LV Thạc sỹ_Hoạt động đánh giá kênh phân phối tại CN phía bắc cty Kimberly Clark Việt nam

1
LỜI MỞ ĐẦU
1- Tính cấp thiết của đề tài
Với những công nghệ ngày nay, rất khó có thể giữ kín sở hữu trí tuệ, và
do đó, chỉ cần vài ngày là người ta có thể nhanh chóng làm nhái bất cứ sản
phẩm nào rồi đưa vào sản xuất hàng loạt. Các biện pháp về sản phẩm, quảng
cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán... chỉ có lợi thế ngắn hạn. Và việc xây dựng
một quá trình phân phối sản phẩm với sự phối hợp nhịp nhàng giữa nhà sản
xuất, nhà cung ứng, nhà phân phối, quản lý kho vận,... không chỉ vô cùng
phức tạp, đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực...mà còn rất khó bị bắt
chước.
Không một Công ty được quản lý tốt nào có thể hoạt động thành công
trong dài hạn mà không có đánh giá định kỳ nào hoạt động của nhân viên.
Điều này cũng đúng với các thành viên kênh, vì thành công của Công ty cũng
lệ thuộc lớn vào việc các thành viên kênh độc lập của nó làm tốt tới đâu.
Đánh giá hoạt động của thành viên kênh cũng quan trọng như đánh giá việc
làm của nhân viên trong Công ty. Điều khác biệt duy nhất là trong việc đánh
giá các thành viên kênh, người quản lý kênh sẽ đối mặt với các hãng kinh
doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên và xác định quá trình
đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải là trong nội bộ một tổ chức.
Thực tế nhiều công ty vẫn chưa nhận thực được đầy đủ nội dung và
cách thức sử dụng phân phối như một công cụ cạnh tranh của Marketing.
Trong đó công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của thành viên kênh còn nhiều
hạn chế, thậm chí còn chưa làm, hoặc làm nhưng chưa được quan tâm đầu tư
đúng để góp phần xây dựng và duy trì một hệ thống kênh bền vững, có khả
năng cạnh tranh mạnh, đạt được các mục tiêu kinh doanh của Công ty.
Công ty Kimberly – Clark Việt Nam (KCV) là một công ty của tập đoàn
Kimberly – Clark, một tập đoàn lớn thứ hai tại Mỹ trong lãnh vực kinh doanh


2

chm súc cỏ nhõn v gia ỡnh, ng thi l cụng ty hng u trong lnh vc
sn xut khn giy trờn th gii. Ti Vit Nam KCV c bit n v ỏnh
giỏ cao thụng qua nhón hiu Kotex v Huggies. Vi mc tiờu l Dn u th
trng Vit Nam trờn cỏc lónh vc m Cụng ty ang hot ng. Do vy h
thng kờnh phõn phi cú vai trũ v v trớ ht sc quan trng trong vic quyt
nh s thnh cụng ca KCV ti Vit Nam. V trờn thc t Cụng ty KCV ó
u t rt nhiu tin ca v cụng sc vo xõy dng cho mỡnh c mt h
thng kờnh phõn phi nh ngy nay. Tuy nhiờn cụng tỏc ỏnh giỏ giỏ hiu qu
ca cỏc thnh viờn trong kờnh cũn nhiu vn bt cp. Chớnh vỡ vy, vic
nghiờn cu ỏnh giỏ hiu qu ca hot ng kờnh phõn phi tỡm hiu, phõn
tớch tỡm ra nhng mt ó lm c v cha lm c theo cỏc ch tiờu c th,
d thc hin, d nh lng vi hy vng cú th gúp mt phn cụng sc
khc phc hoc thay i nhng mt cũn hn ch v tip tc nm bt v phỏt
trin nhng mt tớch cc trong hot ng kờnh phõn phi ca KCV nờn tụi ó
chn ti Hot ng ỏnh giỏ kờnh phõn phi ti Chi nhỏnh phớa Bc Cụng ty Kimberly- Clark Vit Nam lm lun vn thc s chuyờn ngnh
Marketing ca mỡnh.
2- Mục đích nghiên cứu
- Khỏi quỏt hoỏ nhng lý lun c bn v hot ng ỏnh giỏ kờnh phõn
phi
- Phõn tớch thc trng hot ng ỏnh giỏ kờnh phõn phi ti chi nhỏnh
phớa Bc ca Cụng ty Kimberly- Clark Vit Nam.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hot ng ỏnh giỏ kờnh
phõn phi ti chi nhỏnh phớa Bc ca Cụng ty Kimberly- Clark Vit Nam..
3- Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tợng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu hot ng ỏnh giỏ kờnh phõn
phi ti Chi nhỏnh phớa Bc - Cụng ty Kimberly- Clark Vit Nam
- Phạm vi nghiên cứu:

3
+ Lun vn i vo nghiờn cu, kho sỏt thc trng v xut mt s
gii phỏp hot ng ỏnh giỏ kờnh phõn phi ti chi nhỏnh phớa Bc ca Cụng
ty Kimberly- Clark Vit Nam, khụng nghiờn cu cỏc chi nhỏnh khỏc trờn ton
quc.
+ Lun vn nghiờn cu thnh viờn kờnh vi t cỏch l cỏc t chc hot
ng c lp, khụng trc thuc Cụng ty KCV.
4- Phng phỏp nghiờn cu:
Lun vn s dng mt s phng phỏp sau:
+ Phng phỏp duy vt bin chng.
+ Phng phỏp logớc v lch s.
+ Phng phỏp phõn tớch v tng hp.
+ Phng phỏp iu tra, phõn tớch thng kờ.
5- úng gúp ca lun vn:
+ Phân tích và tổng hợp những vấn đề lý thuyết có
liên quan đến hot ng ỏnh giỏ kờnh phõn phi.
+ Đánh giá thực trạng hot ng ỏnh giỏ kờnh phõn phi ti chi
nhỏnh phớa Bc ca Cụng ty Kimberly- Clark Vit Nam
+ Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hot ng ỏnh
giỏ kờnh phõn phi ti chi nhỏnh phớa Bc ca Cụng ty Kimberly- Clark Vit
Nam.
6- Kt cu chung ca lun vn.
- Tờn lun vn: Hot ng ỏnh giỏ kờnh phõn phi ti chi nhỏnh phớa
Bc ca Cụng ty Kimberly- Clark Vit Nam.
- Kt cu lun vn: Ngoi phn m u, kt lun, danh mc ti liu
tham kho v ph lc, lun vn c kt cu thnh 3 chơng:


4
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về đánh giá hiệu quả kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh
phía Bắc của Công ty Kimberly- Clark Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kênh phân
phối tại chi nhánh phía Bắc của Công ty Kimberly- Clark Việt Nam.


