LV Thạc sỹ_xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần quốc tế VIETSEA

Phê duyệt của Chương trình Cao học Quản trị Kinh doanh Quốc tế.

____________________
Tôi xác nhận rằng luận văn này đã đáp ứng được các yêu cầu của một luận văn tốt
nghiệp thuộc Chương trình Đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh.

____________________
Chủ tịch Hội đồng
Chúng tôi, ký tên dưới đây xác nhận rằng chúng tôi đã đọc toàn bộ luận văn này và
công nhận luận văn hoàn toàn đáp ứng các tiêu chuẩn của một luận văn Thạc sỹ Quản trị
Kinh doanh.

____________________
____________________
____________________

____________________

____________________

1


CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một
chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng
nào khác.
Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi. Các kết
quả, phân tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quả
làm việc của cá nhân tôi.

2


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, trước hết cho phép tôi xin gửi lời cảm ơn
chân thành đến khoa Quản trị kinh doanh- Trường đại học quốc gia Hà Nội và trường
IRVINE đã giúp tôi thu nhận kiến thức qua chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh
doanh quốc tế.
Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới giảng viên …, người đã nhiệt
tình hướng dẫn giúp Tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp, Cảm ơn Lãnh đạo, tập thể giáo
viên và cán bộ của khoa HSB – Đại học quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ,
tạo điều kiện cho Tôi hoàn thành khóa học này.
Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, các anh chị em đồng
nghiệp tại công ty cổ phần quốc tế VIETSEA và các thành viên trong lớp IeMBA#09 đã
động viên, ủng hộ và cổ vũ để Tôi hoàn thành tốt cả công việc và hoàn thành chương
trình học của mình.

Chữ kí học viên

3


MỤC LỤC
Trang

4


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Trang

5


PHẦN MỞ ĐẦU
1.1 Tên đề tài
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần quốc tế VIETSEA
giai đoạn 2010 – 2014”
1.2 Lý do chọn đề tài
Trong quá trình hội nhập nền kinh tế toàn cầu, Việt Nam đã và đang tạo ra những
cơ hội, thách thức cho các doanh nghiệp. Các công ty trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ
cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Một trong những bất cập chung của các doanh
nghiệp du lịch, trong đó có VIETSEA là chưa có chiến được kinh doanh cụ thể cho từng
giai đoạn để tận dung tối đa cơ hội, vượt qua thách thức, nhằm nâng cao sức mạnh cạnh
tranh, tối đa hóa hiệu quả hoạt động và gia tăng giá trị sử dụng cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành du lịch ngày càng trở lên
khốc liệt. Nó được thể hiện bằng số lượng công ty xâm nhập ngành ngày càng tăng. Số
lượng các chương trình du lịch tăng, nhưng chất lượng dịch vụ lại không tăng tương
xứng, đôi khi còn giảm hơn so với trước, là do các doanh nghiệp trong lĩnh vực này tập
trung vào cạnh tranh về giá.
Bên cạnh đó, trong xu thế phát triển chung của xã hội, con người có nhiều thời gian
rảnh rỗi hơn trước,đủ khả năng chi trả những tiêu dùng cá nhân, và muốn khám phá học
hỏi, tiếp nhận sự đa dang của các nền văn hóa. Nhu cầu du lịch của con người không chỉ
dừng ở mức đơn thuần tham quan nghỉ ngơi,mà còn là sự kết hợp với các hoạt động dã
ngoại nhằm hưởng thụ tối đa sự hoàn hảo trong các sản phẩm du lịch. Đặc biệt với các
doanh nghiệp, du lịch không chỉ là khoảng thời gian cho nhân viên nghỉ dưỡng, đây còn
là cơ hội để tiến hành các hoạt động với mục đích xây dựng văn hóa doanh nghiệp, và
tinh thần làm việc tập thể.

