Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
………………..………………..

NGUYỄN HỒ THẢO NGÂN

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN
LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG SHINHAN VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

TP.Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa quý thầy cô, tôi tên là Nguyễn Hồ Thảo Ngân, học viên cao học lớp Ngày 2,
ngành Quản trị kinh doanh, Khóa 22, Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM. Tối xin cam
đoan rằng luận văn này với đề tài “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc thực
thi và kiểm soát chiến lược tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam” là công trình nghiên cứu
do tôi thực hiên.
Những cơ sở lý luận tham khảo để nghiên cứu được trình bày trong phần tài liệu tham
khảo. Quá trình nghiên cứu và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là do
trực tiếp tôi thực hiện, không sao chép của bất kỳ người nào khác.
Các thông tin về Ngân hàng Shinhan Việt Nam được sử dụng trong đề tài là thông tin
tuyệt mật, chỉ được phép dử dụng cho mục đích nghiên cứu, vi vậy vui lòng cân nhắc khi

sử dụng thông tin này. Xin cảm ơn.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 10 năm 2014
Học viên

NGUYỄN HỒ THẢO NGÂN


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
1.1 Lý do chọn đề tài: ....................................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu đề tài:........................................................................................................... 4
1.3 Câu hỏi nghiên cứu: ................................................................................................... 4
1.4 Đối tượng nghiên cứu: ............................................................................................... 4
1.5 Đối tượng khảo sát: .................................................................................................... 4
1.6 Phương pháp nghiên cứu:........................................................................................... 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................ 8
2.1

Lý thuyết về quản trị chiến lược ............................................................................ 8

2.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược .................................................. 8
2.1.2 Thực thi và kiểm soát chiến lược......................................................................... 9
2.1.2.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức ............................................................................. 10
2.1.2.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát ........................................................................ 11

2.2 Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi và kiểm soát
chiến lược ....................................................................................................................... 12
2.2.1 Khái niệm BSC .................................................................................................. 12
2.2.1.1 Khái niệm .................................................................................................... 12
2.2.1.2 Các thành phần của BSC ............................................................................. 12
2.2.1.3 Bản đồ chiến lược ........................................................................................ 15
2.2.1.4 Sử dụng KPI để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược ............................. 15
2.2.2 Vai trò của BSC trong thực thi và kiểm soát chiến lược ................................... 17


2.2.3 Ưu nhược điểm của BSC khi áp dụng vào việc thực thi và kiểm soát chiến lược
.................................................................................................................................... 18
2.2.3.1 Ưu điểm ....................................................................................................... 18
2.2.3.2 Nhược điểm ................................................................................................. 18
2.3 Tổng quan về tình hình ứng dụng BSC trong các doanh nghiệp ở Việt Nam ......... 18
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ SHBVN VÀ CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC GIAI
ĐOẠN 2013-2017 .......................................................................................................... 21
3.1 Giới thiệu về SHBVN .............................................................................................. 21
3.2 Cơ cấu tổ chức của SHBVN .................................................................................... 22
3.3 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu của SHBVN ......................... 23
3.3.1 Phương châm kinh doanh .................................................................................. 23
3.3.2 Giá trị cốt lõi ...................................................................................................... 23
3.3.3 Tầm nhìn ............................................................................................................ 24
3.3.4 Sứ mệnh ............................................................................................................. 24
3.4 Chiến lược của SHBVN trong giai đoạn 2013-2017 ............................................... 25
3.5 Các mục tiêu chiến lược cụ thể của từng nhóm mục tiêu chiến lược ...................... 26
3.5.1 Mục tiêu phát triển quy mô ................................................................................ 26
3.5.2 Mục tiêu ổn định tài chính ................................................................................. 26
3.5.3 Mục tiêu xây dựng hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến ............................... 26
3.5.4 Mục tiêu về khách hàng ..................................................................................... 27

3.5.5 Mục tiêu toàn cầu hóa ........................................................................................ 28
3.5.6 Mục tiêu quản trị nhân lực ................................................................................. 28
3.5.7 Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động .............................................................. 28
3.5.8 Mục tiêu trách nhiệm đối với xã hội .................................................................. 28
3.6 Thực trạng áp dụng KPI tại SHBVN ....................................................................... 29
3.6.1 Thực trạng áp dụng KPI tại SHBVN ................................................................. 29
3.6.2 Đánh giá thực trạng áp dụng KPI tại SHBVN ................................................... 36
3.6.2.1 Ưu điểm ....................................................................................................... 36


