Vận dụng bảng cân bằng điểm (BSC) để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại Công ty trách nhiệm hữu hạn MTV chuyên doanh Ô tô Sài Gòn (Sadaco)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM
------------

ĐỖ THỊ LAN CHI

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
ĐỂ HỒN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TỐN QUẢN
TRỊ TẠI CƠNG TY TNHH MTV CHUN
DOANH Ơ TƠ SÀI GỊN (SADACO)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH-Năm 2011
1


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
-----------

ĐỖ THỊ LAN CHI

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
ĐỂ HỒN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TỐN QUẢN
TRỊ TẠI CƠNG TY TNHH MTV CHUN
DOANH Ơ TƠ SÀI GỊN (SADACO)
Chun ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN ANH HOA

TP. HỒ CHÍ MINH-Năm 2011

2


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài này là cơng trình nghiên cứu trung thực của
riêng tơi. Các thơng tin sử dụng được chỉ rõ nguồn gốc trích dẫn
trong danh mục Tài Liệu Tham Khảo.
Tp.HCM, ngày 30 tháng 12 năm 2011

Đỗ Thị Lan Chi

3


DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ
Hình 1-1: Mơ hình các phương diện của bảng cân bằng điểm................................9
Hình 1-2:Khía cạnh khách hàng-Những thước đo quan trọng ..............................12
Hình 1-3: Bản đồ chiến lược mô tả cách thức doanh nghiệp tạo ra giá trị cho
cổ đơng và khách hàng ........................................................................................19
Hình 1-4: Liên kết quy trình hoạch định ngân sách và BSC .................................24
Sơ đồ 2-1: Sơ đồ tổ chức .....................................................................................26
Sơ đồ 2-2: Sơ đồ tổ chức kinh doanh ...................................................................27
Sơ đồ 2-3: Quy trình bán xe đơn giản ..................................................................29
Sơ đồ 2-4: Quy trình bán hàng ở xưởng dịch vụ ..................................................30

Sơ đồ 2-5: Tổ chức bộ máy kế toán .....................................................................31

DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 2-1: Định mức giờ công gắn phụ kiện theo xe
Phụ lục 3-1: Từ điển thước đo của bộ phận kinh doanh xe
Phụ lục 3-2: Từ điển thước đo của bộ phận dịch vụ
Phụ lục 3-1: Từ điển thước đo của bộ phận kế toán

4


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2-1: Các mục tiêu tài chính.........................................................................34
Bảng 2-2: Dự toán số lượng tiêu thụ bộ phận kinh doanh ....................................35
Bảng 2-3: Dư toán tiêu thụ của bộ phận dịch vụ ..................................................35
Bảng 2-4: Dự toán hàng tồn kho xe .....................................................................36
Bảng 2-6: Dự toán tiền của bộ phận kinh doanh .................................................37
Bảng 2-7: Dự toán tiền của bộ phận dịch vụ ........................................................38
Bảng 2-8:Dự tốn tiền của tồn cơng ty...............................................................39
Bảng 2-9:So sánh số lượng xe bán ra của bộ phận kinh doanh .............................40
Bảng 2-10: So sánh doanh thu thực tế với kế hoạch của bộ phận dịch vụ.............41
Bảng 2-11: Lợi nhuận của bộ phận dịch vụ..........................................................42
Bảng 2-12: Chi phí hành chính ............................................................................42
Bảng 2-13:Lợi nhuận của từng khách hàng mua xe..............................................43
Bảng 2-14: Báo cáo về sự hài lòng của khách hàng .............................................44
Bảng 2-15: Mục tiêu về năng suất lao động .........................................................44
Bảng 2-16: Thời gian làm việc hàng tháng của xưởng dịch vụ.............................45
Bảng 3-1: Bản đồ chiến lược của SADACO ........................................................51
Bảng 3-2: Bản đồ chiến lược của bộ phận kế toán ...............................................52
Bảng 3-3: Bảng cân bằng điểm của bộ phận kinh doanh xe .................................55

Bảng 3-4: Bảng cân bằng điểm của bộ phận dịch vụ............................................56
Bảng 3-5: Bảng cân bằng điểm của bộ phận kế toán ............................................58

5


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VÀ
BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM....................................................................................... 3
1.1 Hệ thống kế toán quản trị................................................................................... 3
1.1.1 Lược sử hình thành và phát triển của kế tốn quản trị ........................................ 3
1.1.2 Khái niệm về kế toán quản trị (KTQT) .............................................................. 5
1.1.3 Mục tiêu của kế toán quản trị ............................................................................. 5
1.1.4 Kế toán quản trị với chức năng quản lý.............................................................. 5
1.1.5 Nội dung của kế toán quản trị xét theo q trình KTQT và trong mối quan hệ
giữa kế tốn quản trị với chức năng quản lý................................................................ 7
1.2 Bảng cân bằng điểm (BSC) ................................................................................ 7
1.2.1 Sự ra đời của BSC ............................................................................................. 7
1.2.2 Khái niệm BSC.................................................................................................. 8
1.2.3 Các phương diện của BSC ............................................................................... 10
1.2.4 Kết nối các đo lường trong mô hình BSC......................................................... 19
1.2.5 Sự cân bằng trong BSC.................................................................................... 20
1.2.6 Các lợi ích khi sử dụng BSC ............................................................................ 21
1.2.7 Các bước xây dựng hệ thống hỗ trợ quản lý theo BSC ..................................... 22
1.2.8 Phân tầng bảng cân bằng điểm......................................................................... 22
1.2.9 Tính thực tế và hạn chế khi sử dụng BSC ........................................................ 22
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................................... 25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TẠI
SADACO................................................................................................................. 26

2.1 Giới thiệu về công ty SADACO........................................................................ 26
2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty ....................................................................... 26
2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của SADACO................................................ 27
2.2 Tổ chức thực hiện cơng tác kế tốn quản trị ........................................................ 31
2.2.1 Sơ lược bộ máy kế toán .................................................................................. 31
2.2.2 Tổ chức cơng tác kế tốn quản trị .................................................................... 32
2.2.2.1 Tổ chức hệ thống chứng từ kế toán ............................................................... 32
2.2.2.2 Tổ chức hệ thống tài khoản kế toán............................................................... 32
2.2.2.3 Tổ chức hệ thống sổ kế toán.......................................................................... 33
2.2.2.5 Tổ chức hệ thống báo cáo kế toán quản trị .................................................... 33
6