6


Công ty cổ phần quốc tế VIETSEA là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh lữ hành kết hợp với tổ chức sự kiện và Team Building. Tuy nhiên VIETSEA vẫn
hoạt động theo cơ chế “thuận tiện”, chưa có chiến lược cụ thể, rõ ràng.
Chính từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài “ Xây dựng và lựa chọn chiến lược
kinh doanh cho công ty cổ phần quốc tế VIETSEA giai đoạn 2009 – 2014” làm luận văn
tốt nghiệp. Vấn đề nghiên cứu có ý nghĩa vô cùng quan trọng để VIETSEA có một chiến
lược kinh doanh phù hợp, nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững. Đồng thời
cũng là ví dụ thực tế minh họa cho các doanh nghiệp cùng lĩnh vực với công ty
VIETSEA nghiên cứu để từ đó rút ra được bài học về cách xây dựng chiến lược kinh
doanh, áp dụng cho doanh nghiệp của mình để cùng nhau tạo ra dung lượng thị trường to
lên mà ở đó tất cả các doanh nghiệp đều có lợi.
1.3 Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm phân tích rõ những tác động từ môi trường kinh doanh của hoạt
động kinh doanh lữ hành kết hợp với hoạt động Team Building.
Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty.
Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp đồng thời đưa ra những giải
pháp cần thiết để thực hiện những chiến lược đó nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và
hiệu quả kinh doanh cho công ty, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
1.4 Phạm vi nghiên cứu
Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu, xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược kinh
doanh cho công ty VIETSEA.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn là dịch vụ lữ hành kết hợp với hoạt động Team
Building của công ty VIETSEA giai đoạn 5 năm 2010 – 2014.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu trường hợp.

7

Phương pháp điều tra: thảo luận nhóm.
Cơ sở của nguồn thông tin, số liệu được lấy từ tổng cục du lịch, tổng cục thống kê,
sách báo, thư viện, các báo cáo nghiên cứu và nguồn số liệu của công ty VIETSEA.
1.6 Ý nghĩa của luận văn
Nghiên cứu giúp công ty VIETSEA nắm bắt tốt hơn các điểm mạnh để phát huy,
tận dụng tốt nhất các cơ hội, hạn chế tối đa những rủi ro và đe dọa. Nhằm xây dựng công
ty phát triển về lữ hành và số một về Team Building vào năm 2014.
Việc nghiên cứu sẽ cung cấp một bức tranh toàn cảnh về môt trường kinh doanh
của ngành và xu hướng phát triển trong tương lai, từ đó VIETSEA lựa chọn, xây dựng
một số chiến lược phù hợp nhằm giúp công ty khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh bền
vững trong thời gian tới.
1.7 Những hạn chế của luận văn
Đề tài hạn chế về thời gian thực hiện và số liệu phân tích.
Luận văn chỉ giới hạn trong lĩnh vực lữ hành và Team Building của công ty
VIETSEA.
Nguồn số liệu thu thập cũng chưa đầy đủ số liệu thực tế VIETSEA và số liệu tham
khảo ít.
1.8 Kết quả dự kiến của luận văn
Phân tích và thấu hiểu tác động của môi trường kinh doanh và xu hướng phát triển
ngành đến hoạt động của công ty cổ phần quốc tế VIETSEA.
Xác định đúng con đường, đúng cách thức để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho VIETSEA từ giai đoạn
2009 – 2014.
Đưa ra các giải pháp cụ thể và kế hoach thực thi chiến lược kinh doanh cho công ty
VIETSEA.

8

1.9 Kết cấu của khóa luận
Khóa luận bao gồm Phần mở đầu và 03 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công
ty VIETSEA.
Chương 2. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty VIETSEA.
Chương 3. Lựa chọn và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho
VIETSEA.

9


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH.
2.1 Khái niệm:
2.1.1 Khái niệm về chiến lược.
Chiến lược là vấn đề rất quan trọng đối với mỗi tổ chức. Theo Keneth L.Andrews
(1965) thì “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch đạt được
mục tiêu đó”.
Bất kì doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển không chỉ quan tâm đến những
kế hoạch tác chiến ngắn hạn mà còn cần quan tâm đến những vấn đề dài hạn nhằm tận
dụng thời cơ, giảm thiểu những tác động xấu từ môi trường bên ngoài, phát huy những
điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của bản thân doanh nghiệp. Những tư duy như
vậy được gọi là tư duy chiến lược. Như vậy chiến lược cũng chính là bản kế hoạch cho
tương lai, trong đó mô tả mô hình hoạt động của doanh nghiệp cũng như vẽ ra viễn cảnh
tốt đẹp cho doanh nghiệp. Chiến lược giải quyết những vấn đề không thể dự báo, không
thể biết trước.
2.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Hiện nay về mặt lý thuyết người ta chưa có một khái niệm nào được công nhận là

duy nhất đúng về chiến lược kinh doanh. Một khái niệm phổ biến được nhiều nhà nghiên
cứu về mặt lý thuyết và nhiều nhà quản lý kinh doanh thừa nhận “ Chiến lược kinh
doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất
kinh doanh, tài chính, và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất (chất lượng hoạt
động kinh doanh”.

