ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN KHU VỰC TPHCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------------

NGUYỄN THỊ MINH HIỀN
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN
HÀNG TMCP SÀI GÒN KHU VỰC TPHCM
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM XUÂN LAN

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Đề tài này
không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học nào khác, các số liệu và kết
quả nêu trong luận văn này là trung thực.
TP. Hồ Chí Minh, năm 2014
Người thực hiện luận văn

Nguyễn Thị Minh Hiền

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN.
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT LUẬN VĂN .............................................................................................1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ NGHIÊN CỨU. .......................................................3
1.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG SCB. ...............................................................3
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.................................................................................5
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU .....................................................5
1.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỂ TÀI. ..............................................................6
1.6. KẾT CẤU LUẬN VĂN .......................................................................................7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...........................................................................8
2.1. VĂN HÓA TỔ CHỨC. ........................................................................................8
2.1.1. Khái niệm văn hóa tổ chức................................................................................8
2.1.2. Các dạng văn hóa của tổ chức. .........................................................................9
2.1.3. Vai trò của văn hóa tổ chức.............................................................................10
2.1.4. Các thành phần văn hóa tổ chức. ....................................................................11
2.2. GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC................................................................................14
2.2.1. Khái niệm gắn kết với tổ chức. .......................................................................14
2.2.2. Đo lường gắn kết với tổ chức. .........................................................................15
2.3. VĂN HÓA TỔ CHỨC ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC 16
2.4. MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VÀ GIẢ THUYẾT ĐỀ NGHỊ..................................18
3.1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU. ...............................................................................22
3.2.

Nghiên cứu định tính: .....................................................................................23

3.2.1. Mục tiêu: ........................................................................................................23
3.2.2. Mẫu nghiên cứu:.............................................................................................23


3.2.3. Phương pháp thực hiện:..................................................................................23
3.2.4. Kết quả nghiên cứu định tính. ........................................................................23
3.2.5. Các ý kiến hiệu chỉnh thang đo nháp. ............................................................24
3.2.6. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh và thang đo hiệu chỉnh. ...............................24
3.2.7. Xây dựng phiếu khảo sát. ...............................................................................29
3.3.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG .......................................31

3.3.1. Mục tiêu nghiên cứu định lượng: đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của thang
đo, kiểm định thang đo và kiểm định sự phù hợp của mô hình . ..............................31
3.3.2. Mô tả mẫu.......................................................................................................31
3.3.3. Phương pháp xử lý số liệu ..............................................................................31
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................36
4.1.

Mô tả mẫu nghiên cứu. ...................................................................................36

4.2.

Đánh giá độ tin cậy thang đo. .........................................................................38

4.3.

Phân tích nhân tố (EFA). ................................................................................40

4.3.1. Phân tích nhân tố thang đo các thành phần văn hóa. .....................................40
4.3.2. Phân tích nhân tố thang đo sự gắn kết với tổ chức. .......................................43
4.4.

Phân tích tương quan- hồi quy. ......................................................................44

4.4.1. Phân tích tương quan. .....................................................................................44
4.4.2. Phân tích hồi quy bội. .....................................................................................45
4.4.3. Phân tích hồi quy bội lần 2. ............................................................................52
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT. ..............................................................57
5.1.

Tóm tắt kết quả nghiên cứu. ...........................................................................57

5.2.

Các hàm ý đề xuất và kiến nghị .....................................................................58

5.3.

Hạn chế nghiên cứu, gợi ý cho các nghiên cứu tiếp theo. ..............................65

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBNV: Cán bộ nhân viên
NH SCB: Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn.
TMCP: Thương mại cổ phần.

TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Hiệu chỉnh thang đo yếu tố “ Giao tiếp trong tổ chức (GTTC)” ..............25
Bảng 3.2: Hiệu chỉnh thang đo yếu tố “Đào tạo và phát triển (DTPT)” ...................25
Bảng 3.3: Hiệu chỉnh thang đo yếu tố “Phần thưởng và sự công nhận (PTCN)” .....26
Bảng 3.4: Hiệu chỉnh thang đo yếu tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định (HQQD)”
...................................................................................................................................26
Bảng 3.5: Hiệu chỉnh thang đo yếu tố “chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải
tiến(STCT)”...............................................................................................................27
Bảng 3.6: Hiệu chỉnh thang đo “Định hướng về kế hoạch tương lai (DHKH)” .......27
Bảng 3.7: Hiệu chỉnh thang đo yếu tố “Làm việc nhóm (LVN)” .............................28
Bảng 3.8: Hiệu chỉnh thang đo yếu tố “Sự công bằng và nhất quán trong chính sách
quản trị (CBNQ)” ......................................................................................................28
Bảng 3.9: Hiệu chỉnh thang đo yếu tố “gắn kết với tổ chức (GK)”. .........................29
Bảng 4.1: Thông tin mẫu nghiên cứu ........................................................................37
Bảng 4.2: Thống kê số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo
các thành phần văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết với tổ chức. ............................39
Bảng 4.3: Kiểm định KMO và Bartlett- thang đo các thành phần văn hóa ..............40
Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố - Thang đo các thành phần văn hóa. ...............42
Bảng 4.5: Hệ số Cronbach alpha của 2 thành phần Giao tiếp tổ chức và Làm việc
nhóm. .........................................................................................................................43
Bảng 4.6: Kiểm định KMO và Barlett- Thang đo sự gắn kết với tổ chức ................44
Bảng 4.7: Kết quả phân tích nhân tố - Thang đo “sự gắn kết với tổ chức”. .............44
Bảng 4.8: Tương quan giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ chức.......45
Bảng 4.9: Kiểm định tính phù hợp của mô hình .......................................................46
Bảng 4.10: Các hệ số xác định mô hình ....................................................................46
Bảng 4.11: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy. ...................................................46
Bảng 4.12: Giá trị trung bình các biến trong mô hình ..............................................48

