Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------------

TRẦN DUY HIẾN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BẢO HIỂM
NHÂN THỌ PRUDENTIAL VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------------

TRẦN DUY HIẾN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BẢO HIỂM
NHÂN THỌ PRUDENTIAL VIỆT NAM
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ _ Hướng nghề nghiệp

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN THANH VÂN
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý thầy cô,
Tôi tên Trần Duy Hiến, là học viên cao học khóa K22 – Lớp quản trị kinh
doanh đêm 2 – Trường đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn “một số giải pháp nhằm nâng
cao khả năng cạnh tranh công ty TNHH BHNT Prudential Việt Nam” là công
trình nghiên cứu khoa học của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn
Thanh Vân. Các thông tin được sử dụng trong bài luận văn là chính xác và trung
thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất
cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình
nghiên cứu nào khác trước đây.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2015
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Duy Hiến


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA ……………………………………………………………………………………
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................................
MỤC LỤC…………………………………………………………………………………………….
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ..................................................................................................
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................................................

DANH MỤC CÁC HÌNH ....................................................................................................................
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................................ 1
1

Lý do chọn đề tài .................................................................................................................. 1

2

Các câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 3

3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................................... 3

4

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................................. 4

5

Phương pháp nghiên cứu..................................................................................................... 4

6

Quy trình nghiên cứu ........................................................................................................... 5

7

Kết cấu của luận văn ............................................................................................................ 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ... 7
1.1

Các khái niệm chính......................................................................................................... 7

1.1.1

Cạnh tranh ................................................................................................................ 7

1.1.2

Lợi thế cạnh tranh.................................................................................................... 7

1.1.3

Năng lực cạnh tranh................................................................................................. 9

1.1.4

Vị thế cạnh tranh...................................................................................................... 9

1.1.5

Độ bền lợi thế cạnh tranh ...................................................................................... 10

1.2

Đặc điểm về cạnh tranh trong lĩnh vực bảo hiểm ....................................................... 10

1.3

Các chiến lược cạnh tranh cơ bản ................................................................................ 11

1.4

Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp .................................................... 14

1.4.1

Môi trường vĩ mô ................................................................................................... 14

1.4.2

Môi trường vi mô ................................................................................................... 15

1.4.3

Phân tích môi trường nội bộ.................................................................................. 16

1.4.4

Đánh giá năng lực cạnh tranh bằng phương pháp chuyên gia .......................... 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH
BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM TỪ 2010-2013........................................................................ 21
2.1

Giới thiệu công ty Prudential Việt Nam ....................................................................... 21

2.1.1

Quá trình hình thành và phát triển ...................................................................... 21

2.1.2

Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi...................................................................... 22


2.1.3

Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................ 23

2.1.4

Tình hình hoạt động kinh doanh .......................................................................... 23

2.1.5

Định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp................................................. 25
Phân tích đánh giá môi trường kinh doanh ................................................................. 26

2.2

2.2.1

Phân tích môi trường vĩ mô................................................................................... 26

2.2.2

Phân tích môi trường vi mô................................................................................... 33

Phân tích môi trường nội bộ và chuỗi giá trị của Prudential Việt Nam.................... 39

2.3

2.3.1

Các hoạt động hỗ trợ.............................................................................................. 39

2.3.2

Các hoạt động chính............................................................................................... 41

2.4
Đánh giá năng lực cạnh tranh của Prudential Việt Nam so với đối thủ bằng phương
pháp chuyên gia.......................................................................................................................... 46
2.4.1

Xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi và thế mạnh của Prudential. .................. 49

2.4.2

Xác định năng lực cạnh tranh cần phải củng cố và xây dựng............................ 50

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM .................................................................. 52
3.1

Những cơ sở đề ra giải pháp.......................................................................................... 53

3.1.1

Xu hướng phát triển của thị trường ......................................................................... 53

3.1.2

Xu hướng phát triển của nghành bảo hiểm nhân thọ ............................................. 53

3.1.3

Định hướng của Prudential giai đoạn 2014-2018 .................................................... 54

3.2

Các giải pháp nhằm duy trì năng lực cạnh tranh ....................................................... 55

3.2.1

Giải pháp tiếp thị và quảng bá hình ảnh thương hiệu ............................................ 55

3.2.2

Giải pháp duy trì và phát triển kênh phân phối...................................................... 56

3.2.3

Giải pháp giảm chi phí họat động chung ................................................................. 57

3.3

Các giải pháp nhằm củng cố năng lực cạnh tranh ...................................................... 58

3.3.1

Giải pháp phát triển sản phẩm mới.......................................................................... 58

3.3.2

Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ....................................................................... 58

3.3.3

Giải pháp về công nghệ thông tin ............................................................................. 59

3.3.4

Giải pháp xây dựng và hoàn thiện dịch vụ khách hàng.......................................... 60

3.3.5

Các giảp pháp về quản lý chung ............................................................................... 62

KẾT LUẬN ...................................................................................................................................... 65
KIẾN NGHỊ ..................................................................................................................................... 66
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................
PHỤ LỤC.............................................................................................................................................