3.6.2.2 Nhược điểm ................................................................................................. 37
CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG HỆ THỐNG BSC CỦA SHBVN ...................................... 39
4.1 Qui trình thực hiện: .................................................................................................. 39
4.2 Xây dựng bản đồ chiến lược .................................................................................... 39
4.2.1 Đề xuất bản đồ chiến lược ................................................................................. 39
4.2.2 Khảo sát ý kiến chuyên gia về cấu trúc của đề xuất bản đồ chiến lược ........... 41
4.2.2.1 Khảo sát lần 1 ............................................................................................. 41
4.2.2.2 Khảo sát lần 2 .............................................................................................. 43
4.3 Xây dựng bộ chỉ số KPI để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược ......................... 48
4.3.1 Các đề xuất KPI gắn với từng mục tiêu chiến lược ........................................... 48
4.3.2 Xác định bộ chỉ số KPI chính thức thông qua khảo sát ..................................... 53
4.3.2.1 Khảo sát vòng 1: .......................................................................................... 53
4.3.2.2 Khảo sát vòng 2 ........................................................................................... 57
4.3.3 Xác định trọng số từng KPI .................................................................................. 65
4.3.4 Xác định ngưỡng đánh giá cho bộ chỉ số KPI ...................................................... 71
CHƯƠNG 5: CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG VÀ KẾT LUẬN .............................. 75
5.1 Kết quả thực hiện đề tài: .......................................................................................... 75
5.2 Những khó khăn và thuận lợi khi áp dụng BSC và KPI mới vào quản trị chiến lược
tại SHBVN ..................................................................................................................... 76
5.2.1 Khó khăn: ........................................................................................................... 76

5.2.2 Thuận lợi ............................................................................................................ 77
5.3 Những điều kiện cần thiết để ứng dụng BSC vào quá trình thực thi và kiểm soát
chiến lược tại SHBVN ................................................................................................... 77
5.4 Kiến nghị những hoạt động bổ trợ từ lãnh đạo ........................................................ 78
5.5 Hạn chế của đề tài .................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. 81
PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 84


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BPR: Business Process Reengineering – Tái cơ cấu qui trình nghiệp vụ
BSC: Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng
CRM: Customer Relationship Management – Quản lý quan hệ khách hàng
CS: Customer Satisfaction – Làm hài lòng khách hàng
FDI: Foreign Direct Investment – Vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài
IT: Information Technology – Công nghệ thông tin
KH: Khách hàng
KPI: Key Performance Indicator – Chỉ số hiệu suất hoạt động trọng yếu
SHBVN: Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam
SHBKR: Ngân hàng Shinhan Hàn Quốc
SWOT: Strength – Weakness – Opotunity – Threat: Điểm mạnh-Điểm yếu-Cơ hộiThách thức
TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
TQM: Total Quality Management – Quản lý chất lượng tổng thể
VN: Việt Nam


DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 1.1 Danh sách nhóm các chuyên gia

7

Bảng 3.1 Hệ thống KPI đang áp dụng tại SHBVN

29

Bảng 3.2 Chỉ tiêu KPI và kết quả thực hiện chỉ tiêu năm 2012-2013

33

Bảng 4.1 Quá trình thu thập dữ liệu

39

Bảng 4.2 Đề xuất bản đồ chiến lược của SHBVN

40

Bảng 4.3 Kết quả khảo sát vòng 1về đề xuất bản đồ chiến lược

41

Bảng 4.4 Kết quả khảo sát vòng 2 về đề xuất bản đồ chiến lược

45

Bảng 4.5 Bố cục Bản đồ chiến lược hoàn chỉnh của SHBVN

46

Bảng 4.6 Đề xuất hệ thống KPI đo lường hiệu quả thực thi chiến lược
tại SHBVN
Bảng 4.7 Hệ thống các chỉ số KPI đo lường hiệu quả mục tiêu chiến
lược tại SHBVN
Bảng 4.8 Tổng hợp KPI kèm trọng số đo lường các mục tiêu chiến
lược tại SHBVN
Bảng 4.9 Ngưỡng đánh giá và các mức qui đổi điểm các chỉ số KPI

50

61

67

72


DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 1.1 Qui trình thực hiện nghiên cứu

5

Hình 2.1 Các bước kiểm soát chiến lược

11

Hình 2.2 Sử dụng thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến
chiến lược thành các tiêu chí hoạt động

13

Hình 2.3 Bản đồ chiến lược

16

Hình 3.1 Phương châm kinh doanh của Ngân hàng Shinhan

23

Hình 3.2 Giá trị cốt lõi của Ngân hàng Shinhan

24

Hình 3.3 Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận SHBVN giai đoạn 2010-2013