5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ
KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1 Định nghĩa kênh phân phối
Các quyết định về kênh phân phối thuộc số những quyết định hết sức
quan trọng mà ban lãnh đạo phải đối diện. Các quyết định về kênh sẽ ảnh
hưởng trực tiếp đến mọi quyết định khác trong Marketing. Cách định giá của
công ty tuỳ thuộc vào việc công ty sử dụng các nhà buôn đại trà hay các cửa
hàng chuyên doanh chất lượng cao. Các quyết định về lực lượng bán hàng và
quảng cáo của công ty tuỳ thuộc việc các nhà buôn cần đến sự thuyết phục,
huấn luyện và động viên đến độ nào. Cho dù công ty triển khai hay thu mua
sản phẩm mới nào đó thì cũng tuỳ thuộc xem những sản phẩm đó phù hợp tốt
đẹp đến ®é nào với những năng lực của các thành viên trong kênh của mình.
Kênh phân phối chuyển hoá từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Nó lấp khoảng cách về thời gian, địa điểm và sự sở hữu chia cách hàng hoá và
dịch vụ với những người sử dụng chúng. Philip Kotler
Theo Stern & Fl. Ansary: Các kênh phân phối có thể được xem xét như
những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan tới quá trình tạo ra
sản phẩm hạy dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng.
Người quản lý kênh trong các Công ty sản xuất giữ vai trò là người tổ
chức và điều hành các hoạt động phân phối.

Kênh phân phối là một sự tổ chức các quan hệ bên ngoài để quản lý các
hoạt động phân phối nhằm đạt các mục tiêu của nhà sản xuất.


6
Tham gia vo kờnh phõn phi thng cú cỏc thnh viờn nh nh sn
xut( nh nhp khu), trung gian nh phõn phi, trung gian bỏn buụn, trung
gian bỏn l v ngi tiờu dựng cui cựng.
Kờnh phõn phi hot ng theo quan im Marketing c xem l kờnh
Marketing, t duy Marketing dn dt cỏc hot ng phõn phi hng ti vic
tha món nhu cu ca khỏch hng nhm t mc tiờu ca doanh nghip. Gi
l kờnh Marketing khi xột trong phm vi rng v cú mi quan h tng tỏc
vi cỏc bin s Marketing khỏc.
1.1.2 Các chức năng của kênh phân phối.
Cỏc thnh viờn trong kờnh tip th thc hin nhiu chc nng quan
trng.
- Mt s l giỳp hon thnh cỏc giao dch:
Thụng tin: thu thp v phõn phi thụng tin về khách hàng, về
đối thủ cạnh tranh v thụng tin tỡnh bỏo v cỏc tỏc nhõn v lc lng
trong mụi trng Marketing, cn thit cho vic hoch nh v to thun li
cho vic trao i.
C ng: trin khai v ph bin cỏc thông tin truyn thụng thuyt
phc nhằm thu hút khách hàng
Tip xỳc: tỡm kiếm v truyn thụng vi khỏch hng tng lai
Cõn i : nh hỡnh v thớch nghi cng hin theo yờu cu ca ngi
mua, bao gm cỏc hot ng nh sn xut, xp hng, lp rỏp v úng bao bỡ.
Thng lng: t n mt tho thun v giỏ c v cỏc iu kin
khỏc sao cho vic bn giao s hu cú th thc hin c.
- Mt s khỏc giỳp cho vic giao dch hon tt.
Chuyờn ch v kho bói: vn chuyn v lu kho hng hoỏ.

Ti tr: huy ng v s dng tin bc trang tri cho cỏc phớ tn
hot ng ca kờnh.


7
 Gánh may rủi: chấp nhận các rủi ro của việc thực thi công việc của
kênh.
+ Vấn đề không phải là các chức năng này có cần được thực hiện hay
không mặc dù là nên làm, mà là ai phải thực hiện chúng. Mọi chức năng trên
đều cá ba điểm chung:


Chúng tận dụng các tài nguyên khan hiếm của kênh,

thường thì người ta có thể thực hiện được chúng tốt hơn thông qua sự chuyên
môn hoá, và chúng có thể thay đổi được giữa các thành viên trong kênh.


Nếu nhà sản xuất thực hiện chức năng này, phí tổn

sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn.


Khi một số chức năng trong số đó được chuyển giao

cho các trung gian, phí tổn và giá cả của nhà sản xuất có thể thấp đi, nhưng
các trung gian đó phải tính thêm chi phí hoạt động.
Khi phân chia công việc của kênh, các chức năng khác nhau nên được
giao cho các thành viên trong kênh có thể hoàn thành được chúng hiệu quả
nhất, để cung cấp được những hàng hoá và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

tiêu dùng trọng điểm.
1.1.3 Tổ chức và hoạt động của kênh
Các kênh phân phối không chỉ là những tập hợp giản đơn bao gồm các
công ty có liên quan với nhau theo những lưu chuyển khác nhau. Chúng là
những hệ thống xử sự phức tạp; trong đó, con người và các công ty tương tác
với nhau để hoàn thành các mục tiêu của cá nhân, của công ty nối kết lỏng lẻo
với nhau; một số khác thì bao gồm các tương tác chính thức chịu sự dẫn dắt
của những cấu trúc tổ chức chặt chẽ. Hơn thế nữa, các hệ thống kênh không
cứ đứng yên mãi, mà những kiểu trung gian mới sẽ xuất hiện và toàn bộ
những hệ thống kênh mới sẽ hình thành theo.