2.2.3 Nội dung kế toán quản trị xét theo từng phương diện của BSC.................. 34
2.2.3.1 Phương diện tài chính ................................................................................... 34
2.2.3.1.1 Chuyển hóa các mục tiêu của cơng ty thành các chỉ tiêu kinh tế: các mục
tiêu được thể hiện dưới dạng con số, chỉ tiêu kinh tế cụ thể ...................................... 34
2.2.3.1.2 Lập dự toán chung và dự toán chi tiết......................................................... 35
2.2.3.1.3 Thu thập thông tin về kết quả thực hiện các mục tiêu và thể hiện chúng
dưới hình thức các báo cáo quản trị .......................................................................... 39
2.2.3.2 Phương diện khách hàng ............................................................................... 44
2.2.3.3 Phương diện kinh doanh nội bộ..................................................................... 44
2.2.3.4 Phương diện học hỏi phát triển ..................................................................... 46
2.2.4 Đánh giá sơ lược hệ thống kế toán quản trị tại SADACO ........................... 46
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................................... 47
CHƯƠNG 3 TỔ CHỨC VẬN DỤNG BSC TRONG VIỆC HỒN THIỆN HỆ
THỐNG KẾ TỐN QUẢN TRỊ HIỆN TẠI CỦA SADACO .............................. 48
3.1 Quan điểm vận dụng BSC ................................................................................ 48
3.2 Thiết kế BSC ..................................................................................................... 50
3.2.1 Xây dựng bản đồ chiến lược ............................................................................ 50

3.2.2 Xây dựng các thước đo, chỉ số thước đo và từ điển thước đo ........................... 53
3.2.3 Xác định trọng số thước đo .............................................................................. 54
3.3 Các giải pháp để thực hiện BSC....................................................................... 61
3.3.1 Thay đổi tiêu thức phân bổ chi phí................................................................... 61
3.3.2 Hồn thiện một số báo cáo quản trị .................................................................. 62
3.3.3 Xác lập các trung tâm trách nhiệm ................................................................... 62
3.3.4 Phát triển một kế hoạch triển khai bảng cân bằng điểm.................................... 62
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ....................................................................................... 63
PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................. 64
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7


PHẦN MỞ ĐẦU
Sự cần thiết của đề tài
Kỷ nguyên công nghệ thông tin đã làm cho những nhận định cơ bản về cạnh tranh
trong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu. Các cơng ty khơng cịn có được lợi thế
cạnh tranh bền vững bằng cách chỉ áp dụng công nghệ mới vào các tài sản hữu hình
một cách nhanh chóng và bằng khả năng quản lý xuất sắc các tài sản tài chính. Để
tồn tại và phát triển lâu dài bền vững, các công ty phải đầu tư vào các tài sản vơ
hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp như kỹ năng nhân viên , động lực của nhân
viên, lòng trung thành của khách hàng v.v... Là một doanh nghiệp làm đại lý bán và
bảo trì xe ơ tơ hiệu Mitsubishi, SADACO cũng khơng nằm ngoại lệ đó. Hệ thống kế
toán quản trị truyền thống với việc báo cáo các thước đo tài chính trong quá khứ đã
bộc lộ những hạn chế trong việc cung cấp thông tin về xây dựng khả năng cạnh
tranh dài hạn hay nói cách khác, là những thông tin giúp dự báo về hiệu quả hoạt
động trong tương lai. Sự ra đời của Bảng Điểm Cân Bằng (BSC) giúp khắc phục
được hạn chế nói trên. BSC đã mang tới hai sự thay đổi quan trọng của kế toán quản

trị. Thứ nhất là: kết hợp các thước đo tài chính và thước đo phi tài chính. Thứ hai là
gắn những thước đo này với chiến lược của doanh nghiệp. BSC không chỉ giúp cho
nhà quản lý định hình được chiến lược của doanh nghiệp, truyền đạt thông tin về
chiến lược trong tổ chức và đánh giá các thành tựu trong từng bước thực hiện chiến
lược của họ. Do đó, tổ chức kế tốn quản trị hiệu quả phải vận dụng tốt công cụ
BSC. Làm được như vậy, kế toán quản trị nâng cao được giá trị và vị thế trong cơng
ty.
Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa lý thuyết về kế tốn quản trị và bảng cân bằng điểm
Phân tích thực trạng hệ thống kế toán quản trị tại SADACO
Vận dụng lý thuyết về bảng cân bằng điểm để hồn thiện hệ thống kế tốn quản trị
tại SADACO
8


Phương pháp nghiên cứu:
Người viết áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Bao gồm: Quan sát, tìm
hiểu hoạt động của SADACO theo từng khía cạnh của bảng cân bằng điểm; phân
tích ưu nhược điểm trong việc cung cấp thơng tin của hệ thống kế toán quản trị tại
SADACO. Sau đó, dựa trên khn mẫu lý thuyết về bảng cân bằng điểm, xác định
các yếu tố then chốt có ảnh hưởng đến kết quả tài chính, lượng hóa chúng thành
những thước đo để hồn thiện hệ thống kế tốn quản trị tại SADACO.
Phạm vi nghiên cứu:
Do những hạn chế về thời gian học tập và bảo mật thông tin tại công ty nên người
viết không cung cấp số liệu thực tế mà chỉ tập trung vận dụng BSC để xây dựng các
giải pháp mang tính định hướng nhằm hồn thiện chức năng cung cấp thơng tin của
hệ thống kế tốn quản trị tại SADACO
Bố cục của đề tài:
Đề tài gồm 64 trang, 04 hình vẽ, 05 sơ đồ, 20 bảng biểu và 04 phụ lục. Ngoài phần
mở đầu và kết luận, luận văn được thiết kế gồm ba chương:

Chương 1: Tổng quan về hệ thống kế toán quản trị và bảng cân bằng điểm (BSC)
Chương 2: Thực trạng hệ thống kế toán quản trị tại SADACO
Chương 3: Vận dụng bảng cân bằng điểm trong việc hoàn thiện hệ thống kế toán
quản trị tại SADACO

