Quản lý nguồn nhân lực tại ban quản lý dự án phát triển điện lực tổng công ty điện lực miền bắc

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN TRI PHƯƠNG

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN – 2020


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN TRI PHƯƠNG

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
Mã số: 8.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ LAN ANH

THÁI NGUYÊN – 2020


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng Luận văn thạc sĩ kinh tế được hoàn thành là công trình
nghiên cứu độc lập của bản thân.
Tôi cam đoan các số liệu, trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và trung
thực, kết quả nghiên cứu này chưa từng được công bố trong những công trình được
nghiên cứu từ trước đến nay.

Thái Nguyên, tháng năm 2020
Tác giả luận văn

Nguyễn Tri Phương


ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp
đỡ quý báu của tập thể và các cá nhân. Tại đây tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc của
mình tới:
Giáo viên hướng dẫn khoa học TS. Nguyễn Thị Lan Anh đã rất tận tình hướng
dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ cho tôi trong suốt thời gian thực hiện đề tài.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu Nhà trường cùng các thầy, cô giáo khoa
Sau Đại học Trường Đại học Kinh tế & Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên
đã giúp đỡ, dạy bảo tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn đến gia đình tôi đã luôn hỗ trợ và thường
xuyên động viên tinh thần tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu để hoàn thành

luận văn này.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng để hoàn thiện luận văn này, tuy nhiên vẫn không
tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của
các thầy cô giáo và các bạn.

Thái Nguyên, tháng năm 2020
Tác giả luận văn

Nguyễn Tri Phương


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................... vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ............................................................................ ix
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 2
2.1. Mục tiêu chung ..................................................................................................... 2
3. Đối tượng nghiên cứu.............................................................................................. 2
4. Đóng góp của luận văn ............................................................................................ 2
5. Kết cấu luận văn ...................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...............................................................4
1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............................. 4
1.1.1. Nguồn nhân lực .................................................................................................4

1.1.2. Khái niệm, đặc điểm và vai trò QLNNL ...........................................................6
1.1.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực .....................................................................8
1.1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến QLNNL .........................................................13
1.2. Thực tiễn và bài học kinh nghiệm cho QLNNL tại BQLDA phát triển điện
lực

15

1.2.1. Kinh nghiệm BQLDA đầu tư thuộc Tổng công ty điện lực miền Trung ........15
1.2.2. Kinh nghiệm của Ban kế hoạch thuộc Tổng công ty điện lực Miền Nam ......15
1.2.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho BQLDA Phát triển Điện lực - Tổng Công ty
Điện lực miền Bắc. ....................................................................................................16
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................18
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 18
2.2. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 18


iv
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ......................................................................18
2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin .....................................................................19
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin ....................................................................19
2.3. Hệ thống các chi tiêu nghiên cứu ....................................................................... 19
CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN
LÝ DỰ ÁN PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN
BẮC ..........................................................................................................................21
3.1. Giới thiệu về Ban quản lý dự án Phát triển Điện lực - Tổng Công ty Điện lực
miền Bắc. ................................................................................................................... 21
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ban quản lý dự án Phát triển Điện lực Tổng Công ty Điện lực miền Bắc. .............................................................................21
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của BQLDA Phát triển Điện lực - Tổng Công ty Điện lực
miền Bắc. ...................................................................................................................22

3.1.3. Tổ chức bộ máy QL của BQLDA Phát triển Điện lực - Tổng Công ty Điện lực
miền Bắc. ...................................................................................................................22
3.2. Thực trạng NNL tại BQLDA Phát triển Điện lực - Tổng Công ty Điện lực miền
Bắc. 23
3.3. Công tác QLNNL tại BQLDA Phát triển Điện lực - Tổng Công ty Điện lực miền
Bắc.

........................................................................................................................ 26

3.3.1. Xây dựng đề án vị trí việc làm ........................................................................26
3.3.2. Hoạt động tuyển dụng .....................................................................................30
3.3.3. Hoạt động đào tạo NNL ..................................................................................33
3.3.4. Hoạt động sắp xếp, bố trí nhân lực .................................................................37
3.3.5. Công tác quy hoạch NNL ................................................................................39
3.3.6. Công tác bổ nhiệm, điều chuyển, miễn nhiệm ................................................42
3.3.7. Xây dựng và thực hiện các chính sách tạo động lực .......................................44
3.3.8. Hoạt động đánh giá kết quả công tác của LĐ .................................................50
3.3.9. Hoạt động thanh tra, kiểm tra về nguồn nhân lực ...........................................52
3.4. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực tại ban quản lý dự
án Phát triển Điện lực - Tổng Công ty Điện lực miền Bắc. ....................................... 54


v
3.4.1. Nhân tố bên ngoài DN.....................................................................................54
3.4.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp .....................................................................57
3.5. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại ban quản lý dưn án phát
triển Điện lực – Tổng công ty Điện lực miền Bắc. ................................................... 62
3.5.1. Kết quả đạt được .............................................................................................62
3.5.2. Hạn chế và nguyên nhân .................................................................................64
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC – TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC ..........................................................................................66
4.1. Định hướng, mục tiêu tăng cường quản lý nguồn nhân lực tại ban quản lý dự án
Phát triển Điện lực – Tổng công ty Điện lực miền Bắc ............................................ 66
4.1.1. Định hướng......................................................................................................66
4.1.2. Mục tiêu ..........................................................................................................67
4.2. Giải pháp tăng cường QLNNL tại BQLDA Phát triển Điện lực - Tổng Công ty
Điện lực miền Bắc. .................................................................................................... 67
4.2.1. Giải pháp về công tác xây dựng Đề án vị trí việc làm ....................................67
4.2.2. Nâng cao chất lượng tuyển dụng.....................................................................68
4.2.3. Nâng cao chất lượng đào tạo NNL..................................................................69
4.2.4. Nâng cao hiệu quả công tác sắp xếp và bố trí nhân lực ..................................70
4.2.5. Nâng cao công tác quy hoạch NNL ................................................................70
4.2.6. Nâng cao hiệu quả công tác bổ nhiệm, điều chuyển, miễn nhiệm ..................70
4.2.7. Xây dựng và thực hiện các chính sách tạo động lực .......................................71
4.2.8. Nâng cao hiệu quả hoạt động đánh giá kết quả công tác của LĐ ...................72
4.2.9. Nâng cao hiệu quả hoạt động thanh tra, kiểm tra về nguồn nhân lực .............72
KẾT LUẬN ..............................................................................................................74
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................75
PHỤ LỤC .................................................................................................................78


vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BQLDA
DN
LĐ
NLĐ
NNL

Ban quản lý dự án
Doanh nghiệp
Lao động
Nguồn lao động
Nguồn nhân lực


vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1. Số lượng LĐ của BQLDA điện lực Miền Bắc ....................................... 24
Bảng 3.2. Số lượng LĐ của Ban phân theo trình độ: .............................................. 24
Bảng 3.3. Mức lương và thu nhập của CBNV của BQLDA Phát triển điện lực- Tổng
công ty Điện lực miền Bắc. ..................................................................... 25
Bảng 3.4: Nhu cầu LĐ đến năm 2020 tại BQLDA phát triển điện lực – Tổng công
ty Điện lực miền Bắc............................................................................... 27
Bảng 3.5: Nhu cầu về số lượng cán bộ lãnh đạo tại BQLDA phát triển điện lực –
Tổng công ty Điện lực miền Bắc ............................................................ 28
Bảng 3.6: Đánh giá của CBNV tại BQLDA Phát triển điện lực-tổng công ty điện lực
miền Bắc về đề án vị trí việc làm............................................................ 29
Bảng 3.7: Tình hình tuyển dụng tại BQLDA phát triển Điện lực – Tổng công ty Điện
lực miền Bắc ........................................................................................... 31
Bảng 3.8: Đánh giá của CBNV tại BQLDA phát triển Điện lực – Tổng công ty Điện
lực miền Bắc về hoạt động tuyển dụng ................................................... 32
Bảng 3.9: Kết quả cử đi học tại BQLDA phát triển Điện lực – Tổng công ty Điện
lực miền Bắc ........................................................................................... 34
Bảng 3.10 : Đánh giá người lao động về đào tạo tại Ban quản lý .......................... 36
Bảng 3.11: Sắp xếp, bố trí nhân lực tại BQLDA phát triển Điện lực – Tổng công ty
Điện lực miền Bắc................................................................................... 37

Bảng 3.12: Đánh giá về hoạt động sắp xếp, bố trí nhân lực tại BQLDA phát triển
Điện lực – Tổng công ty Điện lực miền Bắc .......................................... 38
Bảng 3.13: Số lượng LĐ được quy hoạch tại BQLDA phát triển Điện lực – Tổng
công ty Điện lực miền Bắc ...................................................................... 40
Bảng 3.14: Đánh giá của CBNV tại BQLDA phát triển Điện lực – Tổng công ty
Điện lực miền Bắc về công tác quy hoạch LĐ ....................................... 41
Bảng 3.15: Tình hình bổ nhiệm, điều chuyển, miễn nhiệm LĐ tại BQLDA phát triển
Điện lực – Tổng công ty Điện lực miền Bắc .......................................... 42


viii
Bảng 3.16: Đánh giá về công tác bổ nhiệm, điều chuyển, miễn nhiệm lao động tại
BQLDA phát triển Điện lực – Tổng công ty Điện lục miền Bắc ........... 43
Bảng 3.17: Tình hình khen thưởng tại BQLDA phát triển Điện lực Tổng công ty
Điện lực miền Bắc................................................................................... 45
Bảng 3.18: Chi phí nâng cao sức khỏe, môi trường làm việc cho NLĐ tại BQLDA
phát triển Điện lực – Tổng công ty Điện lực miền Bắc .......................... 46
Bảng 3.19: Kinh phí chi phúc lợi của BQLDA phát triển Điện lực – Tổng công ty
Điện lực miền Bắc................................................................................... 47
Bảng 3.20: Đánh giá của CBNV tại BQLDA phát triển Điện lực – Tổng công ty
Điện lực miền Bắc về chính sách tạo động lực cho lao động ................. 48
Bảng 3.21: Đánh giá kết quả công tác của LĐ tại BQLDA phát triển Điện lực – Tổng
công ty Điện lực miền Bắc ...................................................................... 50
Bảng 3.22: Đánh giá NLĐ về hoạt động đánh giá kết quả công tác tại BQLDA phát
triển Điện lực – Tổng công ty Điện lực miền Bắc .................................. 51
Bảng 3.23: Số đợt thanh tra, kiểm tra tại BQLDA phát triển Điện lực – Tổng công
ty Điện lực miền Bắc............................................................................... 52
Bảng 3.24: Đánh giá của CBNV tại BQL về công tác thanh tra, kiểm tra ............. 53
Bảng 3.25: Đánh giá của CBNV về môi trường pháp lý ........................................ 55
Bảng 3.26: Đánh giá của CBNV về sự phát triển của hệ thống giáo dục ............... 56

