Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các Ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh : Luận văn thạc sĩ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (971.44 KB, 138 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------
PHẠM THỊ GIA TÂM
TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG
TP.Hồ Chí Minh- Năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------
PHẠM THỊ GIA TÂM
TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG
TP.Hồ Chí Minh- Năm 2012
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Phạm Thị Gia Tâm, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin cam
đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận văn là
trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.
Học viên: Phạm Thị Gia Tâm
Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 17
ii
LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài
“Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên
tại các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”.
Đây không hẳn là công sức của riêng tôi mà phải kể đến sự hỗ trợ từ gia đình, giáo
viên hướng dẫn, đơn vị công tác, bạn bè, đồng nghiệp cũng như sự dạy dỗ nhiệt tình
của các thầy, cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Vì lẽ đó, qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn:
-
PGS. TS. Trần Kim Dung, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong quá
trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn
thành luận văn;
-
Bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảo luận, tìm
kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu;
-
Các thầy cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã
truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;
-
Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, tạo
mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.
TP.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 09 năm 2011
Học viên: Phạm Thị Gia Tâm
Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 17
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ PHƯƠNG TRÌNH...................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..................................................................... vii
TÓM TẮT............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ................................................................................. 2
1.1. Lý do chọn đề tài ………………………………………………………….2
1.2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................... 3
1.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu................................................................. 4
1.4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................. 4
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu................................................................. 4
1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu .............................................................................. 5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU................... 6
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực ........................................................................... 6
2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 7
2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 7
2.2.2. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực............................. 7
2.3. Thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa
bàn TP.HCM ..................................................................................................... 16
2.4. Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.................................... 20
2.4.1. Định nghĩa .............................................................................................. .20
2.4.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức............................................. 21
2.4.3. Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức..............................24
2.5. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân
viên đối với tổ chức............. ................................................................................24
iv
2.6. Mô hình nghiên cứu ...................................................................................... 26
2.7. Giả thuyết nghiên cứu................................................................................... 27
2.7.1. Nhóm giả thuyết H1: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
gắn kết tình cảm................. ............................................................................... 28
2.7.2. Nhóm giả thuyết H2: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
gắn kết vì lợi ích....……………………………………………………………28
2.7.3. Nhóm giả thuyết H3: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
gắn kết vì đạo đức ............................................................................................. 29
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................31
3.1. Quy trình nghiên cứu ....................................................................................31
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ .................................................................................... 31
3.1.2. Nghiên cứu chính thức............................................................................ 32
3.2. Phương pháp xử lý số liệu ............................................................................33
3.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha ................................... 33
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................... 33
3.2.3. Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ ........................................... 34
3.3. Thiết kế nghiên cứu ...................................................................................... 34
3.3.1. Đối tượng khảo sát.................................................................................. 34
3.3.2. Cách thức khảo sát .................................................................................. 34
3.3.3. Quy mô và cách thức chọn mẫu.............................................................. 35
3.4. Xây dựng thang đo........................................................................................37
3.4.1. Quá trình xây dựng thang đo .................................................................. 37
3.4.2. Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ...................................... 37
3.4.3. Thang đo về mức độ gắn kết với tổ chức................................................ 40
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.........................................................44
4.1. Mô tả mẫu khảo sát ....................................................................................... 44
v
4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha.......... 47
4.2.1. Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực............................. 47
4.2.2. Đánh giá thang đo mức độ gắn kết với tổ chức47
4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) .....................47
4.3.1. Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .......................... 48
4.3.2. Kiểm định thang đo mức độ gắn kết với tổ chức.................................... 50
4.4. Hiệu chỉnh mô hình giả thuyết nghiên cứu................................................... 53