9


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VÀ BẢNG
CẦN BẰNG ĐIỂM

1.1 Hệ Thống Kế Toán Quản Trị:
1.1.1 Lược sử hình thành và phát triển của kế tốn quản trị
Kế tốn quản trị có nguồn gốc từ sự ra đời của quản trị, phân quyền trong doanh
nghiệp vào những năm đầu của thế kỷ XIX. Hình thức ban đầu của kế toán quản trị
là kế toán chi phí. Mục tiêu của kế tốn chi phí lúc bấy giờ chủ yếu cung cấp thông
tin liên quan đến chi phí cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhằm thực hiện cơng
tác hoạch định và kiểm sốt các nguồn lực. Kế tốn chi phí dần dần được áp dụng
rộng rãi trong các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là trong các
lĩnh vực sản xuất vật chất. Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển và các doanh
nghiệp đang phải đối mặt với sự thay đổi lớn trong mơi trường kinh doanh của họ.
Việc xóa bỏ các quy định hạn chế cạnh tranh và sự gia tăng cạnh tranh của các
doanh nghiệp nước ngoài trong thị trường nội địa đã đẩy các doanh nghiệp vào tình
thế cạnh tranh khốc liệt trong thị trường toàn cầu. Cùng một lúc, tiến bộ khoa học kĩ
thuật đã làm cho vòng đời sản phẩm bị rút ngắn và nhu cầu của khách hàng ngày
càng đa dạng và phức tạp. Do vậy, để cạnh tranh thành cơng trong thị trường tồn
cầu hiện nay, các doanh nghiệp phải lấy sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu
hàng đầu, thông qua những phương pháp quản trị mới, thay đổi hệ thống sản xuất và
đầu tư vào công nghệ mới. Và sự thay đổi này đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến hệ thống
kế toán quản trị. Sự thay đổi trong cấu trúc chi phí với sự gia tăng đáng kể của

những chi phí mà sự thay đổi của chúng không trực tiếp dẫn đến sự thay đổi của sản
lượng và khó xác định một cách chính xác chúng liên quan trực tiếp đến sản phẩm
hay dịch vụ nào, bắt buộc các nhà quản lý phải xem lại hệ thống kế toán quản trị
hiện hành. Hệ thống kế toán quản trị truyền thống chỉ tập trung vào việc báo cáo các
thơng tin tài chính. Tuy nhiên, để thích nghi với điều kiện mới của tổ chức, kế toán
quản trị nhấn mạnh đến việc thu thập và báo cáo số lượng và chất lượng của những
thơng tin phi tài chính có ảnh hưởng đến hiệu quả cạnh tranh (ví dự như chất lượng
10


của sản phẩm, giao hàng đúng hạn và sự hài lịng của khách hàng). Tóm lại, có một
sự chuyển đổi từ việc xử lý các con số là nền tảng của kế toán quản trị đến việc chỉ
xem chúng là một phần của một hệ thống gồm nhiều thước đo.
Lịch sử phát triển của kế tốn quản trị có thể tóm tắt thành 4 giai đoạn chính
sau:[1;9]
Giai đoạn 1: Trước năm 1965, kế toán quản trị chủ yếu quan tâm vào việc xác
định chi phí và kiểm sốt tài chính, thơng qua việc sử dụng các kỹ thuật dự tốn và
kế tốn chi phí.
Giai đoạn 2: Từ năm 1965 đến 1985 sự quan tâm của kế toán quản trị đã chuyển
vào việc cung cấp thông tin cho hoạt động lập kế hoạch và kiểm sốt của nhà quản
trị, thơng qua việc sử dụng các kỹ thuật như phân tích quyết định và kế toán trách
nhiệm.
Giai đoạn 3: Từ năm 1985 đến 1995, kế toán quản trị tập trung quan tâm vào
việc làm giảm hao phí nguồn lực sử dụng trong các q trình hoạt động sản xuất
kinh doanh, thơng qua việc sử dụng các kỹ thuật phân tích q trình và quản lý chi
phí.
Giai đoạn 4: Vào năm 1995 đến nay, kế toán quản trị chuyển qua quan tâm vào
việc tạo giá trị bằng cách sử dụng hiệu quả các nguồn lực, thông qua việc sử dụng
các kỹ thuật đánh giá các yếu tố tạo nên giá trị cho khách hàng, giá trị cho cổ đông
và sự thay đổi của tổ chức.

Tuy q trình phát triển của kế tốn quản trị được ghi nhận thành bốn giai đoạn
nhưng sự thay đổi từ giai đoạn này sang giai đoạn khác của q trình đó đan xen
vào nhau và chuyển hóa dần. Mỗi giai đoạn của quá trình phát triển thể hiện sự
thích nghi với những điều kiện mới đặt ra cho tổ chức, thể hiện bằng sự hòa nhập,
kết cấu lại và bổ sung thêm vào nội dung và các kỹ thuật đã sử dụng trước đó.
Hệ thống quản trị đã khơng ngừng hồn thiện, phát triển trở thành một cơng cụ đắc
lực hỗ trợ cho nhà quản trị. Và ngày nay kế toán quản trị đã là một bộ phận quan
trọng của hệ thống quản trị doanh nghiệp hiện đại.

11


1.1.2 Khái niệm về kế toán quản trị (KTQT):
Khái niệm về kế toán quản trị là một nhận thức động. Nhận thức về kế toán quản
trị tùy thuộc vào quan điểm, mục tiêu và trình độ cơng nghệ quản lý. Trong bối cảnh
cạnh tranh gay gắt hiện nay, khái niệm sau đây của Liên Đồn Kế Tốn Quốc Tế
cơng bố trong tài liệu tổng kết các khái niệm kế toán quản trị trên thế giới năm
1998 là đầy đủ và có sức thuyết phục nhất khi cho rằng thơng tin của kế tốn quản
trị bao gồm thơng tin tài chính và phi tài chính giúp cho nhà quản trị thực hiện được
các chức năng quản lý.: “ Kế toán quản trị được xem như là một quy trình định
dạng, kiểm sốt, đo lường, tổng hợp, phân tích, trình bày, giải thích và truyền đạt
thơng tin tài chính, thơng tin phi tài chính liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp
cho những nhà quản trị thực hiện hoạch định, đánh giá, kiểm soát, điều hành hoạt
động của tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng có trách nhiệm, hiệu quả nguồn lực kinh tế
của doanh nghiệp. [2;10]
1.1.3 Mục tiêu của kế toán quản trị:
Mục tiêu chính của kế tốn quản trị là cung cấp thông tin cho nhà quản trị để ra
quyết định quản trị đúng và kịp thời, giúp cho nhà quản trị chủ động trong việc điều
hành quá trình sản xuất kinh doanh tại đơn vị. Các mục tiêu của kế tốn quản trị bao
gồm:

Cung cấp thơng tin: thu thập và cung cấp thông tin cần thiết cho lãnh đạo mọi
cấp nhằm hoạch định, đánh giá và quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh, bảo
đảm việc bảo tồn và tăng tài sản của doanh nghiệp
Tham gia vào quá trình quản trị: Quá trình quản trị bao gồm ra quyết định chiến
lược, chiến thuật và tác nghiệp hành động phối hợp sức mạnh trong phạm vi doanh
nghiệp nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp hoạt động thuận lợi, chú trọng đến các kết
quả đạt được trong mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. [1;11]
1.1.4 Kế toán quản trị với chức năng quản lý: Kế toán quản trị cung cấp
thông tin để nhà quản trị thực hiện chức năng hoạch định, tổ chức điều hành, kiểm
soát và ra quyết định.