34

Hình 3.4 Biểu đồ Dư nợ cho vaycủa SHBVN giai đoạn 2010-2013

35

Hình 3.5 Biểu đồ Tiền gửi khách hàng của SHBVN giai đoạn
36
2010-2013

Hình 4.1 Bản đồ chiến lược chính thức của SHBVN

47


1

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài:
Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam (SHBVN) là Ngân hàng 100% vốn đầu tư
từ Hàn Quốc, có hơn 14 năm hoạt động tại thị trường tài chính Việt Nam. Mô hình
quản trị tại Ngân hàng Shinhan được áp dụng hoàn toàn theo khuôn mẫu của Ngân
hàng mẹ tại Hàn Quốc theo kiểu qui về một mối. Mọi chiến lược của Ngân hàng đều
được hình thành từ cấp quản trị cao nhất và dần dần được truyền đạt đến các cấp thấp
hơn. Tuy nhiên, vẫn còn những vấn đề trong phương cách quản trị chiến lược này, nên
hoạt động của Ngân hàng Shinhan dường như vẫn chưa đi đúng phương hướng đề ra.
Thực tế cho thấy rằng, các công ty không thể thể tồn tại nếu thiếu chiến lược và thiếu
đi công cụ hỗ trợ quản trị chiến lược hiệu quả. Vấn đề đặt ra đối với các công ty là làm
thế nào để đi từ bước hình thành chiến lược đến triển khai chiến lược và quản trị chiến
lược đó một cách hiệu quả nhất mà không gặp bất kỳ rắc rối nào.
Theo Fred (2006) Quản trị chiến lược có 3 giai đoạn chính là: thiết lập chiến lược, thực
hiện chiến lược và đánh giá, điều chỉnh chiến lược. Muốn thực hiện tốt chiến lược đã
đề ra, các công ty phải xây dựng cho mình một mô hình quản trị chiến lược cũng như
công cụ hỗ trợ hiệu quả cho 3 quá trình nói trên.
Trong vòng 10 năm trở lại đây, các nhà quản lý bắt đầu quan tâm đến việc cải thiện
hiệu quả hoạt động doanh nghiệp bằng cách sử dụng nhiêu công cụ quản trị chiến lược
khác nhau như: TQM, BPR, CRM, BSC (Cesnovar, Tone 2010)
Các nhà quản lý ngày nay hiếm khi nhận ra rằng đo lường hiệu quả là một phần quan
trọng trong quản trị chiến lược. Họ thất bại trong việc xây dựng những công cụ đo
lường mới để giám sát các mục tiêu và qui trình mới, thêm vào đó, họ cũng không hề

nghĩ đến việc liệu những công cụ đo lường cũ có còn phù hợp với tình hình công ty đổi
mới liên tục hay không.


2

Balance Scorecard (BSC) chính là công cụ hữu hiệu và hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản
lý thực hiện chức năng đo lường hiệu quả chiến lược quản trị của công ty. Bằng cách
không chỉ chú trọng vào chỉ số (1) tài chính mà còn yếu tố (2) khách hàng, (3) qui trình
nội bộ và (4) đào tạo phát triển, BSC đã cho nhà quản lý cái nhìn toàn diện và công
bằng nhất về công ty của mình.
Khái niệm Balance Scorecard được xây dựng đầu tiên vào năm 1987 bởi Art
Schneiderman, một nhà tư vấn độc lập về chiến lược. Nhưng cho đến năm 1996, khái
niệm này mới được Robert Kaplan và David Norton phát triển thành một công cụ hỗ
trợ quản trị chiến lược hiệu quả.
BSC được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định
hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu
quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so
với mục tiêu để ra.
Đến năm 2000, theo một cuộc điều tra, đa số các công ty ở Mĩ và Scandinavi đã sử
dụng BSC hoặc có ý định sẽ sử dụng BSC như là công cụ quản lý chiến lược cho công
ty mình và mức độ hài lòng khá cao (Chavan, Meena, 2009). Chỉ trong vòng mười năm
từ khi được phát triển chính thức, BSC đã đánh dấu một bước ngoặt đối với sự phát
triển của các mô hình quản trị chiến lược hiện đại.
Mô hình này dù đã được áp dụng cách đây khá lâu ở các nước trên thế giới, tuy nhiên
tại Việt Nam, dường như không nhiều doanh nghiệp biết đến và ứng dụng mô hình này
trong quản trị chiến lược.
Trong 2 năm gần đây, SHBVN đã áp dụng một số chỉ số KPI vào quá trình đo lường
hiệu quả thực thi chiến lược trong toàn bộ hệ thống các chi nhánh của Ngân hàng. Các
chỉ số được sử dụng đa phần dùng để đánh giá năng lực tài chính và năng lực cạnh

tranh mà thiếu đi những chỉ số đo lường các yếu tố bên trong Ngân hàng như Mức độ
hoàn thiện của công nghệ thông tin, Mức độ hài lòng của nhân viên… Nguyên nhân


3

chính của sự thiếu hụt này là vì những chỉ tiêu hiện tại đa phần được áp dụng cứng
nhắc từ Ngân hàng mẹ tại Hàn Quốc, lại thiếu những bước phân tích thực trạng tại Việt
Nam và lên kế hoạch qui trình cụ thể trước khi áp dụng; do đó, mặc dù có những tăng
trưởng về doanh thu, lợi nhuận và số lượng khách hàng từ khi áp dụng KPI, nhưng mặt
khác lại luôn xảy ra tình trạng áp lực chỉ tiêu quá lớn đối với nhân viên lẫn ban lãnh
đạo của Ngân hàng. Bên cạnh đó, hệ thống công nghệ thông tin dường như cũng không
đổi mới kịp để đáp ứng sự tăng trưởng về số lượng khách hàng cũng như số lượng sản
phẩm dịch vụ mới.
Thực tế đặt ra tình huống cấp bách cần phải phát triển các chỉ số KPI hiện tại thành
một hệ thống KPI hoàn chỉnh đo lường hiệu quả thực thi mục tiêu chiến lược phù hợp
với SHBVN, và khắc phục được những hạn chế tồn tại của các chỉ số KPI hiện có.
Theo tìm hiểu của tác giả, kể từ khi SHBVN ứng dụng KPI (năm 2012) đến nay, vẫn
chưa có nghiên cứu hay đề tài nào được thực hiện tại SHBVN nhằm tìm ra hệ thống
KPI hoàn thiện nhất, thích hợp nhất để áp dụng vào việc đo lường hiệu quả thực thi các
mục tiêu chiến lược của Ngân hàng.
Từ thực tiễn tại SHBVN nói trên cũng như từ những kiến thức về mô hình quản trị
chiến lược, tác giả nhận thấy rằng, mô hình Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng
là phù hợp nhất cho SHBVN lúc này, để xây dựng nên hệ thống KPI hoàn chỉnh và gắn
liền với quá trình thực thi chiến lược tại ngân hàng. Do vậy, tác giả đã đã thực hiện đề
tài “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến
lược tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam” với mục đích xây dựng một mô hình kiểm
soát và đo lường hiệu quả quản trị chiến lược phù hợp với thực trạng tại Ngân hàng
Shinhan Việt Nam, bên cạnh đó tạo nên sự cân bằng giữa các mục tiêu chiến lược của
tổ chức.