10


Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng, lựa chọn và thực thu dựa trên cơ sở lợi thế
so sánh của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược, và cũng đặt doanh
nghiệp vào tình thế phải xây dựng chiến lược kinh doanh với những chuẩn bị chu đáo.
Như vậy, có thể thấy rằng, chiến lược kinh doanh có vai trò đặc biệt quan trọng, nó
quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nó giúp cho nhà quản trị có một cái nhìn dài
hạn, là cơ sở để đưa ra những quyết định chính xác kịp thời. Đồng thời giúp doanh
nghiệp tận dụng điểm mạnh sẵn có, cơ hội trong tương lai để đương đầu, hạn chế thách
thức, khắc phục điểm yếu, giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp.
2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Sơ đồ 2-1: Xây dựng chiến lược
TẦM NHÌN- SỨ MỆNH

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
BÊN NGOÀI
Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường ngành

XÂY DỰNG& LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC

Phân tích SWOT
Phân tích GREAT

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
BÊN TRONG
Chuỗi giá trị
Điểm mạnh, điểm yếu

Chiến lược chức năng
Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược công ty
Chiến lược toàn cầu

Làm cho bộ máy tổ
chức phù hợp hơn

Thực thi & điều chỉnh
chiến lược
(Nguồn: Chiến lược kinh doanh HSB)

11

Giám sát đánh giá thực
Thi chiến lược


Để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì nó cũng phải
được tiến hành theo trình tự các bước từ việc phân tích và dự báo về môi trường kinh
doanh cho đến việc xác định các nhiệm vụ để thực thi, triển khai chiến lược. Nếu như ta
không tiến hành theo một trình tự thì không thể xây dựng được một chiến lược đúng đắn

và thích hợp. Vì vậy nó phải tuân theo những nguyên tắc nhất định.
Bước 1:Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh. Từ đó phân tích dự báo về
thị trường.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh theo hai
hướng:
- Xác định thời cơ, cơ hội và những thuận lợi về môi trường kinh doanh.
- Xác định những rủi ro, đe dọa và các cạm bẫy của thị trường đối với hoạt động
kinh doanh.
Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của công ty.
- Thực trạng tài chính.
- Phân tích về số lượng, chất lượng, cơ cấu của đội ngũ lao động.
- Đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty và khả năng thích ứng của
cơ cấu này trước biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh mới.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng của công ty.
- Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của công ty so với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu trên thị trường.
- Xác định các điểm yếu, các bất lợi của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trên thị trường.
Bước 5: Nghiên cứu các triết lý kinh doanh, ý chí, nguyện vọng của những người
đứng đầu công ty.

12


Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh (được hình thành trên cơ
sở kết quả của các bước 2,4,5). Có thể đưa ra phương pháp xây dựng: Các công ty trên
thế giới áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để xây dựng các phương án chiến lược
nhưng phương án phù hợp với điều kiện nước ta nhất là phương pháp ma trận SWOT.
Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh. Khi so
sánh và đánh giá các phương án chiến lược với nhau thì chúng ta phải sử dụng một hệ

thống các tiêu chuẩn và chỉ tiêu. Và khi lựa chọn phương án chiến lược để đưa vào áp
dụng trong thực tế thì phải căn cứ vào mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiến lược của công
ty.
Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi, triển khai chiến lược.
- Cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược ra thành các chương trình, phương án kinh
doanh, các dự án để thực thi chiến lược.
- Xây dựng các chính sách, các giải pháp lớn để triển khai chiến lược.

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp
2.3.1 Phân tích môi trường kinh tế.
Môi trường này có ảnh hưởng rất lớn tới tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế
đó. Các nhân tố bao gồm: GDP, tốc độ tăng trưởng kinh tế và các yếu tố ảnh hưởng, thu
nhập theo đầu người, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ hối đoái, tỷ lệ lạm phát.
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến mức sống của các
tầng lớp dân cư. Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và tương đối ổn định thì khi
đó thu nhập trong các tầng lớp dân cư sẽ tăng, khả năng thanh toán tăng, nhu cầu mua
toàn xã hội tăng. Do đó, môi trường kinh doanh trở nên hấp dẫn hơn. Ví dụ Việt Nam
đang có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực và trên thế giới, điều này cũng đồng nghĩa
với việc thu nhập của người dân tăng cao, dẫn đến nhu cầu du lịch, nghỉ ngơi tăng mạnh.

13


Đây thực sự là cơ hội phát triển cho các công ty kinh doanh trong lĩnh vực Du lịch.
Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm
tăng các năng lực cạnh tranh, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành. Mức lãi suất sẽ
quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ giá
hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp những cũng có thể sẽ là
những nguy cơ cho sự phát triển của chúng. Lạm phát cao là mối đe dọa với các doanh
nghiệp. Lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được.

Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, dẫn đến các doanh nghiệp sẽ
giảm nhiệt tình đầu tư, phát triển sản xuất.
2.3.2 Phân tích môi trường công nghệ.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã diễn ra xu hướng xuất hiện
ngày càng nhiều sản phẩm mới có khả năng thay thế một phần hoặc toàn bộ những sản
phẩm hiện có trên thị trường, làm chu kì sống của sản phẩm dần ngắn lại, các doanh
nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức tiềm ẩn cũng như có được nhiều cơ hội hơn mở
ra trong tương lai.
Bên cạnh đó việc thay đổi công nghệ cũng có thể làm cho phương thức sản xuất
của một doanh nghiệp nhanh chóng bị lạc hậu. Du lịch một trong lĩnh vực bị tác động
nhiều bởi nếu so sánh trước kia và bây giờ về những tiện ích mà công nghệ đem lại là rất
to lớn. Nó thu hẹp mọi khoảng cách về không gian và thời gian giúp mọi người có thể
khám phá và tiếp cận với nhau nhanh và gần hơn.
2.3.3 Phân tích môi trường văn hóa xã hội.
Tất cả các công ty đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội
và nguy cơ có thể xảy ra(đặc biệt là những công ty đang tham gia vào lĩnh vực du lịch,
dịch vụ). Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến công ty như xu
hướng nhân chủng học nơi làm việc và gia đình, sở thích tiêu dùng vui chơi giải trí,

14


chuẩn mực đạo đức xã hội, ảnh hưởng của việc du nhập lối sống mới, vấn đề lao động
nữ. Các yếu tố xã hội thường xuyên biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó
nhận biết.
Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng đòi hỏi các nhà doanh nghiệp phải
quan tâm nhiều hơn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ cần đảm bảo.
Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về các yếu tố xã hội ngày càng có tác
động mạnh hơn đến sự hoạt động của công ty. Nhân tố này tác động vào môi trường kinh
doanh một cách chậm chạp, nhưng khi nó đã tác động thì rất mạnh mẽ. Quy mô dân số

như cơ cấu dân số, tốc độ tăng dân số và những thay đổi khác về dân số và Chất lượng
dân số, nền giáo dục, kinh nghiệm và kĩ năng. Đây cũng là một yếu tố cần phải quan tâm
khi xây dựng và phát triển doanh nghiệp vì yếu tố then chốt để phát triển vẫn là con
người trong tổ chức
2.3.4 Phân tích môi trường quốc tế.
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu hướng tất yếu của mọi doanh
nghiệp, mọi ngành và mọi chính phủ phải tính đến.
Ngày nay nhiều nhà chiến lược đã goi điều đó dưới cái tên : thế giới là “ Ngôi nhà
chung”. trong bối cảnh đó mối trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường
chung bên ngoài doanh nghiệp. Cũng giống như các môi trường đã phân tích ở trên, mục
đích của phân tích là phải chỉ ra được cơ hội và đe doạ. Nhưng bản chất của cơ hội và đe
dọa ở Phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi
trường bên ngoài trong phạm vi của một nước Việt Nam. Thực vậy môi trường quốc tế sẽ
phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về văn hoá, xã hội , cấu
trúc thể chế, chính sách và kinh tế…….và nó thực sự có ảnh hưởng trực tiếp tới việc kinh
doanh lữ hành du lịch khi các chính sách này thay đổi.

15


2.3.5 Phân tích môi trường chính trị và pháp luật.
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các
hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho
doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm: Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền
kinh tế, sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp
dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh
doanh ổn định. Chẳng hạn luật về bảo vệ môi trường là điều mà các doanh nghiệp phải
tính đến.
Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh sẽ
là mối đe dọa, chẳng hạn các công ty sản xuất rượu và cung cấp rượu cao độ…Quyết

định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những
phanh hãm phát triển sản xuất. Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí,
trợ cấp thất nghiệp cũng là những điều mà doanh nghiệp phải tính đến.

2.4 Phân tích môi trường ngành theo Michael Porter
Một ngành sản xuất dịch vụ cụ thể hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều
doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể
thay thế cho nhau, cùng thỏa mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau.
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược kinh doanh là phải phân tích và phán đoán các
thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với các
doanh nghiệp của họ. Môi trường ngành là môi trường bên ngoài doanh nghiệp nhưng tác
động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, gồm 5 yếu tố cơ bản là khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp, nhà cung cấp các đầu vào cho sản xuất, đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn và
các sản phẩm thay thế. Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thắng lợi, các nhà quản