12


a) Hoạch định:
Hoạch định nghĩa là chuyển các mục tiêu thành hành động cụ thể và xác định, phân
bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó. Doanh nghiệp phát triển
các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn và chức năng của kế toán quản trị giữ vai trị cực
kỳ quan trọng trong quy trình này. Kế hoạch ngắn hạn, trong quy trình hoạch định
ngân sách, được chuẩn bị chi tiết hơn kế hoạch dài hạn và là một trong những hệ
thống được nhà quản lý sử dụng làm cơ sở để đánh giá và kiểm soát hoạt động.
b) Tổ chức, điều hành:
Trong việc tổ chức, nhà quản lý sẽ quyết định cách liên kết tốt nhất giữa tổ chức,
con người với các nguồn lực lại với nhau sao cho kế hoạch được thực hiện có hiệu
quả nhất. Trong việc điều hành, các nhà quản lý giám sát hoạt động hàng ngày và
giữ cho cả tổ chức hoạt động trơi chảy. Kế tốn quản trị cung cấp thơng tin về các
chỉ tiêu hoạt động, và tính tốn chi phí để có thể bỏ bớt các hoạt động hoặc làm
giảm chi phí của các hoạt động trong chuỗi giá trị. (Nghiên cứu sản phẩm-thiết kếsản xuất-tiếp thị, quảng cáo-phân phối-chăm sóc khách hàng). [4;4]
c) Kiểm sốt:
Kiểm sốt là một quy trình đảm bảo các kết quả thực tế đi theo kế hoạch đã đề

ra. Quy trình kiểm soát liên quan đến một hệ thống các tiêu chuẩn hay mục tiêu
(thường phát sinh trong quy trình hoạch định) dùng để so sánh với kết quả thực tế.
Sau đó, các hoạt động được đo lường và so sánh với mục tiêu đã đề ra . Vai trị của
kế tốn quản trị là cung cấp thông tin phản hồi cho nhà quản lý trong báo cáo quản
trị định kỳ với sự phân tích phù hợp nhằm kiểm sốt chi phí và nâng cao hiệu suất
và hiệu quả hoạt động. Báo cáo hoạt động định kỳ so sánh mục tiêu và kết quả đạt
được về mặt tài chính (chi phí, doanh thu và lợi nhuận). Những báo cáo này thường
dùng để đánh giá hoạt động quản lý và do đó, khuyến khích các nhà quản lý cố gắng
bảo đảm các kết quả hợp lý được báo cáo. Cụ thể là, các nhà quản lý sẽ cố gắng đạt
được các mục tiêu của tổ chức bởi những phần thưởng gắn liền với thành công của
họ. Tuy nhiên, nếu chỉ báo cáo các thơng tin tài chính thì điều này có thể dẫn đến
13


việc các nhà quản lý chỉ quan tâm đến kết quả tài chính ngắn hạn mà bỏ quên hay
cắt giảm các hoạt động đem đến kết quả trong dài hạn.
d) Ra quyết định
Ra quyết định là việc thực hiện những lựa chọn hợp lý trong số những phương
án khác nhau, nó xun suốt các khâu trong q trình quản lý một tổ chức, từ khâu
lập kế hoạch đến khâu tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá.
1.1.5 Nội dung của kế tốn quản trị xét theo q trình KTQT và trong mối
quan hệ giữa kế toán quản trị với chức năng quản lý, gồm: [12;348]
-Chuyển hóa các mục tiêu của doanh nghiệp thành các chỉ tiêu kinh tế
-Lập dự toán chung và dự tốn chi tiết
-Thu thập, cung cấp thơng tin về kết quả các mục tiêu
-Lập báo cáo kế toán quản trị.

1.2 Bảng Cân Bằng Điểm (BSC)
1.2.1 Sự ra đời của BSC:
Những đóng góp gần đây của kế tốn quản trị càng nhấn mạnh hơn vai trị của

kế tốn quản trị trong việc tạo ra và hỗ trợ các chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp. Để hành vi của mọi người trong tổ chức nhất quán với chiến lược của tổ
chức đòi hỏi một hệ thống đo lường hoạt động giúp truyền đạt thơng tin và kiểm
sốt việc thực hiện chiến lược. Trước thập niên 80, hệ thống kế tốn quản trị có
khuynh hướng tập trung vào các thước đo tài chính. Điều này dễ làm cho các nhà
quản trị tập trung vào việc cắt giảm chi phí mà khơng quan tâm đến các yếu tố phi
tài chính quan trọng khác. Chất lượng sản phẩm, giao hàng đúng hạn, sự tin cậy,
dịch vụ sau bán hàng và sự hài lòng của khách hàng là những yếu tố cạnh tranh then
chốt mà kế toán quản trị truyền thống chưa đo lường được. Trong suốt thập niên 80,
hệ thống kế toán quản trị đã chú trọng đo lường các yếu tố phi tài chính thể hiện khả
năng cạnh tranh của tố chức. Hàng loạt các đo lường được đưa ra. Tuy nhiên, một
vài thước đo lại mâu thuẫn với nhau và các nhà quản trị rất khó nhìn thấy các thước
14


