Hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp Công ty Cổ phần Quạt Việt Nam - Asiavina

T

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
G ĐẠI
C I
T T
C

I

------------------------------------------

TẠ V

C U

T

G

OÀ T I
G I

C

IC

GT C

UẠT VI T

LUẬ V

I

– ASIAvina

T ẠC SỸ

I

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015

T

G


T

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
G ĐẠI
C I
T T
C

I

------------------------------------------

TẠ V

C

C U

OÀ T I

T

G

G G I
C
VI T

GT C
– ASIAvina
doanh Hướ

Chuyên

I

ề

Mã số 60340102

LUẬ V

T ẠC SỸ

gười hướng dẫn khoa h

I

T

GS TS V Th

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015

I
UẠT

ệp


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục hình
Danh mục từ viết tắt
TÓM TẮT ............................................................................................................... 1
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 2
1.

Sự cần thiết của nghiên cứu ............................................................................. 2

2.

Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 5

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 5

4.

Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 6

5.

Kết cấu đề tài................................................................................................... 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...................................................................... 10
1.1.

Lý thuyết đo lường hiệu quả kinh doanh .................................................. 11

1.1.1.

Hiệu quả kinh doanh ................................................................................ 11

1.1.2.

Đo lường hiệu quả kinh doanh ................................................................. 13

1.1.3.

Mục tiêu, vai trò của hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh ................... 14

1.2.

Thẻ điểm cân bằng (BSC) ........................................................................ 16

1.2.1.

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng & sơ đồ nhân quả .......................... 16

1.2.2.

Bản đồ chiến lược (Strategy map) ............................................................ 19

1.3.
Chỉ số then chốt đo lường hiệu quả công việc (Key performance indicators
– KPI) 24


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KPI KHỐI CÔNG
NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN QUẠT VIỆT NAM. ............................................ 29
2.1.

Giới thiệu chung ...................................................................................... 29

2.2.
Phân tích mục tiêu chiến lược phát triển công ty và khối công nghiệp năm
2012 ~ 2016 .......................................................................................................... 37
2.2.1.

Phân tích mục tiêu chiến lược công ty .......................................................... 37

2.2.2.

Phân tích chiến lược chức năng khối công nghiệp ........................................ 37

2.3.
Phân tích đánh giá hệ thống KPI các bộ phận trong khối công nghiệp năm
2013 và 2014 ......................................................................................................... 44
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KPI KHỐI CÔNG NGHIỆP CÔNG TY
CỔ PHẦN QUẠT VIỆT NAM .............................................................................. 57
3.1.

Xây dựng nhóm Balaced Scorecard.......................................................... 57

3.2.

Bản đồ chiến lược .................................................................................... 59

3.2.1.

Bản đồ chiến lược dự thảo ............................................................................ 59

3.2.2.

Khảo sát xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................... 61

3.3.

Hoàn thiện các KPI giai đoạn 2015– 2016................................................ 73

KẾT LUẬN ........................................................................................................... 75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Mối liên hệ mục tiêu bộ phận và mục tiêu công ty ...................................... 4
Hình 2: Sơ đồ thực hiện kỹ thuật Delphi .................................................................. 8
Hình 1.1: Khung lý thuyết nghiên cứu ................................................................... 10
Hình 1.2: Bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng ......................................................... 177
Hình 1.3: Bản đồ chiến lược ................................................................................. 20
Hình 1.4: Rào cản thực thi chiến lược .................................................................... 22
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần quạt Việt Nam........................................ 31
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức nhóm BSC ....................................................................... 57
Hình 3.2: Phát thảo bản đồ chiến lược khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt
Nam ...................................................................................................................... 60
Hình 3.3: Bản đồ chiến lược khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam ..... 72


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Nhóm Balance scorecard ..................................................................... 22
Bảng 2.1: Báo cáo tài chính 2011~2014 ................................................................ 32
Bảng 2.2: Ma trận SWOT khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam ... 39

Bảng 2.3: Ma trận tương quan mục tiêu chức năng khối công nghiệp và các
KPI .................................................................................................................. 43
Bảng 2.4: Bảng kết quả khảo sát nhu cầu hoàn thiện KPI khối công nghiệp công
ty cổ phần quạt việt Nam .................................................................................. 45
Bảng 2.5: Bảng theo dõi KPI phòng chất lượng 2014 ....................................... 48

Bảng 2.6: Bảng theo dõi số lượng lao động trong nhà máy 2014 ...................... 51
Bảng 2.7: Tỷ lệ giao hàng theo năng lực phòng sản xuất 2014 ......................... 52
Bảng 2.8: Tỷ lệ giao hàng theo nhu cầu phòng sản xuất 2014 ........................... 53
Bảng 2.9: Bảng theo dõi chỉ tiêu sản lượng/người/giờ phòng sản xuất .............. 53
Bảng 3.1: Kết quả khảo sát Delphi vòng hai ..................................................... 71
Bảng 3.2: Mục tiêu các bộ phận khối công nghiệp ............................................ 73


