng bộ phận
- Chi phí giải quyết sai hỏng
- Tỷ lệ sản phẩm có thể tái chế
- Chi phí tái chế

2.4.5

(xét cho từng bộ phận sản xuất)

KPI cho việc vận chuyển

Việc vạch ra chặng đường vận tải là một chức năng quan trọng để mạng lưới hậu cần
vận hành hiệu quả và tiết kiệm. Việc này được thực hiện một tháng một lần và dựa trên
kế hoạch sản xuất của tháng tiếp theo trong điều kiện bình thường, nếu có sự thay đổi lớn
trong sản xuất thì nó sẽ được thay đổi với cường độ cao hơn.
-

Kết hợp đường đi sao cho tối thiểu chi phí vận chuyển: Việc lập kế hoạch để vạch
ra chặng đường cho hậu cần để vận chuyển hàng hóa từ hàng trăm nhà cung cấp tới
các nhà máy khác nhau cũng giống như việc lên lịch cho vận tải hàng không. Người
lập kế hoạch cần phải biết vị trí của các nhà cung cấp, các cảng trung chuyển, và các
nhà máy sản xuất.

- Tối ưu hóa chi phí vận chuyển bằng cách xác đinh: Khối lượng vận chuyển, cách

thức sắp xếp hàng: Họ cần biết số lượng kiện hàng hoặc container chứa các bộ phận
cần gom từ mỗi nhà cung cấp vào mỗi ngày và kho hàng hỗn hợ và nhà máy nào cần

chuyển các nguyên vật liệu tới. Họ cũng cần phải biết cách sắp và xếp các contaimer
chứa hàng lên một xe tải. Việc sử dụng tối ưu không gian của xe tải cũng rất cần thiết
để tránh việc vận chuyển không khí và lãng phí số container cũng như số lần vận
chuyển.


Một hệ thống máy tính được sử dụng để chạy các phép tính nhằm tạo ra các kế hoạch
vận tải khác nhau; sau đó chúng được các chuyên gia trong lĩnh vực hậu cần đánh giá và
chọn ra những chặng đường tối ưu. Quá trình này rất phức tạp và có nhiều biến số được
xem xét (ví dụ: Thời gian vận chuyển, Những rủi ro về điều kiện đường sá,...).
2.4.6

KPI cho việc xét mức độ hài lòng của các đại lý

- Các hoạt động ở đại lý bao gồm việc cung cấp các dịch vụ sau bán hàng và hỗ trợ

khách hàng của Toyota. Quản lý chuỗi dịch vụ của Toyota dựa trên việc thiết lập các
các mắt xích bền vững với các khách hàng bằng việc sử dụng chiến lược 2 hướng để
hỗ trợ đại lý và trực tiếp tương tác với khách hàng. Đại lý cung cấp dịch vụ sau bán
hàng cho lượng lớn khách hàng, vì thế Toyota thiết lập một mạng lưới cung ứng hiệu
quả để cung ứng các dịch vụ bộ phận đáng tin cậy đến các đại lý. Toyota cùng đào
tạo và giúp đỡ các đại lý trong việc cung cấp các dịch vụ hoàn hảo. Hơn nữa, Toyota
cũng sử dụng các công nghệ tiên tiến như thương mại điện tử và điện toán để liên hệ
trực tiếp với người sử dụng xe cũng như người muốn mua xe.
- Mối quan hệ giữa đại lý và công ty rất quan trọng trong hoạt động sản xuất và kinh

doanh, vì vậy Toyota đưa ra các tiêu chuẩn để đo độ hài lòng của các đại lý dựa trên 8
yếu tố:
+ Sức hấp dẫn của sản phẩm
+ Sự phản ứng nhanh với đại lý

+ Hỗ trợ bán hàng
+ Quan hệ dịch vụ
+ Bảo hành
+ Đại diện bán hàng
+ Hệ thống đặt hàng các bộ phận linh kiện
2.4.7 KPI cho quản lý kho bãi
- Chi phí lưu kho
- Dung lượng lưu kho
- Thời gian chờ lấy hàng
- Hệ số rỗ tổ ong
- Tỉ lệ phần trăm hàng lấy đúng
- Chu kỳ kiểm hàng
2.4.8 KPI cho dịch vụ khách hàng
- Số đơn yêu cầu dịch vụ của khách hàng
- Số lần đáp ứng thỏa mãn được khách hàng
- Thời gian chờ của khách hàng khi sử dụng dich vụ
- Tỷ lệ giao hàng đúng hạn: Số lần giao hàng đúng hạn / Tổng số lần giao hàng
- Tỷ lệ giao hàng đúng chất lượng, số lượng: Số lần giao hàng đúng chất và số lượng /