16


trị phải phân tích chúng một cách sâu sắc và toàn diện. Doanh nghiệp chỉ giành thắng lợi
khi chế ngự được mối tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp và các thế lực đó.
Michael Porter, nhà kinh tế học của Đại học Harvard, đã đưa ra những vấn đề cốt
lõi nhất để sử dụng cho việc phân tích môi trường ngành. Đó là mô hình 5 lực lượng của
M.Porter giúp phân tích tìm ra cơ hội và thách thức.( Sơ đồ 2-2)
Sơ đồ 2-2: Mô hình 5 lực lượng của M.Porter

Đối thủ tiềm năng

Quyền năng nhà
cung cấp

Doanh nghiệp và các đối
thủ hiện tại

Quyền năng khách
hàng

Sản phẩm thay thế

2.4.1 Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng có một quyền năng đặc biệt đối với bất kì một doanh nghiệp nào. Họ
có thể là người sử dụng cuối cùng nhưng cũng có thể là các doanh nghiệp khách có nhu
cầu về sản phẩm của doanh nghiệp đó và có khả năng thanh toán. Khách hàng đóng một
vai trò trung tâm trong việc phân tích chiến lược của doanh nghiệp. Họ là người mang lợi
nhuận cho doanh nghiệp. Có thể coi họ là một phần của doanh nghiệp. Sự trung thành
của khách hàng mang đến cho doanh nghiệp một lợi thế lớn. Sự trung thành đó thường
được hình thành trên những mối liên hệ cảm tính mà một doanh nghiệp khác mới xâm
nhập khó có thể dỡ bỏ. Nhìn chung, đó là kết quả của một chiến lược cạnh tranh khác

17


biệt hóa sản phẩm thành công, làm thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng thậm chí hơn
cả sự mong muốn của họ. Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm là
thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hình thức mẫu mã cũng như giá trị tăng thêm
của sản phẩm để kéo độ co dãn của cầu theo giá xuống, nhằm tạo ra một không gian giá
tựa độc quyền cho doanh nghiệp. Khi sản phẩm đã được khác biệt hóa sẽ làm tăng vị thế
của doanh nghiệp, bởi vì khách hàng sẽ rất tốn kém cho việc chuyển sang mua sản phẩm
của nhà cung cấp khác.
Tạo được sản phẩm khác biệt hóa đồng nghĩa với việc tạo nên thị trường thuộc về

người bán (đây là vị thế lý tưởng đối với bất kì một doanh nghiệp nào trên thương
trường). Mặt khác khách hàng cũng có thể tạo ra sức ép gây khó khăn và làm giảm bớt
lợi nhuận của doanh nghiệp. Thế mạnh thương lượng của khách hàng có được do một
trong các điều kiện sau: Trên thị trường chỉ có một hoặc hai nhóm khách hàng lớn nhưng
có nhiều người bán tạo ra độc quyền mua. Khách hàng mua một lượng lớn hàng hóa của
doanh nghiệp. Khi khách hàng mua nhiều họ có thể gây sức ép trong việc thương lượng
giá cả đối với doanh nghiệp. Mức độ chuẩn hóa của sản phẩm cao. Do sản phẩm tương
đối đồng nhất nên khách hàng dễ dàng lựa chọn một nhà cung cấp khác đồng thời ít gây
tốn kém trong việc chuyển đổi này, từ đó sẽ làm tăng vị thế của khách hàng.
Khách hàng không thật nhạy cảm đối với chất lượng hàng hóa mua, họ sẽ không
sẵn sàng trả giá cao hơn cho dù sản phẩm được coi là có chất lượng tốt hơn. Do vậy cần
thiết phải có những biện pháp quảng bá, tiếp thị, hội thảo, thuyết trình, giới thiệu sản
phẩm theo hướng đào tạo cung cấp những thông tin cập nhật về chất lượng trong nước và
quốc tế cho khách hàng. Gây dựng lòng tin cho khách hàng là một vấn đề đặc biệt quan
trọng đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có những mối liên hệ sau bán hàng với
khách hàng thông qua nhiều hình thức khác nhau như: Hội nghị khách hàng, nhóm khách