Bảng 3.27: Đánh giá của CBNV về sự cạnh tranh của thị trường LĐ .................... 57
Bảng 3.28: Đánh giá của CBNV tại BQLDA phát triển điện lực – tổng công ty điện
lực miền Bắc về quan điểm lãnh đạo ...................................................... 58
Bảng 3.29: Đánh giá của CBNV về chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh
doanh của đơn vị ..................................................................................... 59
Bảng 3.30: Đánh giá của NLĐ về môi trường làm việc ......................................... 60
Bảng 3.31: Đánh giá về nhận thức NLĐ ................................................................. 61


ix
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1. Số lượng LĐ phân theo ngành đào tạo của BQLDA Phát triển điện
lực.................................................................................................... 25
Biểu đồ 3.2. Kinh phí hỗ trợ đi học qua các năm của BQLDA phát triển Điện
lực – Tổng công ty Điện lực miền Bắc ........................................... 35
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức BQLDA Phát triển điện lực .................................. 22
Sơ đồ 3.2: Quy trình đào tạo NLĐ tại BQLDA phát triển Điện lực – Tổng công
ty Điện lực miền Bắc ...................................................................... 33


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập sâu, rộng với nền kinh tế thế giới, xu thế toàn cầu hóa,
cùng sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì NNL có vị trí quan trọng
trong phát triển đất nước. NNL với tiềm năng tri thức và là lợi thế cạnh tranh của các
công ty, các đơn vị,… có vai trò quyết định đối với tồn tại và phát triển đơn vị.
Việt Nam là quốc gia có lực lượng LĐ trẻ và dồi dào, đây là điều kiện thuận lợi
cho Việt Nam hội nhập và phát triển kinh tế. Tuy nhiên, NNL Việt Nam còn nhiều

hạn chế, chưa có lực lượng LĐ trình độ cao với cơ cấu và chất lượng đáp ứng yêu
cầu nền công nghiệp 4.0. Quy mô, nguồn lao động chất lượng cao còn chiếm tỷ trọng
ít điều này dẫn đến năng suất lao động không cao, khả năng cạnh tranh trên thị trường
không được tốt.
Tổng công ty Điện lực miền Bắc là một trong những DN cung cấp điện năng
lớn nhất trong cả nước, với đội ngũ cán bộ công nhân viên lên đến hàng nghìn người
đảm bảo an ninh năng lượng Quốc gia. Trong đó, BQLDA Phát triển Điện lực là một
DN thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc. Những năm qua, BQLDA Phát triển
Điện lực EVN NPC luôn cố gắng nỗ lực nâng cao NNL nhằm đáp ứng yêu cầu của
đơn vị. Tuy vậy, cũng như các DN khác, BQLDA Phát triển Điện lực đang phải đối
mặt với nhiều thách thức như LĐ phần lớn là LĐ phổ thông, trình độ chuyên môn
còn nhiều hạn chế, khả năng hội nhập chưa cao,... Do vậy, BQLDA Phát triển Điện
lực đã rất chú trọng tới NNL nhằm đáp ứng yêu cầu hội nhập mới của ngành điện.
Để làm được điều này có một yêu cầu cấp bách đặt ra là phải nâng cao NNL
đảm bảo tính năng động, chuyên nghiệp - xây dựng lực lượng LĐ ngành điện hiện
đại, hòa nhập. BQLDA Phát triển Điện lực cần tiếp tục đẩy nhanh quá trình cải cách,
phát triển và hiện đại hoá, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào các mặt công tác
và đặc biệt là kiện toàn LĐ cả về số lượng và chất lượng để đáp ứng yêu cầu nhiệm
vụ trong tình hình mới.
Đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu về NNL nhưng chưa có công trình
nào nghiên cứu về nâng cao NNL tại BQLDA Phát triển Điện lực. Do đó, đề tài
“QLNNL tại BQLDA phát triển Điện lực – Tổng Công ty Điện lực miền Bắc” được


2
chọn làm nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích thực trạng NNL và công tác QLNNL tại BQLDA Phát triển
Điện lực – Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, đề xuất một số giải pháp tăng cường

công tác QLNNL tại BQLDA Phát triển Điện lực – Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về NNL và hoạt động QLNNL.
- Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại ban quản lý dự án Phát triển
Điện lực – Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, từ đó thấy được những ưu, nhược điểm
và tìm ra những nguyên nhân của những của quá trình quản lý nguồn nhân lực tại
Ban.
- Đề xuất giải pháp nhằm tăng cường công tác QLNNL tại BQLDA Phát triển
Điện lực - Tổng Công ty Điện lực miền Bắc trong thời gian tới.
3. Đối tượng nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động QLNNL tại BQLDA Phát triển Điện lực - Tổng Công ty Điện lực
miền Bắc.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung: Nghiên cứu sẽ nghiên cứu về các nội dung đó là: NNL và
QLNNL tại BQLDA Phát triển Điện lực - Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
+ Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại BQLDA Phát triển Điện lực Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
+ Về thời gian: Nghiên cứu sử dụng số liệu thứ cấp trong đoạn 2016-2018. Số
liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2019.
4. Đóng góp của luận văn
- Về mặt lý luận: Nghiên cứu đã tổng hợp lại những vấn đề lý luận chung về
NNL, và QLNNL tại các DN ngành điện lực.
- Về mặt nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu các nội dung của quản lý nguồn
nhân lực, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực tại BQLDA.
Từ đó, xem xét các ưu điểm, nhược điểm của quá trình quản lý. Đây là cơ sở để xây


3
dựng các giải pháp nhằm tăng cường quản lý nguồn nhân lực của dự án.
- Ứng dụng: thông qua nghiên cứu này, BQLDA có thể lấy đó làm tài liệu tham

khảo để có những phương án cải thiện hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Thêm vào
đó, đây cũng là tài liệu tham khảo cho các học viên, sinh viên quan tâm đến nội dung
quản lý nguồn nhân lực.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng QLNNL tại BQLDA Phát triển Điện lực - Tổng Công
ty Điện lực miền Bắc.
Chương 4: Giải pháp nâng cao công tác QLNNL tại BQLDA Phát triển Điện lực
- Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.