Bảng 4.13: Các hệ số xác định mô hình ....................................................................52


Bảng 4.14: Kiểm định tính phù hợp của mô hình .....................................................52
Bảng 4.15: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy ....................................................53
Bảng 4.16: So sánh kết quả nghiên cứu với các nghiên cứu trước đây ....................54
Bảng 4.17: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết .....................................................56


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa danh
nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp. ....................................20
Hình 3.1: Quy Trình Nghiên Cứu: ............................................................................22


Trang 1

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên
tại ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB)- khu vực thành phố Hồ Chí Minh” nghiên cứu
tác động của các yếu tố “ văn hóa doanh nghiệp” đến “sự gắn kết” của nhân viên tại
Ngân hàng SCB – khu vực TP HCM và đề xuất giải pháp nâng cao mức độ gắn kết
này. Trong nghiên cứu này, tác giả đề xuất mô hình lý thuyết dựa trên mối quan hệ
giữa “văn hóa doanh nghiệp” và “sự gắn kết của nhân viên” được phát triển dựa trên
lý thuyết về “ văn hóa doanh nghiệp” của Ricardo và Jolly (1997) bao gồm 8 yếu tố:
giao tiếp (Communications), đào tạo và phát triển (Training and development), phần
thưởng và sự công nhận (Rewards/ recognition), ra quyết định (Decision making),
chấp nhận rủi ro (Risk taking), định hướng kế hoạch (Planning), định hướng đội
nhóm (Teamwork), các chính sách quản trị ( Management practices).
Tác giả sử dụng phương pháp hỗn hợp bao gồm phương pháp nghiên cứu

định tính và nghiên nghiên cứu định lượng để thực hiện nghiên cứu này. Nghiên
cứu định tính nhằm làm rõ ý nghĩa, xác nhận, hiệu chỉnh, bổ sung các biến quan sát
đo lường các khái niệm trong mô hình nghiên cứu lý thuyết. Nghiên cứu định lượng
được thực hiện với mẫu gồm 257 nhân viên làm việc tại SCB- khu vực TP HCM
thông qua phiếu khảo sát ý kiến nhân viên để đánh giá thang đo và đánh giá sự phù
hợp của mô hình nghiên cứu. Phần mềm SPSS 20 được sử dụng để xử lý số liệu.
Kết quả phân tích cronbach anpha và nhân tố cho thấy thang đo của Đỗ Thụy Lan
Hương (2008) dựa trên mô hình lý thuyết của Recardo và Jolly (1997) và thang đo
sự gắn kết của Trần Kim Dung (2006) là phù hợp trong nghiên cứu này. Khi áp
dụng vào nghiên cứu tại SCB- Khu vực TP HCM, mô hình nghiên cứu sự ảnh
hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên tại SCB- khu vực TP
HCM gồm 8 yếu tố văn hóa doanh nghiệp: Giao tiếp ,đào tạo và phát triển , phần
thưởng và sự công nhận , hiệu quả của việc ra quyết định, chấp nhận rủi ro bởi sáng
tạo và cải tiến, định hướng kế hoạch tương lai, làm việc nhóm, sự công bằng nhất


Trang 2

quán trong chính sách quản trị, được mô tả bằng 32 biến quan sát. “Sự gắn kết”
được mô tả bằng 3 biến quan sát. Và kết quả của phân tích tương quan, hồi quy cho
thấy, chỉ có 6 yếu tố văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa thống kê là: Giao tiếp trong
tổ chức, đào tạo và phát triển , phần thưởng và sự công nhận , chấp nhận rủi ro bởi
sáng tạo và cải tiến, làm việc nhóm, sự công bằng nhất quán trong chính sách quản
trị.
Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã đóng góp việc kiểm định thang đo văn hóa
tổ chức trong ngân hàng SCB cũng như cho ngành ngân hàng nói chung, giúp các
nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa các thành phần văn hóa tổ chức và mức
độ gắn kết với tổ chức của nhân viên, từ đó các nhà quản trị đưa ra định hướng phát
triển xây dựng văn hóa theo hướng tích cực nhằm mục đích tạo môi trường làm việc
tốt nhất, tạo tâm lý làm việc ổn định cho nhân viên, nâng cao cạnh tranh về con

người đối với các ngân hàng khác.
Nghiên cứu đóng góp, bổ sung vào mảng đề tài văn hóa tổ chức bên cạnh
một loạt các nghiên cứu khác về đề tài văn hóa tổ chức của các loại hình kinh doanh
nói chung và về sự gắn kết với tổ chức, công việc, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức
và kết quả làm việc của nhân viên.
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đã đưa ra một số hàm ý để tăng mức độ gắn
kết của nhân viên ngân hàng SCB thông qua 6 yếu tố tác động đã nêu trên. Ngoài ra
tác giả cũng đã đưa ra một số hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp
theo trong tương lai.