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

SWOT: Ma trận điểm mạnh, điểm yếu cơ hội, thách thức
BCG: Ma trận mô hình kinh doanh
KPI: Chỉ số đo lường năng lực chính
KRA: Các kết quả chính yếu
GĐ: Giám đốc
OQC: Kiểm soát chất lượng đầu ra
TRP: Hiệu suất sử dụng máy so với tổng thời gian sản xuất
TRS: Hiệu suất sử dụng máy so với tông thời gian của máy có thể hoạt động
RP: Bước phát triển sản phẩm mới
ERP: Hoạch định nguồn lực tổ chức
PPM: Tỷ lệ hư phần triệu
VL: Vĩnh Lộc
BD: Bình Dương
LN: Lợi nhuận


1

TÓM TẮT
Nghiên cứu này nhằm mục đích không chỉ hoàn thiện hệ thống KPI khối

công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam giai đoạn 2012 – 2015 mà còn tạo ra
một phương pháp để xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiệu suất của không chỉ các
bộ phận phòng ban trong khối công nghiệp mà còn cho các các bộ phận phòng
ban trong các khối khác trong công ty. Với việc ứng dụng các phương pháp đo
lường hiệu suất kinh doanh đặc biệt là mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) và
phương pháp xây dựng KPI các chỉ tiêu đo lường của các bộ phận sẽ thể hiện rõ
hơn mối tương quan giữa nó và mục tiêu chiến lược của công ty. Quá trình
nghiên cứu đề tài này sẽ bao gồm các bước:
- Phân tích rõ nhu cầu cần hoàn thiện hệ thống KPI thông qua một khảo sát
nhu cầu và các phân tích chỉ số hiện tại công ty.
- Xây dựng bản đồ chiến lược kết nối mục tiêu công ty và các khía cạnh
trong mô hình BSC hình thành các yếu tố khảo sát.
- Thu thập ý kiến chuyên gia đánh giá sự cần thiết của các yếu tố trong
bảng khảo sát. Khảo sát lần một với 23 yếu tố, lần 2 với 15 yếu tố để hoàn
thiện bản đồ chiến lược.
- Áp dụng phương pháp KPI xây dựng KPI để hoàn thành các chỉ tiêu phù
hợp
Cuối cùng tác giả cũng đề xuất việc sử dụng dữ liệu KPI giai đoạn
2012~2016 để hiệu chỉnh dữ liệu KPI tiếp theo đồng thời triển khai đo lường
KPI cá nhân và cải thiện chính sách lương thưởng.


2

PHẦN MỞ ĐẦU
Bối cảnh thực tiễn việc triển khai chiến lược từ cấp công ty cho tới khối công
nghiệp tại công ty cổ phần quạt Việt Nam sẽ được phân tích kỹ trong phần mở
đầu. Thông qua việc phân tích các mục tiêu khối công nghiệp giai đoạn 2012 ~
2016 vấn đề được xác định. Sau khi xác định vấn đề tác giả xác định các phương
pháp nghiên cứu đồng thời đặt ra mục tiêu của đề tài này. Đối tượng, phạm vi

nghiên cứu đồng thời ý nghĩa thực tiễn của đề tài cũng được đề cập trong phần
mở đầu.
1. Sự cần thiết của nghiên cứu
Công ty cổ phần quạt Việt Nam là một doanh nghiệp cổ phần 100% vốn nước
ngoài. Trong quá trình hơn 25 năm phát triển công ty liên tục phải cạnh tranh với
những đối thủ lớn trong nước và nước ngoài đặc biệt là các thương hiệu quạt
điện đến từ Nhật Bản. Trong thực tế hoạt động quản lý, doanh nghiệp không xác
định rõ những điểm khác biệt trong chiến lược thì khó có thể cạnh tranh trong
giai đoạn hiện nay. Nhận thức được vấn đề này trong giai đoạn 2012 ~ 2016
công ty cổ phần quạt Việt Nam xây dựng ba mục tiêu chiến lược cần phải đạt
được:
- Mở rộng thị phần quạt tại Việt Nam (trung bình tăng trưởng 5% sản lượng
hàng năm)
- Xuất khẩu quạt với thương hiệu của SEB ra thị trường quốc tế (tăng tỷ lệ
xuất khẩu trong tổng sản lượng đạt 20%)
- Mở rộng thị phần các sản phẩm của tập đoàn SEB tại Việt Nam
Mục tiêu chiến lược tốt phải được thực thi và đo lường tốt mới có thể đem lại
hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Mặc dù các mục tiêu chiến lược được xây dựng
bài bản thì việc triển khai vẫn có thể gặp thất bại (Myake, 2002). Công ty cổ