Tổng số lần giao hàng
2.4.9

KPI hiệu suất kinh doanh của các đại lý


Doanh thu bán hàng (Khỏa sát theo chu kỳ)
Số đơn đặt hàng của khách hàng
Doanh thu trung bình trên mỗi đơn hàng
Chỉ số về chi phí vận hành đại lý

2.5

Phân tích SWOT

2.5.1 Điểm mạnh.
-

TMV sắp xếp các nhà cung cấp theo các nhóm địa lý, xây dựng được hệ thống nhà
cung cấp tốt về chất lượng, khoảng cách cung cấp gần. Có mối quan hệ tốt, có sự
quan tâm và giúp đỡ phát triển các nhà cung cấp. Nguyên vật liệu được thu gom từ
các nhà cung cấp và trung chuyển qua các kho Cross-Dock và sau đó lập tức được
phân loại và vận chuyển đến các nhà máy của TMV. Điều này giúp giảm được thời
gian lưu kho cũng như chi phí lưu kho và chi phí vận tải cho những hàng hóa, nguyên
vật liệu đó. Bên cạnh đó thời gian lưu kho không có tránh được sự giảm chất lượng,
hao hụt số lượng nguyên vật liệu và hàng hóa.
- TMV đã lên kế hoạch và vạch ra các chặng đường vận tải giúp cho hoạt động
Logistics hoạt động đươc hiệu quả và tiết kiệm hơn. Công việc này được thực hiện
một thàng một lần và dựa trên kế hoạch sản xuất của tháng tiếp theo sẽ giúp cho việc
quản lý các chặng đường này linh hoạt hơn, có thể thay đổi hay bổ sung khi có nhu
cầu tăng cao dễ dàng, thuận tiện hơn, có thể đáp ứng được nhu cầu tăng cao hay thay
đổi bất thường. Quá trình này được thực hiện dựa trên một hệ thống máy tính và
được đánh giá bởi các chuyên gia trong lĩnh vực Logictics của TMV.

-

Trong việc phân phối thì TMV thường sử dụng đường sắt, ô tô vận tải là chủ yếu.
Hệ thống phân phối rộng khắp với các đại lý, chi nhánh và trung tâm đào tạo trên
khắp cả nước. Hầu hết các đơn hàng của TMV là được sản xuất theo nguyên tắc kéo,
nhận đơn từ nhu cầu của khách hàng. Đối với việc vận chuyển bằng đường sắt TMV
có trách nhiệm bốc xe lên các toa tàu. Toa tàu có 2 loại 2 tầng và 3 tầng phù hợp với

từng dòng xe, hình thức này phù hợp với việc vận chuyển xe đến cho những đại lý ở
xa. Còn đối với những đại lý ở gần thì chủ yếu vận chuyển bằng xe tải và được TMV
chú trọng đến thời gian giao xe đúng giờ. Qua đó việc vận chuyển bằng các phương
pháp thông thường đã giúp TMV tránh được một khoản chi phí dùng để thuê và sử
dụng dịch vụ vận tải của một bên thứ ba nào đó.
- Hoạt động Logistics của TMV kết hợp với phương thức sản xuất TPS đem lại hiệu

quả cao, giảm chi phí Logistics góp phần giảm chi phí sản xuất kinh doanh
- Dịch vụ sau bán hàng và trong khi bán hàng tốt, đội ngũ lao động được đào tạo và

trung thành giúp cho TMV nhận được sự ủng hộ từ khách hàng nhiều hơn so với các
hãng khác cũng như giảm được chi phí tuyển dụng và đào tạo các nhân viên mới quá
nhiều lần.
- Luồng thông tin được phổ biến rộng khắp, qua lại giữa nhiều bậc quản lý giúp Toyota

có thể giải quyết các vấn đề tận gốc ngay khi nó mới nảy sinh.


-

Tỉ lệ nội địa hóa ngày càng cao gia tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm.