4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm
Thuật ngữ “Nguồn nhân lực” đây là thuật ngữ đã có từ những thập niên 80 của
thế kỷ 20. Trước đó, người LĐ chỉ được coi là những người phụ thuộc nên cần phải
khai thác tối đa sức LĐ. Đến thập nên 80 thì khái niệm này đã có sự mềm dẻo và người
LĐ đã được quan tâm để tạo ra năng suất LĐ cao, phát huy được tiền năng trong mỗi
con người.
Đã có nhiều khái niệm khác nhau về NNL như:
Theo Liên Hợp Quốc (2000), “NNL là tất cả những kiến thức, kĩ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ với sự phát triển của mỗi
cá nhân và của đất nước”.

Theo quan điểm của Lê Hữu Tầng (2005), “NNL được hiểu là: “số dân và chất
lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực phẩm
chất, thái độ, phong cách làm việc”.
Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), “NNL là nguồn lực con người
có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số
lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. NNL là một phạm trù dùng
để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra
của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức
mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số,
nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã
hội.”
Theo Phạm Minh Hạc (2001), “NNL là tổng thể các tiềm năng LĐ của một nước
hoặc một địa phương, tức NLĐ được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham
gia một công việc LĐ nào đó, tức là những NLĐ có kỹ năng (hay khả năng nói chung),
bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu LĐ, cơ cấu kinh


5
tế theo hướng CNH, HĐH”. Nhận thấy, các quan điểm trên tiếp cận NNL ở góc độ vĩ
mô, còn ở góc độ tổ chức, DN thì lại có những quan điểm về NNL như: “NNL của tổ
chức là nguồn lực của toàn thể cán bộ, công nhân viên LĐ trong tổ chức đó đặt trong
mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác
biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập
thể LĐ vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó
đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên”.
Theo Bùi Văn Nhơn (2006) cho rằng, “NNL DN là lực lượng LĐ của từng DN,
là số người có trong danh sách của DN, do DN trả lương”.
Như vậy, dưới các góc độ khác nhau có những khái niệm về NNL nhưng nhìn chung
ta có thể hiểu rằng “ NNL là nguồn cung cấp sức LĐ cho xã hội. Con người với tư cách
là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn

lực vô tận của sử phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay
chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng, không chỉ là bộ phận dân số
trong độ tuổi LĐ mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo
tự nhiên, cải tạo xã hội”.
1.1.1.2. Đặc điểm NNL
- NNL là một trong những lợi thế cạnh tranh của DN. NLĐ giúp DN hoàn thành
những mục tiêu cạnh tranh trên thị trường: tăng năng suất LĐ, giảm chi phí sản xuất
và nâng cao chất lượng sản phẩm. Đây là một trong những nhân tố giúp DN nâng cao
khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- NNL tạo ra những sáng tạo. Trong quá trình LĐ, để tăng năng suất cũng như
hoàn thành được nhiệm vụ được giao Vì vậy, nhiều LĐ đã có những sáng tạo và cải
tiến trong công việc, điều này giúp cho NLĐ có nhiều sáng tạo.
- NNL là nguồn vô tận. Nguồn LĐ cung cấp ngày càng tốt hơn, số lượng đông
đảo. Như vậy, DN có thể khai thác tốt, tận dụng sự phát triển nguồn nhân lực để có thể
thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Tạo ra các sản phẩm nhằm thỏa mãn những nhu cầu
ngày càng cao của NLĐ.
Như vậy, có thể thấy nguồn nhânlực có vai trò quan trọng trong việc tạo lợi thế
cạnh tranh cho DN. NNL chính là sức mạnh của tổ chức trong việc sáng tạo và nâng


6
cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Vì vậy, DN cần chú trọng đào
tạo, phát triển NNL để NNL phát huy được hết vai trò và sức mạnh của mình trong
việc xây dựng và phát triển chung của đơn vị.
1.1.2. Khái niệm, đặc điểm và vai trò QLNNL
1.1.2.1. Khái niệm QLNNL
Khái niệm QLNNL được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình LĐ: “QLNNL là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều
chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với
các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ LĐ, đối tượng LĐ, năng lượng...) trong quá

trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội
nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người. QLNNL là một chức năng
cơ bản của quá trình QL. QLNNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy,
phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển
NLĐ trong các tổ chức”.
Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “QLNNL là việc tuyển
dung, sư dung, duy tri va phat triển cung như cung cấp các tiện nghi cho NLĐ trong
cac tổ chức”. [10]
Tóm lại, QLNNL có thể được hiểu như sau: “QLNNL là những hoạt động nhằm
tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong
khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
1.1.2.2. Đặc điểm công tác QLNNL
- Đảm bảo tính công khai minh bạch: NLĐ luôn là yếu tố quan trọng để các cơ
quan đơn vị có thể phát triển bền vững. Việc QL LĐ tốt giúp sử dụng NLĐ đúng với
năng lực, khả năng và trình độ, giúp cho hiệu quả công việc nâng cao. Thêm vào đó là
động lực để NLĐ có những đóng góp nhiều hơn cho sự nghiệp phát triển của cơ quan,
đơn vị. Để làm được điều này, nhà QL phải đảm bảo tính công khai để người NLĐ
hiểu và làm theo sự chỉ đạo của tổ chức. Từ đó, giúp họ thấy được cơ hội phát triển từ
những ghi nhận công sức của mình tại cơ quan đơn vị cho những đóng góp của họ.
- QL LĐ luôn linh hoạt: Hiện nay, môi trường làm việc thay đổi, sự cạnh tranh
cũng ngày càng nhiều hơn. Chính vì vậy, việc QL cũng cần phải cũng sự linh hoạt, có


7
những điều chỉnh giúp kích thích NLĐ cũng như phù hợp với các tiêu chuẩn, các quy
định hiện tại của pháp luật LĐ và những yêu cầu trong tương lai.
- QL phải có chiến lược rõ ràng, chi tiết và cụ thể: QL NLĐ luôn gắn với chiến lược
phát triển của các cơ quan đơn vị. QL tốt giúp quá trình phát triển cơ quan đơn vị được
chủ động, cung cấp NNL đáp ứng tốt nhiệm vụ được giao cũng như có đủ số lượng theo
yêu cầu của công việc.