8
Một kênh phân phối bao gồm những công ty gắn bó với nhau vì lợi ích
chung. Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác để cạnh
tranh với các kênh của các đối thủ cạnh tranh khác.
Mỗi thành viên của kênh đóng một vai trò trong kênh và chuyên môn
hoá trong việc thực hiện một hay nhiều chức năng. Kênh sẽ đạt hiệu quả nhất
khi mỗi thành viên được phân công nhiệm vụ mà mình có thể thực hiện giỏi
nhất. Ví dụ trong ngành hàng tiêu dùng, mỗi nhà phân phối được phân chia
một khu vực bán hàng riêng biệt mang độc quyền về khu vực, về sản phẩm,
về ngành hàng hoặc về nhãn hiệu.. sao cho nhà phân phối đó là người thực
hiện tốt nhất nhiệm vụ được giao.
Lý tưởng nhất là tất cả các công ty trong kênh phải cộng tác mật thiết
suôn sẻ với nhau. Họ phải hiểu và chấp nhận vai trò của mình, và hợp tác để
đạt được mục tiêu chung của kênh. Bằng sự hợp tác, họ có thể cảm nhận,
phục vụ và làm hài lòng thị trường trọng điểm một cách hiệu quả hơn. Ví dụ
trong việc quản lý về giá bán, các nhà phân phối cùng cam kết làm theo chính
sách của Công ty sản xuất, không vì lợi ích riêng mà bán phá giá, lấn vùng
gây khủng hoảng về giá, cạnh tranh nhau bằng giá làm thiệt hại đến lợi nhuận

của nhà phân phối và làm vỡ nát thị trường chung của Công ty....
Tuy nhiên, bản thân các thành viên trong kênh hiếm khi có được một
cách nhìn toàn cục như vậy. Họ thường quan tâm đến mục tiêu tríc mắt của
riêng mình và chỉ lo giao dịch với các Công ty gần gũi nhất với mình trong
kênh. Việc hợp tác để đạt mục tiêu chung đôi khi có nghĩa là từ bỏ các mục
tiêu riêng của công ty. Những bất đồng như vậy về mục tiêu và vai trò làm
nảy sinh sự xung đột trong kênh như xung đột hàng dọc (xẩy ra giữa các cấp
kênh khác nhau của cùng hệ thống kênh) và xung đột hàng ngang( xẩy ra giữa
các công ty trong cùng một cấp của kênh).


9
Sự xung đột nào đó trong kênh mang hình thức cạnh tranh lành mạnh.
Một sự xung đột như vậy có thể là điều tốt cho kênh, thiếu nó kênh có thể trở
nên thụ động và thiếu sáng tạo. Nhưng đôi khi xung đột lại gây thiệt hại cho
kênh( phá giá, lấn vùng, tranh cướp khách của nhau). Do vậy để kênh hoạt
động tốt đẹp, mỗi vai trò của thành viên trong kênh phải được chuyên môn
hoá và sự xung đột trong kênh phải trong vòng kiểm soát được. Sự cộng tác,
phân công vai trò, và quản lý xung đột trong kênh có thể được thông qua sự
lãnh đạo vững vàng trong kênh. Kênh sẽ hoàn thành tốt hơn nếu nó bao gồm
một công ty, một đại lý hay một cơ chế có quyền lực phân công vai trò và
quản lý xung đột, đặc biệt trong các Công ty lớn cần có sự lãnh đạo mạnh và
có hiệu suất hơn.
1.1.4 CÊu tróc cña kªnh ph©n phèi
Căn cứ vào 3 chiến lược để lựa chọn: phân phối rộng khắp, phân phối
độc quyền và phân phối chọn lọc.
Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh thường áp dụng chiến lược phân
phối rộng khắp. Qua đó họ bố trí sản phẩm của mình có mặt tại càng nhiều
điểm bán càng tốt. Các sản phẩm phải luôn có sẵn tại những nơi người tiêu
dùng cần dùng đến, các nhãn hiệu cần được phơi bày tối đa và tiện lợi cho

người tiêu dùng lựa chọn.
Ngoài ra một số nhà sản xuất chọn chiến lược phân phối độc quyền,
cách này dành được sự ủng hộ nhiệt tình của nhà phân phối và dễ kiểm soát
được giá bán, sự quảng cáo, tín dụng và sự phục vụ của nhà phân phối, nó
cũng giúp nâng cao hình ảnh của sản phẩm và cho phép nhà phân phối đạt
được mức lợi nhuận cận biên khá cao
Nằm giữa hai chiến lược trên là sự phân phối có chọn lọc. Công ty sử
dụng nhiều nhà phân phối nhưng không phải tất cả, mục đích là không phải
phân tán nỗ lực ra nhiều điểm bán, kể cả việc phải có thêm nhiều mức lợi


10
nhuận. Công ty có thể triển khai quan hệ cộng tác tốt đẹp với các thành viên
chọn lọc của kênh và kỳ vọng vào một nỗ lực buôn bán của các thành viên
này khá hơn mức bình thường. Việc phân phối chọn lọc cho phép công ty sản
xuất chiếm lĩnh thị trường rộng lớn, cộng với mức kiểm soát nhiều hơn và đỡ
tổn hao phí hơn so với các phân phối đại trà.
Dù lựa chọn loại chiến lược nào hoặc kết hợp cả 3 chiến lược thì một
cấu trúc kênh được thể hiện ở ba đặc trưng cơ bản sau:
- Chiều dài kênh: được xác định bởi số cấp trung gian trong một kênh,
nó là một yếu tố phân bịêt các loại kênh. Kênh 1 cấp thì có một trung gian,
kênh 2 cấp thì có hai trung gian...
- Chiều rộng của kênh: được xác định bởi số trung gian trong một cấp
của kênh, nó là một nhân tố chủ yếu trong chiến lược Marketing và cũng phản
ánh mục tiêu, chiến lược tổng thể của nhà sản xuất.
- Các dạng trung gian ở mỗi cấp độ: Là những hình thức tồn tại khác
nhau của các trung gian. Ví dụ, trung gian bán lẻ có bán lẻ tổng hợp, bán lẻ
chuyên doanh, bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ phục vụ toàn phần, ...
Như vậy, dù nhà sản xuất lựa chọn cấu trúc kênh như thế nào, có chính
thức có bổ trợ hay không thì nhà sản xuất và các nhà phân phối cần đång ý

với nhau về điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh. Họ cần
đồng ý với nhau về chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền về địa bàn,
và các dịch vụ chuyên biệt mà mỗi bên tham gia cần thực hiện.
Nhà sản xuất cần định ra một giá niêm yết và tập hợp chiết khấu công
bằng dành cho các thành viên trong kênh, và phải thận trọng về những nơi bố
trí các nhà bán sỉ, bán đại lý cấp 1, cấp 2 sao cho hợp lý. Dịch vụ và nhiệm vụ
hỗ trợ nhất thiết phải được vạch rõ ra một cách cẩn thận, nhất là đối với các
kênh phân phối độc quyền và đặc quyền riêng như hỗ trợ quảng cáo, một hệ
thống lưu trữ ghi chép, sự huấn luyện và trợ giúp quản lý nói chung. Đổi lại,
những người được hưởng đặc quyền riêng phải đáp ứng được các tiêu chuẩn