2.5.2 Điểm yếu
Khi mở rộng chuỗi cung sản phẩm xe hơi quá nhanh, Toyota phải làm việc với nhiều

nhà cung ứng mới. các vấn đề phát sinh về chất lượng liên quan đến các nhà máy
cung ứng phụ tùng mới
-

Một số vấn đề như sức ép về thời gian hay thiếu chuyên gia

Hiện tượng “Bệnh công ty lớn” đang tồn tại
Một số linh kiện phức tạp vẫn phải nhập từ nước ngoài (TMT, TMC...) dẫn đến chi
phí logistics bị đẩy lên cao.

-

Tỉ lệ nội địa hóa so với các hãng ô tô trong nước là lớn nhưng so với một số nước thì
còn rất thấp. Từ đó khiến cho khả năng cạnh tranh bị hạn chế.

-

Phương thức sản xuất TPS và một số công cụ tuy hiệu quả nhưng đòi hỏi phải có kiến
thức và khả năng.

-

Các nhà cung cấp bậc 1 sẽ làm việc với các nhà cung cấp bậc 2, 3, 4 vì vậy tổng số
nhà cung cấp vô hình chung sẽ tăng lên theo cấp lũy thừa dọc theo chuỗi cung ứng và
khi đó Toyota khó mà xác định những vấn đề nảy sinh của mỗi nhà cung cấp và khó
giải quyết vấn đề liên quan đến hệ thống cung ứng.

-

Văn hóa Nhật Bản tại Toyota còn gặp nhiều khó khăn tại Việt Nam (từ nhà cung cấp,
đến phân phối).

2.5.3
-

-

-

Việc hình thành TPP và AEC đem lại cơ hội lớn cho hoạt động Logistics nói riêng và
sản xuất kinh doanh nói chung.
Thị trường tiềm năng, nhu cầu của người dân đang có xu hướng tăng lên.Trong tiềm
thức của người Việt Nam, Toyota vẫn là thương hiệu được ưa chuộng do giá thành
hợp lý trong phân khúc và khả năng giữ giá cao.
Hệ thống vận tải đang dần được hoàn thiện góp phần thúc đẩy hoạt động Logistics
phát triển một cách thuận lợi.
Vị trí nhà máy Toyota Việt Nam gần cảng hàng không quốc tế Nội Bài, gần các tuyến
cao tốc nối với Hải Phòng và cửa khẩu biên giới. Điều này giúp hoạt động giao
thương được tốt hơn.
Quy mô sản xuất mở rộng, thúc đẩy khả năng phân phối sản phẩm.
Nắm bắt các xu hướng và khoa học công nghệ áp dụng cho quá trình sản xuất.
Nâng tầm thương hiệu ở vị trí tiên phong.
Chi phí sửa chữa vừa phải, linh phụ kiện luôn có sẵn.
Thiết kế ấn tượng, nắm bắt được các xu hướng.

2.5.4
-

Cơ hội

Thách Thức

Năm 2018 thuế nhập khẩu ô tô xuống 0% đe dọa tính cạnh tranh của Toyota, thị
trường ô tô nhập khẩu và ô tô trong nước cạnh tranh gay gắt.

-

-

Thách thức đối thủ cạnh tranh trong nước và nước ngoài. Với sự lớn mạnh của một
số hãng ô tô như Ford, Trường Hải, đòi hỏi Toyota không ngừng cải tiến hoạt động,
trong đó có cải tiến hoạt động Logistics.
Chưa có nhiều tính năng nổi bật, cải tiến ít so với các hãng xe cùng phân khúc
Công nghệ chưa đột phá so với công cuộc cách mạng 4.0 hiện nay.
Giá xăng đang tăng dần trở lại, đề ra yêu cầu cần sáng tạo và sản xuất ra các mẫu xe
tiết kiệm nhiên liệu, thân thiện với môi trường.
Yêu cầu của khách hàng ngày càng tăng, đòi hỏi mẫu mã và nhu cầu tốt hơn.
Xuất hiện những đối thủ mới như Vinfast phần nào sẽ làm giảm thị phần của Toyota
Việt Nam.