3

phần quạt Việt Nam dựa trên công cụ ma trận điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ
hội (O), thách thức (T) (Strengt, Weekness, Opportunities, Threaten matrix SWOT) và Ma trận của nhóm nghiên cứu Boston (Boston Consulting Group
matrix – BCG) để xây dựng chiến lược tuy nhiên muốn đạt được các mục tiêu
trên vấn đề quan trọng là xây dựng được một hệ thống KPI hỗ trợ cho việc thực
thi và kiểm soát chiến lược trong giai đoạn này. Các nhà quản lý khối công
nghiệp trong công ty đã xây dựng ra các chỉ tiêu riêng để theo dõi công việc của
bộ phận. Riêng chỉ tính các bộ phận quản lý chất lượng, sản xuất nhà máy Vĩnh

Lộc, sản xuất nhà máy Bình Dương đã triển khai 70 hạng mục KPI để theo dõi
năng lực của các bộ phận (Phòng kế hoạch, mua hàng chưa xây dựng các hạng
mục KPI cụ thể). Liên tiếp bốn tháng đầu năm 2014 sản lượng sản xuất tăng hơn
5% so với cùng kỳ năm ngoái trong khi đó mục tiêu mở rộng thị trườngxuất
khẩu cũng tăng trưởng rõ rệt đạt mức 24% tổng sản lượng sản xuất. Mục tiêu mở
rộng thị phần các sản phẩm của tập đoàn SEB tại Việt Nam thì hiện tại không
thành công do gặp phải các vấn đề pháp lý nên chưa thể phát triển các cửa hàng
trưng bày và đại lý. Việc đạt được mục tiêu tăng 5% sản lượng hàng năm và tỷ
trọng xuất khẩu chiếm hơn 20% là tổng hòa nỗ lực của các khối chức năng như
Kinh doanh, Marketing, Công nghiệp, Nghiên cứu và phát triển, Nhân sự cũng
như Tài chính. Tuy nhiên khi nhìn vào thực tế chỉ số KPI của các bộ phận trong
khối công nghiệp trong bốn tháng vừa qua thì có tới 13 mục tiêu không đạt (Xem
phụ lục 1). Việc có tới 13 mục không đạt chỉ tiêu như tỷ lệ hư vật tư trên chuyền
sản xuất, tỷ lệ giao Motor đúng số lượng, chi phí đóng gói,… không đạt trong
khi mục tiêu toàn công ty thì vẫn rất tốt đã thể hiện mục tiêu của khối công
nghiệp là chưa tương thích với mục tiêu công ty. Câu hỏi đặt ra là phải chăng
mục tiêu công ty không bao quát hết KPI của các bộ phận trong khối công
nghiệp hay các KPI được đặt ra không dựa theo mục tiêu công ty?


4

Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả

Hình 1: Mối liên hệ mục tiêu bộ phận và mục tiêu công ty
Qua thảo luận sơ bộ với các trưởng bộ phận và giám đốc bộ phận tác giả nhận
thấy cách xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiện nay tại khối công nghiệp dựa trên
2 yếu tố:
Thứ nhất, dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản lý đã từng làm cho các công
ty Nhật, Hàn, Châu Âu trong quá khứ, khi đã làm trưởng bộ phận các công ty

nước ngoài thì các quản lý tại đây cũng đem các hạng mục của công ty cũ vào để
áp dụng tại công ty cổ phần quạt Việt Nam.
Thứ hai, các nhà quản lý đã tham khảo một số tài liệu chỉ ra các hạng mục
KPI cần có của các bộ phận để đưa vào áp dụng.
Hai điều này một phần phù hợp với nguyên tắc xây dựng mục tiêu trong các
mô hình đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh tuy nhiên nếu chỉ làm như vậy
thì sẽ dẫn tới tình trạng dù chiến lược của công ty có thay đổi thì các hạng mục
này cũng vẫn sẽ không thay đổi cho phù hợp và sẽ không thể đo lường tốt nhất
năng lực làm việc của các bộ phận qua từng giai đoạn.
Với mong muốn có thể đo lường một cách tốt nhất năng lực làm việc của các
bộ phận đặc biệt là khối công nghiệp làm cơ sở cải tiến các hoạt động của khối
theo nguyên tắc đo lường chính xác hơn, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện hệ
thống KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam – ASIAvina”


5

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của đề tài là hoàn thiện các KPI của từng bộ phận trong khối
công nghiệp để đảm bảo những chỉ số mang tính then chốt phù hợp với mục tiêu
của công ty đồng thời hình thành được cách thức để phối hợp các trưởng bộ phận
trong việc cùng xây dựng mục tiêu trong khối công nghiệp trong từng điều kiện
mục tiêu chiến lược thay đổi
Mục tiêu cụ thể của đề tài là phân tích các điểm chưa phù hợp của các KPI
trong khối công nghiệp và kiến nghị xây dựng quy trình để hoàn thiện hệ thống
KPI này

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này tập trung vào các KPI của khối công
nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam đặc biệt trong giai đoạn 2012 – 2016. Để

có thể thành công đối tượng nghiên cứu phải được tất cả thành viên của khối
công nghiệp không ngừng tiếp cận, hiểu rõ mới có thể đạt được mục tiêu hoàn
thiện hệ thống KPI khối công nghiệp.
Đề tài này tập trung vào việc xây dựng KPI cho các bộ phận trong khối công
nghiệp giai đoạn 2012 ~ 2016 dựa trên chiến lược công ty cổ phần quạt Việt
Nam đã được hoạch định. Giới hạn đề tài này chỉ hoàn thiện hệ thống KPI trong
giai đoạn 2012~ 2016. Các giai đoạn tiếp theo, các khối chức năng khác hoặc các
KPI xây dựng cho cá nhân sẽ được nghiên cứu ở các nghiên cứu tương tự sau.