Trang 3

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ NGHIÊN CỨU.
1.1.

GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG SCB.
Ngày 26/12/2011, Thống đốc NHNN chính thức cấp Giấy phép số 238/GP-

NHNN về việc thành lập và hoạt động Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) trên cơ sở
hợp nhất tự nguyện 3 ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), Ngân hàng
TMCP Đệ Nhất (Ficombank), Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa
(TinNghiaBank). Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp nhất) chính thức đi
vào hoạt động từ ngày 01/01/2012.
Đây là bước ngoặt trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng, đánh dấu sự
thay đổi về quy mô tổng tài sản lớn hơn, phát triển vượt bậc về công nghệ, mạng
lưới chi nhánh phát triển rộng khắp cả nước và trình độ chuyên môn vượt bậc của
tập thể cán bộ nhân viên.
Từ những thế mạnh sẵn có cùng sự quyết tâm của Hội đồng Quản trị, Ban
điều hành và toàn thể cán bộ nhân viên, sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nước, Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển (BIDV), đặc biệt là sự tin tưởng và ủng hộ của Khách
hàng, Cổ đông, Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp nhất) chắc chắn sẽ phát
huy được thế mạnh về năng lực tài chính, quy mô hoạt động và khả năng quản lý
điều hành để nhanh chóng trở thành một trong những tập đoàn tài chính ngân hàng
hàng đầu Việt Nam và mang tầm vóc quốc tế, đủ sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị
trường trong và ngoài nước. Qua đó, cung cấp giải pháp tài chính linh hoạt, chất
lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng Khách hàng cũng như nâng cao
giá trị và quyền lợi cho Cổ đông.
Hiện nay, trong môi trường kinh tế phát triển, sự cạnh tranh giữa các ngân
hàng về mọi mặt để phát triển, đặc biệt là sự cạnh tranh trong quản lý nhân sự. Tuy
lượng lao động trong xã hội cung cấp cho ngành ngân hàng không ít, nhưng theo
báo Vnexpress 9/12/2013 (Mai phương, 2013) nhận định chỉ có 30% lao động có
chuyên môn cao trong ngành ngân hàng và một số ngành đáp ứng được nhu cầu nhà
tuyển dụng. Ngoài ra, theo khảo sát của công ty tư vấn toàn cầu Towers Watson,


Trang 4

trong năm 2013, tỷ lệ nghỉ việc ở ngành ngân hàng là 15%, cao nhất trong các
ngành được khảo sát.
Thực tế, trong quá trình thay đổi cơ cấu tổ chức, kèm theo sự thay đổi của bộ
máy hoạt động, cách thức làm việc, văn hóa tổ chức, đã dẫn đến sự thay đổi đáng kể
về mặt nhân sự. Theo thống kê phòng nhân sự, trong năm 2012 và năm 2013, tỷ lệ
nhân viên xin thôi việc khoảng 13,5%, bao gồm ở cả các vị trí quản lý và nhân viên.
Đây là con số không hề nhỏ đối với SCB. Và ngân hàng đã có nhiều đợt tuyển
dụng, đào tạo mới để thay thế, bù đắp sự thiếu hụt nhân sự, dẫn đến phát sinh lớn
cho chi phí tuyển dụng, đào tạo. Việc nghỉ việc nhiều của nhân viên và tuyển dụng,
bổ sung một số lượng lớn nhân viên làm cho SCB tốn nhiều chi phí, thời gian, công
sức đào tạo, tuyển dụng. Chất lượng nhân viên mới có thể không bằng những nhân
viên cũ. Hoặc hơn thế nữa, đối với những vị trí lãnh đạo quan trọng, khi nghỉ việc,

có sự thay đổi, có thể sẽ ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động, khách hàng, doanh
thu của ngân hàng. Do đó, bài toán quản lý nguồn nhân lực trong giai đoạn đầu sau
hợp nhất và lâu dài trong quá trình phát triển là một trong những việc làm cấp thiết
đảm bảo hoạt động phát triển của SCB. Như vậy, làm thế nào để giảm thiểu việc
thôi việc của nhân viên? Làm thế nào để nhân viên có thể gắn bó lâu dài với tổ
chức? Vấn đề SCB nên quan tâm là gì, cần có chính sách như thế nào để có thể giữ
chân được nhân viên có trình độ, năng lực, duy trì sự ổn định nguồn nhân lực?
Cho đến nay, có nhiều công trình đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân viên, trong đó có nhiều nghiên cứu cho thấy rằng yếu tố văn hóa
doanh nghiệp là một trong những yếu tố tác động đế sự gắn kết của nhân viên như
nghiên cứu của Aina et all (2012) nghiên cứu về văn hóa tổ chức và sự gắn kết của
nhân viên ở các trường đại học công lập ở Lagos, Nigeria; hay nghiên cứu của
Boon and Arumugam (2006) nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp
đến gắn kết với tổ chức, nghiên cứu tình huống ở tổ chức Bán dẫn ở Malaysia

,

hoặc ở Việt Nam có nghiên cứu của Trương Hoàng Lâm và Nguyễn Thị Thanh
Vinh (2012), nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết
gắn bó của nhân viên, trường hợp của công ty hệ thống thông tin FPT.