18


hàng trọng điểm, chăm sóc khách hàng… Tuy nhiên việc coi “khách hàng là thượng đế”
chỉ có nghĩa khi nó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2.4.2 Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung cấp là các cá nhân hay doanh nghiệp có khả năng đáp ứng các nguồn đầu
vào cho doanh nghiệp như: Nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, nhân công, vốn… Tương
tự như phân tích khách hàng, bây giờ chỉ khác là vị trí của doanh nghiệp là khách hàng.
Doanh nghiệp cần khai thác triệt để những lợi thế của khách hàng đã phân tích ở trên.
Các nhà cung cấp cũng có thể gây áp lực mạnh đối với hoạt động của doanh nghiệp. Nói
chung doanh nghiệp cần một nguồn cung ứng đầu vào ổn định, giá cả và chất lượng hợp
lý để hàng hóa của mình có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Cho nên mối quan hệ

với nhà cung cấp thường là mối quan hệ làm ăn hữu hảo và lâu dài.
Đối với nhà cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực du lịch: Trước khi lựa chọn nhà cung
ứng chính thức cần phân tích các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp như
uy tín và thành tích của nhà cung cấp trong quá khứ và hiện tại, giá cả và chất lượng
hàng hóa, dịch vụ. cố gắng phát hiện ra các chi tiết có thể giảm chi phí cho cách đầu vào
này của doanh nghiệp.
Với cộng đồng tài chính : Doanh nghiệp cần xác định vị thế của mình so với các
thành viên khác trong cộng đồng. Doanh nghiệp cần xem xét lại giá trị cổ phiếu của
doanh nghiệp, khả năng thanh toán và vốn lưu động của mình, các điều kiện cho vay của
chủ nợ và khả năng kéo dài ngân khoản cũng như thời hạn cho vay.
Với nguồn lao động: Đây cũng là một yếu tố chính yếu trong môi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xem xét khả năng của mình để có thể thu hút
các lao động trẻ có trình độ chuyên môn năng lực. Ở nước ta đây là một lợi thế so sánh
lớn vì giá cả nhân công lao động vào mức thấp nhất thế giới, độ tuổi còn trẻ nên có thể
tiếp thu các tri thức mới rất nhanh nhạy và hiệu quả.

19


2.4.3 Phân tích cường độ cạnh tranh của đối thủ
Các đối thủ cạnh tranh thường là mối đe dọa chủ yếu đến sự phát triển của doanh
nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn thị trường đã bão hòa và có những chướng ngại cản trở
việc rút lui khỏi thị trường của các doanh nghiệp trong ngành. Vì vậy, việc phân tích các
đối thủ cạnh tranh là hết sức quan trọng. Doanh nghiệp phải biết số lượng các đối thủ
cạnh tranh, cường độ cạnh tranh cũng như tốc độ tăng trưởng ngành kinh doanh, tỷ trọng
vốn cố định của các đối thủ cạnh tranh, các mục tiêu và chiến lược kinh doanh cũng như
các đối sách mà các đối thủ cạnh tranh đang sử dụng, khả năng các đối thủ cạnh tranh
thay đổi chiến lược như thế nào? Kết quả tài chính và vị trí trên thị trường cũng như tiềm
năng tài chính của họ. Nên chọn ra một số đối thủ cạnh tranh quan trọng nhất rồi so sánh
với khả năng cạnh tranh của mình theo các tiêu thức như : Mẫu mã sản phẩm, khả năng

cung cấp, nghệ thuật và kỹ thuật phục vụ khách hàng, bảo hành, mật độ phân phối, giá cả
sản phẩm, quảng cáo, trợ giúp bán hàng, sự thi đua của nhân viên bán hàng, chất lượng
sản phẩm, tiềm năng phát triển, sự linh hoạt, doanh thu, lợi nhuận, thị phần... Khi đánh
giá cần lưu ý rằng những điểm kém hơn vẫn có thể tạo ra các chiến lược kinh doanh khác
nhau và không được gộp tất cả chúng lại thành điểm yếu của doanh nghiệp. Chẳng hạn,
sản phẩm rẻ hơn thì không nhất thiết đòi hỏi chất lượng phải tuyệt hảo. Đồng thời xem
xét họ có nhận định thế nào về đối thủ khác, khả năng thích ứng đối với những thay đổi
liên quan đến từng lĩnh vực hoạt động và khả năng chịu đựng của họ với các cuộc cạnh
tranh kéo dài. Doanh nghiệp cần phải có hồ sơ về từng đối thủ cạnh tranh với thông tin
hợp pháp và được cập nhật thường xuyên. Việc hiểu biết sâu sắc đối thủ cạnh tranh giúp
doanh nghiệp đề ra đối sách thích hợp và các thay đổi chiến lược cần thiết để đạt được
mục tiêu của mình.