4.5. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu.................................................................. 55
4.5.1. Phân tích tương quan .............................................................................. 56
4.5.2. Phân tích hồi quy tuyến tính bội ............................................................. 57
4.5.3. Thảo luận kết quả.................................................................................... 65
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................71
5.1. Đánh giá chung .............................................................................................71
5.2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu.................................................. 72
5.3. Một số kiến nghị để tăng mức độ gắn kết với ngân hàng của các cán bộ nhân viên.............................................................................................................. 73
5.3.1. Thực tiễn tạo nhiều cơ hội thể hiện bản thân và thăng tiến. ..................... .72
5.3.2. Thực tiễn trả công lao động và phúc lợi ....................................................73
5.3.3. Thực tiễn tuyển dụng và bổ nhiệm.............................................................75
5.3.4. Thực tiễn trao quyền quản lý .................................................................... .76
5.4. Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo ....................................... 78
5.4.1. Hạn chế ...................................................................................................... 78
5.4.2. Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo....................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 80
PHỤ LỤC............................................................................................................. 84
vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên........... 14
Hình 2.2 Cơ sở để thực hiện các mục tiêu của tiền lương ................................... 16
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu ........................................................................... 24
Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu ........................................................29
Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh ....................................................46
DANH MỤC CÁC PHƯƠNG TRÌNH
Phương trình 4.1 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và gắn kết vì tình cảm.................................................. 56
Phương trình 4.2 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán sự tác động
của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì tình cảm............................................ 58
Phương trình 4.3 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và gắn kết vì lợi ích...................................................... 59
Phương trình 4.4 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán sự tác động
của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì lợi ích............................................... 60
Phương trình 4.5 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và gắn kết vì đạo đức................................................... 61
Phương trình 4.6 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán . tác động
của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì đạo đức............................................. 62
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Bảng tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL....................................9
Bảng 2.2. Vốn điều lệ của 10 ngân hàng thương mại cổ phần lớn ở thành phố
Hồ Chí Minh........................................................................................................15
Bảng 2.3. Bảng tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức ......................21
Bảng 3.1. Bảng thống kê số lượng mẫu khảo sát ở 10 ngân hàng TMCP trên địa
bàn TP.HCM........................................................................................................35
Bảng 4.1. Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu........................................39
Bảng 4.2. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực.......................................................................................40
Bảng 4.3. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo mức độ
gắn kết với tổ chức của nhân viên........................................................................41
Bảng 4.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực.....................................................................................................42
Bảng 4.5. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo gắn kết với tổ
chức......................................................................................................................44
Bảng 4.6. Hệ số tương quan giữa các biến.......................................................... 48
Bảng 4.7. Các hệ số xác định mô hình.................................................................50
Bảng 4.8. Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì tình cảm............................ 51
Bảng 4.9. Các hệ số xác định mô hình………………......………..….….....…...52
Bảng 4.10. Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì lợi ích…….......….....…...53
Bảng 4.11.Các hệ số xác định mô hình................................................................54
Bảng 4.12. Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì đạo đức............................55
Bảng 4.13. Tóm tắt mối tương quan giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ
chức......................................................................................................................60
1
TÓM TẮT
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đo lường tác động của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên. Nghiên cứu
được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của
Singh (2004) và các hình thức gắn kết với tổ chức của Meyer & Allen (1997). Nghiên
cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang
đo. Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha,
phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu
khảo sát gồm 400 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại một số ngân hàng thương
mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và mô hình
nghiên cứu. Phần mềm SPSS for Windows 16.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 5
thành phần với 11 biến quan sát, bao gồm: trả công lao động; chính sách phúc lợi;
tuyển dụng và bổ nhiệm; cơ hội thể hiện bản thân; trao quyền quản lý. Thang đo gắn
kết với tổ chức có 3 thành phần: gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì
đạo đức với 13 biến quan sát. Kết quả cũng cho thấy 5 thành phần của thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực đều ảnh hưởng đến gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức, trong
đó cơ hội thể hiện bản thân và trả công lao động là ảnh hưởng nhiều nhất. Gắn kết vì
lợi ích không bị ảnh hưởng nhiều bởi các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực trong nghiên cứu này. Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở
khoa học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo trong các đơn vị ngành ngân hàng
hiểu rõ hơn về nhân viên đồng thời đưa ra giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân
viên đối với tổ chức.