Trang 5

Vì thế, việc thực hiện nghiên cứu lặp lại, áp dụng mô hình, kết quả của các
nghiên cứu về văn hóa tổ chức trước đây vào môi trường văn hóa cụ thể tại SCB để
từ đó xác định các thành phần văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên là cần thiết. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp đề xuất những bước xây dựng,
điều chỉnh thích hợp cho định hướng phát triển văn hóa tổ chức nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh, góp phần tạo nên sự phát triển ngày một vững mạnh của tập

thể SCB.
Đó là lý do hình thành đề tài : “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến
sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) - khu vực TP
HCM”
1.2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
-

Kiểm định thang đo văn hóa tổ chức và thang đo sự gắn kết với tổ

chức của nhân viên.
-

Kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa có ảnh hưởng

đến sự gắn kết của nhân viên, xác định mức độ quan trọng của từng thành phần văn
hóa có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại SCB.
-

Từ kết quả nghiên cứu, liên hệ với thực tiễn, đề xuất một số kiến nghị

tập trung vào các thành phần văn hóa có ảnh hưởng mạnh đến sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên, từ đó có định hướng xây dựng chính sách nhân sự nhằm nâng
cao mức độ gắn kết của nhân viên tại SCB, nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.3.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
-

Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết và các thành phần văn hóa tổ chức

ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đang làm việc tại SCB.
-

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu thực hiện trong nội bộ ngân hàng

SCB trên địa bàn TP HCM.
-

Đối tượng khảo sát: các nhân viên SCB khu vực TP HCM.


Trang 6

1.4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp sử dụng cả phương pháp

nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
1.4.1. Nghiên cứu định tính:
Mục tiêu của nghiên định tính là nhằm làm rõ ý nghĩa, xác nhận, hiệu chỉnh,
bổ sung các biến quan sát đo lường các khái niệm trong mô hình nghiên cứu lý
thuyết. Kết quả của nghiên cứu sơ bộ là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên
cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm với sự
tham gia của 09 nhân viên tại của ngân hàng SCB và 04 nhân viên tại một số ngân
hàng khác. Dựa vào các khái niệm nghiên cứu, thang đo của các nghiên cứu trước
để đánh giá sơ bộ thang đo, xem xét sự phù hợp của thang đo với bối cảnh nghiên

cứu và thực hiện các điều chỉnh, bổ sung cần thiết để hoàn thiện thang đo.
1.5.1. Nghiên cứu định lượng.
Mục tiêu của nghiên cứu định lượng: đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của
thang đo, kiểm định thang đo và sự phù hợp của mô hình. Phân tích tương quan, hồi
quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp khảo sát bằng cách phỏng vấn
trực tiếp thông qua phiếu khảo sát với đối tượng là nhân viên đang làm việc tại ngân
hàng SCB. Kết quả thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS.
1.5.

Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỂ TÀI.
- Kết quả nghiên cứu giúp các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa các

thành phần văn hóa tổ chức và mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên, từ đó, các
nhà quản trị đưa ra định hướng phát triển xây dựng văn hóa theo hướng tích cực
nhằm mục đích tạo môi trường làm việc tốt nhất, tạo tâm lý làm việc ổn định, giữ
chân nhân viên đặc biệt là những nhân viên giỏi, đồng thời giúp các tổ chức thu hút
nhân tài, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh so với các ngân hàng khác.
- Nghiên cứu đóng góp, bổ sung vào mảng đề tài văn hóa tổ chức bên cạnh
một loạt các nghiên cứu khác về đề tài văn hóa tổ chức của các loại hình kinh doanh


Trang 7

nói chung và về sự gắn kết với tổ chức, công việc, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức
và kết quả làm việc của nhân viên.
1.6.

KẾT CẤU LUẬN VĂN

Chương 1: Trình bày tổng quan về ngân hàng SCB và vấn đề nghiên cứu của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết.- Trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm
nghiên cứu: văn hóa tổ chức, sự gắn kết với tổ chức và mối quan hệ giữa các khái
niệm này. Xây dựng mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu- Trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp
kiểm định thang đo, phương pháp xử lý số liệu nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu- Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định
thang đo, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, phân tích, đánh giá, thảo luận các
kết quả.
Chương 5: Kết luận và đề xuất- Tóm tắt kết quả nghiên cứu và đưa ra các đề xuất
ứng dụng thực tiễn. Đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đề nghị các
bước nghiên cứu tiếp theo.