11
về cơ sở vật chất mà công ty đề ra, rồi hợp tác trong những chương trình
quảng cáo mới, các chương trình tung hàng mới, cung cấp thông tin theo yêu
cầu, và mua những sản phẩm chuyện dụng từ công ty như các vật dụng trưng
bày, hàng mẫu....
Chìa khoá để ngăn chặn tình trạng mất thành viên kênh là doanh nghiệp
phải có phản ứng sẵn sàng đối phó. Một ý tưởng hấp dẫn là sử dụng một lực
lượng dự trữ các đại diện bán hàng tin cẩn để bổ sung hoặc thay thế cho
những thành viên kênh đã bị loại bỏ. Những người bán hàng tin cậy có thể
được sử dụng ở các bộ phận khác trong tổ chức bán của nhà sản xuất, cho đến
khi có nhu cầu sử dụng họ trong nhiệm vụ bít lại các khu vực bán hàng đang
nảy sinh rò rỉ mất khách hàng. Chi phí duy trì một lực lượng dự trữ sẽ được
bù đắp bởi khoản tiết kiệm thu được nhờ giảm tổn thất chất lượng bán háng
và mất mát lợi nhuận từ những khu vực bán hàng bị rò rỉ.

1.2 ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC THÀNH VIÊN KÊNH
1.2.1

Các thành viên trong kênh

1.2.1.1

Nhà sản xuất

Là người trực tiếp sản xuất ra các hàng hoá và dịch vụ thoả mãn nhu
cầu của thị trường.
Phần lớn nỗ lực của họ là tập trung vào sản xuất, cũng có một số nhà
sản xuất có đủ nguồn lực để tổ chức phân phối sản phẩm tới tay người tiêu
dùng. Một số nhà sản xuất chuyển công việc phân phối cho các trung gian
trong kênh để có thể đạt được hiệu suất cao hơn trong sản xuất và phân phối.
Tuy nhiên nhà sản xuất vẫn là người nắm quyền quản lý kênh phân phối ở
một mức độ nhất định.

1.2.1.2

Người trung gian

Trung gian thương mại là những thành viên của kênh, Họ là những
doanh nghiệp độc lập, trợ giúp cho nhà sản xuất thực hiện phân phối sản
phẩm và dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng.


12
Họ gồm có :
- Nhà phân phối chuyên nghiệp
- Bán buôn, bán lẻ
- Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất.
Nhà phân phối chuyên nghiệp : Là các doanh nghiệp độc lập, có quyền

hạn và trách nhiệm trong việc phân phối hàng hoá và dịch vụ của nhà sản xuất
được quy định bằng các hợp đồng mang tính pháp lý tại một địa bàn hoặc một
khu vực nhất định. Vai trò và chức năng của nhà phân phối dưới sự kiểm soát
và quản lý của nhà sản xuất. Nhà phân phối thường được hưởng các chính
sách hỗ trợ từ nhà sản xuất như tín dụng, hoa hồng, kinh nghiệm quản lý,
nhân lực...
Bán buôn hàng hoá : Họ thường mua hàng hoá, dự trữ hàng hoá và sở
hữu hàng hoá và dịch vụ đó với số lượng lớn và bán cho người bán nhỏ lẻ
hoặc đối tác kinh doanh khác với số lượng nhỏ hơn. Họ thường được hưởng
những chính sách như tín dụng, chiết khấu và khuyến mãi tốt từ nhà phân
phối hoặc từ nhà sản xuất.
Bán lẻ : Là người bán hàng hoá và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối
cùng theo quy mô và hình thức thực hiện khác nhau, họ thực hiện tiếp xúc với
khách hàng ở nhiều địa điểm khác nhau, bán hàng cá nhân, quảng cáo và
trưng bầy sản phẩm, phát hiện nhu cầu của người tiêu dùng, cung cấp thông
tin cho người bán buôn, nhà phân phối và nhà sản xuất, phân chia số lượng
hàng hoá lớn thành nhiều lượng nhỏ phù hợp với người tiêu dùng, thực hiện
dự trữ tồn kho sẵn sàng hàng hoá cho người tiêu dùng, thực hiện các dịch vụ
bán hàng cho người tiêu dùng, san sẻ rủi ro cho người bán buôn, nhà phân
phối và nhà sản xuất. Ngày nay người bán lẻ ngày càng có quy mô lớn, được
tổ chức tốt, có sức mạnh và có tính độc lập cao, không dễ gì bị ảnh hưởng từ
phía nhà cung cấp, vì vậy quản lý người bán lẻ ngày càng nhiều khó khăn và


13
thách thức, đòi hỏi nhà quản lý kênh phải có phương pháp và trình độ quản lý
ngày càng cao
1.2.1.3 Người tiêu dùng cuối cùng
Họ là thị trường mục tiêu của các thành viên khác trong kênh. Họ có vị
trí quan trọng mặc dù họ thực hiện rất ít công việc phân phối nhưng nhu cầu

và hành vi của họ có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện các công việc phân
phối của các thành viên khác trong kênh, các quyết định về kênh.