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

BHNT

: Bảo hiểm nhân thọ

GDP

: Gross domestic product (tổng sản phẩm quốc nội)

WTO

: World Trade Organization (tổ chức thương mại thế giới)

HDI

: Human Development Index (chỉ số phát triển con người)

LOMA

: Life Office Management Association (1 loại chứng nhận của quốc tế
khi hoàn thành khóa học bảo hiểm nhân thọ)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Thị phần của Prudential so sánh với các đối thủ năm 2005 và 2013……2
Bảng 2.1: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến Prudential Việt Nam…………..…....31
Bảng 2.2: Các yếu tố chính trị, chính phủ và pháp luật ảnh hưởng đến ngành và
Prudential Việt Nam……………………………………………………….……....33

Bảng 2.3: Các yếu tố Văn hóa, Xã hội và Tự nhiên ảnh hướng đến ngành và
Prudential Việt Nam…....………………………………………………………….35
Bảng 2.4: Các yếu tố công nghệ ảnh hưởng đến ngành và Prudential Việt Nam….36
Bảng 2.5: Danh sách các công ty bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam…………..……37
Bảng 2.6: Danh sách các công ty bảo hiểm nhân thọ sắp gia nhập tại Việt Nam.....38
Bảng 2.7: Các yếu tố về khách hàng ảnh hưởng đến ngành và Prudential………...39
Bảng 2.8: Cơ sở hạ tầng của Prudential Việt Nam so với các đối thủ..……………42
Bảng 2.9: Nguồn nhân lực của Prudential Việt Nam so với các đối thủ……..……43
Bảng 2.10: Công nghệ của Prudential Việt Nam so với các đối thủ……...………..44
Bảng 2.11: Hoạt động nghiên cứu và phát triển của Prudential Việt Nam so với các
đối thủ…………………….………………………………………………………..45
Bảng 2.12: Tiếp thị, chiêu thị và hệ thống phân phối của Prudential Việt Nam so với
các đối thủ………………………………….………………………………………47
Bảng 2.13: Dịch vụ khách hàng của Prudential Việt Nam so với các đối thủ….….48
Bảng 2.14: Các yếu tố thương hiệu của Prudential Việt Nam so với các đối thủ.....49
Bảng 2.15: Banh sách 14 yếu tố tác động chính đến năng lực cạnh tranh của
Prudential…………………………………………………………………………..49
Bảng 2.16: Bảng kết quả tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của các đối thủ qua
chuyên gia được xắp xếp thứ tự các yếu tố theo mức độ quan trọng tăng giảm
dần…………………………………………………………..……………………...51


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Thị phần của Prudential từ 2005 đến Q1-2014………………...…………2
Hình1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter…………….….………13
Hình1.3: Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter……………………….….…………..17
Hình 2.1: Thị phần của BHNT tại Việt Nam năm 2013………………….…..……27
Hình 2.2: Số lượng hợp đồng phát hành của Prudential qua các năm………...…...27
Hình 2.3: Kết quả doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Prudential …………...…..28
Hình 2.4: GDP Việt Nam từ 2008-2013……………………………...……………29

Hình 2.5 GDP bình quân đầu người qua các năm …………………………………30
Hình 2.6: CPI của Việt Nam từ 2004-2013………………………………………...30
Hình 2.7: Cơ cấu dân số Việt Nam theo nhóm tuổi, dự báo 2009-2049 ...………...34
Hình 2.8: Thị phần BHNT tại Việt Nam năm 2013 …………………...…………..37


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1

Lý do chọn đề tài
Việt Nam với dân số lên đến 90 triệu người, tuy nhiên tỉ lệ tham gia mua bảo

hiểm chiếm tỉ lệ thấp chỉ khoảng 8% trên tổng dân số, chiếm 1.8% GDP. Nguyên
nhân của vấn đề này là do văn hóa tiết kiệm, hướng tới gia đình, cộng với tình hình
kinh tế khó khăn và nhận thức của dân chúng về bảo hiểm nhân thọ còn hạn chế.
Trong khi ở các quốc gia phát triển, mua bảo hiểm là một trong những điều thiết
yếu nhất trong cuộc sống. Đây chính là thị trường đầy hấp dẫn và tiềm năng cho các
công ty bảo hiểm nhân thọ khi những năm gần đây tình hình kinh tế của Việt Nam
đang trên đà phát triển, đời sống của người dân đang ngày càng được cải thiện và
nâng cao do đó nhu cầu cần được bảo vệ về sức khỏe và tài chính được dự báo sẽ
tăng mạnh trong tương lai.
Theo kết quả thống kê của cục Quản lý và Giám sát bảo hiểm Việt Nam thì vào
năm 2013 đang có 17 công ty bảo hiểm phân thọ đóng góp vào 7603 tỷ đồng doanh
thu khai thác mới, tăng trưởng 46% so với năm 2012. Số lượng các doanh nghiệp
bảo hiểm nhân thọ tham gia vào thị trường ngày càng đông đã làm cho thị trường
bảo hiểm nhân thọ Việt Nam luôn có sự cạnh tranh gay gắt (cạnh tranh về sản
phẩm, kênh phân phối, dịch vụ khách hàng, đầu tư...). Trong quá trình này, để tồn
tại và tăng trưởng buộc các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ phải cơ cấu lại bộ máy