đo phi tài chính mà họ chọn, đóng góp như thế nào vào sự thành công của tổ chức ở
phương diện tài chính. Sự cần thiết phải liên kết các thước đo tài chính và thước đo
phi tài chính và nhận dạng các thước đo then chốt đã dẫn đến sự ra đời của Bảng
Cân Bằng Điểm (tên tiếng Anh là Balance Scorecard). Bảng Cân Bằng Điểm được
phát triển bởi Robert Kaplan_là giáo sư kế toán tại trường Đại Học Havard và
David Norton, tư vấn viên đến từ Boston. Vào năm 1990, Kaplan va Norton tiến
hành một nghiên cứu với 12 cơng ty nhằm mục đích khai thác một phương pháp đo
lường mới. Chương trình được thúc đẩy bởi một niềm tin rằng các cách thức đo
lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu là dựa vào các thước đo tài chính đã dần
trở nên lỗi thời. Những người tham gia cơng trình nghiên cứu này tin rằng việc dựa
vào các thước đo tài chính đang gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong
việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai. Nhóm đã thảo luận nhiều lựa
chọn và quyết định đưa ra bảng điểm đo lường các hoạt động trong tổ chức. Đó là
các hoạt động liên quan đến khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, hoạt động của
nhân viên và mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton đặt tên cho công cụ mới

này là bảng cân bằng điểm và lần đầu tiên giới thiệu trên báo Havard Business
Review vào năm 1992. Bốn năm sau đó, rất nhiều tổ chức đã áp dụng Bảng cân
bằng điểm và đạt những kết quả ngay lập tức. Kaplan và Norton đã phát hiện ra
rằng những tổ chức này không chỉ sử dụng Bảng cân bằng điểm để kết hợp các
thước đo tài chính với những thước đo phi tài chính mà cịn sử dụng để truyền đạt
thơng tin về chiến lược thông qua các thước đo. Bảng Cân Bằng Điểm gây nên một
hiện tượng đối với các cơng ty trên tồn cầu như một công cụ then chốt trong việc
thực hiện chiến lược. Vì tính hiệu quả và được chấp nhận rộng rãi như vậy, Bảng
Cân Bằng Điểm được báo Havard Business Review bình chọn là một trong 75 ý
tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỉ 20.[3;493]
1.2.2 Khái niệm BSC: một cơng cụ của kế tốn quản trị giúp doanh nghiệp tận
dụng được các tài sản vơ hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp hoặc là một hệ
thống đo lường, kết hợp các thước đo tài chính và phi tài chính theo mối quan hệ
nhân quả nhằm cung cấp thơng tin khơng những giúp giải thích được tình hình hiện
tại mà còn dự báo được kết quả trong tương lai. Một định nghĩa rõ hơn nữa: Bảng
15


cân bằng điểm là một hệ thống quản trị chiến lược chuyển hóa tầm nhìn, chiến lược
của tổ chức thành mục tiêu hoạt động theo từng phương diện (Tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển) và thiết lập các thước đo cho từng mục
tiêu. [3;493] BSC không phải là một tổ hợp các thước đo tài chính và phi tài chính
khơng theo thể thức mà nó là một quy trình từ trên xuống gắn liền với tầm nhìn
(chúng ta sẽ ra sao trong sau nhiều năm nữa), và chiến lược của tổ chức ( một tập
hợp các hoạt động tập trung vào các sức mạnh chính giúp theo đuổi thứ sẽ dẫn bạn
đến vị trí cao và độc nhất trong thị trường và tạo nên một khẩu hiệu đáng nhớ)
[5;174]. Xem hình 1-1. Nói cách khác, bảng cân bằng điểm nên chuyển hóa tầm
nhìn chiến lược của tổ chức thành một hệ thống các thước đo phản ánh mục tiêu
chiến lược dài hạn cũng như cách thức để đạt được mục tiêu đó.
Hình 1-1_Mơ hình các phương diện của bảng cân bằng điểm [11]

16


1.2.3 Các phương diện của BSC: Xem hình 1-3
a) Phương diện tài chính: Đơn vị kinh doanh có thể lựa chọn các mục tiêu tài
chính từ các chủ đề liên quan đến tăng doanh thu, cải thiện năng suất và giảm chi
phí, tận dụng tài sản và quản lý rủi ro gắn liền với ba giai đoạn của một chu trình
kinh doanh : tăng trưởng, duy trì và thu hoạch.
a1) Trong giai đoạn tăng trưởng: Các doanh nghiệp có thể thực sự hoạt động
với dòng tiền mặt âm và lợi nhuận trên vốn đầu tư thấp. Các mục tiêu trong giai
đoạn này có thể là phần trăm tăng trưởng về doanh thu, tỉ lệ tăng doanh số bán hàng
của từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu.
a2) Trong giai đoạn duy trì: Những khoản đầu tư và tái đầu tư nếu có sẽ địi hỏi
những khoản lợi nhuận lớn. Những đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này kỳ vọng
sẽ duy trì được thị phần hiện có và có lẽ phát triển nó ở một chừng mực nào đó từ
năm này qua năm khác. Các dự án đầu tư sẽ được định hướng nhiều hơn về việc
giải quyết nút thắt cổ chai, mở rộng khả năng sản xuất và tăng cường cải tiến liên
tục. Mục tiêu trong giai đoạn này sẽ liên quan đến khả năng sinh lợi như thu nhập
kinh doanh, lãi gộp, ROI và tỉ lệ giảm chi phí., chi phí so với chi phí của đối thủ
cạnh tranh, tỉ lệ chi phí gián tiếp so với doanh số bán hàng.
a3) Trong giai đoạn thu hoạch: Bất kỳ dự án nào cũng phải có thời kỳ hoàn
vốn rõ ràng. Mục tiêu trong giai đoạn này thường là tối đa hóa lượng tiền mặt mà
cơng ty có thể thu hồi từ các hoạt động đầu tư trước đó.
Sự thành cơng về tài chính khơng phải là kết quả hiển nhiên về mặt lơ gíc của
việc nâng cao các hoạt động cơ bản. Việc cải tiến các hoạt động chỉ tạo ra tiềm năng
và tiềm năng này chi có thể mang lại lợi ích về tài chính nếu nó tạo ra doanh thu
tăng thêm. Do đó các thước đo tài chính cung cấp thơng tin phản hồi rằng liệu
những cải thiện về mặt hoạt động có đem lại sự cải thiện về mặt tài chính?
Để các chỉ tiêu tài chính cung cấp thơng tin chính xác hơn cho việc ra quyết định

của các nhà quản trị, người ta thường sử dụng kết hợp phương pháp phân bổ chi phí
theo đối tượng hoạt động ABC và BSC. Nghĩa là phân bổ chi phí nguồn lực vào các
hoạt động dựa trên mức độ sử dụng các nguồn lực sau đó, các chi phí hoạt động sẽ
17