- QL hiệu quả, tiết kiệm: QL giúp sắp xếp bố trí NLĐ đúng với năng lực và khả
năng. Điều này giúp sử dụng hiệu quả hơn về LĐ, góp phần giảm chi phí trong sản xuất
kinh doanh. Thêm vào đó, NLĐ có thể phát huy được hết các tiềm năng vào đúng công
việc có sở trường.
1.1.2.3. Vai trò của QLNNL
Khi DN tiến hành sản xuất kinh thì cần yếu tố đầu vào mà trong đó LĐ là một
trong những yếu tố quan trọng: nó sẽ vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh được
tốt, giảm được chi phí sản xuất cũng như tạo được các sản có tính cạnh tranh trên thị
trường. Việc QLNNL sẽ là một trong những đòn bẩy tích cực giúp NLĐ hoàn thành
tốt nhiệm vụ được giao, tăng năng suất LĐ… để có thêm thu nhập cũng như phần
thưởng xứng đáng được công ty dành cho.
QL nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực. Việc QLNNL phải được
dựa trên những mục tiêu phát triển của DN, từ đó xây dựng được kế hoạch phát triển
nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của DN.
QLNNL giúp đánh giá LĐ được tốt hơn. Để có thể đưa ra được chiến lược LĐ
tốt như: kế hoạch đào tạo, kế hoạch lương thưởng, kế hoạch sắp xếp nhân sự phù hợp…
thì cần phải đánh giá chính xác những đóng góp của NLĐ cho DN.
QLNNL giúp DN có thể giảm chi phí sản xuất. Quá trình QL cần phải sắp xếp
nguồn nhân lực hợp lý, tạo điều kiện cho NLĐ phát huy được tính sáng tạo, cải tiến
trong quá trình sản xuất… điều này giúp DN có thể giảm được các chi phí trong quá
trình sản xuất của mình.


8
1.1.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực
1.1.3.1. Xây dựng Đề án vị trí việc làm
Xây dựng dựng Đề án vị trí việc làm có vai trò rất quan trọng đối với mỗi đơn vị,
mỗi cơ quan nhằm tin gọn bộ máy, thực hiện cải cách tiền lượng.... Thông qua đề án vị
trí việc làm thì lãnh đạo các đơn vị, cơ quan sẽ đánh giá được mức độ quan trọng của
các đầu công việc tại đơn vị mình, qua đó ra soát được vị trí chức năng từng công việc

nhằm giảm sự chồng chéo về chức năng nhiệm vụ của các công việc được giao. Thêm
vào đó, từ đề án vị trí việc làm sẽ xác định rõ nhu cầu nhân lực của đơn vị để có kế
hoạch tuyển dụng, cũng như cơ cấu lại NNL, từ đó khắc phục được tình trạng thừa
thiếu nhân sự tại đơn vị. Bên cạnh đó, thông qua đề án vị trí việc làm là căn cứ để đánh
giá NLĐ một cách chính xác, khách quan, đây cũng là căn cứ để trả lương thưởng....
đúng với những đóng góp của các cá nhân vào các đơn vị đó.
Đề án vị trí việc làm giúp lãnh đạo tại các đơn vị, cơ quan có thể rà soát đánh giá
một cách chính xác về nhu cầu sử dụng LĐ. Từ đó đưa ra các phương án về sắp xếp
nhân sự trong cơ quan phù hợp với tình hình hiện tại cũng như khả năng của từng người
trong đơn vị mình. Cũng qua đó, lãnh đạo có được cái nhìn toàn diện về số lượng NLĐ
cho từng vị trí, dự kiến số LĐ trong tương lai cũng như xây dựng kế hoạch sử dụng
CBNV tại đơn vị đảm bảo hiệu quả tiết.
1.1.3.2. Hoạt động tuyển dụng
Căn cứ vào tình hình phát triển của các đơn vị, cũng như căn cứ vào chiến lược
phát triển mà các đơn vị có kế hoạch tuyển dụng NLĐ. Đối tượng tuyển dụng là những
người làm việc thường xuyên, chính thức trong cơ quan đơn vị đó.
Đối với cơ quan, đơn vị căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng, căn cứ vào vị trí việc
làm: vai trò vị trí việc làm, nhu cầu nhân sự vị trí việc làm... để có thể ra quyết định
tuyển dụng được chính xác và hiệu quả. Việc tuyển dụng cần phải được thực hiện công
khai minh bạch để các đối tượng phù hợp với các tiêu chí đề ra có thể dự tuyển. Từ đó,
đơn vị có thể tuyển chọn được những đối tượng đảm bảo đúng yêu cầu đề ra.
Việc tuyển dụng phải đảm bảo tính công khai, minh bạch, thu hút được người tài.
Khi thông báo tuyển dụng cần đảm bảo tính chặt chẽ, xác định rõ kỹ năng và nhiệm vụ
cần thiết tuyển dụng. Thực hiện quy trình tuyển dụng chặt chẽ để có thể lựa chọn những