6

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Nguồn dữ liệu
Dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm hai nguồn dữ liệu thứ
cấp và sơ cấp.
Các dữ liệu thứ cấp vừa được sử dụng để làm cơ sở lý thuyết cộng với dữ liệu
từ kết quả thực hiện của các bộ phận trong công ty thu thập được giúp cho việc
phân tích và so sánh với lý thuyết đo lường hiệu quả nhằm xác định được vấn đề
cần nghiên cứu.
Các dữ liệu sơ cấp thu thập được trong quá trình phỏng vấn ý kiến các
chuyên gia sẽ làm cơ sở cho việc xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề cũng
như giải pháp hoàn thiện hệ thống KPI trong khối công nghiệp.

4.2 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn này là nghiên cứu mang tính giải quyết vấn đề cụ thể trong công ty
cổ phần quạt Việt Nam vì vậy luận văn đã phối hợp các phương pháp nghiên cứu
gồm:
- Nghiên cứu định tính bao gồm thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi và
phương pháp chuyên gia Delphi nhằm thu thập ý kiến các chuyên gia tìm ra sự

đồng thuận trong việc xây dựng bản đồ chiến lược, các KPI và tiêu chuẩn đo
lường các KPI cụ thể. Việc thảo luận nhóm nhằm mục đích cùng phân tích mục
tiêu công ty, xác định các chỉ số sơ bộ trước khi tiến hành thu thập ý kiến của các
chuyên gia theo phương pháp Delphi. Tuy nhiên trong quá trình thu thập ý kiến
vẫn có những chỉ số mà các chuyên gia chưa nêu rõ hoặc cần bổ sung thêm tác
giả thảo luận tay đôi với từng chuyên gia để làm rõ hơn các chỉ số.
- Nghiên cứu định lượng sử dụng số liệu từ các báo cáo hàng tháng của các
bộ phận như báo cáo sản lượng, tình hình sản xuất, chất lượng hay báo cáo tài


7

chính và kinh doanh của công ty. Các báo cáo hiện tại này nhằm mục đích đánh
giá và xây dựng cách thức đo lường các KPI cụ thể.
- Thành phần chuyên gia tham gia trong quá trình nghiên cứu là 7 chuyên
gia là các trưởng bộ phận và giám đốc khối công nghiệp công ty cổ phần quạt
Việt Nam.
Phương pháp Delphi được xuất phát từ Mỹ, được bảo mật vào những năm
1950, công bố lần đầu vào những năm 1960. Phương pháp này các chuyên gia
làm việc độc lập không có sự tiếp xúc, không trao đổi trực tiếp nhằm tránh
những ảnh hưởng bên ngoài đến quyết định của các chuyên gia như ảnh hưởng
của những yếu tố tâm lý, các gợi ý hoặc thích ứng dần với ý kiến của đa số
chuyên gia. Các chuyên gia bày tỏ ý kiến của mình trong các bản nhận xét có
giải thích tỉ mỉ, để thu thập thông tin, người ta sẽ tạo điều kiện cho các chuyên
gia tìm hiểu các nhận xét của các chuyên gia khác. Do đó trong các vòng sau của
cuộc trưng cầu ý kiến họ có quyền thay đổi quan điểm của mình. Nhược điểm
của phương pháp này là khá phức tạp và mất nhiều thời gian. (Tạ Thị Kiều An
và các cộng sự, 2004-Quản lý chất lượng trong các tổ chức)
Tỷ lệ đồng thuận < 50%: Loại bỏ ý kiến khảo sát
50% ≤ Tỷ lệ đồng thuận ≤ 90%: Khảo sát ở vòng tiếp theo

Tỷ lệ đồng thuận > 90%: Chấp nhận ý kiến khảo sát
Số lượng chuyên gia từ 7~9 chuyên gia là phù hợp.


8

Bắt đầu

Xác định vấn đề

Chọn thành viên nhóm tham gia

Gửi bảng câu hỏi điều tra

Phân tích kết quả trả lời câu hỏi

Có đồng thuận không?