20


2.4.4 Phân tích nguy cơ đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ tiềm ẩn chính là các doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh trong ngành
hoặc có ý định xâm nhập thị trường, mặc dù chưa có đe dọa trực tiếp đến lợi ích kinh
doanh của doanh nghiệp nhưng có khả năng trở thành đối thủ cạnh tranh làm cản trở đến
lợi ích của doanh nghiệp trong tương lai. Một vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm là điểm
mạnh của đối thủ tiềm ẩn mới, ở chỗ họ thường có tiềm năng mạnh về tài chính và công
nghệ mới. Tuy doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh hơn họ nhưng cũng cần có các biện
pháp đối phó như: tạo rào cản sự xâm nhập của họ từ bên ngoài: các lợi thế do sản xuất
trên quy mô lớn, chi phí chuyển đổi mua hàng của khách hàng cao do việc chuyên biệt
hóa sản phẩm, các ưu thế tạo ra giá thành thấp do nguồn cung ứng thuận lợi…
Trong trường hợp cần thiết có thể quay trở lại liên kết với đối thủ cạnh tranh để bảo
vệ thị trường của mình.
2.4.5 Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của thị trường khác nhưng có thể đáp ứng được

nhu cầu thị trường như sản phẩm chính. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế làm hạn chế
tiềm năng gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu như giá của sản phẩm chính tăng lên
sẽ làm nhu cầu của sản phẩm thay thế tăng lên. Sản phẩm thay thế sẽ khống chế giá của
thị trường sản phẩm chính. Các sản phẩm thay thế thường là kết quả của các cuộc bùng
nổ công nghệ. Để tránh tụt hậu trên thị trường, ngoài việc phân tích các quan hệ về giá
của sản phẩm thay thế thì trong chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần quan tâm
đầu tư thích đáng nguồn lực của mình cho việc nghiên cứu áp dụng công nghệ mới, tạo ra
các sản phẩm có tính cạnh tranh cao hơn trên thị trường.

21


2.5 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Dựa vào sơ đồ chuỗi giá trị và năng lực khác biệt để phân tích những điểm mạnh và
điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh.
Sơ đồ 2-3 Chuỗi giá trị và năng lực khác biệt
Hoạt động hỗ trợ

Cơ sở hạ tầng
Hệ thống thông tin
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển(R&D)
Quản trị nguyên vật liệu
Sản xuất
Tiếp thị & bán hàng
Hoạt động chính

Dịch vụ

Nguồn: Chiến lược kinh doanh HSB

Chúng ta thấy trong sơ đồ chuối giá trị ở trên, nó được chia thành hai phần rất rõ
rệt đó là các hoạt động hỗ trợ bao gồm các yếu tố Cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin,
nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, quản trị nguyên vật liệu và các hoạt động chính
bao gồm sản xuất, các hoạt động tiếp thị và bán hàng, dịch vụ. khi phân tich các yếu tố
trên chúng ta sẽ phân tích và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của daonh nghiệp. Không
doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh, điểm yếu,
cùng với những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp
cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Chiến lược được xây dựng dựa trên việc tận dụng
những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp. Xác
định điểm mạnh hay điểm yếu là dựa trên sự so sánh với các công ty khác trong ngành và
dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần xác định
được thế mạnh của mình để đưa ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khả
năng của mình.
2.5.1 Các nhân tố về cơ sở hạ tầng.

22


Cơ sở hạ tầng là yếu tố rất quan trọng khi xây dựng và phát triển doanh nghiệp, nó
được ví như là phần móng của ngôi nhà. Khi có cơ sở hạ tầng vững chắc, chúng ta có thể
phát triển doanh nghiệp nhanh hơn và bền vững hơn.
2.5.2 Các nhân tố về hệ thống thông tin.
Hệ thống thông tin giúp đảm bảo cho việc hoạt động sản xuất kinh doanh được liên
tục. các bộ phận trong công ty luôn cập nhật được tình hình và sử lí công việc nhanh, kịp
thời và hiệu quả. Từ đó đánh giá được lợi ích mà hệ thông thông tin đem lại cho Doanh
nghiệp và lên kế hoạch khai thác các điểm mạnh đó.
2.5.3 Các nhân tố nguồn lực và quản lí.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực
hiện chiến lược. Nếu không có những con người có khả năng ở những vị trí thích hợp,

chiến lược tuy được xác định đúng thì cũng khó thành công tốt đẹp. Vì vậy, việc quản trị
nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Để đánh giá đúng thực trạng nguồn nhân lực hiện tại trong doanh nghiệp như thế
nào, cần tiến hành các công việc: Xác định số lượng lao động hiện tại, trình độ nghiệp vụ
của các đối tượng lao động. Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ… Dự đoán
về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai và các nguồn tài trợ, các
điều kiện cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực.
2.5.4 Trình độ nghiên cứu phát triển sản phẩm.
Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đem lại lợi
nhuận rất lớn. Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển giúp cho doanh nghiệp có thể cải tiến
được quy trình công nghệ nhằm giảm chi phí trong sản xuất hoặc tạo nên sự khác biệt
trong sản phẩm với đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng nên thế mạnh riêng cho mình.
2.5.5 Khả năng về tài chính và Quản trị nguyên nhiên vật liệu