9
ứng viên tốt nhất có thể, đáp ứng yêu cầu công việc. Người được tuyển dụng được phân
công và giao việc như đã tuyển dụng, đơn vị cũng nêu rõ quyền hạn và trách nhiệm
cùng với các điều kiện và phương tiện nhằm đảm bảo cho NLĐ hoàn thành nhiệm vụ

mà đơn vị giao cho.
1.1.3.3. Hoạt động đào tạo
Hiện nay, khoa học công nghệ ngày càng phát triển, NLĐ luôn phải tự cập nhật
các kiến thực chuyên môn của mình, đối với lãnh đạo cần cập nhật kiến thức QL để
đáp ứng yêu cầu công việc. Bởi vậy, các đơn vị có trách nhiệm xây dựng kế hoạch đào
tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho NLĐ tại cơ quan mình. Nội dung, chương
trình, hình thức... của việc đào tạo cần phải phù hợp với vị trí việc làm, tiêu chuẩn về
chức danh...của mỗi LĐ. Các đơn vị cũng cần tạo điều kiện về thời gian cũng như sắp
xếp công việc để NLĐ tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn.
Tùy thuộc vào tình hình tài chính của đơn vị mà đưa ra các hình thức hỗ trợ khác nhau
cho người đi học. Thêm vào đó, quyền lợi của người đi học cũng cần được đảm bảo
nghiêm túc như các chế độ tiền lương, tiền thưởng. Nếu đạt kết quả tốt thì có thể được
biểu dương, khen thưởng theo đúng quy định về chế độ cơ quan ban hành.
Những trường hợp đi học xa, lâu ngày sau khi học tập xong cần bố trí công việc
phù hợp với trình độ và khả năng của người đó. Với những trường hợp sau khi đào tạo
nếu tự ý bỏ việc, xin thôi việc cần phải đề bù cho các chi phí đào tạo mà cơ quan đơn
vị cử đi học, các chi phí đền bù được tuân theo quy định của pháp luật.
1.1.3.4. Hoạt động sắp xếp, bố trí lao động
Sắp xếp và bố trí nguồn LĐ là một trong những hoạt đổng ất quan trọng trong
QL. Với việc sắp xếp này trước hết căn cứ vào năng lực, trình độ, sở trường, giới tính…
để lựa chọn những công việc phù hợp cho chính NLĐ đó. Ngoài ra, việc bố trí cũng
cần dựa vào bản chất của công việc, những yêu cầu và đòi hỏi xem xét những người
phù hợp nhất do đặc thù của các công việc trong DN.
Việc sắp xếp người LĐ hợp lý có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao chất
lượng công việc, tỷ lệ hoàn thành công việc được giao. Nếu việc sắp xếp là đúng: nó
sẽ phát huy được năng lực, sở trường cũng như người LĐ có thêm đam mêm trong
công việc. Đây chính là động lực tạo ra những sáng tạo trong công việc, nâng cao năng
suất cũng như tạo ra những sản phẩm có thể cạnh tranh với những sản phẩm cùng loại

10
trên thị trường.
NLĐ được tuyển dụng cho vị trí mới: căn cứ vào nội dung công việc, dựa vào
tính chất và đặc điểm của các ứng viên cho các vị trí đó để có thể tìm những LĐ phù
hợp, tránh tình trạng sắp xếp nhầm, không đúng chuyên môn và năng lực.
Đáp ứng tốt trình độ và sở trường của NLĐ: khi NLĐ được đáp ứng tốt về nhu
cầu môi trường làm việc, nhu cầu trang thiết bị…thì NLĐ có thể phát huy được sự sáng
tạo, nhiệt huyết hơn với công việc được giao. Từ đó nâng cao được mức độ hoàn thành
cũng như chất lượng của công việc cũng được nâng lên.
Với việc điều động NLĐ từ cơ quan này sang cơ quan khác thì cần tìm hiểu rõ
năng lực, các kỹ năng, trình độ chuyên môn… để có thể sắp xếp vị trí cho phù hợp.
Đối với LĐ dôi dư do quá trình cơ cấu lại có thể thực hiện các công việc như sau:
Bố trí lại LĐ sang các công việc khác phù hợp hơn
Khuyến khích NLĐ tự tìm các công việc mới phù hợp với trình độ và chuyên
môn
DN có thể liên hệ với các DN khác để chuyển người cho phù hợp
1.1.3.5. Công tác quy hoạch nguồn lao động
Quy hoạch NLĐ vào các vị trí lãnh đạo của cơ quan, đơn vị là một việc làm rất
quan trọng. Người lãnh đạo chịu trách nhiệm về sự phát triển của đơn vị mình, là người
đưa ra những quyết sách cũng như chiến lược trong tương lai. Bởi vậy, đối với những
đối tượng trong diện quy hoạch cần phải có trình độ chuyên môn phù hợp, có phẩm
chất về đạo đức cũng như năng lực lãnh đạo của mình...
Với việc quy hoạch này cũng là một trong những cách thức ghi nhận những công
lao và đóng góp của NLĐ đối với đơn vị mình công tác. Đây là nguồn động lực giúp
NLĐ phần đấu nhiều hơn nữa trong công việc của mình.
Khi xây dựng kế hoạch cán bộ thì trước hết phải bảo vệ được quy hoạch đó, đó
là: theo dõi những đối tượng trong quy hoạch, kịp thời bổ sung cũng như có những điều
chỉnh kịp thời, chỉ ra những hạn chế, những khuyết điểm của cán bộ quy hoạch để cán
bộ đó kịp thời sửa chữa... nhằm đảm bảo cán bộ quy hoạch đạt được những yêu cầu về
vị trí đã được quy hoạch.