hoạt động, tìm ra các giải pháp thích hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp mình.
Prudential Việt Nam trực thuộc tập đoàn tài chính Prudential có trụ sở chính tại
Anh, thành lập tại Việt Nam vào năm 1999. Là một trong 17 doanh nghiệp bảo
hiểm đang hoạt động trên thi trường với thị phần dẫn đầu năm 2013, tuy nhiên thị
phần của Prudential đang ngày càng bị thu hẹp (năm 2012 chiếm 35.46%, năm 2013
chiếm 33.1%, Q1 2014 chỉ còn 26.29%) do gặp phải sự cạnh tranh ngày càng gay
gắt trên thị trường. Để có thể phát triển bền vững, ổn định và duy trì thị phần của
mình tại Việt Nam Prudential Việt Nam cần liên tục nghiên cứu đánh giá môi


2

trường và lợi thế cạnh tranh, cải thiện các điểm yếu của mình để đưa ra chiến lược
kinh doanh phù hợp trong tình hình mới.

Thị phần của Prudential qua các
năm
50
40
30
20

41.26

39

35.46

33.1

10

26.29

0
2005

2011

2012

2013

Q1 2014

Hình 1.1: Thị phần của Prudential từ 2005 đến Q1-2014
(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Bảng 1.1: Thị phần của Prudential so sánh với các đối thủ năm 2005 và 2013

Dựa vào cơ sơ phân tích trên cũng như đã nhiều năm làm việc trong ngành bảo
hiểm nhận thấy đây là vấn đề rất quan trọng và rất có ý nghĩa đối với công ty, với
khuôn khổ chuyên đề luận văn tốt nghiệp này tốt nghiệp này, tác giả mong muốn
tiến hành nghiên cứu, phân tích và đưa ra một số giải pháp thông qua đề tài. Đó
chính là lý do hình thành đề tài "Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty TNHH BHNT Prudential Việt Nam".


3

2

Các câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu
Nhằm giải quyết được 2 mục tiêu chính là: (1) Nhận dạng chiến lược mà công

ty Prudential Việt Nam đang sử dụng tại thị trường Việt Nam. Chiến lược này đã
giúp cho Prudential có những thế mạnh và tồn tại những hạn chế nào trong cạnh
tranh. (2) Nghiên cứu và đề xuất các nhóm giải pháp để giúp cho Prudential có thể
nâng cao năng lực cạnh tranh dựa vào chiến lược hiện tại. Tác giả đặt ra những câu
hỏi nghiên cứu sau:
• Chiến lược cạnh tranh hiện tại mà prudential đang sử dụng tại Việt Nam
là gì ?
• Prudential đang có những năng lực cốt lõi nào ?
• Đối với chiến lược hiện tại thì đâu là năng lực cạnh tranh thế mạnh và
hạn chế so với đối thủ khác trên thị trường ?
• Công ty cần phải thay đổi hay cải thiện ở những điểm nào nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình ?

3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a/ Đối tượng nghiên cứu
• Chiến lược cạnh tranh hiện tại Prudential đang sử dụng.
• Năng lực cạnh tranh hiện tại của Prudential.
• Môi trường kinh doanh ngành BHNT tại Việt Nam.
• Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty trong lĩnh vực BHNT
b/ Phạm vi nghiên cứu
• Dữ liệu cho nghiên cứu đề tài trong giai đoạn năm 2008-2013

• Lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam


4

4

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nhằm phân tích năng lực cạnh canh hiện tại của công ty TNHH BHNT

Prudential Việt Nam. Qua đó đề ra các giải pháp để nâng cao củng cố những năng
lực này nhằm giúp cho công ty phát triển bền vững.
Kết quả của bài nghiên cứu có thể được các nhà quản trị của công ty cân nhắc
vận dụng vào việc hoạch định các chiến lược phát triển trong tương lai.
Sau cùng bài nghiên cứu có thể được dùng làm tài liệu tham khảo cho những
công ty đã và sắp tham gia vào lãnh vực bảo hiểm nhân thọ.
5

Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu là phương pháp định tính trong đó được sử dụng chủ

yếu là phân tích tổng hợp, thống kê, mô tả, dự báo và phương pháp chuyên gia.
Các công cụ kỷ thuật: Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành bằng việc
sử dụng mô hình năm tác lực, phân tích môi trừơng nôi bộ công ty để nhận ra năng
lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh cho công ty. Tạo cơ sở cho hình thành các giải pháp
duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty.
Phương pháp thu thập số liệu
• Dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo, số liệu thống kê, các nghiên cứu và khảo
sát trước đó của các công ty bảo hiểm
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát ý kiến khách hàng, các chuyên gia và các nhà

quản lý trong cùng ngành
Đối tượng khảo sát: Là khách hàng công ty, các nhà quản lý cũng như các
chuyên gia của các công ty bảo hiểm nhân thọ


5

6

Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề
nghiên cứu

Xác định cơ sở lý
thuyết liên quan

Phân tích môi trường
kinh doanh, đánh giá
các yếu tố bên ngoài

Phân tích đánh giá các
yếu tố bên trong
doanh nghiệp

Tổng hợp, lượng hóa
dữ liệu thu thập được

Xác định nguyên nhân
vấn đề

Nghiên cứu và đưa ra
giải pháp

Kết luận

Thu thập dữ liệu về
đối thủ cạnh tranh


6

7

Kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Các khái niệm, các tiêu chí xác định lợi thế cạnh tranh, phương pháp đánh giá vá
các biện pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH BHNT
Prudential Việt Nam
Phân tích đánh giá môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ và đánh
giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh của Prudential Viet Nam
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
TNHH BHNT Prudential Việt Nam


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm chính
1.1.1 Cạnh tranh
Thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực bao gồm
kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, thể thao …. nên có rất nhiều khái niệm
về cạnh tranh. Theo tác giả thì những khái niệm sau đây thể hiện đầy đủ và chính
xác nhất về bản chất của cạnh tranh:
Cạnh tranh là giành giật những điều kiện thuận lợi để chiếm ưu thế trong sản
xuất hay tiêu thụ sản phẩm. Ưu thế ở đây có thể để đến là chất lượng của sản phẩm,
bí quyết công nghệ hay cũng có thể chính là năng lực sản xuất. (Đinh Sơn Hùng,
1993).
Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với
việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật những điều kiện có lợi về
sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để
thu được lợi nhuận cao nhất. Mục đích cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa
lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự
tiện lợi (Đặng Đức Thành, 2010).
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh
Tùy theo mỗi doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, để có thể
thành công trên thị trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với
các đối thủ. Mặt khác, lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở 3 góc độ: hoặc phí
tổn thấp hơn, có những khác biệt độc đáo so với đối thủ hoặc tập trung trước tiên
vào phân khúc thụ trường nào đó để phát triển (Porter,1996).
Trong đó về phí tổn thấp là trong những điều kiện và khả năng kinh doanh
tương đương, doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm tương đương về giá cà,
chất lượng, mẫu mã so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng chi phí thấp hơn.


8

Về khác biệt hóa là nhấn mạnh đến các ưu điểm đặc biệt của sản phẩm như chất

lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ. Về tập trung vào một phân khúc thị
trường là tập trung nhằm thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể nào
đó. Thị trường này có thể dựa trên cơ sở địa lý, giới tính, lứa tuổi. Việc tập trung
này không nhất thiết là tập trung vào chỉ một phân khúc thị trường, có thể tập trung
vào nhiều phân khúc thị trường để phát triển
Thực tế đang tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về lợi thế cạnh tranh, tuy
nhiên quan điểm chung của các tác giả đều tập trung vào những vấn đề cơ bản đó là
lợi thế cạnh tranh là nền tảng cho sự cạnh tranh, là những gì làm cho doanh nghiệp
nổi bật, làm tốt hơn đối thủ, là nhân tố cần thiết cho sự thành công và phát triển của
doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Tóm lại, xây dựng được lợi thế cạnh tranh là phát huy được nội lực của doanh
nghiệp, tạo ra sản phẩm có tính đặc thù riêng biệt so với đối thủ bằng cách nâng cao
năng lực cạnh tranh để phát triển doanh nghiệp.
Các giai đoạn phát triển của lợi thế cạnh tranh
Khả năng cạnh tranh mang tính động. Ở các giai đoạn phát triển khác nhau thì
lợi thế cạnh tranh cũng bị chi phối bởi các yếu tố khác nhau, đó là:
-

Trong giai đoạn phát triển dựa vào nguồn lực, cạnh tranh được quyết định
bởi điều kiện các yếu tố sản xuất cơ bản như giá nhân công rẻ và khả năng
tiếp cận các nguồn lực tự nhiên, vị trí địa lý. Trong giai đoạn này các doanh
nghiệp tập trung vào các ngành công nghiệp khai thác nguồn lực có sẵn và
các ngành công nghiệp chế biến thâm dụng lao động, chứ chưa tạo ra các mắt
xích giá trị với các doanh nghiệp khác nên nền kinh tế rất nhạy cảm đối với
chu kỳ kinh doanh thế giới, sự dao động trong giá hàng hoá và tỷ giá hối
đoái. Công nghệ trong giai đoạn này chủ yếu được lan truyền thông qua nhập
khẩu. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong giai đoạn này chủ yếu là giá,
dường như các nhà sản xuất chưa có khả năng tiếp cận trực tiếp với người
tiêu dùng.

