Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chất lượng tại Tổng công ty cao su Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN VĂN TRIỂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2004


MỤC LỤC
Trang
Mục lục.
MỞ ĐẦU.
CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI VÀ TỔNG QUAN VỀ
NGÀNH CAO SU.
1.1. LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯNG.
1.1.1. Một số vấn đề chung về chất lượng................................................
1.1.2. Các phương pháp quản lý chất lượng. ...........................................
1.1.3. Một số tiêu chuẩn hệ thống quản lý. ..............................................
1.1.4. Các nguyên lý xây dựng và vận hành HTQLCL........................................

1

1.2. TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CAO SU.

1

1.2.1. Giới thiệu về cao su thiên nhiên .....................................................

1

1.2.2. Tình hình sản xuất, tiêu thụ CSTN trên thế giới ...........................

4

1.2.3. Tổng quan về ngành cao su việt nam .............................................

6

1.3. MÔÂ HÌNH QLCL CAO SU CỦA MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ

8

GIỚI.

12

1.3.1. Mô hình QLCL cao su của Malaysia. .............................................

12

1.3.2. Mô hình QLCL cao su Của Thailand.............................................

13

1.3.3. Mô Hình QLCL Cao Su Của Indonesia ..........................................

14

CHƯƠNG II TÌNH HÌNH QLCL CỦA TCTCSVN
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY CAO SU VIỆT NAM.

16

2.1.1. Sự hình thành và phát triển của TCTCSVN. ................................

16

2.1.2. Vai trò của TCTCSVN trong ngành cao su. ..................................

17

2.1.3. Mô hình tổ chức hoạt động SXKD của TCTCSVN .......................

18

2.1.4. Kết quả hoạt động SXKD của Tổng CTCS trong thời gian qua ....

20

2.2. TÌNH HÌNH QLCL CỦA TCTCSVN

20

2.2.1. Tổ chức công tác QLCL của TCTCSVN .......................................

21

2.2.2. Sản phẩm cao su tự nhiên của TCTCSVN .....................................

21


2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác QLCC của TCTCSVN ..........

22

2.2.4. Đánh giá chung về công tác QLCL của TCTCSVN.......................

24

CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

24

QUẢN LÝ CHẤT LƯNG TẠI TCTCSVN

29

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TCTCSVN ĐẾN 2010.

34

3.1.1 Dự Báo Về Ngành CSTN Thế Gíơi Đến Năm 2010. .....................

40

3.1.2. Một số chỉ tiêu phát triển của ngành cao su Việt Nam đến năm 2010.

40

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QLCL
TẠI TCTCSVN

43

3.2.1. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực ...............................................

43

3.2.2.. Nhóm giải pháp về phương pháp quản lý .....................................

43

3.2.3. Nhóm giải pháp về công nghệ thiết bò ..........................................

45

3.2.4.Nhóm giải pháp về nguyên vật liệu ...............................................

45

3.2.5. Nhóm giải pháp về quản lý thông tin. ...........................................
3.2.6. Nhóm giải pháp về Marketing .......................................................

46

3.2.7. Xây dựng Hệ thống quản lý tích hợp .............................................

48

3.3.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

52

3.3.1. Kiến nghò với Nhà nước .................................................................

53

3.3.2 Kiến nghò với đòa phương ................................................................

54

3.3.3. Kiến nghò với Tổng CTCS Việt Nam ............................................

55

3.3.4. Kiến nghò với các CTCS thành viên. .............................................

57

KẾT LUẬN

57

TÀI LIỆU THAM KHẢO

57

PHỤ LỤC

59
59
59


MỞ ĐẦU
1. Tính cần thiết của đề tài:
Ngày nay, chất lượng của sản phẩm hàng hoá dòch vụ có vai trò hết sức
quan trọng trong sản xuất và kinh doanh của các đơn vò. Cuộc cạnh tranh trên
thò trường ngày càng quyết liệt và sự thắng bại giữa các doanh nghiệp chủ
yếu phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chất lượng sản phẩm, sự hợp lý về giá
cả và dòch vụ thuận tiện. Chiến thắng sẽ thuộc về sản phẩm thoả mãn được
nhu cầu ngày càng phong phú của khách hàng.
Nếu chất lượng sản phẩm thường là yêu cầu xuất phát từ phía khách
hàng, các tiêu chuẩn sản phẩm, các thoả thuận ghi trong hợp đồng hay các
yêu cầu của pháp chế, thì để đảm bảo cung cấp sản phẩm có chất lượng,
tạo niềm tin cho khách hàng các doanh nghiệp phải có được một hệ thống
quản lý chất lượng (HTQLCL) từ đó hướng toàn bộ nỗ lực của mình cho
mục tiêu phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
Ngành Cao su Việt Nam, trong đó nòng cốt là Tổng công ty Cao su
Việt Nam (TCTCSVN) là một ngành kinh tế quan trọng trong nền kinh tế
nước ta. Hằng năm ngành cao su xuất khẩu mang về cho đất nước trên 300
triệu USD, tạo công ăn việc làm cho hàng trăm nghìn lao động, góp phần
ổn đònh xã hội, bảo vệ môi trường, an ninh quốc phòng… Từ những năm
mới giải phóng Chính phủ đã có chủ trương phát triển ngành sản xuất cao
su thiên nhiên (CSTN) ở Việt Nam. Nếu sản lượng năm 1975 là 21.000 tấn
thì đến nay (2003) đã tăng hơn 18 lần đạt 384.000 tấn, trong đó riêng
TCTCSVN chiếm gần 70%. Kết quả sản xuất kinh doanh của TCTCSVN