1.2.2

Đặc điểm hoạt động của các thành viên trong

kênh
Các thành viên trong kênh là các tổ chức độc lập có nhu cầu và mong
muốn riêng với những mục tiêu cụ thể khác với những nhà sản xuất. Họ cũng
có những quyết định riêng như :
- Lựa chọn thị trường mục tiêu
- Quyết định về danh mục hàng hoá
- Quyết định về giá bán
- Quyết định về phân phối
- Quyết định về xúc tiến
Dù các thành viên có hoạt động độc lập nhưng vẫn phải liên quan lẫn
nhau và phụ thuộc vào một phần hoạt động của nhà sản xuất. Thậm chí nhà
sản xuất nắm quyền kiểm soát một phần hoạt động của các thành viên sao cho
phù hợp với mục tiêu chung mà nhà sản xuất đề nghị các thành viên kênh
tham gia thực hiện theo các dòng chảy trong kênh như sau :
+ Dòng chảy hàng hoá : là di chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi
tiêu dùng bằng các hoạt động vận chuyển, bảo quản, kho tàng, dự trữ.
+ Dòng chảy sở hữu : Là chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ từ
thành viên này sang thành viên khác.


14
+ Dòng chảy đàm phán : Các thành viên có liên quan trong kênh
thương lượng với nhau về quyền hạn và trách nhiệm phải thực hiện của mỗi

thành viên.
+ Dòng chảy thanh toán : Là sự vận động của hoá đơn thanh toán và
tiền tệ giữa các thành viên với nhau.
+ Dòng chảy thông tin : Các thành viên trao đổi các thông tin có liên
quan với nhau.
+ Dòng chảy xúc tiến : Là ảnh hưởng có định hướng từ thành viên này
sang thành viên khác trong kênh.
Không phải Công ty nào đầu tư tiền của, công sức vào xây dựng cho
mình một hệ thống kênh cũng đạt được kết quả như mong muốn, cũng như
đạt được một kênh phân phối hiệu quả. Trên thực tế ở Việt Nam, ngoại trừ
một số Công ty phân phối chuyên nghiệp như FPT, Phú Thái, Mêsa, hay như
Metro, BigC là có thể tự đánh giá hoặc có thể thuê đối tác bên ngoài đánh giá
kết quả đạt được cũng như hiệu quả của kênh phân phối của Công ty trên thị
trường Việt Nam (như Công ty TNS, AC Nielsen). Còn hầu hết các Công ty
của Việt Nam chưa có nhận thức đúng về một kênh phân phối hiệu quả, cũng
như chưa có phương pháp để đo lường, định lượng theo các chỉ tiêu cụ thể về
hiệu quả của kênh phân phối. Có thể đưa ra được các câu hỏi về quản lý kênh
cho các Công ty như:
- Bạn đang đứng ở đâu trên thị trường mà bạn tham gia?
- Sản phẩm của bạn được đưa ra bán trên thị trường như thế nào? Tốt
hay xấu hơn so với đối thủ cạnh tranh?
- Các thành viên kênh do bạn lựa chọn được đánh giá dựa trên tiêu chí
nào? Tại sao phải lựa chọn tiêu chí đó?


15
- Bạn có chiếm được các thành viên kênh tốt hơn so với đối thủ cạnh
tranh hay không?
- Bạn đầu tư nguồn lực vào hệ thống kênh nhằm đạt được kết quả gì, đã
đạt đến đâu...?

1.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI
Trong phần này ta thảo luận về đánh giá hoạt động của thành viên kênh,
chỉ ra tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp dụng các tiêu
chuẩn này để đo lường hoạt động thành viên kênh.
1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá:
Bốn nhân tố chính tác động tới phạm vi và tần suất của các đánh giá
thành viên kênh là : mức độ kiểm soát của người sản xuất tới các thành viên
kênh, tầm quan trọng tương đối của các thành viên kênh, bản chất sản phẩm
và số lượng các thành viên kênh
1.3.1.1. Mức độ kiểm soát :
Mức độ kiểm soát mà một nhà sản xuất có đối với các thành viên kênh
đóng vai trò xác định phạm vi và tần xuất đánh giá. Nếu việc kiểm soát được
thoả thuận bằng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh, các nhà sản
xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động trong kênh với
hầu hết các khía cạnh hoạt động của các thành viên (đôi khi gồm cả dữ liệu về
nguồn tài chính cá nhân của người đứng đầu). Hơn nữa, các nhà sản xuất đó
muốn các thành viên của kênh chấp nhận sản phẩm của họ hay họ ở vị trí
khống chế thị trường để thúc đẩy các thành viên của kênh hoạt động. Điều
này tạo điều kiện dễ dàng cho các nhà sản xuất có dữ liệu về hoạt động của
thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện hơn.
Ngược lại, nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị
trường và thiếu kiểm soát kênh chặt chẽ trên các cam kết, có thể ít có quyền
kiểm soát các thành viên kênh. Vì những thành viên kênh không coi nhãn hiệu


16
cụ thể của nhà sản xuất là quan trọng sẽ ít sẵn sàng cung cấp cho nhà sản xuất
dữ liệu hoạt động toàn diện để đánh giá hoạt động của họ.
1.3.1.2 Tầm quan trọng của các thành viên kênh:

Với nhà sản xuất bán tất cả sản phẩm của họ qua các trung gian, đánh giá
thành viên kênh có thể là quan trọng hơn là đối với nhà sản xuất ít dựa vào
trung gian. Đó là vì thành công của Công ty trên thị trường phụ thuộc trực
tiếp vào hoạt động của các thành viên kênh. Ví dụ, một nhà sản xuất thiết bị
bán ra thị trường toàn bộ sản lượng của nó thông qua người phân phối cần
đưa ra một sự đánh giá cẩn thận và đầy đủ về các thành viên kênh này vì học
cung cấp một con đường duy nhất để đưa sản phẩm đến những thị trường tiêu
dùng cuối cùng. Ngược lại, một nhà sản xuất lốp xe dùng những cửa hàng bán
lẻ sở hữu của chính Công ty để bán ra thị trường phần lớn sản phẩm và chỉ
dựa vào các cửa hàng ô tô độc lập để bán một tỷ lệ rất nhỏ khối lượng hàng
của nó, thì họ có thể chỉ cần thực hiện một đánh giá sơ bộ về các người bán
buôn này.
1.3.1.3 Bản chất sản phẩm
Nhìn chung, sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn. Ví
dụ, nhà sản xuất khối lượng lớn các sản phẩm mà giá trị đơn vị thấp đòi hỏi ít
dịch vụ sau bán hàng, có thể lập các dữ liệu bán thường xuyên như là những
căn cứ đánh giá các thành viên của kênh.
Mặt khác, các thành viên của kênh phân phối một loại máy móc đắt tiền
và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ở mức độ cao, có thể được nhà sản
xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩn rộng rãi có liên quan, để
đảm bảo thoả mãn được nhu cầu thị trường. Thêm vào đó, khi phân phối các
sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao, đạt được hay mất đi một đơn hàng riêng lẻ
có tầm quan trọng với người sản xuất. Trong những trường hợp như vậy,
người sản xuất cần đánh giá hoạt động của thành viên kênh một cách rất tỉ mỉ,
đặc biệt nếu đơn đặt hàng bị huỷ bỏ.