Trang 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương này trình bày các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến văn hóa tổ
chức, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên, mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và sự
gắn kết với tổ chức của nhân viên. Trong chương này cũng xem xét các nghiên cứu
trước đây trên thế giới và ở Việt Nam về mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn
kết với tổ chức của nhân viên. Từ đó đề xuất được mô hình nghiên cứu và các giả
thuyết.
2.1. VĂN HÓA TỔ CHỨC.
2.1.1. Khái niệm văn hóa tổ chức.
Trong thực tế có nhiều lý thuyết về hành vi tổ chức, văn hóa doanh nghiệp
được định nghĩa nhiều cách khác nhau. Nhưng nhìn chung, mỗi tổ chức có một văn
hóa riêng chịu ảnh hưởng của nền văn hóa chung trong môi trường hoạt động của
nó. Mỗi tổ chức đều có một nền văn hóa độc đáo hoặc giá trị được thiết lập riêng.
Mỗi tổ chức khác nhau có thể có nhận thức riêng về ý nghĩa văn hóa. Văn hóa tổ

chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa trên những giá trị của nhà quản lý
cấp cao nhất hoặc những người sáng lập ra tổ chức đó (Shili, 2008).
Theo Ivanko (2013), chúng ta có thể định nghĩa văn hóa tổ chức theo hai
cách khác nhau: định nghĩa theo nghĩa hẹp và theo nghĩa tổng quát. Theo định nghĩa
hẹp, văn hóa tổ chức là một hệ thống chung các giá trị của tất cả các thành viên
trong tổ chức đó. Một tổ chức nhất định là duy nhất và không giống với bất kỳ một
tổ chức nào khác. Còn theo cách định nghĩa tổng quát ,văn hóa tổ chức là những
giá trị được chia sẻ, các ý tưởng và mục tiêu của tập thể, hành vi ứng xử, thực tiễn
hệ thống và cách quản lý , hình ảnh bên ngoài của doanh nghiệp trong quá trình
phát triển và kinh doanh.
Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty, người
ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các
thành viên trong một tổ chức. Những giá trị của tổ chức đó đặc biệt và khác biệt với


Trang 9

các tổ chức khác. Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng
xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức.
Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu và hệ thống các nghiên cứu về văn hóa
và văn hóa kinh doanh, tác giả Đỗ Thị Thu Hoài đã đưa ra định nghĩa : “ Văn hóa
doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức,
và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận
và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thanh viên trong
hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”. (Đỗ Thị
Thu Hoài, 2009)
Nhìn chung các khái niệm về văn hóa tổ chức cho rằng văn hóa tổ chức định
hướng cho hoạt động của tổ chức, định hướng hành vi của thành viên, tạo nên sức
mạnh riêng biệt của tổ chức. Mỗi doanh nghiệp có mục tiêu, hoạt động, mô hình, tổ
chức khác nhau , xây dựng cho mình một văn hóa riêng khác nhau. Và văn hóa

riêng chịu ảnh hưởng của môi trường, văn hóa chung.
2.1.2. Các dạng văn hóa của tổ chức.
Có nhiều cách tiếp cận văn hóa doanh nghiệp vì thế có nhiều cách phân loại
các dạng văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Mỗi cách phân loại thể hiện nhiều góc
độ nhìn nhận, tiếp cận về văn hóa doanh nghiệp. Trong cuốn “ Văn hóa tổ chức”
của tác giả Đỗ Thị Thu Hoài, 2009, nhà xuất bản tài chính đã tổng hợp một số dạng
văn hóa doanh nghiệp theo các tác giả như sau:
-

Theo Đỗ Thị Thu Hoài (2009, Deal và Kennedy (1982)), văn hóa

doanh nghiệp gồm bốn dạng : nam nhi (tough- guy, macho), làm ra làm/ chơi ra
chơi (work-hard/ play hard). Cách phân loại này dựa trên hai tiêu thức về thị trường
(1) mức độ rủi ro gắn với các hoạt động của công ty và (2) tốc độ công ty và nhân
viên của họ được phản ứng về các chiến lược và quyết định của họ. Cách phân loại
trên hữu ích trong việc giúp những người quản lý “ định dạng” đặc trưng văn hóa
doanh nghiệp cho tổ chức của mình.


Trang 10

-

Theo Đỗ Thị Thu Hoài(2009, Harrison (1972)) phân loại văn hóa

doanh nghiệp gồm 4 loại: văn hóa quyền lực (Power), văn hóa vai trò (role), văn
hóa công việc (task) và văn hóa cá nhân (person ).
-

Theo Đỗ Thị Thu Hoài(2009,Quinn và McGrath (1985)) chia thành 4

dạng: kinh tế hay thị trường (rational hay market), triết lý hay đặc thù (ideological
hay adhocacy), đồng thuận hay phương hội ( concensual hay clan) và thứ bậc (
Hierarchical). Cách phân loại này dựa vào đặc trưng của quá trình trao đổi thông tin
trong tổ chức.
-

Theo Đỗ Thị Thu Hoài(2009,Scholz (1987)) tiếp cận văn hóa doanh

nghiệp theo cách từ mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức với chiến lược hoạt động.
Scholz khái quát mô hình văn hóa tổ chức của các công ty thành 3 nhóm : tiến triển
(evolutional), nội sinh (internal) và ngoại sinh (external).
2.1.3. Vai trò của văn hóa tổ chức.
Văn hóa tổ chức là một khái niệm quan trọng trong các nghiên cứu về hành
vi tổ chức trong thập kỷ qua. Mặc dù có sự khác nhau về định nghĩa và đo lường,
nhưng các nhà nghiên cứu đều đồng ý rằng văn hóa có thể là một yếu tố quan trọng
trong việc xác định sự phù hợp của cá nhân với tổ chức (O'reilly et all, 1991).
Nền văn hóa doanh nghiệp mạnh yếu khác nhau sẽ có ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Tác động tích cực:
Văn hóa doanh nghiệp tao nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm cho toàn doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế (Đỗ Thị Thu
Hoài, 2009)
Trong bối cảnh phát triển, cạnh tranh hiện nay, để có được chỗ đứng trên thị
trường, phát triển bền vững, các doanh nghiệp nói chung và ngành ngân hàng nói
riêng đều phải tăng khả năng cạnh tranh của mình bằng cách phát triển dịch vụ đa
dạng, phong phú, chất lượng, uy tín đối với khách hàng. Đối với bên trong, cần phải