4

1.2 Mục tiêu đề tài:
-

Xây dựng được mô hình BSC để ứng dụng vào quá trình thực thi và kiểm soát

chiến lược tại SHBVN, bao gồm:
+ Xây dựng Bản đồ chiến lược dựa trên các mục tiêu chiến lược của SHBVN.
+ Phát triển các chỉ số KPI hiện tại thành hệ thống KPI hoàn chỉnh để đo lường hiệu
quả thực thi chiến lược tại SHBVN.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu:
-

Mô hình BSC nào sẽ được chọn để ứng dụng vào SHBVN (mô hình gốc với 4

khía cạnh hay mô hình biến thể nhiều hơn 4 khía cạnh)?
-

Ban lãnh đạo có tầm ảnh hưởng như thế nào đối với việc quyết định mô hình

quản trị chiến lược tại SHBVN?
-

Làm thế nào để liên kết các mục tiêu chiến lược của SHBVN và các khía cạnh

của BSC?
-

Bộ KPI mới sẽ bao gồm cả những KPI hiện tại của SHBVN hay không?

1.4 Đối tượng nghiên cứu:
-

Mô hình thẻ điểm cân bằng ứng dụng trong thực thi và kiểm soát chiến lược.

-

Các mục tiêu trong bản chiến lược của Ngân hàng Shinhan Việt Nam giai đoạn

2013-2017.
-

Hệ thống KPI hiện tại của Ngân hàng Shinhan Việt Nam.

1.5 Đối tượng khảo sát:
-

Các chuyên gia là ban lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan Việt Nam.

1.6 Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài được thực hiện dựa trên kỹ thuật thu thập và phân tích dữ liệu định tính bao gồm
các bước như Hình 1.1
*Thu thập dữ liệu thứ cấp:


5

- Báo cáo tài chính của SHBVN
- Kỷ yếu “Tầm nhìn Shinhan trung và dài hạn”
- Số liệu về KPI và kết quả thực hiện tại SHBVN giai đoạn 2011-2013
*Thu thập dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia và thảo
luận nhóm.

MỞ ĐẦU
Xác định
vấn đề
Mục tiêu đề
tài
Đối tượng, phạm vi
nghiên cứu
Quản trị
chiến lược

Cơ sở lý
thuyết

BSC

4 khía cạnh

Thiết kế qui
trình

KPI

Kết quả
nghiên cứu

Qui trình ứng dụng
Dự đoán phản kháng và
biện pháp chống đỡ

Thực tiễn SHBVN

Sứ mệnh,
Tầm nhìn
Tài chính
Mục tiêu
chiến lược
Khách hàng
Sắp xếp mục tiêu
chiến lược vào 4 khía
cạnh của BSC
Bản đồ
chiến lược
Đề xuất chuyên
gia về các KPI đo
lường
Xác định trọng
số và ngưỡng
đánh giá KPI
Hoàn thành
BSC

Hình 1.1 Qui trình thực hiện nghiên cứu

Quy trình

nội bộ
Học hỏi phát
triển


6

Nghiên cứu được thiết kế dựa trên kỹ thuật thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn
chuyên gia và thảo luận nhóm, trải qua nhiều vòng lặp để loại bỏ mâu thuẫn và tìm ra
sự đồng thuận chung nhất. Vì mục tiêu của đề tài là phục vụ cho lợi ích của chính
SHBVN, do đó, ý kiến của ban lãnh đạo là cực kỳ quan trọng trong quá trình thực hiện
nghiên cứu. Do vậy, phương pháp Delphi được đề xuất để hỗ trợ quá trình thu thập và
phân tích dữ liệu để tìm ra kết quả cuối cùng.
Phương pháp Delphi sẽ được sử dụng để hỗ trợ quá trình xây dựng bản đồ chiến lược
và xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường KPI ứng dụng vào quá trình thực thi và kiểm
soát chiến lược tại SHBVN.
Phương pháp Delphi được đề xuất bởi Linstone và Turoff năm 1975 như là một kỹ
thuật hỗ trợ cho quá trình thảo luận nhóm để đưa ra giải pháp cho một vấn đề cụ thể.
Phương pháp này đặc biệt phát huy tác dụng trong việc dự đoán những vấn đề cụ thể
trong tương lai. Các bước thực hiện theo phương pháp Delphi sẽ được tiến hành như
sau:
(1) Lựa chọn nhóm chuyên gia. Nhóm chuyên gia sẽ được lựa chọn theo các tiêu
chí:
-

Có tầm ảnh hưởng mạnh đến các mục tiêu chiến lược cũng như cấu trúc quản trị
chiến lược của Ngân hàng.