Tổng hợp kết quả

Viết báo cáo sau cùng
Nguồn: Clayton M.J 1997 - Pragmatic Research Design: an Illustration of the Use of
theDelphi Technique

Hình 2: Sơ đồ thực hiện kỹ thuật Delphi
Một số nguyên nhân thông dụng dẫn tới việc khảo sát Delphi không thành
công như:
- Áp đặt quan điểm và định kiến đã được thiết lập vào nhóm trả lời, không
cho phép việc đóng góp các quan điểm khác của nhóm Delphi liên quan tới vấn
đề

- Giả định rằng Delphi có thể thay thế cho tất cả thông tin nhân sự khác
trong những trường hợp nhất định


9

- Kém cỏi trong kỹ năng tổng hợp và trình bày phản hồi cũng như đảm bảo
giải thích chung chung trong thang đánh giá được sử dụng trong khảo sát
- Bỏ qua những ý kiến không đồng thuận vì vậy những quan điểm khác biệt
bị bỏ qua và tạo ra một sự đồng thuận ảo.
- Đánh giá thấp đòi hỏi cơ bản của Delphi khi mà thực tế rằng người trả lời
nên được công nhận là những chuyên gia và phải đền đáp thời gian của họ nếu
như Delphi là không thể thiếu trong công việc của họ.
5. Kết cấu đề tài
Kết cấu luận văn gồm ba phần. Phần mở đầu giới thiệu lý do hình thành
nghiên cứu, mục tiêu, phạm vi, phương pháp và đối tượng nghiên cứu. Trong
phần nội dung được chia làm ba chương. Chương một trình bày các lý thuyết về
đo lường nghiên cứu, mô hình BSC và quy trình xây dựng KPI. Chương hai sẽ
giới thiệu về công ty, kết quả kinh doanh từ giai đoạn 2012 ~ 2016, vai trò và
trách nhiệm của khối công nghiệp đồng thời nêu rõ các vấn đề đang gặp phải
trong hệ thống KPI của công ty cổ phần quạt Việt Nam. Trong chương 3, một
quy trình hoàn thiện hệ thống KPI đã được thực hiện như xây dựng nhóm BSC
để xây dựng các bản đồ chiến lược trong các khảo sát Delphi. Phần kết luận đánh
giá tổng quát quá trình thực hiện đề tài, kết quả thực hiện, đề xuất hướng ứng
dụng nghiên cứu và chỉ rõ các hạn chế của đề tài.
Tóm tắt: Trong phần mở đầu, thực tiễn triển khai chiến lược của khối công
nghiệp xác định rõ khe hở giữa thực tế và lý thuyết sơ bộ về đo lường hiệu quả
hoạt động kinh doanh được nêu rõ. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng
và định tính Delphi hai mục tiêu chính của đề tài là cần thiết phải đạt được. Xây
dựng KPI cho các bộ phận trong giai đoạn 2012 ~ 2016 được nêu cụ thể trong

phần đối tượng và phạm vi của phần mở đầu.


10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trong chương 1, luận văn tóm lược các lý thuyết về đo lường hiệu quả kinh
doanh của các tác giả trên thế giới, tập trung phân tích sâu về lý thuyết BSC. Các
lý thuyết về chiến lược cơ bản và KPI cũng sẽ được trình bày trong chương này
như tầm nhìn, chiến lược, chỉ tiêu trọng yếu…
Nghiên cứu lý thuyết chiến lược tập trung vào phần triển khai giúp cho quá
trình tìm hiểu mục tiêu chiến lược của công ty được rõ ràng. Bên cạnh đó các
nghiên cứu đo lường hiệu quả kinh doanh cũng chỉ rõ các khái niệm, công cụ đo
lường phù hợp với từng loại hình chiến lược cụ thể. Trình bày kỹ về BSC và
KPI giúp luận văn có lý thuyết cụ thể hơn khi so sánh với thực tế để phát hiện ra
được những khe hở trong việc triển khai chiến lược của công ty tới các KPI của
bộ phận phòng ban.

Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả

Hình 1.1 : Khung lý thuyết nghiên cứu


11

1.1.

Lý thuyết đo lường hiệu quả kinh doanh

Hiệu quả kinh doanh vẫn là một mối quan tâm hàng đầu của các doanh

nghiệp hay các nhà nghiên cứu về kinh tế, có rất nhiều quan điểm khác nhau về
hiệu quả tuy nhiên vẫn có một điểm chung là sự so sánh giữa đầu vào và đầu ra.
Tuy nhiên để đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp ngày nay có rất nhiều khía
cạnh đo lường chứ không còn đơn thuần là khía cạnh tài chính chi phí và doanh
thu. Và hiện nay các quan điểm hiện đại cũng thể hiện rõ việc đo lường hiệu quả
kinh doanh nhằm điều chỉnh chiến lược phù hợp với tình hình thực tế chứ không
đơn thuần là đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận sau đó làm dữ liệu để khen
thưởng.
1.1.1.