Trang 11

có các chính sách đối nội phù hợp, đảm bảo cơ cấu, hoạt động tốt, tạo điều kiện môi
trường làm việc công bằng, phát triển tốt đối với nhân viên. Hay có thể nói, cần xây
dựng một văn hóa doanh nghiệp phù hợp, thúc đầy sự phát triển của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp như chất keo liên kết các hoạt động, phần tử của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp hoạt động thống nhất, phát triển bền vững, khuyến khích
hoặc cản trở sự phát triển tổ chức.
2.1.4. Các thành phần văn hóa tổ chức.
Trong bài viết “Mạn đàm thước đo văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng
thương mại” (Hà Nam Khánh Giao, 2011), dựa trên quá trình tìm hiểu, thực hiện tư
vấn văn hoá doanh nghiệp, tác giả Hà Nam Khánh Giao đã hình thành bộ thước đo
văn hoá doanh nghiệp bao gồm 4 nhóm nhân tố chính: nhiệm vụ (mission), tính
uyển chuyển (adaptibility), tính kiên định (consistency), tính liên đới (involvement),
trong đó từng thước đo sẽ được định dạng bằng một số các nhân tố nội tại. (Hà Nam
Khánh Giao, 2011)
Mackinnon (2003) đã công bố trên tạp chí “ The international journal of
Business Studies” nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn kết, sự
thỏa mãn công việc và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, trong đó vận dụng mô hình
OPC (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) gồm 7 thành phần
văn hóa với 54 biến:
- Tôn trọng con người (Respect for people): sự công bằng, tôn trọng con
người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, công ty, cấp trên và nhân viên, sự
công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên.
- Định hướng đội nhóm (Team orientation): quan hệ con người trong nhóm,
trong công ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc.
- Chi tiết/ nguyên tắc hóa (Attention to detail): sự cẩn thận, chi tiết, chính xác
trong công việc, yêu cầu về sự tuân thủ các quy định luật lệ trong công việc, công
ty.

- Sự ổn định (Stability): sự an toàn, ổn định, yên tâm trong công việc.


Trang 12

- Cải tiến (Innovation): sự ham muốn cải tiến, thay đổi, sự tìm tòi, khai thác
cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến.
- Định hướng kết quả (Outcome orientation): sự ưu tiên hướng đến kết quả
công việc cao nhất, đặt kết quả công việc là ưu tiên để đánh giá nhân viên, định
hướng hành động để đạt kết quả cao nhất.
- Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): sự năng nổ, tháo vát, tận tâm, chủ
động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài công ty.
Trong các mô hình văn hóa, nổi bật là lý thuyết của Recardo và Jolly, mô
hình này đã được ứng dụng nhiều trong các nghiên cứu tiếp theo và nghiên cứu tại
Việt Nam.
Theo Recardo và Jolly (1997) xác định, có tám yếu tố liên quan đến văn hóa
doanh nghiệp:
-

Giao tiếp ( Communications): yếu tố đề cập đến số lượng, loại hệ

thống thông tin liên lạc và làm thế nào để những thông tin được truyền đạt . Điều
này bao gồm sự chỉ đạo của truyền thông (từ trên xuống hoặc từ dưới lên hay ba
chiều), thông tin liên lạc được chọn lọc hoặc mở rộng, cuộc xung đột được tránh
hoặc giải quyết, và các phương tiện (cuộc họp, bản ghi nhớ, vv) hay phương tiện
không chính thức được sử dụng để truyền tải và nhận thông tin.
-

Đạo tạo và phát triển ( Training and development): Việc thành

công của đội phụ thuộc nhiều vào việc tiếp thu những kỹ năng mới. Chỉ số quan
trọng để đánh giá là gắn kết của ban quản lý tạo nên nhiều cơ hội phát triển và cách
tổ chức cũng chấp nhận tiếp nhận lại các kỹ năng mới trong công việc. Cuối cùng,
một chỉ số quan trọng để đánh giá là tập trung của các nhà quản lý quản lý về giáo
dục. Cụ thể là, được quản lý tập trung vào việc giáo dục cho nhân sự hiện tại, hoặc
nhu cầu phát triển trong tương lai.
-

Phần thưởng và sự công nhận (Rewards): ở đây xem xét những

hành vi nào được khen thưởng và các loại phần thưởng sử dụng. Người được khen
thưởng với tư cách cá nhân hay tập thể, liệu tất cả các thành viên của các doanh
nghiệp xứng đáng được thưởng, và những điều kiện nào được đề bạt thăng tiến?