phân bổ đến các đối tượng chịu phí theo mức độ sử dụng của chúng. Việc phân tích
này cung cấp một sự kết nối giữa chi tiêu các nguồn lực hành chính với các hoạt
động cũng như các quy trình kinh doanh do các nguồn lực đó thực hiện và sản
phẩm/ dịch vụ đầu ra của chúng.
b) Phương diện khách hàng: Trước đây, các công ty tập trung vào năng lực nội
bộ, coi trọng hiệu quả của sản phẩm và đổi mới công nghệ. Nhưng các công ty
không thấu hiểu được những nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng nhận ra rằng
đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào thị trường của họ bằng cách đưa ra những
sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Do đó, hiện nay
các cơng ty đang chuyển trọng tâm của mình vào khách hàng. Rõ ràng, nếu các đơn
vị kinh doanh muốn đạt được những hiệu quả hoạt động tài chính lâu dài tốt hơn thì
họ phải tạo ra và phân phối các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng coi trọng. Tuy
nhiên, những công ty cố gắng đáp ứng mọi thứ cho mọi người cuối cùng thường
khơng mang lại thứ gì cho bất kỳ ai. Theo khía cạnh khách hàng của BSC, các
doanh nghiệp phải nhận diện được phân khúc thị trường trong số các khách hàng
tiềm năng và hiện có của mình, sau đó lựa chọn những phân khúc để cạnh tranh,
xác định những tập hợp giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang lại cho khách hàng ở phân
khúc thị trường mục tiêu. Từ đó, xây dựng các thước đo mang tính dẫn dắt và các
thước đo kết quả khách hàng như sau:
b1) Các thước đo kết quả: Xem hình 1-2
-Thị phần: có thể được đo lường bởi số lượng khách hàng, doanh thu hay số
lượng sản phẩm được bán. Thị phần thể hiện khả năng xâm nhập thị trường của
doanh nghiệp, liệu chiến lược được thơng qua có đạt được kết quả mong đợi trong
thị trường mục tiêu. Con số về thị phần có thể được lấy từ hiệp hội thương mại và

ngành công nghiệp.
-Sự trung thành của khách hàng: Một trong những phương pháp để duy trì và
gia tăng thị phần trong thị trường khách hàng mục tiêu là sự giữ lại khách hàng hiện
18


có. Khảo sát những khách hàng từ bỏ doanh nghiệp để biết được họ đã chuyển sang
hợp tác với ai và tại sao họ lại rời bỏ doanh nghiệp. Điều này sẽ cung cấp thông tin
phản hồi quý giá về chiến lược cho doanh nghiệp
-Sự thu hút khách hàng mới: Số lượng khách hàng mới, tổng doanh thu khách
hàng mới trong tổng doanh thu trong thị trường mục tiêu
-Sự hài lòng khách hàng: Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những
tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập giá trị.
-Lợi nhuận trên từng khách hàng: Các đo lường như sự hài lòng, sự trung thành
của khách hàng chỉ đo lường những phương pháp được yêu cầu để đạt được lợi
nhuận của khách hàng chứ không đo lường kết quả. Lợi nhuận của khách hàng có
thể đo lường được điều này. Lợi nhuận có thể phân tích cho từng thị phần khách
hàng khác nhau và nhà quản trị biết được những thị phần nào không đem lại lợi
nhuận. Những khách hàng mới có thể đầu chưa đem lại lợi nhuận nên cần phân tích
vịng quay lợi nhuận (life cycle profitability) hay thời gian gắn bó với cơng ty để
biết được tập trung chăm sóc giữ lại hay là từ bỏ khách hàng đó.
Hình 1-2: Khía cạnh khách hàng-những thước đo quan trọng. [8;103]
Thị Phần

Thu hút
khách hàng

Khả năng sinh lời
Từ khách hàng

Sự trung thành của
khách hàng

Sự hài lòng
khách hàng

b2) Các thước đo tập hợp giá trị khách hàng:
Tập hợp giá trị cho khách hàng là các thuộc tính mà cơng ty cung cấp thơng qua
sản phẩm hay dịch vụ để tạo ra sự trung thành hay sự hài lòng của thị phần khách
hàng mục tiêu. Tập hợp giá trị là một khái niệm then chốt để hiểu được những nhân
19


tố thúc đẩy các thước đo cốt lõi về sự hài lòng, sự trung thành, thu hút khách hàng
cũng như lợi nhuận từ khách hàng. Các yếu tố này là đáp án cho câu hỏi: Khách
hàng nhìn nhận về tổ chức của chúng ta như nào để chúng ta có thể đạt được điều
mà chúng ta muốn? Làm sao để chúng ta biết được điều đó? Khách hàng mong đợi
điều gì và chúng ta đã đáp ứng hay chưa? Các yếu tố này được chia thành 3 khía
cạnh:
-Đặc tính của sản phẩm: tính độc nhất, tính năng của sản phẩm, chất lượng sản
phẩm, giá cả, thời gian...chúng thể hiện khả năng thu hút khách hàng.
-Hình ảnh của cơng ty (nhãn hiệu): đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng.
-Mối quan hệ với khách hàng: Sự tiện ích, độ tin cậy, trách nhiệm ...thể hiện khả
năng giữ chân khách hàng.
Mỗi tổ chức cần xây dựng một tập hợp riêng các tập hợp giá trị mà tổ chức đó
mong muốn đạt được trong khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng, Kaplan và
Norton cho rằng hầu như tất cả các tập hợp giá trị thường kết hợp với các thước đo
liên quan đến: thời gian, chất lượng và giá cả.
-Thời gian: Thời gian đã trở thành một vũ khí cạnh tranh chủ yếu trong cuộc
cạnh tranh ngày nay. Có khả năng đáp ứng một cách nhanh chóng và đáng tin cậy

yêu cầu của khách hàng thường là kỹ năng quan trọng để đạt được và duy trì hoạt
động kinh doanh với các khách hàng giá trị. Nhiều tổ chức tìm kiếm, gia tăng sự hài
lòng khách hàng bằng cách phản ứng nhanh đối với yêu cầu của khách hàng , bảo
đảm 100% giao hàng đúng hạn, khoảng cách giữa thời gian giao hàng mà khách
hàng yêu cầu và thời gian mà doanh nghiệp đề nghị là ngắn nhất. hay giảm khoảng
thời gian từ lúc nghiên cứu đến khi mang sản phẩm ra thị trường.
-Chất lượng là cơ sở cạnh tranh chủ yếu trong suốt những năm 80 của thế kỷ 20
và vẫn còn quan trọng cho đến ngày nay. Trong phương diện khách hàng, chủ yếu
nhấn mạnh đến chất lượng hàng hóa hay dịch vụ được chuyển giao cho khách hàng
hơn là chất lượng trong quy trình chế tạo. Các thước đo điển hình là số sản phẩm lỗi
đã chuyển cho khách hàng, số lời phàn nàn, số hàng bị trả lại, số lần bảo hành hàng
hóa, tỉ lệ mắc sai xót và chi phí của dịch vụ bảo lãnh: hồn lại không chỉ giá mua