Hiệu quả kinh doanh

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp luôn xây dựng
những phương thức hoạt động sao để gia tăng giá trị lợi nhuận của mình một
cách bền vững. Doanh nghiệp cũng luôn phải đo lường hiệu quả hoạt động của
các chiến lược.
Theo P.Samuellson và W.Nordhaus thì "hiệu quả sản xuất diễn ra khi xã hội
không thể tăng sản lượng một cách hàng loạt hàng hóa mà không cắt giảm một
loạt hàng hóa khác. Một nền kinh tế có hiệu quả nằm trên giới hạn khả năng sản
xuất của nó".
Theo Wohe và Doring thì “Mối quan hệ tỷ lệ giữa sản lượng tính theo đơn vị
hiện vật (chiếc, kg…) và lượng các nhân tố đầu vào (giờ lao động, đơn vị thiết
bị, nguyên vật liệu…) được gọi là tính hiệu quả có tính chất kỹ thuật hay hiện
vật", "Mối quan hệ tỷ lệ giữa chi phí kinh doanh phải chi ra trong điều kiện
thuận lợi nhất và chi phí kinh doanh thực tế phải chi ra được gọi là tính hiệu quả
xét về mặt giá trị" và "để xác định tính hiệu quả về mặt giá trị người ta còn hình
thành tỷ lệ giữa sản lượng tính bằng tiền và các nhân tố đầu vào tính bằng tiền"


12

Theo Manfred Kuhu thì "Tính hiệu quả được xác định bằng cách lấy kết quả
tính theo đơn vị giá trị chia cho chi phí kinh doanh"
Có hai khái niệm cần được hiểu đúng khi nghiên cứu về quản trị, đó là khái
niệm hiệu quả và hiệu suất. Một hoạt động quản trị được coi là thành công khi
đạt được cả hiệu quả và hiệu suất. Trong quản trị vấn đề rất quan trọng là đạt
hiệu quả.
Hiệu quả: đo lường về sự thích hợp của các mục tiêu được chọn (đó có phải
là những mục tiêu đúng không?) và mức độ chúng được thực hiện. Như vậy,
hiệu quả quản trị trước hết cần hiểu chính là làm đúng việc (Do right things).
Làm đúng việc rất quan trọng bởi nó sẽ đươc tổ chức đi đúng hướng. Làm đúng
việc cho dù chưa phải với cách tốt nhất vẫn tốt hơn là làm không đúng việc cho
dù nó được tiến hành với cách tốt nhất.
Các tổ chức sẽ đạt được hiệu quả hơn khi các nhà quản trị chọn được mục
tiêu đúng và hoàn thành chúng.
Từ đây ta có khái niệm hiệu quả. Hiệu quả chính là phép so sánh giữa kết quả
đạt được với mục tiêu đúng đắn đã đặt ra.
Hiệu quả = Kết quả đạt được/mục tiêu
Tuy nhiên, nếu xác định được mục tiêu đúng và đạt được mục tiêu nhưng với
chi phí quá cao, không chấp nhận được thì thực sự hiệu quả quản trị chưa có,
điều này thường xảy ra khi ta làm việc chưa đúng cách hay hiệu suất chưa cao.
Hiệu suất: Đo lường các nguồn lực được sử dụng tốt như thế nào để đạt đến
một mục tiêu. Có thể hiểu đó chính là sự so sánh giữa kết quả đạt được với chi
phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó. Hiệu suất càng cao khi
tỷ lệ giữa kết quả đạt được trên chi phí bỏ ra càng lớn


13

Hiệu suất = kết quả/chi phí

Hiệu suất chỉ có được khi ta làm việc đúng cách, đúng phương pháp. Vì vậy
cần chọn đúng cách thức tiến hành công việc. Khi đứng trước nhiều phương án,
nhà quản trị phải so sánh lợi ích và chi phí của từng phương án, cân nhắc kỹ để
chọn được cách giải quyết đạt được kết quả cao mà phí tổn là thấp nhất (Phan
Thị Minh Châu và các công sự, 2011) .
Trong thực tế hoạt động quản trị có hiệu suất khi:
(a)

Giảm thiểu chi phí các nguồn lực ở đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản
lượng đầu ra, hoặc:

(b)

Giữ nguyên yếu tố đầu vào mà gia tăng sản lượng đầu ra, hoặc:

(c)

Vừa giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản phẩm đầu ra.

Từ đó đạt được mục tiêu, hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Trong hoạt động kinh tế, nhất là trong một nền kinh tế thị trường có cạnh
tranh người ta phải tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng kết quả, tức là phải luôn
luôn tìm cách tăng hiệu quả. Các hoạt động quản trị là cần thiết vì sẽ giúp gia
tăng hiệu quả. Có thể nói rằng lý do tồn tại của quạt động quản trị chính là vì
muốn có hiệu quả; và chỉ khi nào người ta quan tâm tới hiệu quả thì người ta mới
quan tâm tới hoạt động quản trị (Nguyễn Thị Liên Diệp và công sự, 2012)
1.1.2.