hàng năm đều có lãi riêng năm 2003 đạt lợi nhuận 1.573 tỷ đồng.
Tuy nhiên cũng như một số ngành kinh tế khác của nước ta, nếu phân
tích kỹ các nhân tố tăng trưởng thì ngành cao su tăng trưởng sản lượng,
doanh số là do tăng các yếu tố đầu vào (input), tức là mở rộng diện tích,
tăng lao động, vốn, tài nguyên.… chứ phần tăng do áp dụng các tiến bộ
khoa học, công nghệ và tri thức quản lý kinh doanh để khai thác các nguồn
lực: tài nguyên, đất đai, vốn.… có hiệu quả còn quá thấp.


Trong những năm vừa qua do yêu cầu từ phía khách hàng và áp lực
cạnh tranh trong tiêu thụ sản phẩm TCTCSVN cũng đã có nhiều đầu tư để
đổi mới công nghệ, tiếp cận với phương pháp quản lý hiện đại và có nhiều
kết quả đáng ghi nhận. Tính đến nay đã có 17 nhà máy chế biến cao su
trong toàn ngành đạt chứng chỉ đảm bảo Hệ thống QLCL theo ISO
9001:2000. Mặc dù vậy việc QLCL trong TCTCSVN vẫn chưa đồng bộ và
thống nhất, ở từng công ty cao su (CTCS) thành viên công tác chất lượng
chỉ mới tập trung ở các nhà máy chế biến cao su, phòng kiểm nghiệm và
chưa được triển khai đầy đủ trong toàn công ty. Chính vì những lẽ đó, bản
thân đã mạnh dạn chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác
quản lý chất lượng tại Tổng công ty cao su Việt Nam” làm luận văn tốt
nghiệp.
2. Mục đích của đề tài:
Mục đích nghiên cứu của đề tài là vận dụng các lý thuyết về QLCL hiện
đại tìm hiểu công tác QLCL của Tổng công ty cao su Việt Nam và một số
công ty thành viên tiêu biểu. Trên cơ sở lý luận và thực tiễn quản lý chất
lượng (QLCL), có được đánh giá khách quan và đưa ra các giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác QLCL của TCTCSVN và cho toàn bộ các CTCS thành
viên. Trong phạm vi đề tài những vấn đề nghiên cứu đặt ra như sau:
Tóm tắt các kiến thức cơ bản về QLCL.
Tổng quan về ngành cao su, tìm hiểu một số mô hình QLCL cao su của

các nước sản xuất cao su hàng đầu.
Phân tích đánh giá thực trạng QLCL của TCTCSVN.
Trên cơ sở lý thuyết, kinh nghiệm và thực trạng QLCL, đưa ra những giải
pháp và kiến nghò nhằm hoàn thiện công tác QLCL của TCTCSVN.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là công tác QLCL cao su nói chung của TCTCSVN
và thực trạng công tác QLCL tại các CTCS thành viên trong quá trình sản
xuất kinh doanh.