20


mà cả tiền chênh lệch trên giá mua khi không đáp ứng được yêu cầu của khách
hàng.
-Giá: Chưa nói đến chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi là dẫn đầu chi phí
hay sản phẩm khác biệt, khách hàng ln quan tâm đến giá. Nhà quản trị cần những
báo cáo so sánh giá bán sản phẩm hay dịch vụ của họ với giá của đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng thích mua hàng hóa khơng phải từ các nhà cung cấp chào giá thấp, mà
từ các nhà cung cấp hàng hóa với chi phí thấp, chất lượng đảm bảo, giao hàng đúng
hạn. Nhà cung cấp nên tổ chức quy trình sản xuất kinh doanh để họ có thể trở thành
nhà cung cấp với chi phí thấp, thực hiện chiến lược cạnh tranh ở góc độ chi phí,
khơng chỉ chiến lược chào giá thấp và chiết khấu cho khách hàng.
c)Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Trong khía cạnh quy trình kinh
doanh nội bộ, các nhà quản lý xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được
mục tiêu khách hàng và cổ đông. Các công ty thường phát triển các mục tiêu và
thước đo của mình cho các khía cạnh này sau khi hình thành các mục tiêu và thước

đo cho khía cạnh tài chính và khía cạnh khách hàng. Trình tự này cho phép họ tập
trung các thước đo về quá trình kinh doanh nội bộ vào những quá trình nào đem lại
các mục tiêu được thiết lập cho khách hàng và cổ đơng.
Các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm 4 nhóm:
- Quy trình đổi mới
- Quy trình quản lý khách hàng
- Quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan quản lý Nhà nước
- Quy trình vận hành
c1) Quy trình đổi mới : Công ty nhận biết thị trường mới, khách hàng mới, nhu
cầu hiện hữu và tiềm tàng của khách hàng, sau đó thiết kế và phát triển sản phẩm,
dịch vụ cung cấp khách hàng và thị trường mới. Nghiên cứu và phát triển ngày càng
trở thành yếu tố quan trọng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Kaplan và Norton
đã đưa ra vài thước đo về sự đổi mới như: Phần trăm doanh số của sản phẩm mới,
số sản phẩm mới được giới thiệu so với đối thủ cạnh tranh hay số sản phẩm mới so
với kế hoạch, thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm kế tiếp, thời gian hòa vốn: là
21


khoản thời gian từ khi bắt đầu nghiên cứu sản phẩm đến sản phẩm được giới thiệu
và tạo ra đủ lợi nhuận vừa đủ bù đắp khoản đầu tư đầu cho việc phát triển sản phẩm
đó v.v….
c2) Quy trình quản lý khách hàng: Mở rộng và đào sâu mối quan hệ với các
khách hàng mục tiêu, có thể bao gồm 04 loại quy trình:
o Chọn lọc khách hàng: Xác định phân khúc khách hàng.
o Thu hút khách hàng: tạo ra xu hướng, liên hệ khách hàng tiềm năng mới, chọn
sản phẩm cơ bản, định giá sản phẩm và chốt khâu bán hàng.
o Giữ chân khách hàng: là kết quả của dịch vụ xuất sắc và sự phản hồi nhanh
với các yêu cầu của khách hàng.
o Phát triển doanh thu từ khách hàng: quản trị quan hệ khách hàng một cách
hiệu quả, trở thành nhà tư vấn, nhà cung cấp tin cậy của khách hàng.

Các thước đo mẫu như : số lượng khách hàng mới do một nhân viên bán hàng
tìm kiếm, Số lượng khách hàng mà một nhân viên chăm sóc khách hàng liên hệ,
khảo sát các nhân tố tạo nên sự hài lịng khách hàng v.v…
c3) Quy trình xã hội và sự điều tiết của cơ quan nhà nước: giúp công ty tiếp
tục được quyền hoạt động ở những công đồng và quốc gia họ đặt cơ sở sản xuất và
bán hàng, ngồi ra cịn tạo danh tiếng cho công ty và thu hút lao động giỏi, bao gốn
một số khía cạnh chính: mơi trường, an tồn và sức khỏe, chính sách nhân viên và
đầu tư vào cộng đồng. Các thước đo mẫu như: Kiểm soát lượng chất thải, Kiểm tra
độ an toàn của các thiết bị lao động v.v…
c4) Quy trình vận hành: Quy trình này bao gồm 4 quy trình:
-Phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp nhằm làm giảm tổng chi phí
để sở hữu hàng hóa, dịch vụ. Ví dụ như cung cấp sản phẩm kịp lúc (just in Time),
khơng có ngun liệu bị lỗi
-Sản xuất hàng hóa và dịch vụ: tập trung đo lường thời gian, chất lượng, chi phí.
Tổng thời gian sản xuất: Việc cắt giảm thời gian sản xuất là tiêu chí quan trọng
của những tổ chức áp dụng hệ thống JIT. Tổng thời gian sản xuất là bao gồm tổng
thời gian chế biến, thời gian kiểm tra, thời gian chờ và thời gian di chuyển. Chỉ thời
gian chế biến tạo ra giá trị tăng thêm, tất cả các hoạt động cịn lại khơng tìm ra giá
22


trị tăng thêm. Do đó phải giảm thời gian dành cho các hoạt động không tạo ra giá trị
tăng thêm, từ đó giảm tổng thời gian sản xuất. Một cách để đo lường hiệu quả của
quy trình sản xuất (MCE)
Thời gian chế biến
MCE=
Thời gian chế biến + thời gian kiểm tra+ thời gian chờ+ thời gian di chuyển
Tổng thời gian xuất có thể được đo lường theo từng sản phẩm hay từng dây
chuyền sản xuất và doanh nghiệp sẽ tập trung cải tiến quy trình sản xuất để giảm
tổng thời gian sản xuất. Chẳng hạn, việc giảm thời gian chuẩn bị máy cho phép sẽ