PHẦN 3
ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN ( nhóm tham khảo )
3.1

Đề xuất cho việc giảm chi phí vận chuyển tại ba nhà cung cấp có chi phí
vận chuyển cao.
Giảm chi phí nói chung và chi phí vận chuyển nói riêng là yêu cầu tối quan trọng với
bất cứ một công ty nào. Có thể nói đây là một điều kiện tiên quyết có liên quan trực tiếp
tới lợi nhuận của công ty. Theo số liệu thống kê, trong các nhà cung cấp của công ty vẫn
còn một số nhà cung cấp có chi phí vận chuyển nguyên vật liệu trên tổng chi phí mua
nguyên vật liệu khá lớn (khoảng 40%). Trong điều kiện cạnh tranh vô cùng khốc liệt như
hiện nay việc giảm chi phí sản xuất là một trong những yêu cầu quan trọng của tất cả các
nhà sản xuất. Sau quá trình nghiên cứu tại công ty nhóm em xin mạnh dạn đề xuất một số
giải pháp sau nhằm giảm chi phí vận chuyển này.

Giải pháp thứ nhất: Thay đổi lượng đặt hàng cho một lần giao hàng. Theo phương
pháp đặt hàng hiện tại công ty áp dụng đặt hàng theo lô đủ để sản xuất một lô 10 sản
phẩm. Điều này có lợi cho công tác quản lý lượng hàng trong kho. Tuy nhiên nếu giữ cố
định cho các công ty có số lượng hàng hóa cung cấp trên một lần giao hàng nhỏ thì sẽ
dẫn đến chi phí vận chuyển trên một đơn vị sản phẩm tăng. Công ty có thể tính toán
lượng nguyên vật liệu tối đa có thể vận chuyển trên một lần giao hàng từ đó đặt hàng theo
số lượng này để có thể giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm. Tuy nhiên để thực hiện
điều này cần bố trí thêm vị trí để hàng trong kho. Và tăng cường công tác bảo quản hàng
hóa.
Giải pháp thứ hai: Thay vì để nhà cung cấp tự vận chuyển như hiện nay dẫn đến hiệu
quả sử dụng phương tiện vận tải không cao. Công ty nên yêu cầu nhà cung cấp sử dụng
dich vụ vận tải của các công ty chuyên về vận chuyển. Các công ty này có nguồn hàng
lớn do đó họ có thể kết hợp vận chuyển cho nhiều công ty nhỏ. Tuy nhiên có sự khác biệt
đó là với những công ty có số lượng hàng hóa nguyên vật liệu cung cấp một lần ít công ty
lên thực hiện giải pháp nhận hàng tại nơi sản xuất sau đó tiến hành thu gom kết hợp sản
phẩm của nhiều nhà cung cấp trong một chuyến giao hàng.
Giải pháp thứ ba: Trong công tác lựa chọn nhà cung cấp nên ưu tiên lựa chọn những
nhà cung cấp ở gần, giúp giảm chi phí vận chuyển
3.2

Đề xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của đơn vị cung ứng và các
giải pháp nhằm hạn chế ảnh hưởng của vấn đề chất lượng đến quá trình sản
xuất
Đối hai nhà cung cấp có tỷ lệ sản phẩm lỗi cao là công ty Toyota Boshoku Hà Nội và
công ty trách nhiệm hữu hạn ắc quy GS Việt Nam công ty cần có chính sách hỗ trợ nhà
cung cấp nhằm nâng cao chất lượng của nhà cung cấp. Các chính sách hỗ trợ cụ thể như
sau:
-Tổ chức đánh giá quy trình sản xuất và quy trình đảm bảo chất lượng của nhà cung cấp

để tìm ra những điểm không hợp lý trong dây chuyền sản xuất của nhà cung cấp nhằm
nâng cao chất lượng. Tổ chức đánh giá hệ thống đảm bảo chất lượng nhà cung cấp ít
nhất một năm hai lần. Thường xuyên tổ chức gửi cán bộ phụ trách chất lượng tới phối
hợp với nhà cung cấp để tìm hiểu nguyên nhân phát sinh lỗi chất lượng và có giải pháp
kịp thời.
-Tổ chức các chuyến thăm quan học hỏi chia sẻ kinh nghiêm giữa các nhà cung cấp, nhằm

giúp nâng cao năng lực quản lý của hai nhà cung cấp trên nhằm tăng cường chất
lượng.
-Tổng hợp và phân loại các loại lỗi chất lượng phát sinh, từ đó xác định những hạng mục

lỗi chính mà nhà cung cấp thường gặp. Đặt mục tiêu giải quyết những lỗi có tỷ lệ lập
lại cao.
-Tăng cường công tác kiểm tra sản phẩm đầu vào của hai nhà cung cấp có tỷ lệ lỗi cao.