23


Để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có
những nguồn vốn nhất định, cần thiết phục vụ cho quá trình từ khâu sản xuất đến khâu
tiêu thụ sản phẩm. Nguồn vốn này có thể là nguồn vốn chủ sở hữu, tức là vốn tự có của
doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể huy động các nguồn vốn khác từ bên
ngoài, nguồn vốn đó có thể là vay ngân hàng, nguồn vốn huy động từ các chủ đầu tư, các
đối tác…Trong quá trình phân tích cần thực hiện các công việc như phân tích số lượng,
cơ cấu của vốn sản xuất kinh doanh hiện có. Khả năng huy động từ các nguồn vốn khác
nhau, khả năng tài trợ. Phân tích hiệu quả tài chính của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Và đánh giá thực trạng của việc giải quyết các mối quan hệ tài chính doanh nghiệp.
Phân tích điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp, cần phân tích một
vài chỉ số quan trọng như các chỉ tiêu đánh giá bố trí cơ cấu nguồn vốn, các chỉ tiêu tỷ
suất lợi nhuận để biết khả năng sinh lãi, các chỉ tiêu về tình hình tài chính sử dụng nợ,…
Ví dụ: Phân tích mô hình dự báo phá sản của Alman hoặc Tỷ lệ tăng trường vền

vững tối đa của công ty.
Ngoài ra, việc quản trị nguyên nhiên vật liệu sẽ giúp giảm giá thành sản phẩm, tăng
lợi thế cạnh tranh
2.5.6 Năng lực Sản xuất
Đây là khâu bắt đầu trong các hoạt động chính của chuỗi giá trị. Nó tạo ra các sản
phẩm, dịch vụ. Muốn sản xuất được các sản phẩm đúng theo yêu cầu thì các hoạt động
hỗ trợ cần phải nghiên cứu và đánh giá chính xác. Trên thực tế, để có được sản phẩm
hoàn chỉnh, đòi hỏi doanh nghiệp bỏ ra rất nhiều công sức, có những lúc làm đi làm lại
nhiều lần mà vẫn chưa thành công, trong khâu này đòi hỏi các cán bộ quản lí cũng như
công nhân viên phải làm việc hết sức cụ thể, chi tiết. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp
thể hiện được trình độ kĩ thuật, mức độ hiện đại của máy móc thiết bị và khả năng tổ
chức sản xuất. Nó thể hiện rất rõ về qui mô của doanh nghiệp.

24


2.5.7 Trình độ Marketing và bán hàng
Đánh giá hệ thống marketing của doanh nghiệp thông qua việc phân tích khách
hàng, các hoạt động mua và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định
giá, kênh phân phối, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội…Công tác nghiên cứu
Marketing phải đảm bảo đem lại những thông tin chính xác, kịp thời về sự phát triển của
thị trường, đặt cách nhìn về phía khách hàng, xem xét những triển vọng, đánh giá về
những người phân phối, các bạn hàng lớn, các đối thủ cạnh tranh, những nhà cung ứng…
Thị trường là rộng lớn và có rất nhiều vấn đề phải quan tâm, như yếu tố sản phẩm
thay thế, chi phí và giá bán, quy mô phân mảng thị trường mục tiêu và chiến lược; Phong
tục tập quán, thói quen tiêu dùng của mỗi vùng, những vấn đề chính trị, xã hội.
Nhu cầu của khách hàng là luôn vận động, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn tìm ra
chủng loại, sản phẩm và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của họ. Khi người tiêu dùng
cảm thấy hài lòng, tin tưởng với sản phẩm và dịch vụ mà mình cung ứng sẽ là một thành
công lớn, một ưu điểm vượt trội của doanh nghiệp so với những đối thủ cạnh tranh trong

ngành.
Các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), các hoạt động quảng cáo có mục
tiêu, có lựa chọn(về quy mô,thời điểm phù hợp) sẽ giúp cho khách hàng hiểu biết về
doanh nghiệp mình, đồng thời thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp.
2.5.8 Dịch vụ sau bán hàng.
Là khâu cuối trong các hoạt đông chính của chuỗi gía trị, nó giúp chăm sóc khách
hàng tốt hơn và đảm bảo các công việc bảo trì, bảo dưỡng sản phẩm. các nhận xét đánh
giá của khách hàng về sản phẩm và chất lượng và khả năng cung ứng sản phẩm sẽ là cơ
sở để hoàn thiện ngày càng tốt hơn qui trình sản xuất đến phân phối đưa sản phẩm đến
tay người tiêu dùng.

25