2
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN
1.1. Lý do chọn đề tài:
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những
yếu tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn
QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lí và phát triển tổ chức, đặc
biệt là trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Trong gần 20 năm qua, mức độ tác động
của các thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên là đề tài được nghiên cứu bởi
nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi tiếng như Kramer (1994), Kouzes và Posner
(1997) và Meyer & Allen (1990); Jeffrey Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 07 thực
tiễn cho một tổ chức thành công, Becker và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp
khác nhau giữa các thực tiễn...
Sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của
đời sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh
của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực Ngân hàng.
Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các ngân hàng được nhắc
đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách làm cụ thể để làm giảm làn
sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức này. Sự thành công của các ngân hàng
giờ đây không phải dựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực. Nguồn
nhân lực cũng là tài sản, nhưng là tài sản rất di động, họ có thể từ bỏ ngân hàng của
mình bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu các
ngân hàng không có những chính sách phù hợp. Một cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh
giành nhân lực chất lượng cao đã và đang diễn ra giữa các ngân hàng. Do đó, một vấn
đề được đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình. Có rất
nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với ngân hàng nhưng liệu thực tiễn quản trị
3
nguồn nhân lực tại các ngân hàng có ảnh hưởng đến sự gắn kết này không? Và đâu là
những thực tiễn tốt nhất, ảnh hưởng nhất đến việc duy trì một đội ngũ nhân lực phù
hợp nhất cho sự phát triển của ngân hàng?
Ở Việt Nam chưa có nghiên cứu chính thức nào về mối liên hệ giữa thực tiễn
QTNNL với sự gắn kết trong các ngân hàng; các ngân hàng Việt Nam cũng chưa thật
sự quan tâm, đầu tư đúng mức cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Xuất phát từ
những yêu cầu trên cùng với tâm huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự
phát triển của nguồn nhân lực ngân hàng Đông Á – nơi tác giả đang công tác, luận
văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức tại các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM)” được thực hiện nhằm khảo sát cụ thể mức độ
ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên trong các ngân hàng
TMCP trên địa bàn TP.HCM. Hy vọng kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp các ngân
hàng Việt Nam nói chung và ngân hàng TMCP Đông Á nói riêng hiểu chính xác hơn
về tác động của thực tiễn QTNNL trong tổ chức mình, từ đó có những chính sách phù
hợp để thay đổi cách quản trị nguồn nhân lực dẫn đến làm tăng mức độ gắn kết của
nhân viên.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu: Đo lường tác động của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, việc nghiên cứu cần xác định rõ mức độ
tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết
của nhân viên như thế nào và nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:
-
Nhân viên có thoả mãn với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không?
-
Nhân viên đánh giá như thế nào về mức độ gắn kết tại nơi làm việc?
4
-
Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức
độ gắn kết của nhân viên như thế nào?
1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:
- Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của
10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM.
- Đối tượng khảo sát chủ yếu là những nhân viên và quản lý bậc trung trở xuống
và làm việc toàn thời gian tại 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM.
1.4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức.
-
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên
cơ sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của các yếu tố
trong công tác quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên,
đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng
viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo,
thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
-
Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp định lượng với
kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng
câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra gồm 400 nhân viên các cấp của 10 ngân
hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM. Bảng câu hỏi điều tra chính thức
được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của
các chuyên gia. Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân
tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS.
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu:
* Đóng góp về mặt thực tiễn: Các thông tin về tác động của các thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc
5
để ban lãnh đạo các ngân hàng trển khai những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao
hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng
như giữ chân được những nhân viên giỏi.
1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu:
Luận văn này được chia thành năm chương:
Chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương hai trình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức;
từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.
Chương ba trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu đã đề ra.
Chương bốn trình bày các kết quả nghiên cứu.