17
1.3.1.4 Số lượng thành viên kênh:
Với nhà sản xuất sử dụng hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá thành

viên kênh có thể dưa vào những con số bán hiện thời. Họ thấy cần thiết sử
dụng một quá trình đánh giá tỉ mỉ hơn chỉ cho những thành viên mà có doanh
số bán vượt quá định mức.
Ở thái cực khác, những nhà sản xuất sử dụng hệ thống phân phối chọn
lọc cao nhận ra mối quan hệ làm việc chặt chẽ của họ với các thành viên
kênh lại cần hàng loạt các dữ liệu cho phép đánh giá hoạt động rất toàn diện
của các thành viên kênh.
Hai dạng đánh giá nhà phân phối biểu hiện mục tiêu của nhà sản xuất :
- §ánh giá để giúp nhà quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời
của nhà phân phối đang bán các sản phẩm của Công ty
- §ánh giá toàn bộ chức năng giúp cho nhà quản lý có các phân tích hoàn
hảo hiện tại và tương lai của từng loại hoạt động của người phân phối.
Dạng đánh giá đầu tiên, căn bản là một sự giám sát thường xuyên hoạt
động hàng ngày của thành viên kênh dựa hoàn toàn vào tiêu chuẩn lượng
bán. Lượng bán của các thành viên kênh được phản ánh trong các báo cáo
phân tích bán hàng cung cấp các dữ liệu cơ bản mà loại đánh giá này cần đến.
Dạng đánh giá thứ hai được thực hiện nhằm đánh giá toàn bộ các khả
năng thích ứng của các nhà phân phối với ý tưởng của nhà sản xuất, hay các
tiêu chuẩn đã thiết lập cho các đầu ra bán lẻ đại diện cho nhà sản xuất đó.
Cách tiếp cận thứ hai rộng hơn và là quá trình đánh giá tổng hợp hơn, nó
thường liên quan tới một số các tiêu chuẩn khác bên cạnh lượng bán, là trọng
tâm nghiên cứu trong phần này. Để phân biệt rõ ràng với việc giám sát hoạt động
bán hàng ngày của các thành viên kênh, dạng tiếp cận thứ hai tổng hợp hơn sẽ
được nói đến như một sự kiểm tra các hoạt động của các thành viên kênh.
1.3.2. Kiểm tra hoạt động của các thành viên
Đó là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của
các thành viên kênh. Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả


18

các thành viên kênh ở cả mức độ bán buôn và hoặc bán lẻ. Tần suất kiểm tra
khác nhau nhưng hiếm khi kiểm tra mỗi thành viên kênh nhiều hơn một lần
trong một năm.
Quá trình kiểm tra bao gồm 3 bước cơ bản sau :
- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh.
- Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các
tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động.
- Kiến nghị các họat động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.
1.3.2.1 Phát triển các tiêu chuẩn:
Trong khí có nhiều tiêu chuẩn khả quan cho việc đo lường hoạt động của
thành viên kênh, chúng ta đã nhận ra rằng hầu hết các nhà sản xuất sử dụng
kết hợp các yếu tố phản ánh : kết quả hoạt động bán của các thành viên kênh,
tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh, thái độ của họ, mức độ
cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của họ.
Sơ đồ 1.1: Kiểm tra hoạt độngcủa các thành viên kênh

Phát triển các tiêu chuẩn
đo lường hoạt động

Đánh giá các thành viên kênh ứng
với các tiêu chuẩn

Đề xuất các biện pháp điều chỉnh
hoạt động của các thành viên
(Nguån: Gi¸o tr×nh qu¶n trÞ kªnh ph©n phèi)

1.3.2.2 Hoạt động bán :


19

Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để
đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán
của các thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh.
Khi kiểm tra hoạt động bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt
giữa:
- Lượng bán hàng của nhà sản xuất cho thành viên kênh
- Lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh
thực hiện cho các khách hàng của họ.
Không phải hai số lượng này nhất thiết giống nhau vì trong thực tế
chúng có thể khác nhau về bản chất xét trong một thời kỳ nhất định. Chỉ khi
vòng luân chuyển hàng hoá rất nhanh, chẳng hạn trong trường hợp các loại
hàng dễ hỏng, doanh số bán của nhà sản xuất cho các thành viên kênh mới
phản ánh chắc chắn lượng bán hiện tại của họ. Bất cứ lúc nào có thể, người
quản lý kênh cũng nên cố gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành
viên kênh cho các khách hàng của họ. Tuy nhiên, khả năng có những thông
tin này của nhà sản xuất phụ thuộc lớn vào mức độ điều khiển các thành viên
kênh của họ.
Trong các kênh truyền thống tổ chức lỏng lẻo, khả năng nhà sản xuất
lấy được dữ liệu có thể rất hạn chế. Trong trường hợp này nhà sản xuất phải
sử dụng dữ liệu bán của mình cho các thành viên kênh như là một sự ước
lượng gần đúng nhất lượng bán hàng hiện tại của họ.
Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng, người quản lý kênh cần
đánh giá dữ liệu bán theo ba mức độ so sánh sau :
- Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng
trong lịch sử.
- So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các
thành viên kênh.