9

-

Trong giai đoạn phát triển dựa vào đầu tư, lợi thế cạnh tranh được quyết định
thông qua việc cải thiện hiệu quả sản xuất đối với những sản phẩm tiêu
chuẩn.

-

Trong giai đoạn phát triển dựa vào đổi mới, cạnh tranh nằm ở khâu sản xuất
ra những sản phẩm với công nghệ tiên tiến nhất được thị trường chấp nhận.
1.1.3 Năng lực cạnh tranh
Các công ty luôn nổ lực để đạt những mục tiêu về lợi nhuận, sự tăng trưởng

thông qua họat động sản xuất kinh doanh, năng lực cạnh tranh là chìa khóa cho sự
thành công hay thất bại của nổ lực này. Theo quan điểm của Keinosuke Ono và
Ttsuyuki Negoro thì năng lực cạnh tranh là khả năng của một công ty để đánh bại
các công ty đối thủ đang ganh đua đạt được thị phần. Năng lực cạnh tranh chính là
điều kiện đầu vào để tạo nên lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh chính là kết quả
của đầu ra.
Khái niệm “khả năng cạnh tranh” (competitiveness) thường dùng để nói đến
các đặc tính cho phép một hãng cạnh tranh một cách có hiệu quả với các hãng khác
nhờ có chi phí thấp hoặc sự vượt trội về công nghệ trong so sánh.
Theo M.Porter, năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng khai thác các
năng lực độc đáo để tạo sản phẩm có giá thấp và sự dị biệt của sản phẩm.
Thực tế còn rất nhiều khái niệm khác về cạnh tranh, theo tác giả chúng ta có
thể hiểu năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là những giá trị gia tăng sinh ra
từ bên trong hay bên ngoài mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hoạt động sản

xuất kinh doanh, thông qua việc sử dụng và khai thác các nguồn nội lực cũng như
tân dụng các cơ hội bên ngoài một cách hiệu quả nhất. Qua đó doanh nghiệp tạo ra
những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh vượt trội so
với đối thủ hiện tại cụng như đối thủ tiềm ẩn trong tương lai.
1.1.4 Vị thế cạnh tranh
Vị thế cạnh tranh chính là thế đứng của doanh nghiệp trên thị trường bao gồm
thị phần và độ ổn định của nó. Nếu một doanh nghiệp có giá rẻ có công dụng đặc


10

biệt nhưng có thị phần quá nhỏ thì vẫn có vị thế cạnh tranh thấp do lợi thế cạnh
tranh không đủ để chi phối thị trường. Ngược lại, nếu quy mô doanh nghiệp đủ lớn
nhưng không có lợi thế cạnh tranh cao thì thị phần đó sẽ không bền vững dễ bị các
đối thủ tiềm năng khác xâm lấn.
1.1.5 Độ bền lợi thế cạnh tranh
Theo những nghiên cứu của Barney và nhiều định nghĩa khác người ta rút ra
một định nghĩa chính thống: "Độ bền của lợi thế cạnh tranh là sự duy trì những
chiến lược tạo ra các giá trị độc nhất của công ty mà không có đối thủ nào có thể tạo
ra cùng lúc hoặc bắt chước các giá trị đó".
Mối liên hệ chung: qua các khái niệm trên chúng ta thấy có quan hệ hữu cơ
giữa năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và vị thế cạnh tranh. Muốn có vị thế
cạnh tranh phải có lợi thế cạnh tranh.Lợi thế cạnh tranh có được khi doanh nghiệp
có được năng lực cạnh tranh.Tuy nhiên, có năng lực cạnh tranh không có nghĩa là
có đuợc lợi thế cạnh tranh. Để biến năng lực cạnh tranh thành lợi thế cạnh tranh, các
năng lực cạnh tranh phải có sự cân đối, bổ sung cho nhau và điều quan trọng là phải
thực thi những chiến lước đúng đắn để có thể biến các năng lực cạnh tranh thành lợi
thế cạnh tranh.
1.2 Đặc điểm về cạnh tranh trong lĩnh vực bảo hiểm
Việc cạnh tranh trong lĩnh vực bảo hiểm xuất phát có những đặc thù sau:

Trước hết, đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm về sản phẩm,
chất lượng dịch vụ, nguồn nhân lực, phát triển kênh phân phối sản phẩm và trình độ
ứng dụng công nghệ thông tin. Doanh nghiệp bảo hiểm thường áp dụng biện pháp
mở rộng quá mức quyền lợi bảo hiểm để có thể dễ dàng ký kết được hợp đồng và
giành lấy thị phần một cách nhanh chóng.
Thứ hai đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm đang hoạt động tại
Việt Nam với các doanh nghiệp bảo hiểm tại nước ngoài về cung cấp sản phẩm bảo
hiểm trong khuôn khổ đã cam kết tại WTO. Việt Nam đã gia nhập WTO, chúng ta


11

cam kết thực hiện một nền thương mại tự do công bằng với nhiều cơ hội và thách
thức đan xen, trong đó thách thức lớn nhất là sức cạnh tranh của sản phẩm, của
doanh nghiệp. Chúng ta sẽ khó có thể hội nhập thành công và có hiệu quả nếu
không tạo được chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu.
Thứ ba là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm với các dịch vụ tài chính
khác như thu hút tiền gửi tiết kiệm, chứng khoán, kinh doanh bất động sản. Bên
cạnh những nội dung cạnh tranh chính như đã nói ở trên, thị trường bảo hiểm phi
nhân thọ vẫn có nhiều vấn đề nổi cộm như cạnh tranh hạ phí, tăng chi phí khai thác,
chưa kiểm soát được trục lợi bảo hiểm, dùng áp lực của các mối quan hệ để chi phối
khách hàng, độc quyền kinh doanh bảo hiểm đối với một số ngành đặc thù. Việc hạ
phí bảo hiểm nhằm có được thị phần hay giành được dịch vụ không phải là hình
thức cạnh tranh mới song lại đang trở thành công cụ cạnh tranh của nhiều doanh
nghiệp bảo hiểm trên thị trường bảo hiểm Việt Nam hiện nay. Trên thực tế, thị
trường bảo hiểm Việt Nam đã xuất hiện tình trạng có những sản phẩm bảo hiểm
mức phí đã giảm từ 40-50%, thậm chí còn thấp hơn quy định của Bộ Tài chính rất
nhiều lần. Để giành được dịch vụ, nhiều công ty bảo hiểm sẵn sàng hạ phí bằng mọi
giá mà không tính đến hiệu quả kinh doanh
Trong lĩnh vực bảo hiểm, để phân tán rủi ro, các doanh nghiệp thường duy trì

hoạt động tái bảo hiểm cho nhau, vì vậy các sản phẩm bảo hiểm có tính tương đồng
và tính quốc tế rất cao. Khi một doanh nghiệp mới vào thị trường hoặc muốn giành
khách hàng từ các doanh nghiệp khác để tăng thị phần, thì biện pháp cạnh tranh phổ
biến nhất là hạ phí, tăng tỷ lệ hoa hồng trong khai thác hay áp dụng các biện pháp
cạnh tranh không lành mạnh
1.3 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Đôi khi một doanh nghiệp có thể theo đuổi rất nhiều chiến lược và coi tất cả các
chiến lược đó là mục tiêu cơ bản của mình, mặc dù điều này rất hiếm có khả năng
thực hiện. Vì việc thực hiện bất cứ một chiến lược nào cũng đều đòi hỏi tâm huyết
của toàn doanh nghiệp và những sắp xếp, tổ chức hướng vào thực hiện nó rất dễ bị


12

phân tán nếu doanh nghiệp cùng một lúc theo đuổi nhiều mục tiêu. Các chiến lược
cạnh tranh cơ bản mà doanh nghiệp có thể theo đuổi là:

1.3.1 Chiến lược chi phí tối ưu
Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện
vật chất, kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ
kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá
các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo…
Việc đạt được mức chi phí thấp thường đòi hỏi phải có thị phần tương đối cao
hoặc những lợi thế khác. Điều đó cũng đòi hỏi việc thiết kế sản phẩm phải thuận
tiện cho việc sản xuất, duy trì nhiều loại sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí
và phục vụ được tất cả các nhóm khách hàng cơ bản. Thực hiện chi phí thấp thường
đòi hỏi việc đầu tư vốn ban đầu lớn. Thị phần cao, đến lượt nó, có thể tạo ra tính
kinh tế cao trong quá trình mua nguyên vật liệu,… làm giảm chi phí hơn nữa. Vị trí
chi phí khi đã đạt được sẽ cho phép làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và như vậy có thể tái
đầu tư vào những phương tiện mới, máy móc hiện đại để duy trì lợi thế về chi phí.

Chiến lược nhấn mạnh chi phí đôi khi có thể làm thay đổi lớn một ngành nơi
mà nền móng lịch sử của cạnh tranh có kiểu khác và các hãng cạnh tranh chưa
chuẩn bị tốt về mặt nhận thức và kinh tế để thực hiện những bước cần thiết cho việc
tối thiểu hoá chi phí.

