Hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh tại công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng

i
TÓM LƯỢC
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập sâu rộng với nền kinh tế trong khu vực
và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng mở rộng, cơ hội
kinh doanh ngày càng lớn, tuy nhiên sự cạnh tranh sẽ càng ngày càng trở nên khốc liệt
hơn. Điều này vừa tạo thuận lợi, vừa tạo thách thức cho các doanh nghiệp phát triển
vươn lên vị trí dẫn đầu trên thị trường.
Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng,
thông qua thực tiễn công việc thực tập kết hợp với phương pháp nghiên cứu thị trường
thông qua nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được tác giả đã lựa chọn đề tài
“Hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh tại công ty cổ phần thương mại và
dịch vụ Cổng Vàng” làm đề tài khóa luận.
Đề tài nghiên cứu về nội dung của chiến lược cạnh tranh, các nội dung trong quy
trình hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh tại công ty. Từ đó, tác giả đánh giá
thực trạng công tác triển khai chiến lược bao gồm: các nội dung thực thi, các mục tiêu
chiến lược.... Bên cạnh quá trình phân tích thực thi tác giả rút ra những thành công,
hạn chế và xác định nguyên nhân của những hạn chế đó. Thông qua đó đề xuất một số
biện pháp nhằm tăng cường hiệu quả công tác triển khai chiến lược cạnh tranh.
Nhóm giải pháp tập trung chủ yếu vào các giải pháp hoản thiện chiến lược cạnh
tranh, giải pháp xây dựng mục tiêu hàng năm, giải pháp marketing và nhân sự, phân bổ
nguồn lực. Và một số đề xuất kiến nghị với các cơ quan ban ngành nhằm tăng cường
hơn hoạt động tổ chức triển khai chiến lược kinh doanh.


ii
LỜI CẢM ƠN
Sau quá trình thực tập tại công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng
hướng tới khóa luận tốt nghiệp, được sự gợi ý giúp đỡ của bạn bè, đặc biệt là sự định
hướng của khoa Quản trị doanh nghiệp em xin lựa chọn đề tài “Hoàn thiện triển khai
chiến lược cạnh tranh tại công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng” làm
đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.

Trước tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới cô giáo Nguyễn Thị Vân
đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận. Đồng thời,
em xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị thuộc công ty cổ phần thương mại và dịch vụ
Cổng Vàng đã giúp đỡ em, cung cấp số liệu cho em có thể hoàn thành tốt khóa luận
của mình.
Em xin cảm ơn thầy cô đã và đang công tác tại trường Đại học Thương Mại đã
tạo điều kiện cho em được học tập, nghiên cứu và rèn luyện trong môi trường chuyên
nghiệp, với sự giảng dạy và giúp đỡ nhiệt tình của Quý thầy (cô) trong trường giúp em
tiếp thu những kiến thức, kinh nghiệm đáng quý và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp
này.
Trong quá trình làm khóa luận em đã cố gắng hoàn thành khóa luận một cách tốt
nhất, song không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của
các thầy cô và của các bạn đọc.
Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Vũ Vân Anh


iii
MỤC LỤC


iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
STT
1
2
3

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Tên bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ
Bảng 2.1: Mục tiêu chiến lược của công ty khi triển khai CLCT đối với
mô hình sản phẩm buffet lẩu
Bảng 2.2: Bảng so sánh công ty Cổng Vàng với các đối thủ cạnh tranh
Bảng 2.3: Mục tiêu ngắn hạn của công ty Cổng Vàng đối với mô hình
sản phẩm buffet lẩu
Bảng 2.4: Bảng giá buffet lẩu của công ty Cổng Vàng và các đối thủ
cạnh tranh
Bảng 2.5: Nhân lực của công ty tại một số phòng ban quan trọng và tại
một số nhà hàng buffet lẩu của công ty giai đoạn 2016 - 2019
Bảng 3.1: Mục tiêu thị phần của công ty Cổng Vàng giai đoạn
2020-2022
Bảng 3.2: Bảng dự báo số lượng của hàng và khách hàng sử dụng
buffet lẩu của công ty trên thị trường Hà Nội giai đoạn 2020-2022
Bảng 3.3: Tiêu chí tuyển dụng nhân viên tại nhà hàng
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu của đề tài

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
Sơ đồ 2.2: Mô hình kênh phân phối của công ty Cổng Vàng
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ đánh giá hiệu quả triển khai chính sách phân đoạn
thị trường của công ty Cổng Vàng
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu dạnh mục một số thương hiệu buffet lẩu của công
ty
Biểu đồ 2.3: Thực trạng chính sách xúc tiến thương mại của công ty
Cổng Vàng
Biểu đồ 2.4: Biểu đồ đánh giá hiệu quả các hoạt động chính sách nhân
sự của công ty Cổng Vàng
Biểu đồ 2.5: Thực trạng ngân quỹ triển khai chiến lược cạnh tranh

Trang
25
26
27
30
35
40
41
44
13
21
30
28
29
31
33
34

v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7

Từ viết tắt
CLCT
DN
HCM
F&B (Food and Beverage

Diễn giải
Chiến lược cạnh tranh
Doanh nghiệp
Hồ Chí Minh
Bộ phận cung cấp thức ăn và đồ uống cho

Service)
GĐ
VNĐ
TNHH

khách hàng của nhà hàng, khách sạn

Giám đốc
Việt Nam đồng
Trách nhiệm hữu hạn


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới hiện nay, thị trường luôn luôn biến động, đặc
biệt là thị trường kinh doanh dịch vụ ăn uống, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng
đa dạng và luôn thay đổi, làm xuất hiện ngày càng nhiều các DN cung cấp dịch vụ ăn
uống. Điều đó, tạo nên tính cạnh tranh khốc liệt giữa các DN, đòi hỏi mỗi DN phải có
các chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với từng hoàn cảnh. Và một trong những
chiến lược cần thiết nhất đối với mỗi DN đó là CLCT. CLCT đúng đắn, kịp thời sẽ
giúp DN tạo được vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường, nâng cao uy tín và
thương hiệu trong lòng khách hàng.
Tuy nhiên đưa ra một bản CLCT tốt mới chỉ là bước khởi đầu, là điều kiện cần.
Việc triển khai CLCT mới có ý nghĩa quyết định tới sự thành bại của chiến lược, là yếu
tố xác định liệu DN có thể biến các ý tưởng, mục tiêu đã xác định trên giấp tờ thành
lợi nhuận hay không? Sự thiếu linh hoạt, nhạy bén trong việc triển khai chiến lược là
nguyên nhân bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh hiệu quả của DN.
Trên thực tế, triển khai chiến lược kinh doanh không phải là việc dễ dàng. Không
phải bất cứ mục tiêu, chiến lược kinh doanh nào của DN cũng sẽ diễn ra như dự định
ban đầu, đặc biệt là các CLCT. Để CLCT được thực hiện suôn sẻ, đòi hỏi phải có sự
phân tích, xây dựng các chính sách, phân bổ nguồn lực phù hợp nhằm thực hiện các
mục tiêu ngắn hạn một cách hiệu quả. Vì vậy, công tác triển khai CLCT là một giai
đoạn quan trọng đảm bảo cho CLCT của DN thành công.
Xét riêng thị trường kinh doanh dịch vụ ăn uống (cụ thể là nhà hàng), cuộc sống
đầy bận rộn đang khiến con người ngày càng xa rời những bữa cơm truyền thống tại
nhà và thay thế nó là các bữa ăn sum họp gia đình, các buổi liên hoan, tụ tập bạn bè,…