Phạm vi nghiên cứu bao gồm: một số nội dung chủ yếu nhất của lý luận
QLCL; kinh nghiệm QLCL cao su của một số nước sản xuất cao su hàng đầu;
nghiên cứu tài liệu và tham khảo tổ chức QLCL ở cấp Tổng công ty; khảo sát
thực trạng QLCL tại các CTCS thành viên từ đó đề xuất các giải pháp hoàn
thiện công tác QLCL phù hợp với điều kiện của TCTCSVN.
Do vậy luận văn này sử dụng phương pháp mô tả, phương pháp logic,
thống kê nghiên cứu là chủ yếu, đồng thời kết hợp với phương pháp phân tích
và phương pháp tổng hợp.
Kết cấu của luận văn:
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài và tổng quan về ngành cao su
Chương 2: Tình hình QLCL tại TCTCSVN và các CTCS thành viên.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLCL tại
TCTCSVN và các CTCS thành viên.
Để minh họa cho việc phân tích, đề tài sử dụng số liệu tổng hợp chủ yếu
từ TCTCSVN, kết hợp số liệu cụ thể của các CTCS tiêu biểu là Cao su Đồng
Nai, Bà Ròa, Tây Ninh, Dầu Tiếng… Ngoài ra còn tham khảo thêm một số dữ
liệu của các Website chuyên ngành cao su của thế giới và số liệu của Tổng
Cục Thống kê, Bộ Thương mại Việt Nam.
Với đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chất lượng tại
Tổng công ty cao su Việt Nam” bản thân muốn đóng góp vào sự hoàn thiện

công tác QLCL, để tạo cơ sở vững chắc thúc đẩy sự phát triển toàn diện của
TCTCSVN nói chung và các công ty thành viên nói riêng. Dù đã được sự giúp
đỡ tận tình của thầy cô giáo và cố gắng nỗ lưc của bản thân, tuy nhiên do thời
gian và khả năng của người viết còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi
thiếu sót. Rất mong các thầy, cô, các anh chò bạn bè chân tình góp ý.


CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
VÀ TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CAO SU
1.1. LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯNG.
1.1.1. Một số vấn đề chung về chất lượng.
1.1.1.1.Một số khái niệm và thuật ngữ.
™ Khái niệm chất lượng (Quality)
Chất lượng là một khái niệm quen thuộc với loài người ngay từ thời cổ
đại, gắn liền với nền sản xuất và lòch sử phát triển của loài người. Tuy nhiên,
chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh luận.
Tùy theo đối tượng sử dụng, từ “chất lượng” có ý nghóa khác nhau.
Người sản xuất coi chất lượng là điều họ phải làm để đáp ứng các qui đònh và
yêu cầu do khách hàng đặt ra để được khách hàng chấp nhận; chất lượng được
so sánh với chất lượng của đối thủ cạnh tranh và đi kèm theo các chi phí, giá
cả. Mặt khác do con người và nền văn hoá trên thế giới khác nhau, nên cách
hiểu của họ về chất lượng cũng khác nhau. Để thuận lợi và thống nhất cho
quá trình tiếp cận khái niệm chất lượng, trong đề tài này chúng ta sử dụng
đònh nghóa về chất lượng theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN ISO 9000-2000:
“Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu
cầu”
Trong đònh nghóa trên thì:
- Thuật ngữ “đặc tính” có thể sử dụng kèm với các tính từ như kém, tốt,

tuyệt hảo…
- Thuật ngữ “vốn có” nghóa là tồn tại trong cái gì đó, cụ thể như đặc
tính lâu bền hay thường trực của một sản phẩm nào đó.
- Các “đặc tính vốn có” của một sản phẩm để đáp ứng yêu cầu của
khách hàng bao gồm nhiều khía cạnh hoặc nhiều yếu tố, có thể liệt kê một số
đặc tính sau:
* Tính năng: là đặc tính của sản phẩm hoặc dòch vụ. Khía cạnh này
xác đònh một sản phẩm được dùng để làm gì và kết quả sử dụng như thế nào,
hoặc một dòch vụ cung cấp cái gì và cung cấp tốt tới mức nào.


* Đặc tính: là nét đặc biệt riêng của sản phẩm hoặc dòch vụ, giúp phân
biệt chúng với những sản phẩm tương tự.
™ Hệ thống quản lý chất lượng.
Để cạnh tranh và duy trì được chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, đạt
được mục tiêu đã đề ra, DN phải có chiến lược, mục tiêu đúng. Từ đó phải có
chính sách hợp lý, một cơ cấu tổ chức và nguồn lực phù hợp và trên cơ sở này
xây dựng một hệ thống, đồng bộ, giúp DN liên tục cải tiến chất lượng, thỏa
mãn khách hàng và những bên có liên quan.
Hệ thống quản lý chất lượng là một tập hợp các yếu tố có liên quan và
tương tác để lập chính sách, mục tiêu chất lượng và đạt được các mục tiêu đó.
HTQLCL giúp các DN phân tích yêu cầu của khách hàng, xác đònh các
quá trình sản sinh ra sản phẩm được khách hàng chấp nhận và duy trì được
các quá trình đó trong điều kiện được kiểm soát. HTQLCL có thể dùng làm cơ
sở cho các hoạt động cải tiến chất lượng liên tục, ngày càng thỏa mãn hơn các
yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan. HTQLCL hài hòa mọi nỗ lực
của DN. hướng toàn bộ nỗ lực của DN để thực hiện mục tiêu chung đã đặt ra.
Đó chính là phương pháp hệ thống của quản lý.
Lưu ý rằng các yêu cầu của HTQLCL khác với yêu cầu đối với sản
phẩm. Các yêu cầu của HTQLCL mang tính chung nhất, có thể áp dụng cho