Đồng thời tiến hành nhận sản phẩm về trước để kiểm tra và phát hiện chi tiết không
phù hợp để có biện pháp đối phó phù hợp tránh ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do


thiếu hàng. Thống kê những loại nguyên vật liệu chính thường xuyên gặp vấn đề chất
lượng và yêu cầu nhà cung cấp tăng cường lượng hàng dự trữ để đảm bảo nhà cung
cấp có thể cung cấp sản phẩm thay thế ngay lập tức tránh tình trạng dừng sản xuất.

Đề xuất nhằm tăng tỷ lệ nội địa hóa

3.3

Như chúng đã biết tỷ lệ nội đía hóa thấp là một vấn đề chung cho tất cả các công ty
sản xuất lắp ráp ô tô nói chung và công ty ô tô TOYOTA Việt Nam nói riêng. Tăng tỷ lệ
nội địa hóa là bài toán kinh tế không chỉ các doanh nghiệp sản xuất ô tô trong nước quan

tâm mà nó còn là vấn đề quan tâm của các bộ ban ngành. Sở dĩ tỷ lệ nội địa hóa của các
công ty sản xuất lắp ráp ô tô trong nước thấp là vì một số lý do sau:
-

-

Thứ nhất, do sản lượng của các công ty sản xuất ô tô còn thấp dẫn đến nếu đầu tư
sản xuất trong nước thì chi phí đầu tư tài sản cố định trên một đơn vị sản phẩm
cao.
Thứ hai, chất lượng các nhà cung cấp trong nước chưa đáp ứng được yêu cầu khắt
khe của các nhà sản xuất nước ngoài
Thứ ba, thiếu sự hỗ trợ hoặc sự hỗ trợ còn yếu từ cơ quan nhà nước cho nội địa
hóa.
Thứ tư, ngành công nghiệp ô tô của Việt Nam đi sau các nước trong khu vực khá
nhiều. Chính vì vậy các công ty chuyên cung cấp hàng hóa nguyên vật liệu cho
Toyota đã đầu tư sản xuất lâu dài tại các nước trong khu vực. Sẽ rất khó để các
công ty này quyết định chuyển hướng đầu tư sang Việt Nam

Để có thể tăng được tỷ lệ nội địa hóa tại các công ty sản xuất lắp ráp ô tô nói chung và
công ty ô tô Toyota Việt Nam nói riêng nhóm em xin đề xuất một số giải pháp sau:
- Thứ nhất, công ty cần lựa chọn những sản phẩm có thể tận dụng được ưu thế của Việt
Nam là chi phí nhân công thấp, công nhân thông minh sáng tạo, cần cù chịu khó để
tập trung phát triển sản xuất.
- Thứ hai, công ty cần tập trung vào phát triển sản xuất những sản phẩm có thể xuất
khẩu. Chỉ khi tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu của cả tập đoàn thì công ty mới
có thể tăng được sản lượng để có thể giảm được giá thành xuống mức có thể cạnh
tranh được.
- Thứ ba, cần có sự hỗ trợ từ phía cơ quan quản lý nhà nước. Nhà nước cần có chính
sách hỗ trợ các công ty trong ngành sản xuất ô tô nói chung trong vấn đề phát triển
sản xuất nội địa hóa. Ưu đãi thuế với các doanh ghiêp này nhằm tạo điều kiện thuận

lợi cho các công ty có vốn đầu tư nước ngoài đầu tư vào Việt Nam.
- Thứ tư, nhà nước cần chú trọng công tác đào tạo nghề, để có thể cung cấp được lực
lượng lao động có chuyên môn và trình độ cao. Đáp ứng được với yêu cầu về nguồn
nhân lực của công ty.
3.4

Đề xuất cải tiến dựa trên phân tích về điểm yếu

Để thực hiện quản trị chuỗi cung ứng theo hướng tinh gọn, công ty Toyota tối thiểu
hóa số lượng các nhà cung cấp. Tuy nhiên vấn đề nảy sinh ở đây là khi nhà cung cấp ở
một khu vực nào đó có vấn đề (có thể là do nội tại nhà cung cấp hoặc có thể là do các