rút ngắn được thời gian xản xuất nhiều loại sản phẩm. Do đó thời gian chuẩn bị máy
cần được đo lường và quản lý chặt chẽ. Kỹ thuật sản xuất hiện đại cũng chú trọng
đến việc bảo trì máy móc để bảo đảm rằng máy móc hoạt động hiệu quả trong suốt
thời gian sản xuất, các vấn đề chất lượng hay giao hàng trễ không xảy ra. Để đo
lường, ta tính số giờ máy hỏng trong một q trình sản xuất để bảo đảm 100% tính
hữu dụng của tài sản khi có sự đình trệ sản xuất.Quy trình sản xuất JIT và thước đo
MCE khơng những được sử dụng trong các doanh nghiệp sản xuất mà cịn được sử
dụng trong các cơng ty dịch vụ. Ví dụ như: giảm thời gian chờ dịch vụ.
Chất lượng: Áp dụng các chương trình quản lý chất lượng tồn diện, hạn chế sai
sót. Một số thước đo về chất lượng như sau:
+ Tỉ lệ sản phẩm hỏng của quy trình (số sản phẩm hỏng/ 1 triệu sản phẩm)
+ Tỉ lệ sản phẩm (lần đầu tiên) đạt chất lượng trên tổng sản phẩm sản xuất.
+ Số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại
+ Tỉ lệ phế liệu
Chi phí: Kaplan và Norton giới thiệu hệ thống kế tốn chi phí dựa trên mức độ
hoạt động giúp đo lường chi phí của từng quy trình hoạt động. Đo lường chi phí của
quy trình chỉ là bước đầu tiên. Tiếp theo nhà quản lý và nhân viên phải hành động
để cải thiện kết quả của quy trình. Quản lý theo hoạt động (ABM) bao gồm những
hành động làm tăng hiệu quả, giảm chi phí và nâng cao độ hữu dụng của tài sản.

23


-Phân phối: Chi phí giao hàng, thời gian giao hàng cho khách hàng, chất lượng
và tần suất xử lý khiếu nại của khách hàng.gồm hoạt động sửa chữa bảo hành, xử lý
lỗi trên sản phẩm và việc hoàn trả sản phẩm của khách hàng.
-Quản lý rủi ro: thường áp dụng ở những cơng ty dịch vụ tài chính như các rủi ro
từ hoạt động cho vay, thay đổi lãi suất và biến động tỉ giá. Một số biện pháp quản lý
rủi ro như sau:
+ Cắt giảm các chi phí liên quan đến khó khăn tài chính như nợ q hạn bằng

cách duy trì một lượng tiền mặt lớn.
+ Giảm rủi ro cho những nhà đầu tư tập trung quan trọng
+ Giảm thuế
+ Cắt giảm chi phí giám sát bằng cách thực hiện các công cụ quản lý rủi ro
phức tạp làm giảm tính biến động của dịng tiền.
+ Tạo ra quỹ nội bộ cho việc đầu tư
Các cơng ty có thể quản lý rủi ro trên bằng cách thay đổi hoạt động của mình,
điều chỉnh cấu trúc vốn, và áp dụng các cơng cụ tài chính mục tiêu: Quyền chọn
mua.
d) Phương diện học hỏi và phát triển: Phương diện cuối cùng của Bảng cân
bằng điểm được coi là nền tảng cho sự phát triển và cải tiến dài hạn. Phương diện
này nhấn mạnh sự đầu tư cho tương lai vào những lĩnh vực ngoại trừ sự đầu tư vào
tài sản hay nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Các tổ chức cũng phải đầu tư vào
con người để cung cấp năng lực thực hiện các mục tiêu của ba phương diện cịn lại.
Phương diện này nói về những chi phí bỏ ra và những quy trình của tổ chức cần
thiết để củng cố năng lực, sự hiểu biết và môi trường làm việc để duy trì và giúp
nguồn nhân lực thích nghi với mọi sự thay đổi của thị trường, khách hàng và môi
trường kinh doanh. Các mục tiêu này liên quan đến Năng lực của nhân viên, hệ
thống thông tin, động cơ thúc đẩy, phân quyền và sự liên kết giữa các nhân viên:
d1)Năng lực của nhân viên: thường bao gồm những thước đo liên quan sự hài
lòng của nhân viên, sự giữ lại nhân viên và năng suất của nhân viên. Sự hài lòng của
nhân viên được xem là yếu tố then chốt thúc đẩy hai yếu tố còn lại.
24


Sự hài lòng của nhân viên là điều kiện tiên quyết cho sự hài lịng của khách
hàng. Nhiều cơng ty đo lường sự hài lòng của nhân viên dựa vào các bảng khảo sát.
Trong đó có thể bao gồm các yếu tố sau: [6;22]
+ Để hết tâm trí vào các quyết định
+ Được công nhận làm tốt công viêc

+ Truy cập thông tin đầy đủ để làm tốt công việc
+ Sự khích lệ thiết thực để sáng tạo
+ Mức hỗ trợ cho nhiệm vụ nhân viên
+ Sự hài lòng chung về công ty
Sự giữ lại nhân viên là nhắm đến mục tiêu giữ nhân viên mà doanh nghiệp có
mối quan tâm dài hạn. Vì những nhân viên gắn bó dài hạn mang lại giá trị cho
doanh nghiệp, am hiểu về quy trình tổ chức và nhạy cảm đối với các yêu cầu của
khách hàng. Sự giữ lại nhân viên được đo lường bởi số vòng quay nhân viên.
Năng suất nhân viên là tiêu chí đo lường kết quả tổng hợp những ảnh hưởng của
kỹ năng và tinh thần của nhân viên, sự đổi mới, cải tiến quy trình nội bộ và sự thỏa
mãn của khách hàng. Năng suất của nhân viên có thể được đo lường bởi doanh số
bán hàng trên một nhân viên, giá trị tăng thêm/ nhân viên v.v…
d2) Hệ thống thông tin: để nhân viên làm việc hiệu quả trong môi trường cạnh
tranh ngày hôm nay, họ cần những thơng tin đầy đủ và chính xác về khách hàng,
quy trình nội bộ và kết quả tài chính về những hoạt động của họ. Các thước đo có
thể là bao nhiên phần trăm nhân viên có được thơng tin về khách hàng và chất
lượng sản phẩm, thời gian sản xuất và chi phí của sản phẩm trên mạng nội bộ v.v…
d3) Động cơ thúc đẩy nhân viên , sự phân quyền và liên kết: Động cơ thúc đẩy
nhân viên và sự phần quyền có thể được đo lường bởi số sáng kiến trên mỗi nhân
viên, tỉ lệ nhân viên được phân quyền. Sự liên kết được đo lường bởi bao nhiên
phần trăm nhân viên có mục tiêu cá nhân liên kết với các mục tiêu trên bảng cân
bằng điểm của tổ chức và bao nhiên phần trăm nhân viên đạt được các mục tiêu cá
nhân.

25