Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long : Luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----o0o-----

HUỲNH THẾ PHONG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM CỬU LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----o0o-----

HUỲNH THẾ PHONG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM CỬU LONG
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THANH HỘI

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2011


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế ‘’ Một số giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dƣợc phẩm Cửu Long’’ là công trình
nghiên cứu khoa học của bản thân.
Các kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này không sao chép bất kỳ
luận văn nào khác và cũng chưa được công bố bất cứ nơi nào.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 9 Năm 2011

HUỲNH THẾ PHONG


LỜI CẢM ƠN
Đề tại luận văn tốt nghiệp ‘’ Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty cổ phần dƣợc phẩm Cửu Long ‘’ là kết quả của quá trình học
tập chương trình đào tạo thạc sĩ của trường đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí
Minh. Để đạt được kết quả này, có rất nhiều sự đóng góp và chỉ dẫn của các quý
thầy, cô, ban lãnh đạo công ty, các bạn đồng nghiệp và các quý khách hàng của
công ty.
Cho tôi gửi lời tri ân đến các quý thầy, cô của trƣờng đại học Kinh Tế
thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình truyền đạt, chỉ dẫn những kiến thức và kinh
nghiệm cho tôi trong suốt thời gian học thạc sĩ tại trường.

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thanh Hội, người thầy kính
mến đã hướng dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm cũng như tháo gỡ những khó
khăn, vướng mắc và động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty và các anh chị đồng
nghiệp trong công ty cổ phần dƣợc phẩm Cửu Long đã bỏ ra rất nhiều thời gian
để trao đổi và góp ý cho tôi hoàn thành tốt luật văn tốt nghiệp này.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến quý khách hàng đã nhiệt tình trả lời những
câu hỏi của tôi, giúp tôi có rất nhiều thông tin bổ ích để làm cơ sở dữ liệu cho luận
văn tốt nghiệp này.
Cuối cùng cho tôi gửi lời chúc sức khỏe, thành công đến các quý thầy cô
của trƣờng đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh, thầy Nguyễn Thanh Hội,
ban lãnh đạo công ty và các bạn đồng nghiệp công ty cổ phần dƣợc phẩm Cửu
Long và các quý khách hàng trên toàn quốc.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 9 Năm 2011

HUỲNH THẾ PHONG


DANH MỤC VIẾT TẮT
ETC: Ethical, thuốc kê toa
Generic: Là thuốc hết bản quyền sang chế.
GDP: Good Distribution Pratice, thực hành tốt phân phối
GLP: Good Labolatory Pratice, thực hành tốt kiểm nghiệm
GMP: Good Manufacturing Pratice, thực hành tốt sản xuất
GPs: Good Practices, Bộ tiêu chuẩn quản lý thuốc tốt của Bộ Y Tế
GPP: Good Pharmacy Pratice, thực hành tốt quản lý nhà thuốc
GSP: Good Stock Pratice, thực hành tốt bảo quản
OTC: Over The Counter, thuốc không kê toa
TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn
WHO: World Health Organization, tổ chức Y Tế thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Giá trị thuốc sản xuất trong nước và nhập khẩu ............................ Trang 26
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm .................................. Trang 33
Bảng 2.3: Kết quả phát và nhận bảng câu hỏi ................................................ Trang 37
Bảng 2.4: Kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố ‘’hình ảnh và uy tín’’ ........ Trang 39
Bảng 2.5: Kết quả kiểm định tương quan hạng spearman ............................. Trang 43
Bảng 2.6: Kết quả thống kê mức độ đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng .. Trang 45
Bảng 2.7: So sánh mức độ đáp ứng với mức độ quan trọng của từng nhân tố .............
........................................................................................................................ Trang 46
Bảng 2.8: Cơ cấu tài sản công ty.................................................................... Trang 52
Bảng 2.9: Cơ cấu nguồn vốn công ty ............................................................. Trang 53
Bảng 2.10: Tác động của các hoạt động trong chuỗi giá trị lên các yếu tố tạo ra giá
trị khách hàng ................................................................................................. Trang 56
Bảng 2.11: Đánh giá các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng ....................... Trang 57
Bảng 3.1: Giải pháp cho các nguồn lực công ty ............................................ Trang 59


MỤC LỤC
PHẦN MỜ ĐẦU ........................................................................................................1
1.1 Giới thiệu đề tài ...............................................................................................1
1.1.1 Lý do chọn đề tài ........................................................................................1
1.1.2 Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................1
1.1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..............................................................2
1.4.4 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................2
1.4.5 Quy trình nghiên cứu ..................................................................................2
1.4.6 Đóng góp của đề tài ....................................................................................3
1.4.7 Những điểm hạn chế của đề tài ...................................................................4
1.4.8 Bố cục của đề tài .........................................................................................4

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH .........................5
1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực và lợi thế cạnh tranh ...........................5
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh .............................................................................5
1.1.2 Năng lực cạnh tranh ...................................................................................5
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh.......................................................................................6
1.2 Giá trị và sự thõa mãn khách hàng................................................................7
1.2.1 Giá trị dành cho khách hàng ......................................................................7
1.2.2 Sự thỏa mãn khách hàng .............................................................................9
1.3 Một số công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. ..........10
1.3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter ...............................10
1.3.2 Phân tích nguồn lực ..................................................................................13
1.3.3 Phân tích chuỗi giá trị ..............................................................................16


Chƣơng 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN DƢỢC PHẨM CỬU LONG ......................................................................21
2.1 Khái quát về ngành dƣợc Việt Nam và công ty cổ phần dƣợc phẩm Cửu
Long ......................................................................................................................21
2.1.1 Một số định nghĩa và phân loại dược phẩm .............................................21
2.1.2 Tổng quan về ngành dược Việt Nam ........................................................23
2.1.3 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long ...............31
2.2 Nghiên cứu thang đo và đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng ...34
2.2.1 Nghiên cứu định tính.................................................................................34
2.2.2 Nghiên cứu định lượng .............................................................................36
2.3 Phân tích môi trƣờng cạnh tranh ................................................................46
2.3.1 Cạnh tranh nội bộ ngành ..........................................................................46
2.3.2 Năng lực đàm phán của khách hàng ........................................................47
2.3.3 Năng lực đàm phán của nhà cung cấp .....................................................47
2.3.4 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng ............................................47
2.3.5 Áp lực từ các sản phẩm thay thế ...............................................................48

2.4 Phân tích chuỗi giá trị của công ty cổ phần dƣợc phẩm Cửu Long .........48
2.4.1 Các hoạt động sơ cấp ...............................................................................48
2.4.2 Các hoạt động hỗ trợ ................................................................................52
2.5 Đánh giá các nguồn lực của công ty cổ phần dƣợc phẩm Cửu Long .......56
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM CỬU LONG ..................................59
3.1 Các giải pháp duy trì và phát triển các nguồn lực .....................................59
3.1.1 Giải pháp cho năng lực sản xuất ..............................................................59


3.1.2

Giải pháp cho năng lực tài chính .........................................................60

3.1.3 Giải pháp cho công nghệ và nghiên cứu phát triển .................................62
3.1.4 Giải pháp cho xây dựng hệ thống bán hàng chuyên nghiệp ....................64
3.2 Các giải pháp đầu tƣ và xây dựng các nguồn lực .......................................65
3.2.1 Giải pháp cho nguồn nhân lực .................................................................65
3.2.2 Giải pháp cho cơ cấu tổ chức, quản lý .....................................................67
3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực tiếp thị và bán hàng. .................................68
3.3 Các giải pháp cụ thể cho từng yếu tố tạo ra giá trị khách hàng ...............70
3.3.1 Giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ ...............................................70
3.3.2 Giải pháp về nâng cao các hoạt động xây dựng và kiểm soát giá bán ....71
3.3.3 Giải pháp về nâng cao các hoạt động chăm sóc khách hàng...................73
3.3.4 Giải pháp về nâng cao hình ảnh và uy tín của công ty. ...........................74
KẾT LUẬN ..............................................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................77
PHỤ LỤC .................................................................................................................78

1

PHẦN MỜ ĐẦU
1.1 Giới thiệu đề tài
1.1.1 Lý do chọn đề tài
Trước sự hội nhập vào sự phát triển của nền kinh tế thế giới, có rất nhiều
thách thức và cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam, để tiếp nhận những cơ
hội và vượt qua những thách thức đó thì buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải
ngày càng nâng cao năng lực, khả năng cạnh tranh của mình.
Ngành dược là một trong những ngành có sự cạnh tranh cao, với sự xâm
nhập ngày càng nhiều các hãng dược nước ngoài nhất là khi Việt Nam gia nhập
WTO (11/2006) và đặc biệt dưới sự ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế trong năm qua,
đã đẩy các công ty dược trong nước gặp rất nhiều khó khăn, trong đó có công ty cổ
phần dược phẩm Cửu Long. Cho nên để vượt qua những khó khăn và ngày càng
phát triển trên thị trường thì yêu cầu công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long phải tìm
ra đươc các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng cách thông
qua việc xác định các yếu tố tạo giá trị khách hàng mà có ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn của khách hàng và kết hợp phân tích các nguồn lực trong công ty để nhận dạng
được điểm mạnh, điểm yếu và các nguồn lực cốt lõi. Là một người đã tham gia vào
môi trường kinh doanh của ngành dược và công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long
trong nhiều năm đã thấy được sự cạnh tranh trong ngành gây gắt như thế nào và để
đóng góp một phần vào sự phát triển của công ty trong những năm tới, tác giả đã
chọn đề tài nghiên cứu là ‘’ Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

của công ty cổ phần dƣợc phẩm Cửu Long’’
1.1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long
thông qua việc xác định các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và đánh giá mức độ
đáp ứng những yếu tố đó của công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long.
- Đánh giá nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng của công ty cổ phần dược phẩm

Cửu Long để nhận dạng các nguồn lực nào cần duy trì hay đầu tư xây dựng.


2

- Đề xuất những giải pháp đầu tư vào các nguồn lực nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh của mình trên thị trường.
1.1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long và khách hàng thương mại (OTC) của
công ty tại thị trường Việt Nam.
- Thời gian đề xuất các giải pháp: từ 2011 - 2015
1.4.4 Phƣơng pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu định tính:
Nghiên cứu các lý thuyết có liên quan: lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh, các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng.
Nghiên cứu khám phá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của ngành dược nói
chung và của công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long nói riêng thông qua
phương pháp phỏng vấn trực tiếp các khách hàng.
Sử dụng phương pháp thảo luận các chuyên gia đề đánh giá các nguồn lực của
công ty.
- Nghiên cứu định lượng: sử dụng phương pháp nghiên cứu tổng hợp các thông
tin, khảo sát lấy ý kiến của khách hàng về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng,
dùng phần mềm SPSS 16 để xử lý, đánh giá thang đo và kiểm định các yếu tố
tạo ra giá trị khách hàng thương mại của công ty cổ phần dược phầm Cửu Long.
1.4.5 Quy trình nghiên cứu


3

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu định tính
Xây dựng thang đo các yếu tố
tạo ra giá trị khách hàng

Nghiên cứu định lƣợng
Kiểm tra thang đo và kiểm định
mô hình nghiên cứu các yếu tố
tạo ra giá trị khách hàng

Phân tích ngành, chuỗi
giá trị và nguồn lực tạo
ra giá trị khách hàng
của công ty

Đƣa ra các giải pháp
nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của
công ty
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu
1.4.6 Đóng góp của đề tài
Luận văn giúp cho Ban tổng giám đốc công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long
nhận dạng xác thực hơn về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và kết hợp với phân
tích nguồn lực, chuỗi giá trị trong công ty để có một cái nhìn tổng quát về khả năng
đáp ứng thị trường của mình. Để từ đó công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long sẽ tập


4

trung đầu tư vào các nguồn lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên
thị trường.
1.4.7 Những điểm hạn chế của đề tài
Do thời gian và nguồn lực hạn chế, đề tài có những mặt hạn chế như sau:
- Chỉ nghiên cứu các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng thương mại (khách hàng
OTC), mà không thực hiện nghiên cứu các khách hàng điều trị (nhóm khách
hàng ETC: bán thuốc hàng kê toa bao gồm các cơ sở y tế, các nhà thuốc bệnh
viện), nên chỉ phản ánh và đánh giá một kênh khách hàng trong hoạt động sản
xuất và kinh doanh thuốc chữa bệnh tại thị trường Việt Nam.
- Số lượng khách hàng phỏng vấn trên từng khu vực chưa đủ lớn để phản ánh
chung cho từng khu vực đó, nên tác giả chưa nhận dạng được các yêu cầu, đòi
hỏi riêng biệt của khách hàng từng khu vực và có các giải pháp riêng cho từng
khu vực đó.
1.4.8 Bố cục của đề tài
Đề tài được trình bày theo bố cục sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dược phẩm
Cửu Long
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ
phần dược phẩm Cửu Long.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


5

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực và lợi thế cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một việc không ngừng diễn ra
giữa các doanh nghiệp. Cạnh tranh là sự tồn tại khách quan và đồng thời cũng là
một yêu cầu thiết yếu để tồn tại, phát triển. Cơ chế thị trường bắt buộc mọi doanh
nghiệp đều phải tham gia công cuộc cạnh tranh để tìm kiếm lợi nhuận, thị trường.
Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà
chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ
hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của
mình.
Theo hướng tư duy đó canh tranh không chỉ là một động thái của tình huống
mà là một tiến trình tiếp diễn không ngừng khi các doanh nghiệp đều phải đua
nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng từ đó nâng cao vị thế trên thương trường và
tránh bị tụt hậu có thể dẫn đến bị đào thải. Cho nên doanh nghiệp cần nắm vững
các công cụ tư duy và tác nghiệp có khả năng tạo được cho mình một qui trình vận
động liên hoàn từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh để tạo và giữ được thế mạnh
của mình.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất những đòi hỏi
của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp có 2 góc nhìn:
- Nhìn từ phía doanh nghiệp: là năng lực cạnh tranh được tạo ra từ thực lực
của doanh nghiệp, đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không
chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức
quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với
các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị
trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh

6

nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với
các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực
cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác
của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi
của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh
tranh.
- Nhìn từ phía khách hàng: Năng lực cạnh tranh là thể hiện sự đáp ứng tốt nhất
những yêu cầu của khách hàng, mô hình nghiên cứu thường được các doanh
nghiệp áp dụng là nghiên cứu các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng. Từ đó các
doanh nghiệp tập trung xây dựng các nguồn lực của mình để đáp ứng các đòi
hỏi và đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ
tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt
này và có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết
được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp
ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên
trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu
của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị,
hệ thống thông tin…
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ
mô. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng
năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được
các yếu tố lợi thế.
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra
cho khách hàng. Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh
(trong khi lợi ích cho người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp những lợi

7

ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao
hơn.
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái
mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ,
hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh
tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do
vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên
điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ.
Cạnh tranh diễn ra ở mọi nơi, không có công ty nào không phải đương đầu với
một hình thức và mức độ cạnh tranh nào. Môi trường cạnh tranh hiện nay có mức
độ cạnh tranh rất khốc liệt và liên tục gia tăng. Do đó nhận thức được tác động của
các nhân tố bên ngoài quan trọng, năng động cũng như biết cách tận dụng các
nguồn lực của công ty và khai thác chúng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền
vững.
1.2 Giá trị và sự thõa mãn khách hàng
1.2.1 Giá trị dành cho khách hàng
Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn, những gì mà khách hàng mong đợi
không còn đơn giản là chất lượng cao hay giá thấp, do vậy các tổ chức cần chú
trọng đến việc tạo dựng những giá trị mà khách hàng sẽ có được khi sử dụng sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Giá trị cung cấp cho khách hàng là sự khác biệt
giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải trả
cho một sản phẩm hay dịch vụ nào đó.
Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận được
từ sản phẩm hay dịch vụ. Thông thường, nó bao gồm một tập hợp các giá trị thu
được từ chính bản thân sản phẩm hay dịch vụ, các dịch vụ đính kèm, nguồn nhân
lực và hình ảnh công ty. Những giá trị gắn liền với bản thân sản phẩm hay dịch vụ

là phản ánh tập trung ở chất lượng của chúng, những giá trị từ dịch vụ kèm theo bao
gồm giao hàng, các dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng….. Giá trị về nhân


8

sự thể hiện qua sự quan tâm, tân tình và có trách nhiệm của nhân viên bán hàng. Giá
trị về hình ảnh được thể hiện qua các ấn tượng của khách hàng về công ty.
Tổng chi phí mà khách hàng phải trả là toàn bộ chi phí mà khách hàng bỏ ra
để đánh giá, mua, sử dụng, và loại bỏ một sản phẩm hay dịch vụ. Cần quan tâm một
số yếu tố quan trọng trong tổng chi phí như giá tiền, phí tổn thời gian, công sức và
tin thần cùa khách hàng đã bỏ ra khi mua một sản phẩm hay dịch vụ nào đó.

Giá trị sản phẩm

Giá trị dịch vụ

Giá trị về nhân sự

Tổng giá
trị mà
khách
hàng nhận
được

Giá trị về hình ảnh

Giá trị dành
cho khách
hàng

Giá tiền

Phí tổn thời gian

Phí tổn công sức

Tổng chi
phí mà
khách
hàng phải
trả

Phí tổn tinh thần
Hình 1.2 : Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
( Nguồn: Philips Kotler, ‘’Quản trị makerting’’, NXB LĐXH, 2006)


9

Những giá trị mà doanh nghiệp có thể mang đến cho khách hàng được chia
làm 2 loại cơ bản là giá trị chức năng và giá trị tâm lý.
- Giá trị chức năng: là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những đặc
tính được mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra
thông qua các yếu tố giá, sự tiện dụng, tính sẵn có và công nghệ khi khách hàng sử
dụng sản phẩm dịch vụ. Những giá trị chức năng rất dễ bị sao chép. Các đối thủ
cạnh tranh cũng sẽ hạ giá hoặc sử dụng cùng một công nghệ vì vậy mang đến cho
khách hàng những giá trị chức năng là cần thiết nhưng không thể tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức.
- Giá trị tâm lý: Những giá trị tâm lý thì thường khó sao chép hơn và nó không

nhấn mạnh đến yếu tố giá. Giá trị sẽ được tạo ra mỗi khi khách hàng cảm nhận họ
được chào đón, họ quan trọng và được quý trọng. Tổ chức có thể tạo ra giá trị khi
họ sử dụng những lao động có năng lực, thân thiện và có ích. Những giá trị có thể
tạo ra những cảm xúc cho khách hàng mới là những giá trị bền vững.
Việc tạo dựng những giá trị tâm lý cho khách hàng về cơ bản là khác với việc
tạo dựng những giá trị chức năng thông qua việc hạ giá, gia tăng sự tiện lợi và công
nghệ. Cả hai loại giá trị này đều quan trọng. Tuy nhiên, những mối quan hệ khách
hàng thật sự không thể tạo thành nếu chỉ dựa trên những giá trị chức năng. Quan hệ
khách hàng yêu cầu sự kết nối cảm xúc giữa doanh nghiệp và những khách hàng
của họ. Giá trị tâm lý sẽ bền vững hơn nhưng lại khó có được.
1.2.2 Sự thỏa mãn khách hàng
Sự thỏa mãn là cảm giác dễ chịu hoặc có thể là thất vọng phát sinh từ việc
khách hàng so sánh giữa lợi ích thực tế của sản phẩm và những kỳ vọng của họ.
Định nghĩa này đã chỉ rõ rằng, sự thỏa mãn là sự so sánh giữa lợi ích thực tế
cảm nhận được và những kỳ vọng. Nếu lợi ích thực tế không như kỳ vọng thì khách
hàng sẽ không thõa mãn, còn nếu lợi ích thực tế đáp ứng với kỳ vọng đã đặt ra thì
khách hàng sẽ thỏa mãn, nếu lợi ích thực tế cao hơn kỳ vọng thì khách hàng rất hài
lòng hay rất thỏa mãn.


10

Đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng là yếu tố then chốt đem lại sự trung
thành của họ đối với sản phẩm hay với công ty. Cho nên, ngày nay các doanh
nghiệp điều cố gắng tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ có giá trị cho khách hàng cao
để ngày càng đáp ứng nhu cầu của họ.
Trong thực tế, khi đo lường những giá trị đem lại cho khách hàng, thường
được sử dụng một số câu hỏi như sau: Anh/chị có hài lòng với sản phẩm hay dịch
vụ ? Anh/chị có tiếp tục sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty X ? Anh/chị có
sẵn lòng giới thiệu sản phẩm hay dịch vụ của công ty X cho bạn bè hay người thân

không ? Nhìn chung Anh/chị có hài lòng với sản phẩm của công ty X hay không ?
1.3 Một số công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời
được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình? và làm thế nào doanh
nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh? Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung
vào phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E.
Porter. Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh
nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng
cạnh tranh trong ngành. Năm tác lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận
động liên lục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Từ đó sẽ xác định những yếu tố
thành công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.

Michael E. Porter đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm: sự xuất hiện
các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế, áp lực từ
khách hàng, áp lực từ nhà cung ứng vá áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại.


11

Những đối thủ
mới tiềm năng
Nguy cơ từ những
đối thủ mới

Năng lực đàm phán của
nhà cung cấp

Những đối thủ
cạnh tranh

trong ngành

Nhà cung cấp

Năng lực đàm phán của
người mua
Ngƣời mua

Cạnh tranh
giữa các đối thủ
hiện hữu
Nguy cơ của sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế

Hình 1.3. Năm nguồn lực cạnh tranh trong ngành
(Nguồn: Michael E. Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 35).
-

Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng: nguy cơ xâm nhập vào một

ngành phụ thuộc vào các rào cản gia nhập hiện có, cùng với các phản ứng của các
đối thủ hiện có mà kẻ gia nhập mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản đủ lớn hay có
sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì
khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
Những rào cản xâm nhập chủ yếu là: lợi thế kinh tế theo quy mô, đặc trưng
hóa sản phẩm, các yêu cầu về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận đến các
kênh phân phối, chính sách của chính phủ và những bất lợi về chi phí không phụ
thuộc vào quy mô như công nghệ sản phẩm độc quyền, tiếp cận nguồn nguyên liệu
một cách thuận lợi, vị trí thuận lợi, những khoản hộ trợ của chính phủ, kinh

12

nghiệm…
Những tín hiệu cho biết sự trả đũa của các đối thủ hiện có mà công ty gia
nhập có thể dự đoán được là: lịch sử phản ứng mạnh mẽ đối với đối thủ mới gia
nhập ngành, các công ty hiện tại có nguồn lực lớn, có cam kết gắn bó mạnh mẽ đối
với ngành, tăng trưởng ngành chậm.
-

Cƣờng độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành: cường độ

cạnh tranh là kết quả của nhiều yếu tố cơ cấu tương tác với nhau: số lượng các đối
thủ cạnh tranh quá nhiều hoặc đã cân bằng nhau, tốc độ tăng trưởng của ngành
chậm, chi phí cố định và chi phí lưu trữ cao, thiếu sự khác biệt và các chi phí
chuyển đổi, công suất tăng nhanh thông qua đầu tư lớn, những đối thủ cạnh tranh đa
dạng, quyết tâm cao trong đường lối chiến lược, những rào cản rời bỏ ngành.
-

Ap lực từ các sản phẩm thay thế: các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi

nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà
các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay
thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm
chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại.
Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính
tương đối.
-

Năng lực đàm phán của ngƣời mua: chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm

giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn, chính điều này làm cho các đối
thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Một nhóm người
mua sẽ có sức mạnh đối với ngành nếu thỏa mãn các điều kiện sau:
mua một lượng lớn sản phẩm hoặc tập trung, sản phẩm mua chiếm một tỷ trọng lớn
trong tổng chi phí của người mua bỏ ra, sản phẩm mua là sản phẩm chuẩn hóa hoặc
không có đặc trưng khác biêt, người mua bỏ rất ít chi phí chuyển đổi, người mua có
lợi nhuận thấp, người mua đe dọa có cơ sở là họ có thể rút ra khỏi thị trường, sản
phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của
người mua, người mua có đầy đủ thông tin.
-

Năng lực đàm phán của nhà cung cấp: nhà cung cấp có thể khẳng định


13

quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ
cung ứng. Do đó, nhà cung cấp có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành
đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp thường có xu
hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Sức mạnh của
nhà cung cấp sẽ tăng lên nếu thõa mãn các điều kiện sau: chỉ có một số ít các nhà
cung cấp, khi sản phẩm thay thế không có sẵn, khi người mua không phải là khách
hàng quan trọng của nhà cung cấp, khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào
quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của người mua, khi sản phẩm của nhà
cung cấp có tính khác biệt hoặc gây ra chi phí chuyển đổi cao đối với người mua,
khi các nhà cung cấp đe dọa de dọa tích hợp ngành.
1.3.2 Phân tích nguồn lực

Theo quan điểm dựa trên nguồn lực của chiến lược, thuật ngữ nguồn lực có
nghĩa rất rộng, không chỉ bao gồm vật lực, tài lực và nhân lực mà còn bao gồm cả
năng lực, kỹ năng và những tiềm lực thành công mềm khác. Có thể hiểu nguồn lực
của công ty như sau:
-

Là tài sản hữu hình và vô hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức và các yếu

tố đặc trưng của các vị thế thị trường.
-

Là nguồn lực do công ty kiểm soát.

-

Là các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế cạnh tranh.

Nguồn lực lực được chia thành nguồn 5 loại chính
Các nguồn lực vật chất bao gồm: nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần,
các vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thông và các
nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và công cụ tín dụng
Các nguồn lực phi vật chất nội bộ bao gồm: các cấu trúc, hệ thống và quá
trình (như là hệ thống hoạch định và kiểm soát, các hệ thống quản lý nguồn
nhân lực, cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất, các hệ thống và quá trình
thông tin…), thông tin và các quyền có tính pháp lý (như là dữ liệu, tài liệu,
nhãn hiệu, bằng sáng chế, giấy phép, hợp đồng…)


14

Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài: sự công nhận và hình ảnh của công ty,
các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng, uy tín
của công ty đối với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các
bên hữu quan.
Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân: kiến thức, kỹ năng và động lực của nhà
quản lý và nhân viên.
Các nguồn nhân lực thuộc tập thể: đặc trưng văn hóa công ty (như là thái độ
và các giá trị cơ bản được ban hành trong công ty), các năng lực căn bản
(như năng lực chất lượng, năng lực tiếp thị) và các siêu năng lực ( như khả
năng đổi mới, khả năng hợp tác, khả năng thực hiện thay đổi)
Một nguồn lực được xem là có giá trị nếu nó góp phần thiết yếu vào lợi thế cạnh
tranh bền vững, những nguồn lực như thế phải là: hiếm có, có thể tạo ra giá trị
khách hàng, không thể bắt chƣớc hoàn toàn, không thể thay thế hoàn toàn.
Cho nên ta phải tập trung xây dựng và duy trì những nguồn lực tạo ra giá trị khách
hàng và có thể ngăn chặn sự bắt chước và thay thế. Quá trình nhận dạng các nguồn
lực bao gồm ba bước sau:
- Bước 1: Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng: dựa vào phân
tích chuỗi giá trị khách hàng để tìm các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng.


15
Các nguồn lực

Chuỗi giá trò với các
hoạt động

C2

B2

C1

B1

Phối thức là một hỗn hợp
của sản phẩm và dòch vụ

A

= các mối quan hệ phụ thuộc
= hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2 = các bước trong qui trình phân tích

Hình 1.4: Sử dụng mơ hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra
giá trị khách hàng.
Nguồn: Grunig & kulh, „‟Hoạch định chiến lược theo q trình‟‟, 2007, trang 230.
Qui trình này giả sử rằng các lợi thế cạnh tranh chính trong phối thức được xác
định tạm thời. Chúng ta bắt đầu từ A và nhắc lại các lợi thế cạnh tranh trong phối
thức. Tiếp theo, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt
động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức là B1, kế đến, các
hoạt động hỗ trợ cần thiết B2 để có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của
chúng vào lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Cuối cùng, việc cần làm là khào sát
các nguồn lực cần cho hoạt động tạo ra giá trị C1 và C2.
- Bước 2: Xác định các nguồn lực hiếm tạo ra giá trị khách hàng: các nguồn
lực tạo ra giá trị khách hàng sẽ khác nhau rất nhiều phụ thuộc vào mức độ hiếm có
của chúng. Việc nhận dạng các nguồn lực cần phải duy trì hoặc xây dựng, cần phải
xác định các nguồn lực thuộc vào các nhóm mà chỉ có một vài cơng ty sở hữu, hoặc
chỉ có một cơng ty sở hữu. Thơng qua việc loại bỏ các nguồn lực khác để tập trung
ra một danh sách ngắn gọn về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng vừa hiếm.
- Bước 3: đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

và được coi là hiếm: qua hai bước trên, đưa ra danh sách các nguồn lực có thể đáp
ứng hai điều kiện là tạo ra giá trị khách hàng và hiếm có. Đánh giá tính bền vững
của các nguồn lực là việc làm rất quan trọng vì cơng ty chủ yếu đầu tư vào các lợi


16

thế cạnh tranh có thể chống lại sự bắt chước và thay thế. Chỉ có các nguồn lực bền
vững là có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh lâu dài.
1.3.3 Phân tích chuỗi giá trị
Phân tích chuổi giá trị là một cách khảo sát tất cả các hoạt động của một
công ty và làm thế nào chúng tương tác được với nhau để làm tăng giá trị cho
khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuổi giá trị sẽ quyết
định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Có 4 cách tiếp cận để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh
-

Đầu tiên, sử dụng phân tích chuỗi giá trị đơn giản bao gồm việc nhận dạng

các hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ khác nhau mà các hoạt động này có đóng góp
quan trọng vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo.
-

Phương pháp tiếp cận thứ hai để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh bao gồm

khảo sát các khả năng mới cho việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị,
miễn sao công ty kiểm soát các liên kết thì có thể nhận dạng các quá trình khác
nhau và chọn giải pháp tối ưu, giảm chi phí, giảm thời gian xử lý đơn đặt hàng, cải
tiến chất lượng và hạ thấp tỉ lệ phế phẩm.
-

Phương pháp tiếp cận các lợi thế cạnh tranh thứ ba được tìm thấy trong các

liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà
cung cấp và nhà buôn.Ý tưởng của Porter không phải là tiết kiệm chi phí trên chi
tiêu của các nhà cung cấp hay nhà buôn mà là cả hai bên đều có thể thu lợi, bởi vì
đây không phải là trò chơi có tổng bằng 0.
-

Phương pháp tiếp cận thứ tư, đây cũng là phương pháp cuối cùng, bao gồm

việc phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối
cùng tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan, có thể là một công ty hay
một gia đình ở địa phương. Nếu khách hàng là một công ty, thì các chuỗi giá trị có
thể được phối hợp trực tiếp như trường hợp của các nhà cung cấp và nhà buôn. Nếu
khách hàng là những người tiêu dùng nội địa, thì vấn đề là phải hiểu biết chuỗi giá
trị của khách hàng và đáp ứng các sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp.
Theo Porter thì chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt động giá