-

Có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại SHBVN

-

Có hiểu biết về SHBVN cũng như thị trường tài chính Việt Nam

Các chuyên gia được liệt kê như bảng 1.1:


7

Bảng 1.1 Danh sách nhóm các chuyên gia
STT

Chức vụ

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Tổng giám đốc

P.Tổng giám đốc
P.Tổng giám đốc
Giám đốc hành chính nhân sự
Giám đốc pháp lý – kiểm toán nội bộ
Giám đốc phát triển sản phẩm
Giám đốc bộ phận rủi ro và tài chính kế toán
Giám đốc Marketing
Giám đốc bộ phận nguồn vốn
Giám đốc bộ phận tín dụng
Giám đốc bộ phận thẻ
Giám đốc công nghệ thông tin

Thâm niên làm việc tại
Việt Nam
3 năm
2 năm
2 năm
5 năm
4 năm
4 năm
5 năm
3 năm
2 năm
3 năm
5 năm
3 năm

Tất cả các chuyên gia đều được điều chuyển từ vị trí và chức năng tương ứng từ Ngân
hàng mẹ ở Hàn Quốc sang Việt Nam.
(2) Thiết lập bảng câu hỏi cần lấy ý kiến chuyên gia, gửi đến từng thành viên trong

nhóm.
(3) Thu thập kết quả phản hồi, báo cáo tóm tắt
(4) Gửi báo cáo phản hồi đến từng thành viên nhóm chuyên gia xem họ có thay đổi
ý kiến của họ trước đó không, sau khi đã tham khảo ý kiến của những chuyên gia (ẩn
danh) khác.
(5) Tiếp tục thực hiện bước (2) đến (4) cho đến khi không còn sự khác biệt đáng kể
giữa các ý kiến chuyên gia.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 nêu ra sự cần thiết phải xây dựng mô hình BSC tại Ngân hàng Shinhan Việt
Nam; từ đó xác định mục tiêu đề tài, đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát và
khung phương pháp Nghiên cứu của đề tài, làm cơ sở cho việc phát triển các chương
sau của luận văn.


8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Lý thuyết về quản trị chiến lược
2.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
Chiến lược là những phương tiện giúp công ty thực thi mục tiêu trong dài hạn. Theo
Lawrence và William (1988) “Một chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và
tích hợp có liên quan tới những lợi thế quan trọng của công ty với những thách thức
của môi trường. Chiến lược được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp đạt được phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức”.
Một cách cụ thể hơn chiến lược là phương tiện nhằm:
•

Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn một cách bền vững.

•

Xác định thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh.

•

Xác định ưu thế của doanh nghiệp trong phân khúc thị trường đã chọn.

•

Những nguồn lực cần có của doanh nghiệp để đạt mục tiêu?

•

Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược.

•

Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho chủ sở hữu và xã hội.

Có rất nhiều định nghĩa cho khái niệm “quản trị chiến lược”, sau đây là một số định
nghĩa ngắn gọn và súc tích nhất mà người thực hiện đề tài đã tìm được:
“Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức song
song với việc quản lý các mối quan hệ của tổ chức với môi trường” (Higgins, 1986).
“Quản trị chiến lược được định nghĩa là tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến
việc xây dựng và thực hiện chiến lược được thiết kế để đạt được các mục tiêu của tổ
chức” (Pearce II và Robinson, 2009).
“Quản trị chiến lược là quá trình kiểm tra môi trường cả trong hiện tại và tương lai,
xây dựng các mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực hiện và kiểm soát các quyết

9

định đó, chú trọng vào việc đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương
lai” (Smith, Arnold, và Bizzell, 1985).
“Quản trị chiến lược là một quá trình nỗ lực liên tục làm cho tổ chức thích nghi với
môi trường xung quanh luôn luôn thay đổi theo cách phù hợp nhất” (Digman, 2003).
Nói tóm lại, những định nghĩa trên có thể được thể hiện bằng những hình thức câu chữ
khác nhau, tuy nhiên, cốt lõi của khái niệm “Quản trị chiến lược” vẫn là sự tổng hợp
toàn diện các hoạt động đang diễn ra và quá trình mà tổ chức sử dụng để phối hợp một
cách hệ thống hệ thống và sắp xếp các nguồn lực, các hành động cùng với sứ mệnh,
tầm nhìn và chiến lược trong một tổ chức. Hoạt động quản trị chiến lược chuyển đổi
các kế hoạch tĩnh thành một hệ thống cung cấp thông tin phản hồi hiệu quả thực thi
chiến lược để đưa ra quyết định.
Theo một nghiên cứu của Elaheh Abadi, Ali Abadi và Soltani trên Tạp chí Quốc tế về
Nghiên cứu khoa học và Khoa học xã hội (số 2, 2012), quá trình quản trị chiến lược có
thể chia thành các bước như sau:
-

Phân tích môi trường bên ngoài tổ chức

-

Phân tích môi trường bên trong tổ chức

-

Biểu thị mối liên hệ giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài lên cùng một biểu
đồ để nêu lên thực trạng của tổ chức.