20

- Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định
trước (nếu các chỉ tiêu đã được ấn định).
Trong trường hợp so sánh số liệu lịch sử, người quản lý kênh phải tìm
kiếm cả số liệu chi tiết theo dòng sản phẩm, nếu các dữ liệu này có sẵn. Dữ
liệu càng chi tiết theo dòng sản phẩm sẽ giúp người quản lý kênh nhận biết
cơ cấu bán hàng thay đổi của các thành viên kênh. Cần cung cấp các chỉ tiêu
về cả tổng doanh số cho từng mặt hàng cụ thể. Lượng bán cũng được so sánh
đánh giá theo khu vực địa lý.
Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh cũng là một thước
đo hoạt động của kênh cực kỳ quan trọng vì trong thực tế phổ biến là một số
lượng nhỏ các thành viên kênh thực hiện phần lớn doanh số bán. Thường
xuyên là vào khoảng 20% các thành viên kênh đạt được 80% - 85% doanh số
bán.
Sơ đồ 1.2: Một số ít các thành viên kênh chiếm phần doanh số bán chủ yếu
Các thành viên %
100806040200

Sản lượng bán %
100806040200

(Nguån: Gi¸o tr×nh qu¶n trÞ kªnh ph©n phèi)

Mô hình này dẫn đến mức độ mất cân đối cao về chi phí marketing,
tương ứng với doanh số bán tạo ra bởi các thành viên kênh hoạt động kém với
một ảnh hưởng tiêu cực khó tránh tới bức tranh lợi nhuận của nhà sản xuất.
Các so sánh chéo nhau của tình hình doanh số bán của các thành viên kênh
giúp làm rõ những bộ phận thành viên kênh kém hiệu quả. Cuối cùng, nếu
nhà sản xuất đã đặt các chỉ tiêu bán cho các thành viên kênh, người đó cần

21
đánh giá hoạt động bán thực tế của thành viên trong mối quan hệ với các chỉ
tiêu này. Nếu chỉ tiêu không đạt ở các dòng sản phẩm, hoạt động của thành
viên kênh với từng mặt hàng cần được kiểm tra. Hơn nữa, khi so sánh doanh
số bán của thành viên kênh với các chỉ tiêu này, người quản lý kênh không chỉ
xem xét chính bản thân các tỷ lệ, mà còn xem xét ảnh hưởng trở lại qua các
hoạt động phản hồi bởi các thành viên kênh để đạt được các chỉ tiêu. Nếu tỷ lệ
đạt các chỉ tiêu nhìn chung thấp ở đa số các thành viên kênh, có thể phản ánh
chỉ tiêu cao không sát thực tế hơn là hoạt động của các thành viên kênh không
hiệu quả.
1.3.2.3 Duy trì tồn kho :
Duy trì mức độ tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánh giá hoạt
động của thành viên kênh. Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện
những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện cụ thể trong thoả thuận
ban đầu nhà sản xuất và thành viên kênh. Một số thoả thuận này rất nghiêm
ngặt và rõ ràng trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối giữa nhà
sản xuất và các thành viên, cụ thể hoá các yêu cầu tồn kho được thảo ra giữa
nhà sản xuất với thành viên kênh dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng cho
lãnh thổ đó, thành viên của kênh phải tuân theo và được đánh giá theo thoả
thuận đó. Sự không tuân theo hợp đồng của thành viên kênh, thường được nhà
sản xuất xem như một vấn đề nghiêm trọng.
Thậm chí nếu các thoả thuận về dữ trữ tồn kho của thành viên kênh
không được cụ thể hoá trong một hợp đồng, sự duy trì tồn kho vẫn là một tiêu
chuẩn đánh giá quan trọng. Tuy nhiên, thiếu hợp đồng thể thức, nhà sản xuất
ít có khả năng hành động ảnh hưởng tới các thành viên kênh, những người đã
hoạt động không thoả đáng trong lĩnh vực này. Vì vậy, nếu nhà sản xuất giữ
tồn kho lớn là một tiêu chuẩn hoạt động quan trọng của thành viên kênh, thì
cần phải thể hiện nó trong một hợp đồng thông thường với các thành viên
kênh. Tất nhiên, nhiều nhà sản xuất nhỏ và yếu thế hơn, thiếu quyền lực để

22
bắt các thành viên kênh tiềm năng thoả thuận theo các yêu cầu dự trữ tồn kho
chặt chẽ. Thực tế kiểm tra mức độ giữ tồn kho bởi thành viên kênh có thể từ
hoàn toàn đơn giản đến rất khó khăn trong trường hợp các nhà sản xuất quan
hệ với một số nhỏ các thành viên ở mức độ bán buôn. Sự kiểm tra mức độ tồn
kho của thành viên kênh có thể được làm bởi lực lượng bán khu vực như
một bộ phận các cuộc tiếp xúc bán thường xuyên.
NHỮNG CÂU HỎI CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN DỰ TRỮ
TỒN KHO CỦA THÀNH VIÊN KÊNH

1. Toàn bộ mức tồn kho của các thành viên kênh là bao nhiêu?
2. Sự tăng giảm lượng bán và doanh số của các sản phẩm cụ thể.
3. Các số liệu này so với lượng mua ước tính của các thành viên kênh theo các
dòng sản phẩm liên quan và so với sản phẩm cạnh trạnh như thế nào ?
4. Điều kiện và phương tiện dự trữ tồn kho như thế nào?
5. Một kho đệm được sử dụng trong bao lâu và cần có nỗ lực gì để di chuyển
nó? Bao nhiêu dự trữ cũ còn trong kho và những nỗ lực nào cần phải làm để
chuyển đổi nó ?
6. Hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành viên kênh phải được
hợp lý hoá ra sao ?
Đối với các nhà sản xuất bán qua một số lớn các thành viên kênh ở cấp
bán buôn hoặc bán lẻ, công việc đánh giá có thể nhiều hơn và có thể đòi hỏi
sử dụng các công ty nghiên cứu thị trường bên ngoài, các công ty thực hiện
dịch vụ kiểm tra tồn kho chuyên môn hoá. Tuy nhiên, mặc dù các nhà sản
xuất tự họ kiểm tra tồn kho của các thành viên kênh, hoặc là thuê một công ty
bên ngoài làm, ít nhất họ nên xem xét các câu hỏi liên quan tới tồn kho như là
những câu hỏi đã nêu ở trên.
1.3.2.4 Các khả năng của lực lượng bán
Trong khi kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh

thể hiện các khả năng bán hàng của họ, nhiều nhà sản xuất cũng tin rằng cần
thiết phải đánh giá các khả năng bán của các thành viên kênh một cách trực