Đo lường hiệu quả kinh doanh

Quá trình đo lường hiệu quả kinh doanh bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu
chính của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp lập các kế hoạch để theo đuổi
mục tiêu chiến lược đã xác định. Các mục tiêu chiến lược được xác định thông
qua các trao đổi giữa lãnh đạo doanh nghiệp và các cổ đông, khi các mục tiêu
chiến lược được xây dựng chúng sẽ giúp xác định mục tiêu bộ phận của doanh


14

nghiệp được tốt hơn. Mục tiêu bộ phận cho thấy tầm quan trọng về mức độ đạt
được của mục tiêu chiến lược. Những mục tiêu bộ phận rất quan trọng vì chúng
là những yếu tố mà các nhân viên của doanh nghiệp sử dụng để đánh giá và thúc
đẩy thành công. Khi nhân viên theo dõi mức độ đạt được mục tiêu chínhvà mục
tiêu bộ phận, họ có thể sử dụng dữ liệu kết quả đo lường để đem lại niềm tin cho
họ về mối quan hệ giữa họ và tổ chức. Bước cuối cùng trong đo lường hiệu quả
kinh doanh là tưởng thưởng cho kết quả đạt hiệu quả" – Atkinson(1998). "Một
hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh liên quan đến việc sử dụng một tập hợp
đo lường hiệu quả đa chiều cho việc lập kế hoạch và quản lý kinh doanh"(trang
4) Bourne và các cộng sự (2003). "Một hệ thống đo lường hiệu quả chiến lược
chuyển những chiến lược kinh doanh thành những kết quả. Kết hợp tài chính,
các biện pháp chiến lược và hành động để đánh giá làm thế nào một công ty đạt
được các mục tiêu"(trang 4) – Gate (1999). Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp
toàn diện các đo lường hiệu quả được xác định từ bốn quan điểm đo lường khác
nhau (tài chính, khách hàng, nội bộ, và việc học tập và phát triển) cung cấp một
khuôn khổ cho việc chuyển hóa chiến lược kinh doanh trong điều kiện hoạt động
(Trang 55) - Kaplan và Norton(1996). Điều quan trọng là không có một mô hình
nào là tối ưu cho mọi doanh nghiệp (Assen et al, 2009) mỗi doanh nghiệp phải tự
điều chỉnh phù hợp.
1.1.3.

Mục tiêu, vai trò của hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh

Đo lường hiệu quả kinh doanh thể hiện rõ thành công hay không và được
chia sẻ trong doanh nghiệp, khách hàng và các cổ đông. Nó cung cấp một công
cụ để đánh giá, quản lý và cải thiện sức khỏe hệ thống kinh doanh.
Trong hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh, vai trò cần thiết là việc sử
dụng nó để "đo lường hiệu suất". Chúng ta chấp nhận điều này mặc dù thực tế
một số nghiên cứu cho rằng giá trị quan trọng thu được từ quá trình thiết kế các


15

phép đo lường hiệu quả không phụ thuộc vào việc thực hiện và giai đoạn thu
thập dữ liệu (Neely và cộng sự ., 2000, 1995, 1997).
Hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh có năm vai trò chính:
(1) "Đo lường hiệu suất" bao gồm giám sát tiến độ và đo lường hiệu suất / đánh
giá hiệu suất;
(2) "Quản lý chiến lược" bao gồm vai trò của quy hoạch, chiến lược, xây
dựng/thực hiện chiến lược và tập trung sự chú ý/cung cấp liên kết;
(3) "Thông tin" trong đó bao gồm vai trò của thông tin liên lạc nội bộ và bên
ngoài
(4) "Ảnh hưởng lên hành vi" bổ sung hoặc điều tiết hành vi, quản lý các mối
quan hệ và kiểm soát
(5) "Học tập và cải tiến" cung cấp thông tin phản hồi, vòng lặp tuần hoàn của
học tập và cải thiện hiệu suất.
Mặc dù có nhiều mô hình quản trị chiến lược đa dạng và có ưu khuyết điểm
khác nhau nhưng mô hình BSC vẫn được xem là một công cụ có nhiều ưu điểm
phù hợp với quan điểm quản trị chiến lược hiện nay (Niven, 2006; Assen et al,
2009; Faltejskova and Dvorakova, 2013). Mô hình BSC thể hiện ở mặt đo lường
cả ở chiều rộng và chiều sâu trong tổ chức. Về chiều sâu mô hình BSC đo lường

từ cấp độ chiến lược tới các hoạt động. Về chiều rộng BSC không giống các mô
hình đo lường hiệu quả truyền thống khi nó đo lường toàn bộ các hoạt động
trong tổ chức chứ không chỉ tập trung vào khía cạnh tài chính.
Theo Kaplan và Norton (1996) hai kiến trúc sư của mô hình này họ cho rằng
BSC có những ưu điểm:
a/ Đây là công cụ xây dựng, theo dõi và đo lường hiệu quả đạt được mục tiêu
chiến lược dựa theo bản đồ chiến lược
b/ Là hệ thống thước đo KPI để đánh giá hiệu quả hoạt động so với kỳ vọng.


16

c/ Cân bằng mục tiêu ngắn và dài hạn giúp điều chỉnh các hoạt động để
doanh nghiệp vượt qua được các rào cản
1.2.

Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp toàn diện các đo lường hiệu quả hoạt động
kinh doanh được xác định từ bốn khía cạnh khác nhau (tài chính, khách hàng,
nội bộ và việc nghiên cứu và phát triển) cung cấp một khuôn khổ cho việc
chuyển đổi các chiến lược kinh doanh phụ thuộc điều kiện hoạt động- Kaplan và
Norton(1996)
1.2.1.