-

Phân tích SWOT các yếu tố, đưa ra các biện pháp phù hợp từ mô hình SWOT
để đạt được mục tiêu tổ chức.

2.1.2 Thực thi và kiểm soát chiến lược
Thực thi và kiểm soát chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt
có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất.
Theo Fred (2011) quá trình thực thi chiến lược cần (1) Thiết lập các mục tiêu hàng
năm, (2) Thay đổi cơ cấu tổ chức phù hợp với mục tiêu chiến lược, (3) Ban hành các


10

chính sách động viên, hướng dẫn gắn với việc thực hiện chién lược, (4) Phân bổ nguồn
lực và (5) Quản trị sự kháng cự.
Từ đó, có thể chia quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược thành hai bước là Thiết kế
cấu trúc tổ chức và Thiết kế hệ thống kiểm soát.
Theo Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm (2008) việc thiết kế cấu trúc tổ chức và lựa
chọn một hệ thống kiểm soát phù hợp với chiến lược và cơ cấu của tổ chức là một
thách thức lớn đối với các nhà quản trị chiến lược. Các hệ thống kiểm soát kết quả và
tài chính phải được hỗ trợ bởi các hệ thống kiểm soát hành vi và văn hoá tổ chức để
bảo đảm rằng công ty đang đạt được các mục tiêu của nó một cách hiệu quả nhất. Nói
chung các hệ thống kiểm soát này hỗ trợ lẫn nhau, và cần phải cẩn thận để bảo đảm
rằng nó không gây ra những hậu quả không lường trước, như sự cạnh tranh giữa các bộ
phận, các chức năng và các các nhân.
2.1.2.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức
“Chiến lược được thực thi thông qua cơ cấu tổ chức” (Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh
Liêm, 2008). Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm về
các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong
công ty. Cơ cấu tổ chức chính là công cụ kết nối mỗi con người riêng lẻ trong tổ chức

với từng nhiệm vụ được hoạch định trong bản chiến lược của tổ chức, hơn nữa nó mang
nhiệm vụ gắn kết các hoạt động rời rạc của mỗi nhân viên với nhau thành một thể thống
nhất, tạo nên tiếng nói chung giữa các chức năng của tổ chức, nắm bắt tốt các cơ hội tạo
nên nhờ sự phối hợp.
“Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa
những chức năng hay bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng
lực của họ” (Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm, 2008).
Khi thiết kế cấu trúc tổ chức phải đảm bảo tạo điều kiện thuận lợi để tổ chức có thể:


11

-

Mở rộng qui mô kinh doanh.

-

Phối hợp nhịp nhàng các hoạt động của tổ chức.

-

Kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược.

2.1.2.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát
Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức, cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát
thích hợp. Các hệ thống kiểm soát chiến lược là các hệ thống thiết lập mục tiêu, đo
lường và phản hồi chính thức cho phép các nhà quản trị chiến lược đánh giá xem công
ty có đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Bên cạnh đó, không chỉ có nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá các kết quả thực hiện được, mà

hệ thống kiểm soát còn giúp tổ chức không đi chệch hướng đã định, đưa ra những
phương án phản ứng khi có sự thay đổi của môi trường hoặc một cơ hội mới xuất hiện.
Hệ thống kiểm soát chiến lược không chỉ là công cụ giám sát quá trình thực hiện mục
tiêu của toàn thể nhân viên của tổ chức, nó còn giúp duy trì sự gắn kết của các thành
viên với nhau để cùng thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
Thiết lập các tiêu chuẩn
và mục tiêu
Thiết lập các hệ thống
giám sát và đo lường
Đo lường, so sánh kết quả
thực hiện được với các
tiêu chuẩn đã đề ra

Hành động điều chỉnh
Hình 2.1 Các bước kiểm soát chiến lược


12

2.2 Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi và kiểm soát
chiến lược
2.2.1 Khái niệm BSC
2.2.1.1 Khái niệm
Bảng điểm cân bằng (Balance Score Card – BSC) là một hệ thống quản trị quá trình
thực thi và kiểm soát chiến lược. Hệ thống này được sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận trên toàn thế giới để gắn kết các hoạt
động kinh doanh với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nhằm cải thiện thông tin liên
lạc nội bộ và bên ngoài, và giám sát hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa vào mục tiêu
chiến lược.
Theo Kaplan & Norton (1996) BSC giúp tổ chức diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của

mình thành tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, trên cơ sở các mục
tiêu chiến lược đã đề ra trước đó. Theo đó, BSC như một khung làm việc cho hệ thống
quản lý và đo lường chiến lược của tổ chức.
Như vậy, các doanh nghiệp có thể thiết lập chiến lược đi cùng với tầm nhìn và mục tiêu
cho tổ chức của mình. Tuy nhiên, để định hướng cho tổ chức đi theo đường đi đã định
sẵn ban đầu, doanh nghiệp cần một công cụ để quản trị quá trình thực thi các chiến
lược đó. Có nhiều lựa chọn đặt ra cho một công cụ quán lý chiến lược của một công ty,
BSC là một trong số những công cụ tối ưu nhất.
“BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn
giám sát được diễn biến bên trong việc tạo dựng các khả năng thu về các tài sản vô
hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai” (Kaplan & Norton, 1996)
2.2.1.2 Các thành phần của BSC
Theo Kaplan & Norton (Thẻ điểm cân bằng, Biến chiến lược thành hành động, 1996)
thì động lực để hai ông phát triển BSC được giải thích như sau: “BSC chứa đựng các
phương thức đo lường chỉ số tài chính, tuy nhiên, các chỉ số tài chính chỉ kể về câu