23
tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ. Đây là trường hợp
đánh giá các thành viên kênh ở mức độ bán buôn. Nếu có các hồ sơ bán hàng cá
nhân của các thành viên kênh, nhà sản xuất sẽ có một nguồn thông tin tuỵêt vời.
Những đánh giá xếp hạng cá nhân người bán hàng này cho phép nhà sản
xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và phát triển sự xếp
hạng toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên kênh. Tuy nhiên, rất khó đạt
được những thông tin như vậy, bởi nhiều thành viên kênh không muốn bộ lộ
hay gặp phải rắc rối nếu cung cấp thông tin nay cho nhà sản xuất.
Giả định các thành viên kênh sẵn sàng cung cấp các thông tin, nhà sản
xuất phải chú ý cụ thể tới các yếu tố sau: Số lượng người bán của thành viên
kênh liên quan đến dòng sản phẩm của người sản xuất, mức độ hiểu biết kỹ
thuật của những người bán hàng của thành viên kênh, quyền lợi của người
bán khi bán các sản phẩm của nhà sản xuất.
Số lượng người bán của thành viên kênh sẵn sàng bán dòng sản phẩm
của người sản xuất cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về khả năng bao phủ thị
trường sản phẩm của họ. Sự hiểu biết về kỹ thuật thường được xem xét dựa
trên những đánh giá căn bản từ tốt đến xấu.
Tuy nhiên, một số nhà sản xuất đã phát triển sự phân loại chất lượng
người bán hàng thông qua sử dụng số lượng thời gian bán tăng thêm theo yêu
cầu của một thành viên kênh như là một biện pháp tiêu biểu để đánh giá khả
năng và hiểu biết kỹ thuật. Mối quan hệ được xem xét như là một sự nghịch
đảo càng đòi hỏi nhiều sự giúp đỡ thêm thì khả năng và độ linh hoạt càng
thấp. Dữ liệu có ích nhất rút ra từ đánh giá người bán là nếu lực lượng bán
của thành viên kênh tỏ ra yếu kém về chuyên môn kỹ thuật, tất yếu sẽ có ảnh
hưởng xấu đến kết quả hoạt động bán hàng của họ trong tương lai.

Với sự tôn trọng quyền lợi của những người bán của thành viên kênh,
các biện pháp nhà sản xuất có thể sử dụng gồm : cho họ tham dự các lớp học


24
được tài trợ bởi nhà sản xuất, các cuộc hội thảo, và các cuộc góp ý kiến của
lực lượng bán khu vực của nhà sản xuất. Mức giảm sút về quyền lợi ở mỗi bộ
phận người bán hàng của thành viên kênh có thể làm giảm sút quyền lợi của
bộ phận quản lý tối cao của thành viên kênh. Nếu điều này xảy ra, hoạt động
của thành viên kênh trong tương lai chắc chắn sẽ xuống dốc.
a/ Kh¶ n¨ng bao phñ thÞ trêng cña lùc lîng b¸n:
Là phần trăm số cửa hàng có bán sản phẩm của Chi nhánh tính tại thời
điểm khảo sát đánh giá.
b/ ChÊt lîng bao phñ thÞ trêng cña lùc lîng b¸n:
Là phần trăm doanh số tính theo ngành hàng hoặc Băng vệ sinh Kotex
hoặc Tã giấy Huggies của các cưả hàng có hiện diện sản phẩm trên tổng số
các cửa hàng tính tại thời điểm khảo sát đánh giá.
c/ Thị phần
Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà KCV chiếm lĩnh.
Về giá trị:
Thị phần = doanh số ngành hàng Băng vệ sinh hoặc tã giấy bán hàng của
KCV / Tổng doanh số của thị trường theo ngành hàng
Về sản lượng:
Thị phần = Số sản phẩm ngành hàng Băng vệ sinh hoặc tã giấy bán hàng
của KCV / Tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường theo ngành hàng.
Thị phần nói rõ phần sản phẩm tiêu thụ của riêng KCV so với tổng sản
phẩm tiêu thụ trên thị trường theo tõng ngµnh hµng.
Ví dụ: Cách tính độ bao phủ, chất lượng bao phủ tại điểm bán hàng.

25

Sơ đồ 1.3: Cách tính độ bao phủ, chất lượng bao phủ tại điểm bán
Kotex cã b¸n t¹i
cöa hµng

T¨ng sè cöa hµng
= 10

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

30

20

15

15

4

4

4

3

3

2

Doanh sè cña Kotex t¹i
cöa hµng

T¨ng doanh sè cña
ngµnh hµng băng vệ
sinh =100

NÕu 4 cöa hµng cã b¸n Kotex vµ doanh sè b¸n ngµnh
hµng B¨ng vÖ sinh cña 4 cöa hµng nµy lµ 80 cã
nghÜa lµ:
§é bao phñ ®¹t 40%( 4/ 10 cöa hµng b¸n b¨ng vÖ

sinh cã b¸n Kotex).
ChÊt lîng bao phñ ®¹t 80%( Kotex ®îc bao phñvµo
c¸c cöa hµng b¸n 80% doanh sè ngµnh b¨ng vÖ
sinh
(Nguån : Tµi liÖu huÊn luyÖn nh©n viªn b¸n hµng, AC Nielsen
(2007))
Bên cạnh đó, còn xem xét tới thị phần tương đối :
Thị phần tương đối = Phần doanh số theo ngµnh hµng của KCV/ Phần
doanh số theo ngµnh hµng của đối thủ cạnh tranh chÝnh.
hay Thị phần tương đối = Số sản phẩm bán ra theo ngµnh hµng của
KCV / Số sản phẩm bán ra theo ngµnh hµng của đối thủ cạnh tranh
chÝnh .


Nếu thị phần tương đối lớn hơn 1, thì lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh
nghiệp



Nếu thị phần tương đối nhỏ hơn 1, thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối
thủ



Nếu thị phần tương đối bằng 1, thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
và của đối thủ như nhau.