Cuối cùng, chương năm tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những
đóng góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của
nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.
6
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực
tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu,
các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên
cứu.
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực:
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau
về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các
mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu
theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm
lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong
phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh
trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế. (Phan Văn Kha 2007).
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả
năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động
sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá
nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp
bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. (Trần Kim Dung 2009).
7
2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau
bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học
về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc
nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh
nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một
cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục
tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có
năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng
kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A. J. Price., 2004). Wayne và
Noe (1996) định nghĩa một cách cô động rằng QTNNL liên quan đến các chính sách,
thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên.
Định nghĩa A. J. Price. (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho
nghiên cứu này.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng
ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:
- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
2.2.2. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên
cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v… các nghiên cứu thực tiễn
QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác như: làm việc nhóm và giao tiếp
(Ichiniowski, Shaw và Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trương Quang 2005);
8
thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế công ty
(Hiệp hội Thư viện Canada 1995), v.v…
Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định
trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội
tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng)
tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và
các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin
và kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy
thành phần với những nội dung chính: Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo,
Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Thu hút nhân viên
tham gia tích cực vào các hoạt động, Đãi ngộ về lương, thưởng.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá; Đào
tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc, mô tả công việc.
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ làm
việc nhóm; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự tham gia
của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền sở
hữu của nhân viên; Sự hoà hợp.
Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức
năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu
hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương
thưởng; phát triển quan hệ lao động; còn có ba thành phần: thống kê nhân sự; thực
hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi. Thành phần “Thống kê nhân sự”
9
tương tự như thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp
hội Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn. Hai thành phần “Thống kê nhân sự”
và “Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị
nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam. Thành phần “Khuyến
khích thay đổi” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực
vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt
động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu.
Bảng 2.1 cho thấy hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đưa ra
được những thực tiễn QTNNL cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và các ngân hàng TMCP nói riêng.
10
Bảng 2.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL.
Pfeffer
(1998)
Xác định nhiệm vụ, công việc
Singh
(2004)
Pathak,
Budhwar,
Singh và
Hannas
(2005)
x
Trần
Kim
Dung
(2009)
x
Thu hút, tuyển chọn
x
x
x
x
Đào tạo
x
x
x
x
Đánh giá kết quả làm việc
Lương thưởng
x
x
x
Phát triển quan hệ lao động
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng
x
tiến
x
x
x
x
x
x
Thống kê nhân sự
x
Thực hiện quy định của luật pháp
x
Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt
động
x
x
x
Bảo đảm ổn định công việc
x
x
Giảm khoảng cách về chức vụ, tiền lương
x
x
Chia sẻ thông tin và kết quả tài chính
x
x
Vai trò của nhân viên
x
Tính linh hoạt/làm việc nhóm
x
x
11
* Theo kết quả trao đổi, thảo luận với một số cán bộ phụ trách nhân sự của ngân
hàng Đông Á về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên
địa bàn TP.HCM (phụ lục 2), thực tiễn QTNNL tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn
TP.HCM được sử dụng trong nghiên cứu này có 7 thành phần như sau:
2.2.2.1. Phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân
tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn
của quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm
chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình,
lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. (Trần
Kim Dung 2009)
Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực
hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở
đâu? Làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực
hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm
vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với
các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. (Trần
Kim Dung 2009).
2.2.2.2. Tuyển dụng:
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ
theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết
định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích
công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công
12
việc. Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được
tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu
nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng
vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng;
(10) bố trí công việc. (Trần Kim Dung 2009).
2.2.2.3. Định hướng và phát triển:
Định hướng và phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân
của mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên và các yêu cầu.
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các
khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế
hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành công trong định
hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối
với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức,
doanh nghiệp. (Trần Kim Dung 2009)
Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác
nhau, bắt đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, đến giai đoạn thiết lập, giai
đoạn duy trì và cuối cùng là giai đoạn suy tàn. Các giai đoạn trong cuộc đời nghề
nghiệp hợp thành “chu kỳ nghề nghiệp” của mỗi người. (Trần Kim Dung 2009).
Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển
nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:
-
Tuyển nhân viên phù hợp với công việc.
-
Khuyến khích nhân viên trung thành, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc.
-
Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
-
Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua
việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
13
Các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp
thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như: thực hiện các cuộc hội
thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh
nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh; cung cấp các
thông tin phản hồi cho nhân viên về khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra
các yêu cầu, tiêu chuẩn cao để nhân viên hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị
các điều kiện để thăng tiến sau này; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc
tạo điều kiện cho nhân viên biết nhiều kỹ năng khác nhau.
2.2.2.4. Đào tạo và phát triển:
Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến
thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả
năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung 2009).
Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến
việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn.
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do
và tác dụng sau đây:
Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, Sự bù đắp và bổ
sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi
chảy.
Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và
nghiệp vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp,
chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ
tương lai một cách có hiệu quả).
Để giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, ho là
14
người có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con
người hơn là do những hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của tổ
chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người
chủ chốt do có nguồn đào tại dự trữ thay thế (Nguyễn Thành Hội 2007).
2.2.2.5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên:
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ
sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù
đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Các doanh nghiệp thường áp
dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường
thực hiện đánh giá theo trình tự sau:
Thông tin phản hồi tổ chức
Mục đích
của tổ chức
Tiêu chuẩn
mẫu từ bản mô
tả công việc
Mục đích
của cá nhân
Đánh giá thực
hiện công việc
Sử dụng trong
hoạch định
nguồn nhân
lực, trả lương,
khen thưởng,
kích thích
Thông tin phản hồi cá nhân
Hình 2.1: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2009)
Mục tiêu của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là: Cung cấp các
thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các
15
tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa
các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ
sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải
tiến cơ cấu tổ chức v.v…phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về
các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và
cấp dưới. (Trần Kim Dung 2009)
2.2.2.6. Trả công lao động:
Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay
tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền
hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của
người lao động. (Trần Kim Dung 2009)
Trả công lao động là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công
việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công
ty. Tuy vậy, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được
hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì cách trả công của công ty phải được xây
dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự
đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi. Ngược lại, cách
thức trả công cũng sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp. Nếu không đảm bảo
tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa
mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công
ty.
16
Tính cạnh tranh với bên ngoài:
Sự liên kết nội bộ:
-
Xác định thị trường
-
-
Điều tra đối thủ cạnh tranh
-
Cơ cấu tiền lương
Phân tích lao động ( công việc/kỹ
năng)
-
Mô tả công việc.
-
Đánh giá/chứng nhận
Quản lý/ triển khai:
Những đóng góp của người lao động:
-
Dự toán ngân sách
-
Thâm niên/kinh nghiệm
-
Phổ biến
-
Công lao, thành tích
-
Thay đổi
-
Tổ, đội
Hình 2.2: Cơ sở để thực hiện các mục tiêu của tiền lương
Nguồn: George T.Milkovich/John W.Boudreau, bản dịch của Vũ Trọng Hùng
(NXB Thống kê, 2002), trang42.
2.2.2.7. Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức:
Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của ngân hàng là quá trình nhà quản
lý sử dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức, các
nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định thay vì chỉ làm theo quyết định
của cấp trên. Đây là một phần của quá trình trao quyền cho nhân viên ở công sở và
cũng là quá trình di chuyển chất lượng trong tổ chức, mỗi cá nhân có trách nhiệm với
công việc của mình để đáp ứng những yêu cầu từ khách hàng nội bộ và khách hàng
bên ngoài. Nhân viên được tạo điều kiện tham gia vào các quyết định liên quan đến
hoạt động chung, qua đó sẽ tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa ngân hàng với từng
cá nhân. (Murphy, L. R., & Sauter, S. L. 2003, 151-157).