1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược này làm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tạo ra
điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong tòan ngành. Các phương pháp khác biệt
hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: Sự điển hình về thiết kế hoặc
danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặt tính của các sản phẩm, dịch vụ khách


13

hàng… Tuy nhiên, chiến lược này không cho phép doanh nghiệp bỏ qua yếu tố chi
phí, mặc dù chi phí không phải là mục tiêu chiến lược cơ bản.
Khác biệt hoá sản phẩm, nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho doanh
nghiệp thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì nó tạo nên một vị trí
chắc chắn cho doanh nghiệp trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh khác.
Khác biệt hoá tạo nên sự tin tưởng của khách hàng vào nhãn hiệu, dẽ dẫn đến khả
năng ít biến động hơn về giá cả. Nó làm tăng tỷ lệ lợi nhuận vì thế tránh được sự
cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp. Dễ dàng giảm bớt quyền lực của người mua
vì họ thiếu những điều kiện để so sánh. Sự khác biệt hoá sản phẩm sẽ thuận lợi hơn
khi phải đương đầu với sản phẩm thay thế.
Thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đôi khi có thể loại trừ khả năng
đạt được thị phần cao vì tính riêng biệt không đi liền với thị phần cao. Tuy nhiên
thực hiện chiến lược này nhiều khi đã thực hiện sự đánh đổi về chi phí nếu chiến
lược này yêu cầu những hoạt động đòi hỏi chi phí cao.

1.3.3 Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược trọng tâm hoá là sự tập trung vào một nhóm người cụ thể, một bộ
phận trong các loại hàng hoá hoặc một vùng thị trường nào đó. Chiến lược này khác
hai chiến lược trên ở chỗ nó được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một
thị trường mục tiêu và những chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư tưởng
này. Chiến lược dựa vào tiền đề cho rằng doanh nghiệp có thể phục vụ một thị
trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh
tranh. Kết quả là doanh nghiệp có thể đạt được sự khác biệt hoá qua việc đáp ứng
tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn hoặc
đạt được cả hai.


14

1.4 Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Môi trường là các yếu tố, lực lượng có thể tác động và ảnh hưởng đến họat
động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường có thể giúp cho doanh nghiệp có cơ
sở để phân tích các cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh điểm yếu của mình.
1.4.1. Môi trường vĩ mô
Tác động đến môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, xã hội, tự
nhiên, và công nghệ. Qua việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp
biết mình đang đối diện với những gì.
a/ Yếu tố kinh tế: đây là yếu tố quan trọng nhất của môi trường vĩ mô. Nó ảnh
hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Các yếu tố
kinh tế gồm: Giai đọan trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GDP,
tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính và tiền tệ, thất nghiệp, cán
cân thanh toán.
b/ Yếu tố chính trị và pháp luật: các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị,
sự thay đồi hiến pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh huởng tới ngành mà tổ
chức đang theo đuổi. Những quy định của nhà nước như ngành nghề khuyến khích
hay hạn chế, bảo vệ môi trừờng, các sắc luậtthuế, quy định trong lĩnh vực ngọai

thương, đầu tư trong và ngòai nước, các chế độ ưu đãi… sẽ có những tác động quan
trọng tới môi trường sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp .
c/ Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý: những thay đổi về văn hóa, xã hội, địa lý tác động
chậm tới tổ chức nhưng có ảnh hưởng rất sâu rộng. Các yếu tố xã hội bao gồm: sự
thay đổi về quan điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, ứơc vọng về về nghề
nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán.
d/ Yếu tố tự nhiên: đó là sự tác động của các yếu tố như: Sự ô nhiểm môi trường,
những hạn chế về năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa…


15

e/ Yếu tố công nghệ: những phát minh kỹ thuật đưa lại những thay đổi to lớn, tác
động mạnh đến các tổ chức, có thể tạo cơ hội cũng như nguy cơ cho tổ chức. Các
yếu tố công nghệ gồm: sự phát triển công nghệ, sự ra đời của các vật liệu mới liên
quan tới ngành, quá trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiên cứu phát triển,
bảo vệ bản quyền. Các yếu tố môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và cũng tác
động lên tổ chức do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách tòan diện các yếu tố
trong mối quan hệ qua lại lẫn nhau.
1.4.2. Môi trường vi mô
Các áp lực của 5 lực lượng cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh hiện tại; đối thủ cạnh
tranh tiềm năng; sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp. Sức mạnh tổng
hợp của 5 lực lượng này ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp /
ngành cũng như quyết định mức độ cạnh tranh và mức lợi nhuận ngành. Doanh
nghiệp / ngành sẽ khai thác lợi thế cạnh tranh ở những yếu tố có áp lực cạnh tranh
thấp nhất.