điều kiện bất khả kháng như thiên tai, cháy nổ…) dẫn đến việc chậm giao hàng mà công
ty Toyota chưa kịp mua hàng thay thế từ nhà cung cấp khác thì toàn bộ hoạt động của
chuỗi cung ứng sẽ bị gián đoạn.
 Để giảm giá thành sản phẩm cần phải tranh thủ có nguồn cung cấp nguyên vật liêu sẵn

có trong nước do dó Toyota việt nam cần tìm nhiều hơn nữa các nhà cung cấp sẵn có
trong nước khác, hơn nữa theo thông tin sơ bộ thì rất có thể vào năm 2018 Việt Nam sẽ
tiến hành xóa bỏ thuế nhập khẩu (Áp dụng cho các nước thuộc khối ASEAN) vậy cho
nên ngoài các nguồn cung trong nước ra Toyota Việt Nam còn có thể tìm kiếm nguồn
cung tại các nước thuộc khối ASEAN tiêu biểu có thể kể đến là Thái Lan. Việc bổ sung
nhà cung cấp có thể giúp Toyota Việt Nam tranh thủ được nguồn nguyên liệu chất
lượng và tối ưu hóa “nhịp độ” sản xuất nhờ có được sự linh hoạt trong nguồn cung
nguyên liệu.
Điểm hạn chế tiếp theo là Toyota sự cồn kềnh và phức tạp trong hệ thống các nhà
cung cấp của Toyota, tuy số lượng nhà cung cấp được giảm xuống một cách tối đa nhưng
các nhà cung cấp bậc 1 sẽ làm việc với các nhà cung cấp bậc 2, 3, 4 vì vậy tổng số nhà
cung cấp vô hình chung sẽ tăng lên theo cấp lũy thừa dọc theo chuỗi cung ứng và khi đó

Toyota khó mà xác định những vấn đề nảy sinh của mỗi nhà cung cấp và khó giải quyết
vấn đề liên quan đến hệ thống cung ứng.
 Toyota Việt Nam nên tìm thêm các nguồn cung bậc 1 có lượng nguyên liệu dồi dào

chất lượng hay nói cách khác là có nguồn nguyên liệu tại chỗ lớn và phong phú. Mặt
khác Toyota Việt Nam phải áp dụng được triêt để hệ thống công nghệ thông tin nhằm
xây dựng được một cơ sở dữ liệu chung nhất quản lý hoạt động logistics giữa Toyota
Việt Nam, các đại lý, nhà cung ứng, nhà vận chuyển. Điều này sẽ giúp Toyota Việt
Nam minh bạch hơn linh hoạt hơn về thông tin từ đó có thể tạo được sự tin tưởng của
các đối tác đối với Toyota Việt Nam nói riêng và Toyota toàn cầu nói chung, hạn chế
được các vấn đề nảy sinh không đáng có giữa các đối tác và Toyota Việt Nam
Cuối cùng, điểm hạn chế nữa mà Toyota gặp phải gần đây là do yêu cầu mở rộng
chuỗi cung sản phẩm xe hơi quá nhanh chóng đồng nghĩa với việc Toyora phải làm việc
với nhiều nhà cung ứng mới, xa lạ và những người này không có hiểu biết sâu sắc về văn
hóa của Toyota. Yêu cầu đặt ra là Toyota phải nhấn mạnh tới lĩnh vực kiểm soát chất
lượng nhưng không có gì được thực hiện, vì tất cả đang hướng tới mục tiêu vượt General
Motors về tổng sản lượng ôtô để trở thành hãng xe hơi lớn nhất thế giới. Và khi Toyota
soán ngôi của General Motors cũng là lúc các vấn đề nảy sinh trong chất lượng sản phẩm
đối với Toyota. Phần chính của các vấn đề này không nằm trong các nhà máy thuộc sở
hữu của Toyota mà liên quan đến các nhà máy cung ứng phụ tùng.
 Toyota Việt Nam nên hợp tác với các doanh nghiệp chuyên về logistic của địa phương,

thuê hoặc mua lại các đại lý về ô tô sẵn có tại địa phương (bao gồm cả nguồn nhân
viên) điều đó có thể giúp tối ưu hóa chi phí chi tiêu các hoạt động logistic của Toyota
tại địa phương này điều đó cũng có nghĩa là có thể giúp hạ giá thành sản phẩm cũng
như nâng cao được chất lượng dịch vụ nhờ có sự thấu hiểu thị hiếu của doanh nghiệp
chuyên về logistic hay của đại lý đó đối với người dân trong vùng.