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng & sơ đồ nhân quả

Tài chính: Trong lĩnh vực công, quan điểm "tài chính" khác với lĩnh vực tư
nhân truyền thống. Mục tiêu tài chính đối với khu vực tư nhân thường đại diện rõ
ràng tầm xa mục tiêu cho các doanh nghiệp tìm kiếm lợi nhuận, hoạt động trong

một môi trường hoàn toàn thương mại.
Cân nhắc về tài chính cho các doanh nghiệp công hiếm khi là mục tiêu chính
cho các hệ thống kinh doanh. Thành công cho các doanh nghiệp công nên được
đo bằng hiệu quả đáp ứng nhu cầu của cử tri.
Khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết mà công ty sẽ
đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo khía cạnh này thường
bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỷ lệ
phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc
khác nhau – (Kaplan và Norton,1996)
Khi lựa chọn các đo lường cho khía cạnh khách hàng, tổ chức phải trả lời 3
câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu?, Giá trị của chúng ta là gì? Và
khách hàng kỳ vọng ở chúng ta điều gì? Theo Michael Porter, sự thiếu tập trung
sẽ là rào cản tạo cho doanh nghiệp điều khác biệt với đối thủ. Có 3 phương
pháp được chọn để tạo ra giá trị phù hợp mà theo Treacy và Wiersema (1995) đề
xuất:
+ Điều hành xuất sắc


17

+ Sản phẩm dẫn đầu
+ Khách hàng thân thiết
Quy trình kinh doanh nội bộ: Các quan điểm này tập trung vào kết quả kinh
doanh nội bộ dẫn đến thành công tài chính và khách hàng hài lòng. Để đáp ứng
mục tiêu doanh nghiệp và mong đợi của khách hàng, các doanh nghiệp phải xác
định các quy trình kinh doanh quan trọng theo đó họ phải vượt trội.
Các quy trình quan trọng được theo dõi để đảm bảo rằng kết quả sẽ được thỏa
đáng. Quy trình kinh doanh nội bộ là những cơ chế mà qua đó kỳ vọng hiệu suất
đạt được.
Học tập và phát triển: Các quan điểm này xem xét khả năng của nhân viên ,

chất lượng của hệ thống thông tin , và những ảnh hưởng của sự liên kết doanh
nghiệp trong việc hỗ trợ thành tựu các mục tiêu của doanh nghiệp.

Nguồn: Procurement executive’s association 1998 - Guide to a BSC performance management
methology

Hình 1.2: Bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng


18

Sơ đồ nhân quả với bốn khía cạnh trong BSC: Sơ đồ nhân quả có thể áp
dụng như là cách thức để liên kết 4 khía cạnh trong BSC khi mà chúng ta suy
nghĩ rằng một khía cạnh của BSC có thể là kết quả hoặc nguyên nhân của khía
cạnh khác. Một ví dụ điển hình, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược tăng
trưởng. Doanh nghiệp cần xác định rằng doanh nghiệp cần đo lường tăng trưởng
doanh thu trong khía cạnh tài chính của BSC. Một giả định rằng lòng trung thành
khách hàng sẽ đảm bảo khách hàng mua lại sản phẩm của doanh nghiệp dẫn tới
doanh nghiệp sẽ có doanh thu tốt hơn vì vậy doanh nghiệp phải đo lường sự
trung thành của khách hàng trong khía cạnh khách hàng. Nhưng làm sao đạt
được sự trung thành cao từ khách hàng?. Doanh nghiệp phải tự hỏi quy trình nội
bộ nào cần được thiết lập để định hướng lòng trung thành của khách hàng và là
tiền đề để tăng trưởng lợi nhuận. Doanh nghiệp tin tưởng rằng lòng trung thành
của khách hàng được định hướng bởi việc cải tiến liên tục và tung ra những sản
phẩm mới trên thị trường và vì vậy doanh nghiệp quyết định đo lường chu kỳ tạo
ra sản phẩm mới trong khía cạnh quy trình nội bộ. Cuối cùng doanh nghiệp phải
xác định bằng cách nào cải tiến vòng quay phát triển sản phẩm. Đầu tư huấn
luyện cho nhân viên trong sáng kiến phát triển sản phẩm mới là một biện pháp
làm giảm thời gian/chu kỳ phát triển sản phẩm mới và sau đó đo lường dưới góc
độ học tập và phát triển của BSC. Sự liên kết này trong suốt các khía cạnh của

BSC được xây dựng với một chuỗi các câu điều kiện: Nếu doanh nghiệp tăng
cường đào tạo, sau đó chu kỳ/thời gian phát triển sản phẩm mới sẽ giảm. Nếu
chu kỳ sản phẩm mới giảm thì lòng trung thành của khách hàng sẽ tăng. Nếu
lòng trung thành khách hàng tăng thì lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên. Khi
xem xét sự liên kết của các đo lường lại, doanh nghiệp nên tài liệu hóa và mở
rộng các mối tương quan với nhau.