được diễn ra tại các quán ăn, nhà hàng nhằm tiết kiệm thời gian và công sức. Và đặc
biệt các đất nước, thành phố lớn với tốc độ phát triển nhanh chính là nơi thể hiện rõ
nhất xu hướng ăn uống tại các nhà hàng được mọi người rất ưa chuộng, trong đó có
Việt Nam. Nhận thấy tiềm năng từ thị trường béo bở này, rất nhiều các DN tiến tới
kinh doanh dịch vụ ăn uống, tạo nên tính cạnh tranh cực kỳ khốc liệt trên thị trường.
Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng là một trong những công ty
tiên phong, chuyên cung cấp dịch vụ ăn uống (nhà hàng), vì vậy để tồn tại và giữ vững
vị thế của mình trên thị trường thì việc xây dựng và triển khai CLCT đóng vai trò rất
quan trọng với công ty. Nhưng các CLCT hiện tại công ty đã triển khai chưa thực sự
đem lại hiệu quả cao, bởi trong quá trình triển khai chiến lược, sự phối kết hợp giữa


2
các mục tiêu ngắn hạn, các chính sách hỗ trợ và phân bổ nguồn lực chưa được chặt
chẽ, hiệu quả. Vì vậy, em chọn đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh
tại công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng” là đề tài nghiên cứu nhằm
phân tích, đánh giá công tác triển khai CLCT của công ty, từ đó đề xuất một số giải
pháp hoàn thiện công tác này.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu nước ngoài
Nhiều tác giả, nhà nghiên cứu trên thế giới với nhiều cuốn sách, công trình
nghiên cứu đặt nền tảng cơ sở lý luận và thục tế về quản trị, hoạch định và triển khai
chiến lược kinh doanh cho DN trong nền kinh tế hiện đại.
- “Khái luận về quản trị chiến lược” của Fred R.David, đây là cuốn sách đề cập
đầy đủ các vấn đề về quản trị chiến lươc từ khái luận về chiến lược đến các vấn đề liên
quan về triển khai chiến lược của DN (cụ thể: chương 1 và chương 3).
- David A.Aaker (2007) - Dịch giả: Đào Công Bình, Minh Đức, “Triển khai
chiến lược kinh doanh” Nhà xuất bản trẻ. Cuốn sách nói về triển khai chiến lược kinh
doanh muốn quản trị thành công một DN nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Cụ
thể, chương 1 của cuốn sách cho ta cái nhìn tổng quát về chiến lược, chương 15 trang

bị cho ta những kiến thức về thực hiện chiến lược.
Đó là những tài liệu nghiên cứu được trình bày một cách hệ thống từ những khái
niệm chung cho đến những vấn đề quản trị chiến lược cụ thể, đưa ra cái nhìn tổng quát
nhất về chiến lược và quản trị chiến lược. Những tác phẩm này cũng đề cập tới những
nội dung căn bản của quá trình thực thi chiến lược kinh doanh.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Đề tài nghiên cứu CLCT trong nước có một số tài liệu điển hình như sau:
- Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt (2015), “Giáo trình Quản trị chiến
lược” – Bộ môn quản trị chiến lược, Trường đại học Thương Mại, Nhà xuất bản Thống
Kê. Giáo trình cung cấp các kiến thức tổng quan về quản trị chiến lược, CLCT, những
vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược và cấu trúc tổ chức thực thi chiến
lược. Cụ thể, chương 1 nói về bản chất của quản trị chiến lược: đưa ra khái niệm chiến
lược, chương 3 phân tích các yếu tố môi trường chiến lược ảnh hưởng tới DN, chương
4 phân tích cạnh tranh và các CLCT của DN, bảng 5.2 của chương 5 trình bày nội
dung về các CLCT tổng quát và phần III - thực thi chiến lược - cung cấp kiến thức về
những vấn đề cơ bản trong thực thi chiến lược, cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược,…
- Giáo trình “Quản trị chiến lược” – trường Đại học Kinh tế Quốc dân, xuất bản
năm 2011. Giáo trình cũng đề cập tới những nội dung căn bản của quá trình thực thi


3
chiến lược, trình bày một cách có hệ thống từ những khái niệm chung cho đến những
vấn đề quản trị chiến lược cụ thể, đưa ra cái nhìn tổng quan về chiến lược và quản trị
chiến lược giúp ích nhiều cho quá trình nghiên cứu (phần III, chương 2: nội dung triển
khai chiến lược).
Trên đây là các tài liệu mà chúng em được tiếp cận trong quá trình học tập tại
trường. Ngoài ra, còn có một số đề tài liên quan do các sinh viên thực hiện tìm hiểu và
nghiên cứu, đó là:
- Phạm Thị Phượng (2016), “Hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh sản
phẩm bao bì của Công ty TNHH Thanh Hoa” – Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học

Thương Mại. Đề tài này chủ yếu tìm hiểu về công tác triển khai CLCT sản phẩm bao
bì của công ty, trình bày về các vấn đề như: khái niệm về CLCT , thực trạng các bước
triển khai CLCT sản phẩm bao bì, điểm mạnh và điểm yếu của công ty khi triển khai
CLCT từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình thực thi CLCT sản
phẩm bao bì của công ty.
- Nguyễn Thị Ngà (2016), “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần FOOTPRINT Việt Nam” – Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học
Thương Mại. Đề tài này đi sâu vào nghiên cứu công tác triển khai chiến lược kinh doanh
tại công ty, nêu ra những nội dung cơ bản của công tác triển khai chiến lược kinh doanh,
thực trạng các vấn đề còn tồn tại và đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác
triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần FOOTPRINT Việt Nam.
Kết luận: Các đề tài trên đã hệ thống khá tốt về CLCT, hầu hết đã khái quát khá
rõ nét quy trình phát triển CLCT của DN mình. Đó là cơ sở tham khảo hữu ích cho tác
giả trong quá trình tiếp cận và nghiên cứu đề tài của mình. Tuy nhiên, theo tác giả để
phát triển và hoàn thiện một chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả thì vấn đề triển khai
và tổ chức thực hiện nó một cách thành công thật sự là điều rất quan trọng. Các khóa
luận trên cơ bản chưa tổng hợp đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu của DN khi
triển khai CLCT.
Trong thời gian thực tập tại công ty CP thương mại và dịch vụ Cổng Vàng, tác
giả đã tìm ra những vấn đề tồn tại mà công ty chưa giải quyết được liên quan đến các
nội dung của vấn đề nghiên cứu. Do vậy tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện
triển khai chiến lược cạnh tranh tại công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng
Vàng” làm nội dung nghiên cứu với mục đích là tìm hiểu thực trạng triển khai CLCT
của công ty và đề xuất một số giải pháp giúp công ty thực thi chiến lược mang lại hiệu


4
quả cao nhất. Bên cạnh đó, tác giả chưa thấy có đề tài nghiên cứu về việc triển khai
CLCT tại công ty Cổng Vàng. Vì vậy, có thể khẳng định đề tài là lần đầu, không trùng
lặp với các công trình nghiên cứu trước đó.

3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu chung của đề tài này là hoàn thiện triển khai CLCT tại công ty cổ phần
thương mại và dịch vụ Cổng Vàng.
3.2. Mục tiêu cụ thể
Bài khóa luận tốt nghiệp hướng tới làm rõ 3 mục tiêu cụ thể sau:
- Thứ nhất, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan đến triển khai và hoàn
thiện triển khai CLCT của DN.
- Thứ hai, nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng triển khai CLCT tại công
ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng.
- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện CLCT của công ty cổ phần thương
mại và dịch vụ Cổng Vàng.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng, các yếu tố cấu thành,
mô hình và quy trình, nội dung triển khai CLCT tại công ty cổ phần thương mại và
dịch vụ Cổng Vàng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: Tập trung tìm hiểu và nghiên cứu vào thực trạng quy
trình triển khai CLCT đối với dòng sản phẩm buffer lẩu trên thị trường kinh doanh
chuỗi nhà hàng ẩm thực tại Hà Nội của công ty Cổng Vàng theo các mục tiêu chiến
lược xác định: mục tiêu ngắn hạn, hoàn thiện các chính sách, cũng như sắp xếp tổ
chức, phân bổ nguồn lực và nhân sự đánh giá hiệu quả khi triển khai CLCT.
Phạm vi về thời gian: Đề tài lấy dữ liệu nghiên cứu từ năm 2016 đến năm 2019.
Số liệu gồm những thông tin cập nhập ở các tài liệu của Công ty Cổng Vàng, tập trung
chủ yếu trong những năm 2016-2019. Qua đó, đề xuất những giải pháp phát triển
hướng tới đến năm 2022 tầm nhìn đến năm 2025.
Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên cứu vào quy trình triển khai CLCT đối
với dòng sản phẩm buffet lẩu thông qua nghiên cứu các nội dung sau: nhận diện CLCT
hiện tại, quản trị các mục tiêu ngắn hạn, tập trung nghiên cứu triển khai các chính sách

và phân bổ nguồn lực, ngân sách trong triển khai CLCT.


5
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.
Để phục vụ cho việc nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện triển
khai chiến lược cạnh tranh tại công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng” các
thông tin được thu thập, tiếp cận và sử dụng thông qua các phương pháp sau:
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.
- Phương pháp điều tra trắc nghiệm:
+ Mục đích điều tra: các câu hỏi trong phiếu điều tra trắc nghiệm nhằm thu thập
thông tin về công ty Cổng Vàng, tìm hiểu về về tình hình triển khai CLCT của công ty.
Từ kết quả thu thập được, xử lý và phân tích định lượng để sử dụng cho phần phân tích
thực trạng triển khai CLCT của công ty.
+ Cách thức điều tra: Tác giả đã xây dựng phiếu điều tra trắc nghiệm gồm 13 câu
hỏi dưới dạng câu hỏi trắc nghiệm. Thời gian phát phiếu từ ngày 10/05/2020 , thời
gian thu phiếu ngày 15/05/2020. Qua việc lập phiếu điều tra trắc nghiệm các nhân viên
của công ty Cổng Vàng, tác giả đã tổng hợp được kết quả như sau: tổng số phiếu đã
phát là 20 phiếu, 100% số phiếu hợp lệ. Phần lớn các nhân viên của công ty tham gia
tích cực, giúp đỡ quá trình điều tra diễn ra thuận lợi. Bảng phiếu điều tra được thiết lập
căn cứ trên nội dung nghiên cứu của đề tài để làm rõ vấn đề nghiên cứu bao gồm các
vấn đề về tổ chức triển khai CLCT, mục tiêu ngắn hạn của chiến lược, các chính sách
hỗ trợ triển khai chiến lược và công tác phân bổ nguồn lực cho triển khai CLCT.
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:
+ Đối tượng phỏng vấn: Ông Đào Thế Vinh – Tổng Giám đốc công ty
+ Nội dung phỏng vấn: các câu hỏi phỏng vấn tập trung vào vấn đề cần nghiên
cứu của bài khóa luận, liên quan đến các nội dung triển khai CLCT của công ty như:
mục tiêu ngắn hạn, các chính sách trong quá trình triển khai chiến lược, việc sử dụng
nguồn lực của công ty.

+ Thời gian phỏng vấn: ngày 16/05/2020
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.
Để có đầy đủ thông tin và tài liệu phục vụ làm khoá luận, tác giả tiến hành thu
thập nguồn dữ liệu thứ cấp thông qua báo cáo kết quả kinh doanh của công ty và các
tài liệu liên quan đến chiến lược, tổ chức triển khai chiến lược, CLCT,….được thu thập
qua các phòng ban công ty, website công ty. Ngoài ra, tác giả còn thu thập thông tin từ
đối thủ cạnh tranh, các kênh thông tin đại chúng: các tạp chí chuyên ngành và báo chí,


6
… có thông tin liên quan đến công ty để có những đánh giá chính xác nhất về quá trình
triển khai CLCT của Cổng Vàng.
5.2. Phương pháp phân tích, xử lý số liệu
Thông qua nguồn dữ liệu thu thập được, tác giả sử dụng phương pháp khảo sát,
phân tích số liệu, thống kê đánh giá, so sánh dữ liệu để thấy được thực trạng kinh
doanh của công ty từ đó đưa ra các nhận định cũng như giải pháp cho công ty trong
quá trình triển khai chiến lược.
Phương pháp phân tích các số liệu bằng phần mềm máy tính Excel bao gồm: Lập
biểu đồ, hình vẽ, bảng số liệu nhằm biểu hiện một cách cụ thể và dễ dàng tiếp cận
nhất.
6. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài khóa luận được chia làm 3 phần:
Chương 1: Một số cơ sở lý luận cơ bản về triển khai chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh tại
công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh tại công ty cổ
phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng.

7
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANG NGHIỆP.
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản.
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược.
- Khái niệm chiến lược:
Xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau vào từng thời kỳ phát
triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược, có
thể nêu một số quan niệm sau:
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân
bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”. Đây là một trong những
định nghĩa được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay.
Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Tóm lại, có thể thấy chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối,
chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực) và phương châm hành động để đạt được
mục tiêu dài hạn, phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu giúp tổ chức
đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
- Các yếu tố cấu thành chiến lược:
Thông thường, chiến lược của DN bao gồm 6 yếu tố cơ bản sau:
Chiến lược đề cập đến định hướng trong dài hạn của DN: các định hướng chiến
lược của DN là các quyết định trong dài hạn và việc triển khai các quyết định này cần
rất nhiều thời gian.
Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của DN: DN sẽ tập
trung vào một hoạt động/một ngành kinh doanh/một thị trường hay phát triển đa dạng
hóa vào nhiều lĩnh vực?

Chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay “tính
khác biệt” cho DN.


8
Chiến lược cho phép xác lập được vị thế của DN trong mối quan hệ tương thích
với môi trường và thị trường.
Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của DN:
chiến lược không chỉ cần thích nghi với môi trường bên ngoài mà còn phải cho phép
khai thác tối đa các năng lực bên trong của DN.
Cuối cùng, thực thi chiến lược đòi hỏi phải có phương thức phân bổ các nguồn
lực: tài chính, nhân sự, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing,…
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược cạnh tranh.
- Khái niệm chiến lược cạnh tranh:
CLCT là một phạm trù thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu bởi
vai trò và tầm quan trọng của nó đối với hiệu quả kinh doanh nói chung và hiệu quả
cạnh tranh nói riêng.
Theo Miles và Snow (1978), CLCT của DN được áp dụng nhằm thích nghi với
môi trường cạnh tranh đầy biến động. Có bốn loại hình CLCT chính mà tác giả đưa ra
bao gồm: tấn công, thích nghi, phản ứng và phân tích.
Theo Albell (1980), “CLCT là cách thức cạnh tranh mà DN áp dụng dựa trên ba
yếu tố cơ bản : đặc trưng nhóm khách hàng, đặc trưng nhu cầu của nhóm khách hàng
mục tiêu và năng lực đáp ứng của DN”
Theo Porter (1980), “CLCT là những nỗ lực của DN nhằm thu hút được khách
hàng, nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Lợi thế cạnh tranh bền vững được
sinh ra từ năng lực lõi, năng lực đó mang lại lợi ích lâu dài cho DN”.
Tóm lại, có nhiều quan điểm khác nhau về CLCT, tùy theo đặc thù của ngành
kinh doanh, giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế kinh doanh cụ thể mà có những
cách hiểu khác nhau. Với đề tài này, CLCT của DN được hiểu là một tập hợp các năng
lực, nguồn lực, công cụ và giải pháp để xác lập vị thế cạnh tranh trên thị trường mục

tiêu, đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của DN.
- Vai trò của chiến lược cạnh tranh đối với doanh nghiệp:
CLCT đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DN, CLCT
được hoạch định và phát triển một cách đúng đắn sẽ định hướng hoạt động dài hạn làm
cơ sở vững chắc cho các hoạt động tác nghiệp của DN, đảm bảo cho sự thành công và
phát triển bền vững của DN. Tầm quan trọng của CLCT của DN được thể hiện ở một
số khía cạnh sau:


9
(1) CLCT giúp DN định hướng cho hoạt động kinh doanh của mình trong tương
lai thông qua việc phân tích, dự báo môi trường chiến lược, phân tích thị trường và đối
thủ cạnh tranh trên cơ sở phát huy tối đa lợi thế của DN để tận dụng cơ hội, né tránh
rủi ro.
(2) CLCT tốt đảm bảo nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của DN, tăng sự liên
kết và gắn bó của các nhân viên. CLCT giúp tăng doanh thu, năng suất lao động và
hiệu quả quản trị, giảm rủi ro về tài chính.
(3) CLCT dựa trên các năng lực cạnh tranh của DN giúp DN xây dựng và phát
triển một vài năng lực cạnh tranh chủ yếu và phù hợp nhằm phản ứng hiệu quả với các
hoạt động cạnh tranh trên thị trường, mang lại hiệu quả cạnh tranh , góp phần cải thiện
và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các DN.
(4) CLCT là công cụ giúp DN nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo được lợi
thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của DN nhằm
đạt được mục tiêu đề ra, giúp DN xác định được phương hướng phát triển và cạnh
tranh trong bối cảnh kinh doanh mới.
Tóm lại, với tầm quan trọng của CLCT đã nêu trên, các DN cần lựa chọn cho
mình CLCT phù hợp, đứng đắn, với nội dung cụ thể, xác đáng để mang lại hiệu quả
cạnh tranh tối đa của DN.
1.1.1.3. Khái niệm triển khai chiến lược cạnh tranh.
Thực thi chiến lược là quá trình triển khai các kế hoạch thành những hành động

cụ thể để đảm bảo đạt được các mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch bao gồm các nội
dung: thiết lập các mục tiêu chiến lược ngắn hạn, triển khai các chính sách, phân bổ
nguồn lực, phát triển cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược và phát triển văn hóa và lãnh
đạo chiến lược.
Triển khai CLCT là những hoạt động nhằm hiện thực hóa CLCT dựa trên cơ sở
chiến lược này đã được hoạch định từ trước với việc nhận dạng đầy đủ điểm mạnh,
điểm yếu và xu hướng biến đổi của thị trường và đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được
mục tiêu của DN.
Trên cơ sở chiến lược đã được thiết lập của DN, qua phân tích môi trường bên
trong, môi trường bên ngoài để nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu, xu hướng biến động
của thị trường và đối thủ cạnh tranh, từ đó DN có những điều chỉnh, thay đổi triển khai


10
chiến lược theo chiều hướng tích cực nhằm tận dụng tối đa lợi thế cạnh tranh đồng thời
tối thiểu hóa những bất lợi mà DN đang gặp phải.
1.1.2. Các lý thuyết có liên quan
1.1.2.1. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Theo M.Porter có ba CLCT tổng quát:
CLCT dẫn đầu về chi phí (chi phí thấp): là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp nhất để có thể định giá thấp
hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy
cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
- Về ưu điểm: chiến lược dẫn đầu về chi phí tạo khả năng cạnh tranh cao, khả
năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh, cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế và
tạo rào cản thâm nhập thị trường.
- Về nhược điểm: Công nghệ để đạt được mức chi phí thấp là tốn kém, nhiều rủi
ro, dễ dàng bị bắt chước và DN có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của thị
trường.
CLCT khác biệt hóa: là một trong những CLCT quan trọng của DN trong cạnh

tranh. CLCT khác biệt hóa là khi DN cố gắng làm cho các sản phẩm, dịch vụ của mình
hấp dẫn khách hàng hơn nhưng mức giá cũng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Một
DN triển khai CLCT khác biệt có nghĩa là DN nhận thấy có một giá trị nào đó khác
biệt với các đối thủ cạnh tranh.
- Về ưu điểm: trung thành với nhãn hiệu của khách hàng, khả năng thương lượng
với nhà cung cấp và khách hàng là mạnh và cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.
- Về nhược điểm: có thể bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, khó duy trì được tính
khác biệt, độc đáo của sản phẩm và dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu.
CLCT tập trung hóa: theo đuổi một phân đoạn thị trường cụ thể thông qua lợi
thế chi phí thấp hay sự khác biệt chứ không tham gia vào toàn bộ thị trường. Nó liên
quan đến việc phân đoạn thị trường và định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu đó để
mang lại lợi thế cạnh tranh cho DN. DN triển khai CLCT tập trung phát triển thị phần
thông qua các hoạt động trong thị trường ngách, thị trường kém hấp dẫn hoặc bị bỏ
qua bởi đối thủ cạnh tranh lớn hơn.
- Về ưu điểm: khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các
đối thủ cạnh tranh khác không làm được đồng thời DN có thể hiểu rõ phân khúc thị
trường mà mình phục vụ.


11
- Về nhược điểm: chi phí sản xuất cao, thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách
hàng thay đổi.
Bảng 1.1. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Chiến lược

Các yêu cầu cơ bản về kỹ năng và

Các yêu cầu cơ bản về tổ

cạnh tranh

nguồn lực
chức
Dẫn đầu về − Duy trì vốn đầu tư và khả năng tiếp − Quản lý chi phí nghiêm
chi phí

cận vốn
ngặt
− Ký năng điều hành quy trình hoạt − Quản lý các báo cáo
động kinh doanh ở quy mô lớn
thường xuyên và chi tiết
− Giám sát nghiêm ngặt lực lượng lao − Xây dựng cấu trúc tổ
động
chức và chịu trách nhiệm
− Thiết kế các sản phẩm tiêu chuẩn hóa − Đưa ra sự khuyến khích

Khác
hóa

Tập
hóa

phục vụ sản xuất
dựa trên một số mục tiêu
− Hệ thống phân phối chi phí thấp
biệt − Năng lực marketing mạnh
− Phối hợp chặt chẽ giữa
− Thương hiệu về chất lượng hoặc kĩ
các chức năng: R&D, phát
năng lãnh đạo
triển

sản
phẩm
và
− Uy tín trong ngành, thị trường
marketing
− Kênh phân phối liên kết
− Thu hút lao động có kỹ
− Năng suất cao
trung

Kết hợp đồng thời nhiều chính sách trên
cho một mục tiêu chiến lược

năng cao, sáng tạo
Kết hợp đồng thời nhiều
chính sách trên cho một

mục tiêu chiến lược
(Nguồn: Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt-2015)
1.1.2.2. Lý thuyết cơ bản về quá trình triển khai chiến lược
1.1.2.2.1. Tiến trình triển khai chiến lược
Theo Fred. David (2015) thì triển khai chiến lược bao gồm 6 bước:
Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Các mục tiêu hàng năm là những hướng dẫn
cho hành động, nó chỉ đạo và hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của thành viên
trong tổ chức. Các mục tiêu đề ra phải nhất quán logic, sự hợp lý của tổ chức và hợp lý
của cá nhân.
Xây dựng các chính sách: là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn về
cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược, các chính sách được xây dựng phải cụ thể và có
tính ổn định, được tóm tắt, tổng hợp thành các văn bản mà các chỉ dẫn này đóng góp
thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung.

12
Phân bổ các nguồn lực: là một hoạt động trọng tâm trong việc thực hiện chiến
lược, các nguồn lực nên được phân bổ như thế nào giữa các bộ phận, đơn vị khác nhau
trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được thực hiện tốt nhất.
Thay đổi cấu trúc tổ chức: cấu trúc tổ chức là tập hợp các chức năng và quan hệ
mang tính chính thức xác định các nhiệm vụ mà mỗi đơn vị của DN phải hoàn thành,
vì cấu trúc tổ chức của một DN ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sách
được thiết lập, ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia.
Phát triển lãnh đạo chiến lược: là một hệ thống những tác động nhằm thúc đẩy
những con người tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt
được các mục tiêu chiến lược của DN.
Phát huy văn hóa DN: là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ và học hỏi
bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại
và phát triển của DN. Văn hóa DN ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo chiến lược của
DN, văn hóa và chiến lược phải phù hợp với nhau.
1.1.2.2.2. Các nguyên tắc triển khai chiến lược
Triển khai chiến lược là giai đoạn thứ hai trong quá trình quản trị chiến lược, quá
trình triển khai chiến lược là một nhiệm vụ khó khăn, phức tạp và tốn kém nhất trong
quá trình quản trị chiến lược. Vì vậy, để quá trình triển khai chiến lược diễn ra một
cách thuận lợi nhất, DN cần tuân thủ một số nguyên tắc sau:
Thứ nhất, các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng
vào thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược.
Thứ hai, kế hoạch càng dài hạn càng mang tính khái quát hơn, kế hoạch càng
ngắn hạn hơn thì tính cụ thể càng phải cao hơn, đồng thời các kế hoạch phải nhất quán
và nhằm vào mục tiêu chiến lược đã lựa chọn.
Thứ ba, DN phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình
triển khai chiến lược một cách có hiệu quả và phải luôn dự báo, phát hiện sớm các thay
đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện các thay đổi cần thiết đối với các hoạt động

có liên quan.
Cuối cùng, các kếNhận
hoạchdiện
phảinội
được
phổ
biếnlược
đếncạnh
mọi tranh
người lao động và phải có
dung
chiến
sự tham gia và ủng hộ nhiệt tình của mọi người.
1.2. MÔ HÌNH VÀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn
1.2.1. Mô hình nghiên cứu