13

chuyện trong quá khứ của một công ty. Thước đo tài chính không đủ để hướng dẫn và
đánh giá sự thành công của các công ty trong quá trình tạo ra các giá trị trong tương lai
dựa trên sự quan tâm đến khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình nội bộ, công
nghệ và sự đổi mới.”
Từ đó, Kaplan và Norton đã phát triển mô hình BSC bao gồm các yếu tố sau: Tài
chính, Qui trình nội bộ, Học hỏi để phát triển và Khách hàng.

Hình 2.2 Sử dụng thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến
lược thành các tiêu chí hoạt động
(Nguồn: “Sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”,
Kaplan&Norton, 1996)

14

-

Khía cạnh tài chính: Thước đo tài chính là thước đo dễ dàng sử dụng nhất

trong bốn thước đo của thẻ điểm cân bằng. Thước đo này sử dụng các dữ liệu trong quá
khứ để đánh giá hiệu quả quá trình triển khai và thực thi chiến lược liên quan đến khả
năng sinh lợi cuả công ty. Với thước đo này, nhà quản trị đánh giá được những mục
tiêu chiến lược đề ra ban đầu có góp phần vào việc cải thiện lợi nhuận của tổ chức hay
không. Các chỉ số thường được sử dụng như: tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi
nhuận, sự phát sinh của dòng tiền, khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu…
-

Khía cạnh khách hàng: sự thành công trong việc nắm bắt khách hàng cá nhân

mục tiêu là một yếu tố cần thiết để cải thiện hiệu quả tài chính. Có nghĩa là, những
thước đo trong khía cạnh khách hàng sẽ không đúng cho toàn thị trường mà công ty
hoạt động, chúng chỉ đúng và có hiệu quả đo lường trong phân khúc khách hàng cá
nhân mục tiêu mà công ty đã lựa chọn. Các thước đo ở khía cạnh này thường bao gồm:
khả năng thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng cũ, lôi kéo khách hàng mới, lợi
nhuận từ khách hàng, thị phần, các giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng…
-

Khía cạnh quy trình nội bộ: Khía cạnh này bao gồm những nhân tố củng cố

cho khía cạnh khách hàng và khía cạnh tài chính. Bởi vậy, qui trình nội bộ của một tổ
chức sẽ cho phép tổ chức đó cung cấp tập hợp các giá trị thu hút và giữ chân khách

hàng trong phân khúc thị trường mục tiêu, đồng thời cũng làm thỏa mãn kỳ vọng của
các cổ đông về mục tiêu lợi nhuận. Đây là điểm phân biệt giữa phương thức quản trị
chiến lược truyền thống và phương thức BSC. Trong khi các phương thức truyền thống
chỉ tập trung phân tích những quá trình hiện tại thì BSC đã vạch ra những quá trình
mới như là sự lựa chọn tối ưu cho tổ chức. Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ
tập trung vào các quá trình làm thỏa mãn cả khách hàng và cổ đông của công ty gồm:
nhận diện thị trường, tạo ra sản phẩm dịch vụ, xây dựng sản phẩm dịch vụ, phân phối
sản phẩm dịch vụ, phục vụ khách hàng.
-

Khía cạnh học hỏi để phát triển: Là khía cạnh cuối cùng của phương thức

BSC, khía cạnh học hỏi để phát triển gồm những nhân tố củng cố cho khía cạnh khách


15

hàng, tài chính và quy trình nội bộ. Khi các mục tiêu của các khía cạnh tài chính, khách
hàng và quy trình nội bộ được đặt ra, sẽ kéo theo các mục tiêu của việc đào tạo nhân
viên, củng cố công nghệ và hệ thống. Một tổ chức không thể chỉ dựa vào khả năng hiện
có của mình để thực hiện hết những mục tiêu trong dài hạn của khía cạnh khách hàng
và quy trình nội bộ. Sự cạnh tranh mạnh mẽ của thị trường, đi kèm với sự đổi mới
không ngững của khoa học, kỹ thuật và công nghệ buộc tổ chức phải tự học hỏi để đổi
mới mình và để phát triển. Các thước đo của khía cạnh này thường bao gồm: mức độ
thỏa mãn của nhân viên,năng lực nhân viên, việc giữ chân nhân viên cũ và lôi cuốn
nhân viên mới, chương trình đào tạo nhân viên, năng lực của hệ thống thông tin, động
lực phấn đấu, giao trách nhiệm và khả năng liên kết …
2.2.1.3 Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là một công cụ truyền thông, kể về câu chuyện của những giá trị
được tạo ra trong một tổ chức. Bản đồ chiến lược từng bước kết nối các mục tiêu chiến