Trang 13

điều kiện đo lường khác bao gồm mức độ mà nhân viên tham gia trong việc thực
hiện, phát triển các tiêu chuẩn hiệu suất, sự công bằng khen thưởng và mức độ mà
tổ chức cung cấp thông tin phản hồi về hiệu quả công việc.
-

Ra quyết định (Decision making): yếu tố này chỉ ra cách quyết định

được thực hiện và các cuộc xung đột được giải quyết như thế nào. Quyết định nhanh
hay chậm? Tổ chức đánh giá quan liêu hay không? Được quyết định tập trung hay
phân tán.
-

Chấp nhận rủi ro (Risk taking): ở đây tập trung vào việc liệu sự

sáng tạo và cải tiến có những giá trị khen thưởng không, liệu rủi ro có được khuyến
khích, và liệu có sự cởi mở trong việc tiếp nhận các ý kiến mới không. Ở một mức
độ nào đó, liệu nhà quản lý có khuyến khích những đề xuất cải tiến không? Liệu
mọi người có bị phạt khi thử sử dụng những sáng kiến hay chất vấn lối làm việc
hiện tại.
-

Định hướng kế hoạch (Planning): tổ chức chú trọng đến kế hoạch

lâu dài hay ngắn hạn, và kế hoạch chủ động hay phản ứng? Mức độ chia sẻ với
nhân viên về chiến lược, mục tiêu, tầm nhìn? Quá trình lập kế hoạch chính thức hay
có cấu trúc? Nhân viên cam kết đạt được chiến lược kinh doanh và mục tiêu Tổ
chức khác ở mức độ nào.
-

Định hướng đội nhóm (Teamwork) : yếu tố này liên quan đến số

lượng, chủng loại, và hiệu quả của làm việc theo nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm,
nhưng không giới hạn, số lượng hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, số lượng tin
cậy giữa chức năng hoạt động hay đơn vị khác nhau, và mức độ tự động hóa hiện
nay được sử dụng để hỗ trợ quá trình làm việc. Lưu ý rằng một bầu không khí làm
việc theo nhóm, tự bản thân nó, không có nghĩa là doanh nghiệp nhất thiết làm việc
thành từng nhóm như vậy. Ví dụ, các nhà khoa học nghiên cứu có thể tạo một bầu
không khí làm việc nhóm và sự hợp tác nhưng có thể không phải là một đội và có
thể hoạt động khá độc lập.
-

Các chính sách quản trị (Management practices): khía cạnh này đo

lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng


Trang 14

của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi
trường làm việc an toàn.


Nghiên cứu của Boon and Arumugam (2006) về ảnh hưởng của văn

hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty bán dẫn tại Malaysia,
dựa trên mô hình của Recardo nhưng nghiên cứu tại môi trường cụ thể đã cho ra kết
quả có bốn trong bảy thành phần văn hóa công ty có tác động đến sự gắn kết công
ty, đó là định hướng đội nhóm, giao tiếp trong tổ chức, phần thưởng và sự ghi nhận,
huấn luyện và phát triển.


Nghiên cứu của Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012),

được trình bày ở Hội thảo khoa học về quản trị và kinh doanh, nghiên cứu về “ Ảnh
hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, trường hợp
của công ty hệ thống thông tin FPT”, nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương (2008)
nghiên cứu “ ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của
nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh”, đã ứng dụng
mô hình của Recardo.
Hai tác giả Ricardo và Jolly (1997) đã xác định tám yếu tố trong đo lường
văn hóa doanh nghiệp, mô hình này có tính khái quát có thể áp dụng với nhiều loại
doanh nghiệp khác nhau. Vì thế, đề tài này sử dụng mô hình của Ricardo và Jolly để
áp dụng trong trường hợp nghiên cứu về văn hóa tổ chức tại SCB

2.2. GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC.
2.2.1. Khái niệm gắn kết với tổ chức.
Theo Allen và Meyer (1990), định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là một trạng
thái tâm lý biểu hiện mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến
quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức đó.
Theo O’reilly và Chatman (1986), sự gắn kết với doanh nghiệp là trạng thái
tâm lý của thành viên trong doanh nghiệp, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay
chấp nhận những đặc điểm của doanh nghiệp.
Bateman (1984): Gắn kết với tổ chức là mối quan hệ đa chiều trong tự nhiên,
liên quan đến lòng trung thành của nhân viên cho tổ chức, sẵn sàng nỗ lực cho tổ


Trang 15

chức, mức độ mục tiêu và giá trị hợp thức với tổ chức, và mong muốn duy trì với tổ
chức.
2.2.2. Đo lường gắn kết với tổ chức.
Meyer et all (2002) đã nghiên cứu lại mô hình 3 yếu tố TCM (ThreeComponent Model) của Meyer và Allen (1990) đo lường 3 yếu tố đánh giá mức độ
gắn kết với tổ chức như sau:


ACS (The Affective Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết

của nhân viên dựa vào tình cảm của nhân viên, nhân viên mong muốn gắn kết với tổ
chức (desire-based).


NCS (The Normative Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết

của nhân viên dựa vào “nghĩa vụ” mà nhân viên phải trả cho tổ chức, ví dụ nhân

viên được đào tạo, phát triển trong tổ chức nên có mối gắn kết với tổ chức để “trả
nợ” (obligation-based).