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Phân tích và dự đoán các hành vi của đối thủ cạnh tranh là trung tâm của việc
nâng cao năng lực cạnh tranh. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, việc lựa chọn đối

thủ nào là rất quan trọng, và không chỉ phân tích các đối thủ chủ yếu mà còn phải
phân tích các đối thủ tiềm năng sẽ nhập cuộc hay sẽ sát nhập lại.


16

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng: Các đối thủ mới gia nhập ngành
mang đến năng lực sản xuất mới, sự mong muốn chiếm lĩnh thị phần nào đó và có
thể cả những nguồn lực to lớn. Sự gia nhập ngành của một doanh nghiệp đa dạng
hóa họat động được coi là sự nhập cuộc của đối thủ mới cho dù không có thực thể
nào mới được tạo ra. Các rào cản gia nhập càng thấp và mức độ hấp dẫn của thị
trường càng cao thì số lượng các doanh nghiệp gia nhập ngành càng nhiều, cạnh
tranh càng quyết liệt.
Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng
công năng với sản phẩm của ngành. Khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm
thay thế khi giá cả của sản phẩm tăng lên quá cao. Đối phó với các sản phẩm thay
thế là vấn đề chung của toàn ngành, đòi hỏi phản ứng tập thể của các doanh nghiệp
trong ngành bao gồm việc nâng cao chất lượng sản phẩm, gia tăng các họat động
marketing, phát triển mạng lưới phân phối…
Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp: Những nhà cung cấp cũng là một
lực lượng đáng kể có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng
cách tăng giá hay giảm chất lượng vật tư hàng hóa…
Quyền lực thương lượng của khách hàng: Khách hàng muốn mua sản phẩm với
giá thấp hơn, đòi hỏi chất lượng tốt hơn, được phục vụ nhiều hơn vì thế làm cho các
đối thủ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Hệ thống phân phối là một lực lượng có ảnh
hưởng rất lớn đến việc thực hiện các biện pháp cạnh tranh của các ngành / doanh
nghiệp. Lựa chọn khách hàng là một trong những quyết định chiến lược quan trọng
giúp doanh nghiệp cải thiện năng lực cạnh tranh của mình và làm nâng cao năng lực
cạnh tranh.
1.4.3. Phân tích môi trường nội bộ

1.4.3.1.

Phân tích nguồn lực

a/ Nguồn lực: là những tài sản riêng của công ty bao gồm: tài nguyên nhân lực, tài
sản vật chất, các nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt
động của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường, trong đó nguồn lực


17

quan trọng nhất là con người. Trong từng thời kỳ, mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh,
điểm yếu riêng so với đối thủ cạnh tranh trong ngành, vì vậy nhà quản trị các cấp,
nhất là nhà quản trị cấp cao phải phân tích và đánh giá, tận dụng đúng mức các
nguồn lực sẳn có của mình nhằm tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Có thể chia nguồn lực làm 2 lọai là:
• Nguồn lực hữu hình: là những nguồn lực có thể thấy được và định lượng
được, bao gồm nguồn lực tài chính (khả năng vay nợ, khả năng tự tài trợ
…), tổ chức (hệ thống hoạch định, kiểm soát …), các điều kiện vật chất
(tiếp cận các nguồn nguyên liệu, phân bố nhà xưởng…), và công nghệ
(kỹ thuật bản quyền, nhãn hiệu thương mại, bằng sáng chế …).
• Nguồn lực vô hình: là những nguồn lực không thể thấy được và định
lượng được bao gồm nhân lực (kiến thức, độ tin cậy, khả năng quản trị
…), các nguồn sang kiến (các ý tưởng, khả năng khoa học …), danh
tiếng mối quan hệ (danh tiếng đối với khách hàng, nhà cung cấp, thương
hiệu …).
b/ Tiềm lực: nếu từng nguồn lực hoạt động riêng rẽ thì kết quả đạt được trong doanh
nghiệp rất hạn chế. Tuy nhiên, khi kết hợp các nguồn lực này để thực hiện vì một
mục tiêu sản xuất chung sẽ tạo nên năng lực của doanh nghiệp. Các nguồn lực khác
nhau là đầu vào tạo nên tiềm lực của công ty, tiềm lực của công ty được xác định

qua công việc hằng ngày và các qui trình của công ty quyết định mức độ hiệu quả
và hiệu suất làm việc trong việc chuyển hóa đầu vào thành đầu ra.
c/ Năng lực cốt lõi: để nâng cao năng lực cạnh tranh thì công ty phải có những
nguồn lực và tiềm lực tốt hơn những công ty đối thủ. Tuy nhiên không phải mọi
công ty đều khái thác hiệu quả nguồn lực hay tiềm lực của mình. Môt công ty muốn
tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững thì có khả năng kết hợp tất cả, phát triển năng
lực cốt lõi và tiềm lực riêng của mình. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả
công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm.