Tác động phong cách lãnh đạo phụng sự đến hành vi đổi mới của người lao động: trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
__________________________

CAO QUỐC THỤY
TÊN ĐỀ TÀI
TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN HÀNH
VI ĐỔI MỚI CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG: TRƢỜNG HỢP NGHIÊN
CỨU NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG KHU VỰC CÔNG
HUYỆN GIỒNG RIỀNG, TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
___________________________

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Tác động Phong cách lãnh đạo phụng sựđến

KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC

Hành vi đổi mới của người lao động. Trường hợp nghiên cứu công chức huyện Giồng
Riềng tỉnh Kiên Giang” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện.
Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn hợp

CAOkhảo

QUỐC
THỤY
pháp, trung thực. Các tài liệu tham
có nguồn
trích rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
nghiên cứu./.

TÊN ĐỀ TÀI

Người thực hiện luận văn

TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN HÀNH

VI ĐỔI MỚI CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG: TRƢỜNG HỢP NGHIÊN
Cao Quốc Thụy

CỨU NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG KHU VỰC CÔNG
HUYỆN GIỒNG RIỀNG, TỈNH KIÊN GIANG

MỤC LỤC

Chuyên ngành

:

Quản lý công

Mã số

:

60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

DANH MỤC CÁC BẢNG

TIẾN SỸ: NGUYỄN HỮU LAM

DANH MỤC CÁC HÌNHTP. Hồ Chí Minh - Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động phong cách Lãnh đạo phụng sự đến
Hành vi đổi mới của người lao động: Trường hợp nghiên cứu người lao động trong
khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang” là công trình nghiên cứu do
chính tôi thực hiện.
Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn
hợp pháp, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
nghiên cứu./.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 02 năm 2018

Cao Quốc Thụy

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô đã tận tình giảng dạy và truyền đạt
những kiến thức quý báo cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại
Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, quý Thầy Cô Viện đào tạo sau đại học,
khoa Quản Lý Nhà nước của Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã giúp
đỡ và tạo mọi điều kiện giúp tôi hoàn thành khóa học này.
Và đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến người hướng dẫn khoa
học của tôi - TS. Nguyễn Hữu Lam đã tận tình hướng dẫn và góp ý cho tôi suốt thời
gian thực hiện luận văn này.
Tôi chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã
động viên, hỗ trợ và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt thời gian học tập.
Cuối cùng, tôi xin chúc quý Thầy Cô, gia đình bạn bè và đồng nghiệp sức khoẻ
và thành đạt.


TÓM TẮT
Các quốc gia trên thế giới đã và đang chuyển đổi cách thức quản lý trong khu
vực công, thành nhà nước phục vụ, mô hình quản lý công mới, Cuộc cách mạng 4.0
đã diễn ra trên khắp thế giới, nó mang đến cơ hội để thay đổi các nền kinh tế. Những
vấn đề đó thách thức cho con người trong thời đại ngày nay, nhất là người lao động
trong khu vực công phải có sự đổi mới, tạo ra ý tưởng mới do phải tiếp cận công nghệ
khoa học mới, nhu cầu phục vụ của người dân ngày càng cao, công chức trong khu
vực công phải tuân thủ pháp luật, đúng quy trình nên không tạo động lực mạnh mẽ
cho sự sáng tạo, hoạt động kém hiệu quả, từ đó người lao động trong khu vực công,
đòi hỏi phải có đủ về tri thức, cách làm mới để áp dụng, vận hành tiếp cận khoa học
kỹ thuật mới, thay đổi cách thức quản lý, hướng đến phục vụ tốt nhất người dân. Một

trong những yếu tố tác động đến Hành vi đổi mới của người lao động là Phong cách
Lãnh đạo phụng sự có thể thúc đẩy hành vi đổi mới, sáng tạo của cán bộ, công chức,
làm cho công chức tận tâm phục vụ tốt hơn mang lại hiệu quả của tổ chức. Từ thực tế
trên tôi chọn đề tài nghiên cứu “Tác động Phong cách Lãnh đạo phụng sự đến Hành
vi đổi mới của người lao động: Trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực
công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang”.
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và kết quả của các nghiên cứu về Phong cách
Lãnh đạo phụng sự tác động đến Hành vi đổi mới của người lao động, luận văn này đã
sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể là: tham vấn chuyên gia để nhận diện vấn
đề; điều tra và xử lý số liệu (thống kê mô tả, đánh giá giá trị độ tin cậy của thang đo
bằng hệ số Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy
tuyến tính).
Nghiên cứu đã hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn về Phong cách Lãnh đạo
phụng sự và Hành vi đổi mới của người lao động, trên cơ sở đó đã xây dựng mô hình
nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu đã xác định được tác động Phong cách Lãnh đạo
phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công huyện Giồng
Riềng, tỉnh Kiên Giang


MỤC LỤC
CHƢƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU .................................................... 6
1.1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................6
1.2. Bối cảnh nghiên cứu ...........................................................................................8
1.3. Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................10
1.4. Câu hỏi nghiên cứu ..........................................................................................10
1.5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................11
1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu: ...............................................................................11
1.7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .............................................................................12
1.8. Bố cục luận văn.................................................................................................12
CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..................14

2.1. Các khái niệm ...................................................................................................14
2.1.1. Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership) ....................................................14
2.1.2. Hành vi đổi mới của ngƣời lao động (Individual innovative behavior) .... 19
2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................21
CHƢƠNG 3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................25
3.1. Quy trình nghiên cứu: đƣợc xây dựng theo trình tự 6 bƣớc nhƣ sau: .......25
3.2. Thang đo ...........................................................................................................26
3.3. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng .............................................................28
3.3.1. Thu thập dữ liệu ............................................................................................28
3.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi ....................................................................................29
3.3.3. Xử lý và phân tích dữ liệu ............................................................................... 29
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN..............................33
4.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ....................................................................33
4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu và tỷ lệ hồi đáp.............................................. 33
4.1.2. Thống kê mô tả mẫu........................................................................................ 33
4.2. KIỂM ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO ..................................................34


4.2.1. Phân tích Cronbach’s Alpha .......................................................................... 34
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................................. 36
4.2.3. Mô hình hiệu chỉnh ........................................................................................ 41
4.3. PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN .................................................................42
4.3.1. Kiểm định hệ số tương quan Pearson’s ......................................................... 42
4.3.2. Phân tích hồi quy ............................................................................................ 43
4.3.3. Thảo luận kết quả phân tích hồi quy ............................................................. 46
4.4. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA ĐẶC ĐIỂM NHÂN KHẨU HỌC
THEO BIẾN ĐỘC LẬP..........................................................................................48
4.4.1. Kiểm định sự khác biệt theo giới tính ............................................................ 48
4.4.2. Kiểm định khác biệt theo tuổi ......................................................................... 48
4.4.3. Kiểm định khác biệt theo trình độ học vấn .................................................... 49

4.4.4. Kiểm định sự khác biệt theo vị trí công tác .................................................... 50
4.4.5. Kiểm định khác biệt theo thời gian công tác ................................................. 50
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................53
5.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..........................................................53
5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ .........................................................................................54
5.2.1. Hàm ý quản trị về Vị tha ................................................................................ 54
5.2.2. Hàm ý quản trị về Bình đẳng ......................................................................... 54
5.2.3. Hàm ý quản trị về Cảm xúc ........................................................................... 56
5.2.4. Hàm ý quản trị về Kỹ năng quản lý ................................................................ 57
5.2.5. Hàm ý quản trị về Kỹ năng con người ........................................................... 57
5.2.6. Hàm ý quản trị về Hết lòng vì cộng đồng: ..................................................... 58
5.3. HẠN CHẾ VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ................................60
5.4. KẾT LUẬN .......................................................................................................61
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................63
PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT .........................................................................70
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..............................................................73


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1 Thang đo đƣợc sử dụng trong nghiên cứu .........................................................26
Bảng 4.1. Thông tin mẫu điều tra .......................................................................................33
Bảng 4.2: Kết quả kiểm dịnh Cronbach’s Alpha trƣớc khi loại biến .............................35
Bảng 4.3: Kết quả kiểm dịnh Cronbach’s Alpha sau khi loại biến .................................36
Bảng 4.4: Phân tích nhân tố khám phá EFA lần 3 ...........................................................38
Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo thuộc nhân tố Hành vi đổi mới
của ngƣời lao động ...............................................................................................................40
Bảng 4.6. Kết quả kiểm định Pearson’s mối tƣơng quan giữa biến phụ thuộc và các
biến độc lập ...........................................................................................................................42
Bảng 4.7: Kết quả phân tích hồi quy đa biến ....................................................................43
Bảng 4.8: Tóm tắt kiểm định các giả thiết nghiên cứu .....................................................46

Bảng 4.9 : Sự khác biệt các biến độc lập theo giới tính ......................................................48
Bảng 4.10: Sự khác biệt các biến độc lập theo tuổi ...........................................................49
Bảng 4.11 : Sự khác biệt các biến độc lập theo trình độ học vấn. ...................................50
Bảng 4.12 : Sự khác biệt các biến độc lập theo vị trí công tác .........................................50
Bảng 4.13: Sự khác biệt các biến độc lập theo thời gian công tác ...................................51
Bảng 5.1: Thống kê mô tả thang đo Vị tha ........................................................................59
Bảng 5.2: Thống kê mô tả thang đo Bình đẳng .................................................................55
Bảng 5.3: Thống kê mô tả thang đo Cảm xúc. ..................................................................57
Bảng 5.4: Thống kê mô tả thang đo Kỹ năng quản lý ......................................................55
Bảng 5.5: Thống kê mô tả thang đo Kỹ năng con ngƣời ..................................................54
Bảng 5.6: Thống kê mô tả thang đo Hết lòng vì cộng đồng .............................................57


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ..............................................................................24
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ...........................................................................................26


6

CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Các quốc gia trên thế giới đã và đang chuyển đổi cách thức quản lý trong khu
vực công, thành nhà nước phục vụ, từ mô hình quản lý công truyền thống sang mô
hình quản lý công mới, Cuộc cách mạng 4.0 đã diễn ra trên khắp thế giới, nhất là
những nhiều nước phát triển, nó mang đến cơ hội để thay đổi các nền kinh tế, là kỷ
nguyên số không chỉ giúp làm giảm chi phí, tăng năng suất lao động, tăng trưởng kinh
tế mà còn kết nối giữa con người với con người. Đổi mới đột phá trong mô hình kinh

doanh và công nghệ mới để giảm chi phí, tăng khả năng tiếp cận, và hoàn thiện các
dịch vụ có xu hướng ở khu vực tư nhân (Sahni, Wessel, và Christensen, 2004). Việt
Nam cũng đang hưởng ứng bắt đầu đổi mới xây dựng Chính phủ kiến tạo, phục vụ,
liêm chính và hành động. Những vấn đề trên đặt ra những thách thức cho con người
trong thời đại ngày nay, đòi hỏi các nhà quản lý công phải có sự đổi mới, tạo ra ý
tưởng mới do kinh tế ngày càng phát triển và cạnh tranh, người lao động trong khu
vực công phải tiếp cận công nghệ khoa học mới, nhu cầu phục vụ của người dân ngày
càng cao, công chức trong khu vực công phải tuân thủ pháp luật, đúng quy trình nên
không tạo động lực mạnh mẽ cho sự đổi mới và sáng tạo, hoạt động kém hiệu quả, từ
đó các nhà quản lý phải xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức, và hình dung ra
một đường lối mới để đạt được sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Để đạt được sứ
mạng trên thì người lao động trong khu vực công có vai trò quyết định, đòi hỏi người
lao động phải sử dụng kỹ năng, khả năng, kiến thức, quan điểm và kinh nghiệm để tạo
ra những ý tưởng mới để áp dụng, vận hành tiếp cận khoa học kỹ thuật mới, thay đổi
cách thức quản lý, hướng đến phục vụ tốt nhất người dân. Vậy, các tổ chức công thực
hiện đổi mới bắt đầu từ đâu? Yếu tố nào tác động đến người lao động trong khu vực
công để thực hiện sự đổi mới trong khu vực công? Việc đổi mới trong tổ chức đòi hỏi
yêu cầu rất lớn về một tập thể người lao động tại vị trí của mỗi người phải có nhận
thức mới về sự sáng tạo trong công việc. Amabile và cộng sự (1996), Williams (2004)


7

đã khẳng định rằng, tất cả những sự đổi mới đều xuất phát từ những ý tưởng sáng tạo
của người lao động. Sự sáng tạo trong công việc cũng có nghĩa là người lao động sử
dụng nhiều kỹ năng, khả năng, kiến thức, quan điểm và kinh nghiệm để tạo ra những
ý tưởng mới cho việc ra quyết định, giải quyết vấn đề và hoàn thành nhiệm vụ một
cách hiệu quả. Woodman, Sawyer, và Griffin (1993) cho rằng điều quan trọng là phải
thúc đẩy Hành vi đổi mới, sáng tạo của người lao động, vì hành vi đổi mới, sáng tạo
của người lao động tác động mạnh mẽ đến hiệu quả, năng suất, sự sống còn và thành

công của tổ chức.
Những lý do trên đòi hỏi người lao động trong khu vực công tại Huyện Giồng
Riềng thực hiện mục tiêu phấn đấu đến năm 2020 huyện đạt tiêu chí nông thôn mới,
nâng cao chất lượng hiệu quả hoạt động phục vụ nhân dân ngày càng cao; nâng cao
phát triển kinh tế huyện giảm tỷ trọng nông nghiệp từ 63,82% còn 44,70%, công
nghiệp tăng từ 7,05% lên 16,60%, dịch vụ tăng từ 29,13% lên 38,70%, tốc độ tăng
trưởng bình quân hàng năm đạt 7,8%. Để đạt được mục tiêu trên huyện Giồng Riềng
tập trung huy động các nguồn lực đầu tư kết cấu hạ tầng, nhất là hạ tầng giao thông để
phát huy tiềm năng lợi thế về đất đai, nước ngọt, lao động và vị trí ở giữa vùng Tây
Sông hậu, đẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nâng cao hiệu quả sản xuất, giải
quyết tốt các vấn đề xã hội bức xúc, giảm nghèo bền vững. Giữ vững ổn định an ninh
chính trị và trật tư, an toàn xã hội. Tập trung củng cố kiện toàn và nâng lên chất lượng
hoạt động của hệ thống chính trị, trọng tâm là nâng lên năng lực lãnh đạo của các cấp
ủy, sức chiến đấu của chi, đảng bộ; hiệu lực, hiệu quả quản lý, điều hành của chính
quyền địa phương; chất lượng hoạt động của Mặt trận tổ quốc và các đoàn thể, đồng
thời huyện tập trung thực hiện 03 khâu đột phá mà Nghị quyết đã đề ra là (1) Đẩy
mạnh phát triển kinh tế tập thể cả về quy mô và chất lượng hoạt động, ứng dụng các
tiến bộ khoa học-kỹ thuật vào sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả, tăng thu nhập, cải
thiện đời sống nhân dân (2) Huy động các nguồn lực để đầu tư xây dựng kết cấu hạ
tầng giao thông; tập trung chỉ đạo thực hiện các tiêu chí nông thôn mới ở các xã, phấn
đấu đưa huyện đạt tiêu chí nông thôn mới vào năm 2020 (3) Nâng cao năng lực lãnh
đạo và sức chiến đấu của các tổ chức cơ sở đảng và chất lượng đội ngủ cán bộ, đảng


8

viên (trích Nghị quyết số 35-NQ/ĐH ngày 26/6/2015 Nghị quyết Đại hội đại biểu
đảng bộ huyện lần thứ XI nhiệm kỳ 2015-2020).
Để thực hiện đạt mục tiêu Nghị quyết đề ra đòi hỏi một sự đổi mới, sáng tạo
của người lao động trong khu vực công của các phòng, ban ngành đoàn thể cấp

huyện, UBND các xã, thị trấn là đưa ra những sáng kiến, giải pháp mới, để thực hiện
đạt mục tiêu của huyện. Đồng thời tác động của thủ trưởng các ban, ngành, đoàn thể
cấp huyện, Chủ tịch UBND các xã, thị trấn có vai trò, vị trí rất quan trọng đến cán bộ
công chức là vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành vi đổi mới, sáng tạo của cán
bộ, công chức, làm cho công chức tận tâm để có thể mang lại hiệu quả của tổ chức.
Neubert và cộng sự (2008) cho rằng các nhà Lãnh đạo phụng sự cung cấp hỗ trợ tri
thức và tạo điều kiện để người lao động nắm vững kiến thức và kỹ năng mới trong
việc xác định các vấn đề liên quan đến công việc và phát triển các giải pháp mới.
Ngoài ra, Lãnh đạo phụng sự giúp người lao động phát triển và thành công, khuyến
khích người lao động làm nâng cao hiệu suất, cải tiến cách làm để đạt được các mục
tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của người lao động. Từ thực tế trên tôi chọn đề tài
nghiên cứu “Tác động Phong cách lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người
lao động. Trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện Giồng
Riềng, tỉnh Kiên Giang.
1.2. Bối cảnh nghiên cứu
-Đặc điểm tình hình:
Huyện Giồng Riềng là huyện thuộc vùng Tây Sông Hậu của tỉnh Kiên Giang.
Diện tích tự nhiên 639,36 km2. Trong đó đất sản xuất nông nghiệp là 576,74 km2,
lâm nghiệp 87,18 km, chuyên dùng 117,04 km2 và đất ở 113,35 km2. Dân số 217.815
người. Tây Bắc giáp huyện Tân Hiệp; Tây Nam giáp huyện Châu Thành; Đông
Bắc giáp thành phố Cần Thơ; Đông Nam giáp tỉnh Hậu Giang; Nam giáp huyện
Gò Quao. Đơn vị hành chính của huyện bao gồm: Thị trấn Giồng Riềng và 18 xã:
Long Thạnh, Vĩnh Thạnh, Vĩnh Phú, Bàn Thạch, Bàn Tân Định, Thạnh Hòa, Thạnh
Bình, Thạnh Hưng, Thạnh Phước, Thạnh Lộc, Ngọc Chúc, Ngọc Thành, Ngọc


9

Thuận, Ngọc Hòa, Hòa Thuận, Hòa An, Hòa Hưng và Hòa Lợi. Thị trấn Giồng Riềng
là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa của huyện. Là huyện kinh tế phát triển chủ yếu

là nông nghiệp.
-Cơ cấu tổ chức UBND huyện Giồng Riềng
+Khối đảng gồm có Văn phòng huyện ủy, Ủy Ban kiểm tra, Ban tổ chức, Ban
tuyên giáo, Ban dân vận huyện ủy và Trung tâm bồi dưỡng chính trị huyện có 45 công
chức.
+Khối đoàn thể có Ủy Ban Mặt trận Tổ quốc, Hội Nông dân, Hội Phụ nữ, Hội
Cựu chiến binh, Hội Chữ thập đỏ, Đoàn Thanh niên và Liên đoàn lao động huyện có
32 công chức.
Nguồn: Ban tổ chức huyện ủy huyện Giồng Riềng, 2017
+Hội đồng nhân dân huyện có 40 đại biểu. Trong đó: chuyên trách 05 đại biểu,
không chuyên trách 35 đại biểu. Tổ chức gồm có Thường trực HĐND, Văn phòng
HĐND-UBND, Ban pháp chế, Ban kinh tế và Ban dân tộc.
+Khối nhà nước có 13 Cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện
gồm: Văn phòng HĐND-UBND, Phòng Nội vụ, Tư pháp, Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn, Giáo dục và Đào tạo, Tài Chính – Kế hoạch, Kinh tế và Hạ tầng, Tài
nguyên Môi trường, Lao động Thương binh và Xã hội, Văn hóa Thông tin, Dân tộc,
Y tế và Thanh tra có 92 công chức; 07 Đơn vị sự nghiệp thuộc UBND gồm Đài truyền
thanh tra, Nhà thiếu nhi, Ban Quản lý các dự án đầu tư và xây dựng, Trung tâm tư vấn
xây dựng, Ban quản lý các công trình công cộng, Trung tâm Văn hóa Thông tin thể
thao có 07 công chức và 57 viên chức; 83 Đơn vị sự nghiệp Trường học thuộc Phòng
giáo dục và Đào tạo huyện có 83 công chức và 2.188 viên chức; 19 xã, thị trấn có 234
công chức. Nguồn: Văn Phòng HĐND-UBND huyện Giồng Riềng, 2017


10

1.3. Mục tiêu nghiên cứu
1.3.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố Phong cách Lãnh đạo
phụng sự tác động đến Hành vi đổi mới của người lao động, đồng thời đánh giá sự tác

động của các yếu tố đó trong bối cảnh nghiên cứu và đưa ra các kiến nghị giúp Lãnh
đạo huyện Giồng Riềng có chính sách nhằm thúc đẩy sự đổi mới của đội ngũ người
lao động trong khu vực công, để từ đó nâng cao chất lượng phục vụ người dân, đổi
mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.3.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Xác định các yếu tố của Phong cách Lãnh đạo phụng sự tác động đến hành vi
đổi mới của người lao động.
- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến Hành vi đổi mới của người lao
động trong khu vực công huyện Giồng Riềng.
- Đề xuất các hàm ý chính sách nhằm giúp cho Lãnh đạo huyện Giồng Riềng
tham khảo trong quá trình quản lý, lãnh đạo đội ngũ công chức thực thi công vụ trên
tinh thần trách nhiệm phục vụ nhân dân góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả cải cách
hành chính của chính quyền địa phương chuyển dần từ nhà nước quản lý sang nhà
nước phục vụ; mô hình quản lý công truyền thống sang mô hình quản lý công mới.
1.4. Câu hỏi nghiên cứu
Dựa trên những mục tiêu nghiên cứu cụ thể. Tác giả đưa ra những câu hỏi
nghiên cứu sau:
- Những yếu tố nào của Lãnh đạo phụng sự tác động Hành vi đổi mới của
người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng?
- Mức độ tác động của các yếu tố của Lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới
của người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng?


11

- Những giải pháp nào cần được triển khai thực hiện nhằm đổi mới hơn nữa để
nâng cao hiệu lực, hiệu quả cải cách hành chính của chính quyền địa phương chuyển
dần từ nhà nước quản lý sang nhà nước phục vụ; mô hình quản lý công truyền thống
sang mô hình quản lý công mới?
1.5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến Hành vi đổi mới của người
lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng.
- Đối tượng khảo sát: Người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng
bao gồm các phòng, ban ngành đoàn thể cấp huyện, đơn vị sự nghiệp giáo dục, đơn vị
sự nghiệp thuộc UBND huyện và công chức các xã, thị trấn.
1.5.2. Phạm vi nghiên cứu
- Mẫu nghiên cứu: 245 mẫu trong tổng số 2.783 người lao động trong khu vực
công huyện Giồng Riềng.
- Về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 3 tháng từ tháng 8/2017
đến tháng 10/2017
-Về không gian: Các Phòng chuyên môn, đơn vị sự nghiệp và UBND các xã,
thị trấn thuộc UBND huyện Giồng Riềng.
1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức.
- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở
các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động Lãnh đạo phụng sự đến Hành vi
đổi mới của người lao động, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến trực tiếp
của các chuyên gia, giảng viên có nhiều kinh nghiệm để điều chỉnh thang đo, thiết lập


12

bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
- Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng thông
qua bản câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra 245 người lao động trong khu vực công huyện
Giồng Riềng, sau đó làm sạch giữ liệu, mã hóa các biến, nhập liệu và lưu trữ trên phần
mềm Microsotf Excel 2010, cuối cùng đưa vào phần mềm SPSS để phân tích, kiểm
định, các giả thiết nghiên cứu. Trong quá trình phân tích, sử dụng công cụ phân tích

thống kê mô tả, kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích tương quan và
phân tích hồi quy tuyến tính được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu.
1.7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Luận văn góp phần khẳng định, minh chứng thực nghiệm về mối quan hệ tích
cực giữa Phong cách Lãnh đạo phụng sự với Hành vi đổi mới của người lao động
trong khu vực công.
Các kết luận rút ra từ kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung luận cứ khoa học,
qua đó có thể giúp ích cho Lãnh đạo huyện Giồng Riềng tham khảo trong quá trình
quản lý, lãnh đạo đội ngũ công chức thực thi công vụ trên tinh thần trách nhiệm phục
vụ nhân dân góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả cải cách hành chính của chính
quyền địa phương chuyển dần từ nhà nước quản lý sang nhà nước phục vụ; mô hình
quản lý công truyền thống sang mô hình quản lý công mới.
1.8. Bố cục luận văn
Luận văn bao gồm 5 chương:
Chƣơng 1: Tổng quan về nghiên cứu
Trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và đưa
ra câu hỏi nghiên cứu.
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa khái niệm Lãnh đạo phụng sự và Hành vi
đổi mới của người lao động.


13

Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo và trình bày
phương pháp phân tích dữ liệu.
Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Trình bày kết quả về độ tin cậy của thang đo và kết quả hồi quy tuyến tính để
khẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không.

Chƣơng 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, nêu những hạn chế của nghiên cứu và
trình bày đóng góp của nghiên cứu trong thực tiễn quản lý công. Ngoài ra Chương 5
kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này.

Tóm tắt Chƣơng 1
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về nội dung nghiên cứu; mục tiêu nghiên
cứu; phương pháp và phạm vi nghiên cứu; ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của báo cáo
nghiên cứu. Theo đó, Đề tài “Tác động Phong cách lãnh đạo phụng sự đến Hành vi
đổi mới của người lao động: Trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực
công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang” đã xác định rõ các mục tiêu và hiệu quả
của các yếu tố tác động đến Hành vi đổi mới sẽ giúp mang lại những giải pháp chiến
lược nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả cải cách hành chính của chính quyền địa
phương chuyển dần từ nhà nước quản lý sang nhà nước phục vụ; mô hình quản lý
công truyền thống sang mô hình quản lý công mới .


14

CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership)
Greenleaf (1977) cho rằng Lãnh đạo phụng sự là đặt nhu cầu của người lao
động trước nhu cầu riêng của họ và tập trung nỗ lực vào việc giúp người lao động
phát triển đạt được tiềm năng tối đa và đạt được sự thành công của tổ chức. Lãnh đạo
phụng sự muốn người lao động cải thiện bản thân vì lợi ích của họ và xem sự phát
triển của người lao động, không chỉ đơn thuần là một phương tiện để đạt được mục
đích của nhà lãnh đạo hay tổ chức (Ehrhart, 2004, tr. 69). Theo nghĩa này, "tinh thần
sự phụng" mở rộng vượt ra ngoài mong muốn và tạo ra một môi trường làm việc thoải

mái, nâng cao nhận thức của người lao động. Ngoài ra, Lãnh đạo phụng sự mở rộng ra
ngoài nơi làm việc để hướng người lao động có tinh thần phục vụ, hoặc làm việc để
tạo ra giá trị cho cộng đồng.
Cũng theo Greenleaf (1977) cho rằng những phẩm chất biểu hiện qua hành vi
lãnh đạo phụng sự bao gồm hành xử một cách có đạo đức và kỹ năng khái quát hóa.
Xây dựng các quan hệ là kết quả của việc tìm kiếm người lao động những phán đoán
và hành động của nhà lãnh đạo để được chu đáo, đáng tin cậy và đạo đức. Lãnh đạo
phụng sự là đáp ứng nhu cầu của người lao động, thúc đẩy người lao động tích cực
theo đuổi một mối quan hệ chất lượng. Ngoài việc hỗ trợ người lao động phát triển,
các nhà lãnh đạo phụng sự đáp ứng nhu cầu cảm xúc và tình cảm của người lao động
(Page và Wong, 2000). Lãnh đạo phụng sự tập trung vào cách hành xử của các nhà
lãnh đạo thể hiện cam kết ưu tiên cho những người khác trên sự ảnh hưởng trực tiếp
đến sự đóng góp của người lao động trong mối quan hệ làm việc (Barbuto và
Wheeler, 2006; Ehrhart, 2004; Ham, 1991, Neubert và cộng sự, 2008, Russell và
Stone, 2002, Liden và cộng sự, 2008). Các nghiên cứu cũng cho rằng lãnh đạo phụng
sự có thể ảnh hưởng đến kết quả thực hiện của người lao động thông qua vai trò thực


15

hiện của người lao động (Liden và cộng sự, 2014b). Lãnh đạo phụng sự nhấn mạnh
phục vụ người lao động và xã hội như là mục tiêu trực tiếp của họ (Graham, 1991).
Mặc dù sự tập trung rõ ràng của các nhà Lãnh đạo phụng sự vào việc phục vụ người
lao động, những kết quả thực nghiệm sẵn có cho thấy sự lãnh đạo phụng sự gián tiếp
tăng cường kết quả hoạt động của tổ chức do những lợi ích thái độ và hành vi mà
người lao động thu được từ nhà lãnh đạo phụng sự (Peterson và cộng sự, 2012).
Và Greenleaf (1977) cho rằng Lãnh đạo phụng sự là xây dựng lòng tin với
người lao động, công chức và cộng đồng bằng cách luôn phục vụ người lao động
trước tiên, phục vụ người khác trước chính mình, mở rộng từ nơi làm việc đến tổ chức
và cộng đồng. Trong tất cả các khía cạnh của cuộc sống, các nhà lãnh đạo phụng sự

chỉ dẫn, định hướng là quan trọng nhất, họ luôn có lòng tự tin và mong muốn trở
thành những người lãnh đạo tận tụy. Thông qua việc làm thay đổi người lao động, từ
đó văn hóa lãnh đạo phụng sự được tạo ra.
Theo Lord, Brown, và Freiberg (1999) Lãnh đạo phụng sự trước tiên là mang
lại điều tốt nhất cho người lao động, các nhà lãnh đạo dựa vào truyền thông để hiểu
được khả năng, nhu cầu, mong muốn, mục đích và tiềm năng của người lao động. Với
kiến thức về đặc điểm và sở trường của người lao động, sau đó hỗ trợ người lao động
để đạt được tiềm năng của họ. Sự khích lệ này được thực hiện thông qua xây dựng sự
tự tin, đóng vai trò truyền cảm hứng cho niềm tin và cung cấp thông tin, phản hồi và
các nguồn lực. Graham (1991) Lãnh đạo phụng sự khác với cách tiếp cận lãnh đạo
truyền thống trong đó nó nhấn mạnh tính toàn vẹn của cá nhân và tập trung vào việc
hình thành các mối quan hệ lâu dài với người lao động. Nó cũng là chổ duy nhất mở
rộng ra bên ngoài và phục vụ các bên liên quan, bao gồm cả cộng đồng và xã hội.
Theo Whetstone (2002) định nghĩa Lãnh đạo phụng sự là đưa những nhu cầu
của người lao động lên trên hết. Greenleaf và Spears (2002) định nghĩa Lãnh đạo
phụng sự là mong muốn của nhà lãnh đạo là hướng dẫn, cung cấp kinh nghiệm, thúc
đẩy người lao động thông qua mối quan hệ đã được thiết lập. Liden, Wayne, và
Sparrowe (2000) để một tổ chức đạt được hiệu quả, cần phải nhận ra, sử dụng và phát


16

triển tài năng sở trường của người lao động. Các nhà lãnh đạo có thể đóng một vai trò
quan trọng trong việc giúp người lao động nhận ra tiềm năng của mình. Greenleaf
(1977) cách tiếp cận lãnh đạo phụng sự là tập trung vào việc phát triển người lao động
với tiềm năng đầy đủ nhất trong các lĩnh vực về hiệu quả công việc, quản lý cộng
đồng, động lực bản thân và khả năng lãnh đạo trong tương lai.
Theo Hannah và Avolio (2010) mong muốn phục vụ người khác là sự sẵn sàng
và động lực dẫn dắt đã được miêu tả như là những điều kiện tiên quyết quan trọng để
lãnh đạo hiệu quả. Mong muốn được xem như là động cơ chính để tham gia vào các

hành vi lãnh đạo phụng sự, về bản chất, các nhà lãnh đạo phụng sự thực hiện một sự
lựa chọn có ý thức để lãnh đạo như một phương tiện để phục vụ người khác
(Greenleaf, 1977).
Lãnh đạo phụng sự thể hiện cam kết bền vững và vị tha để giúp những người
theo đuổi phát triển (Giampetro-Meyer, Brown, Browne, và Kubasek, 1998) và hành
động như một "primus inter pares" “đầu tiên trong số những người bình đẳng” (Van
Dierendonck, 2011).
Lãnh đạo phụng sự phân chia nhiệm vụ của mình thành những mục tiêu tốt
hơn cho tổ chức tạo cho người lao động sự tin cậy, tin tưởng hơn. Định hướng của
lãnh đạo phụng sự là hướng tới sự phát triển của người lao động, thúc đẩy cảm giác an
toàn (Cooper và Thatcher, 2010) từ đó thúc đẩy nỗ lực tập thể trong việc thực hiện các
ý tưởng sáng tạo.
Liden và cộng sự (2008) Lãnh đạo phụng sự nhấn mạnh đến sự toàn vẹn cá
nhân và phục vụ người khác, bao gồm người lao động, công chức và cộng đồng. Kết
quả nghiên cứu được thiết kế để xác định các bình diện cấu thành Phong cách lãnh
đạo phụng sự như là một cấu trúc. Dựa vào các nghiên cứu trước đây về lãnh đạo
phụng sự cũng như những phân loại hiện có về lãnh đạo phụng sự của Barbuto và
Wheeler (2006); Page và Wong, (2000); Spears và Lawrence, (2002). Phong cách
lãnh đạo phụng sự được tạo ra trên 9 bình diện gồm:
(1) Xoa dịu cảm xúc (Emotional healing) là hành động thể hiện sự đồng cảm quan


17

tâm của mình đến người lao động.
(2) Tạo ra giá trị cho cộng đồng (Creating value for the community) là sự quan tâm có
ý thức, chính đáng để giúp đỡ cộng đồng.
(3) Có kỹ năng khái quát hóa (Conceptual skill) là có những kiến thức về tổ chức và
nhiệm vụ đang nắm trong tay để có thể hỗ trợ và giúp đỡ người khác, đặc biệt là
người lao động của mình.

(4) Mở rộng tự chủ (Empowering) là khuyến khích và tạo điều kiện cho người khác,
đặc biệt là người lao động, trong việc xác định và giải quyết các vấn đề cũng như
xác định khi nào và như thế nào để hoàn thành nhiệm vụ công việc.
(5) Giúp người lao động phát triển và thành công (Helping subordinates grow and
succeed) là thể hiện mối quan tâm thực sự đối với sự phát triển của người lao động
bằng cách hỗ trợ và tư vấn.
(6) Đặt người lao động là trên hết (Putting subordinates first) là đáp ứng nhu cầu công
việc của họ là ưu tiên.
(7) Hành xử một cách có đạo đức (Behaving ethically) là hành động một cách cởi mở,
công bằng và trung thực với người khác.
(8) Xây dựng các quan hệ (Relationships) là hành động cố gắng thực sự để hiểu và hỗ
trợ người khác trong tổ chức, với sự nhấn mạnh vào việc xây dựng các mối quan
hệ lâu dài với người lao động.
(9) Tinh thần phụng sự (servanhood) là cách để được đánh dấu bởi sự phân loại và
khát vọng của một người khác như phụng sự người khác ngay cả khi cần sự hy
sinh.
Lãnh đạo phụng sự có thể hiệu quả hơn trong việc đổi mới môi trường làm
việc để thúc đẩy Hành vi đổi mới của người lao động. Liden và cộng sự (2008) nghiên
cứu Lãnh đạo phụng sự là một mô hình đa chiều bao gồm bảy khía cạnh hành vi riêng
biệt như (1) Đưa cấp dưới lên trên hết, ưu tiên quan tâm nhu cầu của người lao động
trước nhu cầu riêng của họ, (2) Giúp các cấp dưới phát triển và thành công bằng cách


18

giúp đỡ và hướng dẫn người lao động để đạt được các mục tiêu của tổ chức, (2) Khôi
phục tình cảm, thông qua đó người lãnh đạo chứng tỏ mối quan tâm của mình về vấn
đề của người lao động (3) Có kỹ năng khái quát hóa, thể hiện khả năng của người lãnh
đạo để hiểu và giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc của người lao động và
truyền đạt các mục tiêu rõ ràng, (4) Mở rộng tự chủ tạo điều kiện tự chủ, trách nhiệm

và Mở rộng tự chủ cho người lao động quyết định, (5) Tạo ra giá trị cho cộng đồng,
phản ánh sự quan tâm của lãnh đạo trong việc giúp đỡ cộng đồng cũng như khuyến
khích những người lao động thực hiện, (6) Hành xử một cách đạo đức, thể hiện sự
trung thực, tin cậy và toàn vẹn của người lãnh đạo, (7) Tinh thần phụng sự giới thiệu
cho người lao động áp dụng các ý tưởng, kỹ năng, công nghệ, quy trình và thủ tục mới
cho công việc của mình (Kao và cộng sự, 2015, tr. 451). Điều này bao gồm việc phát
triển những ý tưởng và suy nghĩ mới để cải tiến hành vi bằng cách kết hợp các công
nghệ và quy trình tiên tiến (Gallouj và Savona, 2009).
Liden và cộng sự (2011), Peterson và cộng sự (2012), đã nghiên cứu phát triển
bảy chiều hướng lãnh đạo phụng sự bao gồm: (1) Đưa người lao động lên trên hết, (2)
Giúp người lao động phát triển và thành công, (3) Mở rộng tự chủ, (4) Xoa dịu cảm
xúc, (5) Tạo ra giá trị cho cộng đồng, (6) Hành xử một cách có đạo đức và (7) Kỹ
năng khái quát hóa. Lãnh đạo phụng sự giúp người lao động bằng cách ưu tiên các
nhu cầu của họ lên trên nhu cầu của mình. Điều này bao gồm hỗ trợ người lao động
phát triển tiềm năng sở trường của họ, được thực hiện một phần thông qua mở rộng tự
chủ. Điều này cho thấy rằng lãnh đạo phụng sự thúc đẩy môi trường làm việc công
bằng, giúp người lao động thay đổi hành vi mang lại hiệu quả cho tổ chức.
Theo Walumbwa và cộng sự (2010) đề xuất sáu đặc điểm của lãnh đạo phụng
sự là (1) Khát vọng phục vụ người khác, (2) Trí tuệ cảm xúc, (3) Hành xử một cách có
đạo đức, (4) Nhận dạng xã hội, (5) Tự đánh giá bản thân, và (6) Tự cảm.
Pekerti và Sendjaya (2010) xác định Lãnh đạo phụng sự có sáu yếu tố bao gồm
(1) Vi tha, (2) Bình đẳng, (3) Cảm xúc, (4) Kỹ năng quản lý, (5) Kỹ năng con người,
(6) Hết lòng vì cộng đồng.


19

Hamideh Shekari (2012) đã nghiên cứu và kết luận rằng:
(1) Vị tha là hy sinh lợi ích cá nhân, giúp những người dưới quyền thành công,
hết lòng vì sự phát triển của những người khác, đặc người dưới quyền lên trên hết, mở

rộng tự chủ cho người dưới quyền và phục vụ không mong đợi phần thưởng.
(2) Bình đẳng là hành xử người dưới quyền một cách có đạo đức và công bằng,
khuyến khích tranh luận, đánh giá cao sự đa dạng và khác biệt, hình thành các mối
quan hệ công bằng với người dưới quyền, khuyến khích phê bình mang tính xây
dựng.
(3) Cảm xúc là lắng nghe người khác cẩm thận, đồng cảm, nhận ra sự đi xuống
tinh thần của mọi người, xoa dịu tình cảm, nhạy cảm với các nghĩa vụ cá nhân của
nhân viên bên ngoài nơi làm việc.
(4) Kỹ năng quản lý là có tầm nhìn xa, có xu hướng thiên về hành động, thoải
mái với công nghệ, có mục đích và tầm nhìn, có kỹ năng khái niệm.
(5) Kỹ năng con người là có nhận thức, thuyết phục người khác, tạo ra sự tin
cậy, đánh giá cao mọi người, đối xử với mọi người như là mục đích chứ không phải là
phương tiện.
(6) Hết lòng vì cộng đồng là quan tâm giúp đở cộng đồng, tạo ra các liên đoàn
của toàn tổ chức, quan tâm đến những ảnh hưởng của các quyết định đối với cộng
đồng, tạo ra những giá trị cho bên ngoài tổ chức, tham gia các hoạt động cộng đồng và
các hoạt động ngoài công việc.
2.1.2. Hành vi đổi mới của ngƣời lao động (Individual innovative behavior)
Hành vi đổi mới của người lao động là hành vi sáng tạo cũng như phát triển, áp
dụng và thực hiện các ý tưởng mới cho kết quả và phương pháp làm việc mới
(Janssen, Van De Vliert, và West, 2004; Van de Ven, 1986; Woodman, Sawyer và
Griffin, 1993). Sự sáng tạo cá nhân là việc tạo ra các ý tưởng, là một hành vi đổi mới,
là yếu tố nội tại của sự đổi mới của người lao động (Amabile,1996; Woodman và
cộng sự, 1993).


20

Theo West và Farr (1989, 1990b) cho rằng hành vi sáng tạo là khả năng của
người lao động áp dụng các ý tưởng, sản phẩm, quy trình và thủ tục mới cho vai trò

làm việc, đơn vị công tác hoặc tổ chức của họ. Bao gồm tìm kiếm các kỹ thuật mới, đề
xuất các cách làm mới để đạt được các mục tiêu, áp dụng các phương pháp làm việc
mới, thực hiện các ý tưởng mới. Hành vi đổi mới như là hoạt động liên quan đến cả
việc tạo ra các ý tưởng mới bằng chính bản thân mình hoặc thông qua từ người khác
(Kanter, 1988; Janssen, 2000 và Scott và Bruce, 1994). Theo Woodman và cộng sự
(1993) Hành vi sáng tạo có thể được coi là hành vi đổi mới vì không những tạo ra ý
tưởng mới mà còn áp dụng những ý tưởng mới của người khác vào tổ chức hoặc đơn
vị của họ.
Abrahamman, 1991; Rogers, 1983; Wolfe, 1994 Đổi mới là việc làm đem lại
hiệu quả hoạt động cho tổ chức. Các kỹ thuật mới được giới thiệu và các phương pháp
làm việc mới được áp dụng vì những điều này "tốt hơn" so với các công nghệ hiện tại
và được kỳ vọng sẽ mang lại hiệu quả hoạt động.
Một nghiên cứu khác cho rằng các tổ chức đổi mới được đặc trưng bởi định
hướng và hướng tới sự sáng tạo và sự thay đổi sáng tạo, hỗ trợ cho các thành viên của
họ hoạt động độc lập trong việc theo đuổi các ý tưởng mới (Kanter, 1983; Siegel và
Kaemmerer, 1978) và sự khoan dung đối với sự đa dạng trong số các thành viên của
họ (Siegel và Kaemmerer, 1978). Cuối cùng, nguồn cung cấp đầy đủ cho đổi mới như
thiết bị, cơ sở vật chất, và thời gian là rất quan trọng đối với sự đổi mới (Amabile,
1988; Angle, 1989; Taylor, 1963), và việc cung cấp các tài nguyên đó là một biểu
hiện khác của sự hỗ trợ tổ chức.
Theo Kanter, 1988: 191 cho rằng có thể được xúc động hoặc có kinh nghiệm,
có thể được khuếch tán, sản xuất hàng loạt, chuyển sang sử dụng có hiệu quả hoặc
được thể chế hóa ". Do đó, đổi mới được xem như là một quá trình đa tầng, với các
hoạt động khác nhau và các hành vi cá nhân khác nhau cần thiết ở mỗi giai đoạn. Vì
sự đổi mới thực sự được đặc trưng bởi các hoạt động gián đoạn chứ không phải là các
giai đoạn tuần tự riêng biệt (Schroeder, Van de Ven, Scudder, và Polley, 1989).


21

Theo West và Farr, 1990 các thuật ngữ sáng tạo và đổi mới thường được sử
dụng hoán đổi cho nhau trong các nghiên cứu, và sự phân biệt giữa hai khái niệm có
thể là một sự nhấn mạnh hơn về chất. Tuy nhiên, sự sáng tạo là việc tạo ra các ý tưởng
mới và hữu ích (Mumford và Gustafson, 1988), và sự đổi mới là việc tạo ra hoặc
thông qua các ý tưởng hữu ích và triển khai ý tưởng (Kanter, 1988; Van de Ven,
1986). Sự sáng tạo thường được coi "làm cái gì đó lần đầu tiên ở bất cứ nơi nào hoặc
tạo ra kiến thức mới" (Woodman, Sawyer và Griffin, 1993: 293). Các nhà nghiên cứu
khám phá sự đổi mới là sự hình thành ý tưởng của một quá trình đa tầng mà trên đó
nhiều yếu tố xã hội ảnh hưởng (Kanter, 1988). Có 03 hành vi đổi mới bao gồm (1) Sự
đổi mới cá nhân bắt đầu bằng việc nhận biết vấn đề và tạo ra các ý tưởng hoặc giải
pháp, (2) Cá nhân sáng tạo tìm kiếm sự thoả mãn cho một ý tưởng và nỗ lực để xây
dựng một liên minh ủng hộ và (3) Cá nhân sáng tạo hoàn thành ý tưởng bằng cách tạo
ra "một nguyên mẫu hoặc mô hình đổi mới.
Scott và Bruce (1994) trong một nghiên cứu cho rằng đổi mới là một quá trình
liên quan đến việc tạo ra và thực hiện các ý tưởng, nó đòi hỏi một loạt các hành vi cụ
thể của một cá nhân. Trong khi một số người có thể được dự kiến sẽ thể hiện tất cả các
hành vi liên quan đến đổi mới, những người khác có thể chỉ biểu hiện một vài loại
hành vi như (1) Phát hiện các công nghệ, quy trình, kỹ thuật mới hoặc ý tưởng sản
phẩm mới, (2) Tạo ra những ý tưởng sáng tạo (3) Quảng bá và làm chủ ý tưởng cho
người khác, (4) Tìm kiếm và bảo đảm các khoản tiền cần thiết để thực hiện các ý
tưởng mới, (5) Xây dựng kế hoạch và lịch trình phù hợp để thực hiện các ý tưởng
mới, (6) Đổi mới.
2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên các tài liệu trước Lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến Hành vi
đổi mới của người lao động, thúc đẩy hành vi sáng tạo của người lao động. Các
nghiên cứu cũng cho thấy Lãnh đạo phụng sự là một cấu trúc thực nghiệm thúc đẩy
tinh thần an toàn, tin tưởng và công bằng trong công việc từ đó kích hoạt sự sáng tạo
của người lao động (Hu và Liden, 2011; Kark và Carmeli, 2009; Liden, Wayne,