CCS (The Continuance Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết

của nhân viên dựa vào “chi phí” mà nhân viên phải trả khi rời bỏ tổ chức (costbased).
Thang đo gắn kết với tổ chức (organizational commitment- OCQ) của
Mowday et al (1979) được Trần Kim Dung (2006) đã thực hiện điều chỉnh và kiểm
định thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức vào điều kiện Việt Nam. Thang đo này
đã được Trần Kim Dung (2006) thực hiện nghiên cứu điều chỉnh và kiểm định với
mẫu nghiên cứu gồm 300 nhân viên đang làm việc toàn thời gian ở TP.HCM, kết
quả cho thấy thang đo OCQ được điều chỉnh gồm có 3 thành phần: nỗ lực cố gắng;
lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu mến về tổ chức với 9 biến quan sát phù hợp
với điều kiện của Việt Nam. Kết quả thang đo được điều chỉnh gồm 3 thành phần:
-

Ý thức nỗ lực cố gắng: tự nguyện, cố gắng vì tổ chức.

-

Lòng trung thành: ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ

-

Lòng tự hào, yêu mến tổ chức: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận

chức.

mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức.

Trang 16

Thang đo này đã được điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện, văn hóa tổ chức
ở Việt Nam. Mỗi yếu tố là một thang đo có thể sử dụng riêng lẻ để xây dựng thang
đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên. Ở góc độ nghiên cứu của đề tài, mong
muốn tìm ra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và gắn kết nhân viên, để đưa ra
những đề xuất chính sách nhân sự, nâng cao tinh thần làm việc, duy trì sự ổn định
lâu dài trong bộ máy tổ chức, nên đề tài đề xuất sử dụng thang đo sử dụng thang đo
yếu tố “ Lòng trung thành” để nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức.
2.3. VĂN HÓA TỔ CHỨC ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ
CHỨC
Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức đã được các nhà
nghiên cứu quan tâm.
Nghiên cứu của Mandan Momeni và các cộng sự (2012): nhằm mục đích
để nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và gắn kết tổ chức dựa trên mô
hình văn hóa tổ chức của Denison. Nghiên cứu được thực hiện trên 841 mẫu khảo
sát, tại phòng công chứng của Tehran.
Kết quả từ nghiên cứu cho thấy rằng có một mối quan hệ đáng kể giữa tất cả
các thành phần của văn hóa tổ chức bao gồm cả khả năng thích ứng, sự tham gia,
điều chỉnh, nhiệm vụ và sự gắn kết với tổ chức.
Nghiên cứu của Aina và các cộng sự (2012): Nghiên cứu điều tra mối quan
hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trong các đại
học công lập ở Lagos State, Nigeria. Nghiên cứu thực hiện trên 200 mẫu khảo sát
tại các trường công lập ở Lagos State, Nigeria.
Nghiên cứu cho kết luận có mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và gắn kết với
tổ chức của nhân viên. Nó tìm ra lý do chính đáng của việc các nhân viên làm việc
trong những tổ chức có nền văn hóa mạnh mẽ thường có sự gắn kết cao hơn so với
những nhân viên làm việc trong môi trường văn hóa yếu hơn. Một trong những

nguyên nhân khác khiến người lao động tìm đến những tổ chức có gắn kết vững
mạnh hơn đó là ở đây những giá trị và lòng tin liên quan chặt chẽ đến giá trị và
niềm tin của người lao động và ngược lại.


Trang 17

Tuy nhiên, có sự khác nhau về mức độ giữa các nhân viên nam- nữ, thời gian làm
việc, độ tuổi. (AINA, et al., 2012)
Nghiên cứu của Boon. and Arumugam (2006): Nghiên cứu về “ ảnh hưởng
của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết với tổ chức: Nghiên cứu thực tế ở các
công ty về chất bán dẫn ở Malaysia”.
Nghiên cứu thực hiện dựa trên mẫu 377 nhân viên bao gồm cấp nhân viên và
các cấp quản lý tại một số công ty ở ngành công nghiệp chất bán dẫn được chọn
ngẫu nhiên ở Malaysia.
Biến quan sát: 4 biến văn hóa : đào tạo, phát triển; phần thưởng và sự công
nhận; thông tin giao tiếp; làm việc nhóm.
Kết quả của nghiên cứu này cho thấy rằng các yếu tố của văn hóa doanh
nghiệp có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên. Ngoài ra, thông tin, giao
tiếp được xem như một yếu tố văn hóa doanh nghiệp chiếm ưu thế , nó được kết
hợp với những cải tiến đáng kể trong nỗ lực tổ chức của người lao động. Tuy nhiên
, những phát hiện cũng cho thấy tầm quan trọng của đào tạo và phát triển , khen
thưởng và công nhận, và làm việc theo nhóm , để dự đoán nỗ lực tổ chức của người
lao động.
Nghiên cứu của Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012):
Nghiên cứu “ ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên ,
trường hợp công ty Hệ thống thông tin FPT”. Nghiên cứu thực hiện trên 456 mẫu
khảo sát là nhân viên tại công ty Hệ thống thông tin FPT.
Nghiên cứu cho thấy các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tích
cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức. Các yếu tố này phát triển

mạnh thì cường độ gắn kết sẽ gia tăng, đó là: Giao tiếp trong công ty, đào tạo và
phát triển, phần thưởng và sự công nhận, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo cải tiến, làm
việc nhóm, công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị, hiệu quả ra quyết
định.