Xây dựng các chính sách triển khai chiến lược
cạnh tranh

Phân bổ nguồn lực và ngân sách


13

Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu của đề tài
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
1.2.2. Nội dung nghiên cứu
1.2.2.1. Nhận diện nội dung chiến lược cạnh tranh
Đánh giá về loại hình chiến lược:chiến lược mà công ty đang theo đuổi là chiến

lược cạnh tranh. Đây là một trong những chiến lược quan trọng giúp DN tồn tại và
đứng vững trên thị trường.
Đánh giá về lợi thế cạnh tranh: lợi thế cạnh tranh là năng lực mà DN thực hiện
đặc biệt tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà các đối thủ
cạnh tranh không thể dễ dàng thích ứng hoặc sao chép được.
Mục tiêu chiến lược cạnh tranh: là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà
DN muốn đạt được trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là một bước hết
sức quan trọng, bởi việc xác định đúng đắn mục tiêu cho phép định hướng đúng đắn
các hành động chiến lược, nó xác định các bước tiếp theo của giai đoạn xây dựng cũng
như thực hiện chiến lược.
Đối thủ cạnh tranh: là một tổ chức bất kỳ cung ứng hay trong tương lai có thể
cung ứng những sản phẩm, dịch vụ có mức độ lợi ích tương tự hay ưu việt hơn cho
khách hàng. DN cần nắm rõ thông tin về các đối thủ cạnh tranh để triển khai CLCT
một cách hiệu quả.
Sản phẩm, dịch vụ: là sản phẩm/dịch vụ mà DN có khả năng đáp ứng nhu cầu,
mong muốn của khách hàng, mang lại lợi ích cho họ, là những sản phẩm/dịch vụ mà
DN tập trung phát triển giúp DN tăng lợi nhuận.
Thị trường mục tiêu: là phần thị trường bao gồm những khách hàng tiềm năng
của DN, DN cần phải thực hiện chiến lược nhằm thu hút nhóm khách hàng này, đáp
ứng được nhu cầu của họ từ đó biến họ thành những khách hàng trung thành của DN.


14
Phương thức cạnh tranh: trong quá trình triển khai CLCT, DN cần phải xác định
rõ phương thức cạnh tranh nhằm đạt được lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh, giành
lấy vị thế của DN trên thị trường ngành, có thể bằng thương hiệu, chất lượng sản
phẩm, hệ thống kênh phân phối,… Nói cách khác, DN muốn cạnh tranh được với các
đối thủ, họ cần thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của các nhóm khách hàng một cách
tối đa có thể.
1.2.2.2. Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp

Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu <= 1 năm, có ý nghĩa đặc biệt quan trọng
trong triển khai chiến lược. Nó là cơ sở để phân phối các nguồn lực, để đánh giá mức
độ hoàn thành công việc của các nhà quản trị, là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến
trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu ngắn hạn của CLCT là những cột mốc, những phương thức cụ thể mà
DN muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định thông qua việc áp dụng
CLCT. Khi xác định mục tiêu ngắn hạn của CLCT cần xem xét các yếu tố về tình hình
môi trường bên ngoài, thực trạng các nguồn lực bên trong DN, các chiến lược mà DN
đã và đang theo đuổi và xu hướng phát triển của nó. Vì vậy khi xác định mục tiêu ngắn
hạn cần phải đảm báo các yêu cầu sau: các mục tiêu phải được xác định rõ ràng trong
từng thời gian tương ứng phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho
từng bộ phận hoạt động trong DN; các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ
nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác; mục tiêu nên cụ thể, có thể đo lường
được, có thời gian thực hiện và phải phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế của DN
và cuối cùng phải xác định rõ mục tiêu được ưu tiên, điều này thể hiện thứ bậc của hệ
thống mục tiêu.
1.2.2.3. Xây dựng các chính sách
Chính sách là những công cụ thực thi chiến lược, là phương tiện đạt được các
mục tiêu chiến lược đã đặt ra. Các chính sách bao gồm những nguyên tắc chỉ đạo,
những phương pháp thủ tục, quy tắc và những công việc hành chính được thiết lập để
hỗ trợ và thúc đẩy công việc nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Trong quá trình triển khai
CLCT, DN cần xác định rõ một số chính sách cơ bản sau:
(1) Chính sách Marketing: bao gồm các chính sách:
- Chính sách phân đoạn thị trường: bắt đầu bằng việc xác định nhóm khách hàng
mục tiêu, từ đó phân chia và lựa chọn những đoạn thị trường hợp lý nhất đối với triển
khai chiến lược của DN. Chính sách phân đoạn thị trường đúng đắn giúp DN sử dụng