Trong việc quy hoạch cần đảm bảo yêu cầu đề ra, điều này giúp các đơn vị chủ động
được nhân sự của mình, không gây lúng túng trong việc điều chuyển cán bộ, bộ máy được


11
hoạt động liên tục và mang tính hiệu quả thiết thực.
1.1.3.6. Công tác bổ nhiệm, điều chuyển, miễn nhiệm lao động
Bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo: Việc bộ nhiệm này được thực hiện dựa trên nhu cầu
của cơ quan đơn vị vào vị trí lãnh đạo, QL. Trong trường hợp bổ nhiệm trước hết phải
tuân thủ theo các quy định của các cơ quan có thẩm quyền và chức danh được bổ nhiệm.
Việc bổ nhiệm cán bộ cần phải đủ tiêu chuẩn quy định đối với chức danh bổ nhiệm, có
lý lịch rõ ràng và có hồ sơ đã được cơ quan chức năng có thẩm quyền phê duyệt, cán
bộ bổ nhiệm cũng cần đúng với độ tuổi quy định, có đủ sức khỏe để có thể hoàn thành
tốt nhiệm vụ được giao...
Điều chuyển cán bộ: Điều chuyển cán bộ giúp cơ quan đơn vị cơ cấu lại LĐ phù
hợp với năng lực, trách nhiệm và quyền hạn của những LĐ đó. Điều chuyển phải theo
những nhiệm vụ cụ thể được giao, theo quy định của pháp luật, theo quy hoạch đã được
cơ quan phê duyệt về việc sử dụng những cán bộ được điều chuyển.
Miễn nhiệm: Là việc cho thôi chức vụ đối với những đối tượng không hoàn thành
được nhiệm vụ mà cơ quan đơn vị giao cho, thiếu trách nhiệm trong công việc hoặc do
yêu cầu của nhiệm vụ, do lý do sức khỏe....
1.1.3.7. Xây dựng và thực hiện các chính sách tạo động lực cho lao động
Do áp lực khối lượng công việc ngày càng nhiều, NLĐ cũng có mong muốn ngoài
việc nhận các khoản thu nhập từ cơ quan đơn vị mà mình công tác, thì cần có những
quan tâm về đời sống tinh thần nhằm giải tỏa các áp lực trong công việc hằng ngày.
Thêm vào đó, cũng thông qua các hoạt động thể thao giải trí NLĐ có thêm những gắn
kết với nhau, hiểu nhau hơn, từ đó giúp cho làm việc nhóm trở lên hiệu quả hơn, những
người có kinh nghiệm và nghiệp vụ chuyên môn tốt có thể hướng dẫn chỉ bảo những
người khác. Cũng qua đó, lãnh đạo cơ quan đơn vị cũng có thể hiểu được nhân viên
của mình tốt hơn, từ đó có những sắp xếp công việc phù hợp với hoàn cảnh cũng như

năng lực của NLĐ.
Một trong những yếu tố quan trọng của mình nâng cao tinh thần của NLĐ đó là
thể hiện sự quan tâm và chăm sóc của cơ quan, đơn vị đối với NLĐ. Từ đó, giúp NLĐ
sẵn sàng có những cống hiến về sức khỏe và trí tuệ nhiều hơn cho công việc, không có
ý định chuyển công việc mới. Điều này giúp cho việc ổn định nhân sự được tốt hơn.
Nhờ đó, NLĐ sẽ gắn bó với nhau và sẵn sàng cùng cơ quan đơn vị vượt qua những khó


12
khăn thử thách nhằm mục tiêu phát triển chung.
1.1.3.8. Hoạt động đánh giá kết quả công tác của lao động
Các cơ quan đơn vị đều mong muốn NLĐ phát huy được khả năng vào công việc.
Một trong những cách quan trọng để khuyến khích NLĐ có nhiều sáng tạo trong công
việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao đó là đánh giá kết quả công tác của NLĐ. Một
trong những đòn bẩy cho NLĐ đó là khuyến khích về kinh tế, cũng như bổ nhiệm vị
trí trong cơ quan.
Việc đánh giá phân loại NLĐ được diễn ra hằng năm. Trước hết NLĐ căn cứ vào
chức năng và nhiệm vụ của mình tại cơ quan tự đánh giá về những ưu điểm và nhược
điểm trong quá trình công tác. Sau khi đã có bản tự đánh giá, tập thể nơi NLĐ đó đang
công tác tiến hành họp bình xét và có những đánh giá cũng như góp ý cho bản tự kiểm
điểm. Tại đây NLĐ được các đồng nghiệp góp ý về chuyên môn, cách thức làm việc
cũng như tính hợp lý của bản tự nhận xét đó.
Sau khi đã có bản nhận xét, góp ý của các đồng nghiệp. Người đứng đầu cơ quan
hoặc tổ chức tiến hành thông báo quyết định xếp loại đó đến NLĐ cũng như có thể có
những góp ý, đánh giá về NLĐ để NLĐ có tinh thần và trách nhiệm với công việc được
giao cũng như có thể hạn chế được các khuyết điểm trong quá trình làm việc của mình.
1.1.3.9. Hoạt động thanh tra, kiểm tra quản lý nguồn nhân lực
Hoạt động thanh tra, kiểm tra là hoạt động thường xuyên đối với các cơ quan đơn
vị. Hoạt động thanh tra, kiểm tra nhằm ngăn chặn những hành vi gây thiệt hai cho cơ
quan, đơn vị mà NLĐ. Bên cạnh đó cũng phát hiện các sai phạm trong quá trình làm

việc của NLĐ (nếu có), từ đó, xử lý những đối tượng liên quan. Đối với những hành vi
ít có tính chất nghiệm trọng, mức độ ảnh hưởng ít thì có thể căn cứ vào đó để đưa ra
các hình thức xử lý phù hợp. Thêm vào đó, với những hành vi gây thiệt hại nghiêm
trọng cho NLĐ, cơ quan, đơn vị thì cần đưa ra các hình thức xử lý thích đáng nhằm
ngăn chặn các hành động có ý tiếp theo. Ngoài ra, trong quá trình thanh tra, kiểm tra
cán bộ chuyên môn có thể giải thích, hướng dẫn để cơ quan, đơn vị thực hiện đúng với
các quy định của pháp luật đối với NLĐ.
Hoạt động thanh tra có thể thanh tra đột xuất hoặc thanh tra định kỳ, do số lượng
các cơ quan đơn vị nhiều, nhiều lĩnh vực cần thanh tra kiểm tra nên cần lựa chọn hình
thức cũng như nội dung thanh tra kiểm tra phù hợp. Đưa ra được bản kết luận vừa có