lược với nhau một cách logic, trong mối quan hệ nguyên nhân – kết quả. Việc cải thiện
hiệu quả thực thi các mục tiêu trong khía cạnh Học tập và phát triển sẽ giúp tổ chức
củng cố các mục tiêu trong khía cạnh Qui trình nội bộ, từ đó cho phép tổ chức đó tạo ra
kết quả như mong muốn trong khía cạnh Khách hàng và Tài chính. (Tham khảo bản đồ
chiến lược Hình 2.3)
2.2.1.4 Sử dụng KPI để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược
KPI (Key Performance Indicator) dịch sát nghĩa là những chỉ số đo lường hiệu suất
trọng yếu. Một doanh nghiệp sử dụng KPI để đánh giá sự thành công của mình nói
chung hay trong một khía cạnh riêng biệt nào đó. Đối với vài doanh nghiệp, thành công
được xác định trong quá trình hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp; nhưng đối với số
khác, thành công là kết quả đạt được cuối cùng so với mục tiêu đề ra trước đó. Do vậy,
việc lựa chọn đúng KPI cho từng doanh nghiệp phụ thuộc vào câu trả lời cho câu hỏi
“Cái gì là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp đó?”


16

Tài chính
Chi phí
thấp

Tăng lợi
nhuận

Khách hàng
Rút ngắn
thời gian
chờ

Tăng

doanh
thu

Tăng sự
nhớ đến
của KH

Câu hỏi
chính: Như
thế nào?

Qui trình nội bộ
Cải thiện hiệu
quả qui trình
nội bộ

Học tập và
phát triển
Bổ sung
kiến thức và
kỹ năng

Rút ngắn thời
gian qui trình

Cải tiến
công cụ và
công nghệ

Câu hỏi

chính:
Nếu…thì..
?

Hình 2.3 Bản đồ chiến lược
Tình trạng chung ở các doanh nghiệp hiện nay là họ xem KPI như là bản kế hoạch kinh
doanh của mình bao gồm các chỉ tiêu của từng cá nhân và từng bộ phận. Vậy là, mỗi cá
nhân, mỗi bộ phận cứ mải miết chạy theo chỉ tiêu của riêng mình và cố hoàn thành nó,
mà quên mất những yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp là gì.
Một thước đo hiệu quả thực thi chiến lược tốt cần thỏa mãn các yêu cầu:
-

Là một công cụ cho phép doanh nghiệp thấy được quá trình thực hiện chiến
lược của mình

-

Tập trung sự chú ý của nhân viên vào những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

-

Cung cấp một tiếng nói chung trong doanh nghiệp


17

-

Phải nêu được các định nghĩa rõ ràng về đơn vị đo lường, tần suất đo, chất
lượng dữ liệu, giá trị kỳ vọng và ngưỡng giá trị đo.

-

Có thể kiểm chứng được thông tin, để đảm bảo tính chuẩn xác của dữ liệu

Với những tiêu chí đó, bộ các chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu KPI đã đáp ứng tốt
các yêu cầu của một công cụ đo lường hiệu quả của doanh nghiệp.
2.2.2 Vai trò của BSC trong thực thi và kiểm soát chiến lược
Trong cuốn sách “ Balace Score Card, Step by Step” tái bản lần 2 năm 2006 của Niven,
ông nhắc đến ba vai trò chính của BSC trong thực thi và kiểm soát chiên lược của tổ
chức gồm: (1) Công cụ giao tiếp, (2) Hệ thống đo lường và (3) Hệ thống quản lý chiến
lược.
-

Công cụ giao tiếp: Với bản đồ chiến lược, BSC đã cụ thể hóa những chiến lược

ở cấp quản trị cao thành những chiến thuật hành động ở cấp quản trị thấp hơn – biến
chiến lược thành hành động. Sẽ không có một công cụ đo lường nào tồn tại trong bản
đồ chiến lược, mà là sự kết nối mang tính nhân quả giữa các yếu tố bên trong và bên
ngoài của tổ chức, chỉ ra từng bước đi để đạt đến sự thành công trong thực thi chiến
lược.
-

Hệ thống đo lường: Từ những mục tiêu chiến lược, các thước đo BSC được

thiết lập. Bản đồ chiến lược là công cụ biến chiến lươc thành hành động cho doanh
nghiệp, nhưng là chưa đủ nếu thiếu đi những thước đo để đo lường hiệu quả các hoạt
động đó. Đây được coi là tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu, khái
quát hơn là hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp.
-

Hệ thống quản lý chiến lược: Với dự định ban đầu sử dụng BSC như một công

cụ giúp doanh nghiệp cân bằng các chỉ số tài chính trong quá khứ và các giá trị trong
tương lai của chính doanh nghiệp đó, Norton và Kaplan đã nhận ra BSC còn là một
công cụ hỗ trợ cho việc sắp xếp các hành động thực thi trong ngắn hạn tương ứng với
chiến lược dài hạn. Đó là cái mà hai ông gọi là “Hệ thống quản lý chiến lược”.