15
có hiệu quả các nguồn lực hạn chế, đảm bảo cho DN cạnh tranh thành công nhưng tập

trung hiệu quả trên một số phân đoạn thị trường nhất định.
- Chính sách marketing-mix: từ việc phân đoạn thị trường hợp lý với CLCT được
lựa chọn, DN sẽ triển khai các biến số của chương trình marketing hỗn hợp như kiến
tạo sản phẩm, định giá, lựa chọn kênh phân phối, triển khai các chương trình xúc tiến
thương mại phù hợp.
- Chính sách sản phẩm: là tất cả những yếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu hay ước
muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý tiêu dùng
của khách hàng. Đối với DN kinh doanh trong lĩnh vực ăn uống cần tập trung tới các
vấn đề trong chính sách sản phẩm như chủng loại sản phẩm, dịch vụ và chất lượng sản
phẩm,…
- Chính sách giá: là chính sách duy nhất trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận,
đồng thời tạo ra sự tin tưởng của người tiêu dùng với DN. DN có thể áp dụng chính
sách một giá hoặc chính sách giá linh hoạt, giá thấp hơn, cao hơn hoặc bằng với thị
trường. Phụ thuộc vào các yếu tố bên trong và bên ngoài DN, từ đó DN có thể định giá
tương quan với đối thủ cạnh tranh hoặc định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
- Chính sách phân phối: là những quyết định đưa sản phẩm vào kênh phân phối
với một hệ thống tổ chức và công nghệ nhằm điều hòa thỏa mãn tối đa nhu cầu khách
hàng một cách nhanh chóng và hợp lý nhất.
- Chính sách xúc tiến thương mại: là hoạt động liên quan đến việc chào hàng để
xây dựng mối quan hệ mật thiết với bạn hàng và khách hàng mục tiêu nhằm thông tin,
khuyến khích khách hàng từ đó đáp ứng nhu cầu của những khách hàng ở thị trường
mục tiêu định trước. Các công cụ chính được áp dụng trong xúc tiến thương mại cho
việc triển khai CLCT bao gồm: quảng cáo, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp,…
(2) Chính sách nhân sự: thường đề cập đến việc gắn thành tích và lương thưởng
với việc thực hiện chiến lược (có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích, cơ
chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm), chế độ đãi ngộ thống nhất, giải quyết
các mâu thuẫn trong nội bộ và tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ cho việc thực hiện
chiến lược. Một số chính sách nhân sự được DN thực hiện như: tất cả các nhân viên
trong công ty đều phải trải qua quá trình tuyển dụng của công ty; nhân viên trong công
ty cần tự mình học hỏi, trau dồi kiến thức, trình độ chuyên môn, nâng cao năng suất

lao động; sự sắp xếp, thuyên chuyển giữa các phòng ban đều dựa vào quy định của ban
lãnh đạo công ty, công ty có chế độ thưởng phạt rõ ràng cho nhân viên đồng thời công


16
ty thường tổ chức cho nhân viên đi du lịch vào mỗi dịp hè, tổ chức liên hoan vào mỗi
dịp cuối năm, tổ chức các cuộc thi kích thích sự sáng tạo của nhân viên,…
1.2.2.4. Phân bổ nguồn lực và ngân sách cho chiến lược cạnh tranh
Mục tiêu của chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lưc của công ty, nên công
ty phải điều chỉnh mục tiêu chiến lược cho phù hợp với khả năng hiện có của mình.
Ngay từ khi hình thành chiến lược thì công ty phải hoạch định sẽ phân bổ ngân sách
như thế nào trong từng giai đoạn của chiến lược vì mỗi giai đoạn sẽ cần tới nguồn vốn
và nguồn lực khác nhau. Ngoài ra trong mỗi chiến lược cũng cần có một nguồn ngân
sách dự phòng để đảm bảo chiến lược có thể triển khai trong trường hợp xấu nhất
trong dự tính của công ty. Việc hoạch định ngân sách là hết sức quan trọng trong sự
thành công của CLCT, đây có thể coi là khâu chuẩn bị nguồn lực đầu tiên để tiến hành
triển khai chiến lược. Để tiết kiệm đến mức tối đa cho việc triển khai chiến lược thì
công ty phải biết tận dụng những nguồn lực sẵn có của mình về tài chính, mặt bằng,
đội ngũ nhân viên, các phát minh sáng kiến mới có thể tạo ra bước đột phá.
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là một tập hợp phức tạp các yếu tố, điều kiện, lực lượng có khả
năng ảnh hưởng đến CLCT và hiệu quả cạnh tranh của các DN. Phân tích môi trường
vĩ mô thông qua mô hình PEST bao gồm các yếu tố sau:
Yếu tố kinh tế: bao gồm cán cân thương mại, tốc độ tăng trưởng kinh tế, mức lãi
suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát,… Mọi sự thay đổi về kinh tế đều có thể tạo điều kiện
tốt như thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng, tăng sức mua,… nhưng cũng có thể đẩy DN vào
những thách thức nghiêm trọng như khó kiểm soát giá cả, lãi suất cao dẫn đến chi phí
sản xuất tăng làm cho sức cạnh tranh của DN bị suy giảm.

Yếu tố chính trị - pháp luật: CLCT của DN luôn chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ
của các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật như: sự ổn định về chính trị, hệ
thống luật pháp, quan điểm và thái độ của chính phủ trong kinh doanh,… Điều này đòi
hỏi các DN cần phải chủ động trong việc tiếp cận, cập nhập những thay đổi từ đó tạo
ra cơ chế đảm bảo cho sự phát triển trong dài hạn của DN.
Yếu tố văn hóa xã hội: là tập hợp những yếu tố quyết định đến giá trị, niềm tin,
nhu cầu của khách hàng trên thị trường. Sự khác biệt trong xu hướng, thói quen tiêu
dùng, thu nhập, trình độ, khu vực địa lý đòi hỏi các DN phải đa dạng hóa sản phẩm,


17
không ngừng đổi mới sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu cũng
như đưa ra các quyết định về cạnh tranh của DN trong tương lai.
Yếu tố công nghệ: Sự thay đổi, phát triển và trình độ khoa học công nghệ có khả
năng làm thay đổi về cường độ cạnh tranh của các DN trong ngành kinh doanh, đây là
yếu tố có tác động tới cả hai yếu tố đặc biệt quan trọng, cấu thành nên lợi thế cạnh
tranh của DN là chi phí sản xuất và chất lượng sản phẩm.
1.3.2. Môi trường ngành
Môi trường ngành là môi trường của ngành kinh doanh mà DN đang hoạt động,
bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến DN và đồng thời cũng
chịu ảnh hưởng từ phía DN. Cụ thể như sau:
Nhà cung ứng: được xem là sự đe dọa đối với DN khi họ có thể đẩy mức giá
hàng lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao
hàng… làm ảnh hưởng đến giá thành, chất lượng sản phẩm và lợi nhuận của DN.
Những thay đổi từ phía nhà cung cấp luôn có khả năng ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh và sức cạnh tranh của DN trên thị trường.
Khách hàng: người mua của một công ty có thể là khách hàng tiêu dùng cuối
cùng sản phẩm (người sử dụng cuối cùng), hoặc là các nhà phân phối sản phẩm đến
khách hàng cuối cùng như: các nhà bán buôn, các nhà bán lẻ..
Đối thủ cạnh tranh: số lượng các đối thủ cạnh tranh và sức mạnh của đối thủ