13
tính răn đe đối với những cá nhân có ý định vi phạm nhưng cũng cần có sự đồng thuận
cao trong kết luận của thanh tra, kiểm tra đối với cơ quan đơn vị.
1.1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến QLNNL
1.14.1. Nhân tố bên ngoài DN
*Môi trường pháp lý: đây là những căn cứ quan trọng để đưa ra các chính sách
về QL nguồn LĐ như: phương thức tuyển dụng, các chế độ chính sách, lương thưởng…
Đối với DN, các chi phí về LĐ như lương, thưởng… đó là khoản chi của DN nhưng
nó lại khoản thu của người LĐ. Hiện nay các DN cần phải căn cứ vào các quy định
pháp luật để xây dựng các chế độ chính sách cho người LĐ, với chế độ chính sách tốt
thì người LĐ có động lực làm việc, có thêm những đóng góp và người lại. Ngoài ra,
cũng căn cứ vào pháp luật, nó sẽ là căn cứ để nhà nước bảo vệ quyền lợi chính đáng
cho người LĐ như về chế độ chăm sóc sức khỏe, các khoản đóng BHYT, BHXH….
* Sự phát triển của hệ thống giáo dục
Việt Nam có nền giáo dục phát triển nhanh và hội nhập sâu rộng với quốc tế. Với
hệ thống giáo dục ngày càng được nâng cao chất lượng từ các trường đại học và các
trường đào tạo nghề. Do vậy, chất lượng LĐ và LĐ có trình độ cao ngày càng nhiều.
Đây là điều kiện thuận lợi cho các DN trong việc tuyển dụng LĐ chất lượng cao và LĐ

có trình độ, chuyên môn đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Với
chất lượng LĐ ngày càng cao sẽ giúp cho công việc QLNNL của DN được thuận lợi
hơn, song đây cũng là thách thức không nhỏ đối với DN trong việc QL và giữ chân
người tài thực sự cho đơn vị mình.
* Sự cạnh tranh của thị trường LĐ
Hiện nay, các DN cạnh tranh ngày càng nhiều do vậy, nếu DN nào có lợi thế thì
DN có thể cơ hội cạnh. LĐ là một trong những công cụ để DN có thể cạnh tranh. LĐ
chính là tài nguyên quý giá nhất vì vậy DN phải giữ gìn, duy trì và phát triển. Tuy
nhiên, trong xu thế cạnh tranh gay gắt giữa các DN, trong đó có sự cạnh tranh trong
việc tuyển dụng và giữ chân NLĐ, bởi vì, với sự phát triển hiện nay, NLĐ sẽ gắn bó
với DN nếu DN có chính sách lương, thưởng phù hợp, lãnh đạo DN có chính sách động
viên, khen thưởng kịp thời. Vế đề tiền lương là vấn đề quan trọng, nó biểu hiện sự đánh
giá của DN đối với công sức của người LĐ. Do vậy, cần phải trả lương xứng đáng với


14
công sức bỏ ra, nếu người LĐ không được thỏa mãn thì sẽ chuyển sang các DN khác
nhất là các đối thủ cạnh tranh, tạo nên một sự bất lợi đối với DN.
1.14.2. Nhân tố bên trong DN
* Quan điểm của lãnh đạo: Điều này liên hệ chặt chẽ tới khả năng phát triển của
mỗi DN. Với lãnh đạo quan tâm đời sống người dân thì có chính sách chăm sóc tốt và
ngược lại. Đây chính là động lực cho người LĐ làm việc. Nếu nhà QL đơn vị có tầm
nhìn khái quát và luôn chú trọng phát triển NNL thì yếu tố con người luôn được ưu
tiên: từ việc tuyển dụng, đào tạo, trả lương, phúc lợi,... và ngược lại, nếu nhà QL không
coi trọng NNL thì đơn vị đó sẽ không có những chính sách phát triển NNL hợp lý.
Ngoài vấn đề về lương thưởng, người LĐ còn có như cầu về việc giải trí, nâng cao tinh
thần sau các ngày làm việc mệt mỏi. Do vậy, LĐ cần chú ý đế các chính sách về phúc
lợi, chăm sóc người LĐ…
*Chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của DN: Mỗi một DN khác
nhau có những chiến lược khác nhau. QLNNL trước hết cần phải căn cứ vào mục tiêu

phát triển từ đó xây dựng phương hướng, kế hoạch và chiến lược thực hiện. Chiến lược
phát triển giúp NLĐ tin tưởng vào tương lai, từ đó NLĐ có thêm ý thức tự nâng cao
trình độ bản thân để đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu công việc cũng như có thể gắn bó với
công việc hiện tại. Bên cạnh đó, cũng cần phải đảm bảo chất lượng và số lượng nguồn
LĐ đáp ứng được nhu cầu của công việc: hoàn thành nhiệm vụ được giao cũng như
thực hiện tốt mục tiêu đặt ra.
* Môi trường làm việc tại DN: Mỗi trường làm việc là một trong những yếu tố
quan trọng để tạo động lực làm việc của người LĐ. Một môi trường làm việc thỏa mái,
người LĐ có thể phát huy được hết khả năng và sở trường của mình vào công việc,
điều đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Thêm vào đó, đối với những người
LĐ trực tiếp: môi trường làm việc an toàn, thoải mái sẽ giúp người LĐ dễ dàng hoàn
thành công việc, điều này cũng có thể giảm tối đa việc mất an toàn bằng cách cung cấp
đầy đủ các trang thiết bị làm việc. Với LĐ gian tiếp thì được trang bị các công cụ hiện
đại nâng cao năng suất làm việc hơn.
* Nhận thức của NLĐ: Muốn QL tốt thì trước hết nhận thực của người LĐ phải
được cải thiện, hiểu và làm theo chiến lược của công ty. Khi người LĐ có nhận thức