cạnh tranh trong ngành ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trên thị trường. Để có thể
cạnh tranh hiệu quả, các DN cần phải nắm được các thông tin về số lượng đối thủ cạnh
tranh, xu thế phát triển và tăng trưởng của ngành, hiểu được các đặc điểm của sản
phẩm dịch vụ để có thể triển khai chiến lược một cách hiệu quả.
Rào cản gia nhập: ngành có rào cản gia nhập thấp thì sự gia nhập mới càng cao,
đối thủ cạnh tranh sẽ nhiều, sức ép cạnh tranh cao và ngược lại với những ngành có
rào cản gia nhập cao, khó khăn trong việc thành lập thì số lượng đối thủ cạnh tranh
trong ngành sẽ ít hơn hoặc sức ép cạnh tranh sẽ thấp hơn.
Sản phẩm thay thế: là các loại sản phẩm cùng ngành hoặc đến từ các ngành kinh
doanh khác nhưng có khả năng đáp ứng cùng loại nhu cầu của người tiêu dùng. Sự tồn
tại của những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh lớn.
1.3.3. Môi trường bên trong
Quản trị: là quá trình phổ quát của con người và tổ chức nhằm sử dụng có hiệu
quả các nguồn lực để hoạt động và đạt được các mục tiêu. Việc thực hiện tốt vai trò


18
của quản trị là điều tiên quyết giúp cho những hoạt động tác nghiệp được diễn ra trôi
chảy và hiệu quả hoạt động của DN đạt được hiệu quả cao nhất.
Tài chính – kế toán: Thực hiện và theo dõi công tác tiền lương, tiền thưởng, các
khoản thu nhập, chính sách đối với người lao động trong công ty; thanh quyết toán các
chi phí hoạt động, sản xuất kinh doanh, đầu tư các dự án,… Thực hiện tốt hoạt động
này giúp công ty cân đối các nguồn vốn phù hợp với tình hình hoạt động của công ty
trong từng thời kỳ.
Nghiên cứu- phát triển: Hoạt động R&D tốt sẽ giúp cho các DN cung cấp dịch
vụ ăn uống nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành, cải tiến quy trình
sản xuất, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN.
Hệ thống thông tin: Việc tiếp nhận, thu thập và xử lý thông tin từ môi trường
bên ngoài và bên trong DN một cách chính xác giúp DN nhận ra được các cơ hội hay
những mối đe dọa từ đó đưa ra những chính sách phù hợp để tận dụng cơ hội hoặc né

tránh, giảm thiểu rủi ro.


19
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ
DỊCH VỤ CỔNG VÀNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY.
2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty
• Tên giao dịch:
Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng
• Tên tiếng Anh:
Golden Gate Trade Services Joint Stock Company
• Tên viết tắt:
Golden Gate
• Giấy CNĐKKD:

Công ty cổ phần số: 0102721191 do Sở Kế hoạch và Đầu

tư thành phố Hà Nội cấp đăng ký lần đầu ngày 09/04/2008 và đăng ký thay đổi lần thứ
63 ngày 18 tháng 02 năm 2019.
• Vốn điều lệ:
76.341.240.000 đồng
• Vốn đầu tư của CSH: 76.341.240.000 đồng
• Trụ sở chính:
Tầng 6, tòa nhà Toyota, 315 Trường Chinh, Thanh
Xuân, Hà Nội.
• Số điện thoại:
(84-4) 3 222 3000
• Số Fax:

(84-4) 3 722 6352
• Website:
www.ggg.com.vn
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Năm 2008: công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng (Golden Gate)
được thành lập với vốn điều lệ là 32 tỷ đồng. Tại thời điểm đó, công ty sở hữu 6 nhà
hàng mang tên Ashima, trong đó có 3 nhà hàng tại Hà Nội và 3 nhà hàng tại TP. HCM
Năm 2009: thương hiệu thứ hai của công ty chính thức được khai trương với tên
gọi Kichi Kichi, là chuỗi nhà hàng kinh doanh lẩu băng chuyền.
Năm 2010: Với sự ghi nhận tích cực của thị trường cho thương hiệu Kichi Kichi,
Cổng Vàng tiếp tục mở rộng mạng lưới nhà hàng trên toàn quốc. Cùng thời gian này,
công ty phát triển thêm thương hiệu thứ ba mang tên Sumo BBQ.
Năm 2011: Thời điểm cuối năm 2011, công ty chính thức sở hữu ba thương hiệu
gồm Ashima, Kichi Kichi và Sumo BBQ.
Năm 2012: Công ty tiếp tục duy trì mức tăng trưởng, mở rộng các nhà hàng,
đồng thời một số thương hiệu mới được hình thành và phát triển như: Vuvuzela,
Daruma, Ba con Cừu, 37th Street và iSushi.
Năm 2013: Đánh dấu sự chuyển đổi và đưa ra thị trường các thương hiệu mới
như: Gogi House, iCook đã được thực khách và thị trường đón nhận tích cực.


20
Năm 2014: Công ty tiếp tục thành công trong việc mở rộng công việc kinh
doanh, đem lại tăng trưởng doanh thu gấp hơn 2 lần. Trong năm này, công ty cũng cho
ra mắt thêm thương hiệu mới là City Beer Station.
Năm 2015: Công ty cho ra mắt một loạt các thương hiệu mới như Cowboy
Jack’s, Hutong, Hotpot Paradise, Itacho Ramen, Kintaro Udon, K-pub, Magic Pan
Food Palace và Crystal Jade.
Năm 2016: Công ty sở hữu 189 nhà hàng và chào đón thêm 3 thương hiệu mới là
Osaka Ohsho, Shogun và Sừng Quăn.

Năm 2017: Cổng Vàng cũng cho ra mắt thêm và tập trung phát triển thương hiệu
mới là Manwah.
Năm 2018: là một năm ghi nhận nỗ lực phát triển, mở rộng mạng lưới nhà hàng
với hơn 300 nhà hàng, tiếp tục chào đón thêm thương hiệu mới là Hutong Seafood
được người tiêu dùng đánh giá cao.
Năm 2019: cuối năm 2019, công ty chính thức sở hữu 352 nhà hàng phân bổ trên
25 tỉnh thành khắp cả nước .
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh
Lĩnh vực kinh doanh của công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng là
ngành thực phẩm và dịch vụ ăn uống. Hoạt động kinh doanh chính của công ty là đầu
tư và vận hành chuỗi nhà hàng cung cấp dịch vụ ăn uống.