mọi loại hình tổ chức. Các yêu cầu đối với sản phẩm có thể quy đònh bởi
khách hàng hay chính DN dựa trên các yêu cầu của khách hàng hay bởi các
chế đònh. Các yêu cầu đối với sản phẩm và trong một số trường hợp, các quá
trình gắn với chúng có thể quy đònh trong các tài liệu như quy đònh kỹ thuật,
tiêu chuẩn cho sản phẩm, tiêu chuẩn quá trình, các thỏa thuận ghi trong các
hợp đồng hay các yêu cầu pháp chế.
1.1.1.2. Vai trò của con người trong quản lý chất lượng.
Con người bao gồm người lãnh đạo các cấp, công nhân và bao gồm
người tiêu dùng. Sự hiểu biết và tinh thần của mọi người trong hệ thống sẽ
quyết đònh rất lớn đến việc hình thành chất lượng sản phẩm (CLSP). Do đó
DN cần phải có chính sách tuyển dụng, đào tạo huấn luyện đúng đắn, đồng
thời phải chú ý đến quyền lợi của các thành viên.
Kinh nghiệm về vấn đề này, việc các Công ty của Nhật quan tâm đặc
biệt đến yếu tố con người, động viên sự tham gia của mọi người là con đường


đi tới chất lượng toàn diện. Con người quyết đònh công tác chất lượng vì con
người làm ra chất lượng, chứ không phải là máy móc.
Bây giờ ai ai cũng rõ là nếu DN có đủ máy móc hiện đại, công nghệ
cao nhưng những con người làm việc với những thiết bò đó không đủ trình độ,
thì không khai thác được hết các tính năng máy móc. Vì vậy, người ta tăng
cường đào tạo công nhân, trả lương cao công nhân giỏi đứng được nhiều máy.
Nhưng như vậy, cũng chưa đủ, phải làm sao động viên được mọi người, tập
hợp được nỗ lực của họ trong việc giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm.
1.1.1.3. Kiểm tra kiểm soát và lượng hóa chất lượng.
Từ lâu, người ta đã biết phải làm chất lượng bằng việc theo dõi và
kiểm tra sản xuất, tức là kiểm tra xem các chỉ tiêu kỹ thuật trong sản xuất có
đạt được không? Nhưng sau khi kiểm tra, người ta vẫn thấy còn nhiều khuyết
tật và khâu thành phẩm vẫn còn nhiều sản phẩm chất lượng xấu, kém. Người
ta đã phân tích nguyên nhân những thiếu sót ấy để tìm ra biện pháp sửa chữa,

nhưng nguyên nhân thì quá nhiều...
Tình trạng đó vẫn tồn tại trong các xí nghiệp sản xuất của ta, cũng như
trong nhiều xí nghiệp hiện nay trên thế giới. Nguyên nhân gây sai lỗi, khuyết
tật không thể liệt kê hết, chỉ một sai sót nhỏ trong thiết kế, chỉ một biến động
nhỏ về nguyên vật liệu cung cấp, hay một sự sao nhãng nhỏ nào đó của công
nhân... là có thể hàng trăm sản phẩm không phù hợp được sản xuất ra, và cuối
cùng là tái chế và loại bỏ.
Từ đây các DN nhận thấy phải tìm ra các nguyên nhân, các yếu tố
ảnh hưởng đến chất lượng, giải quyết tốt các điều kiện cho sản xuất từ gốc
mới có kết quả cuối cùng là chất lượng sản phẩm. Muốn vậy các DN phải
kiểm soát được các yếu tố: con người (công nhân), phương pháp (kỹ thuật)
sản xuất, nguyên vật liệu cung cấp, thiết bò, thông tin cho sản xuất.
Tuy nhiên để có thể đưa ra những quyết đònh về sản phẩm, về chiến
lược sản phẩm. giải quyết tốt các vấn đề về dự báo, lập kế hoạch tối ưu hóa
và dự báo về chất lượng, cần phải lượng hóa và đánh giá chất lượng. Mục
đích của việc đo và đánh giá chất lượng sản phẩm nhằm xác đònh về mặt đònh
lượng các chỉ tiêu chất lượng và tổ hợp chúng theo những thông số xác đònh
để biểu thò CLSP.


1.1.1.4. Nguyên tắc chung về quản lý chất lượng trong doanh nghiệp.
Nói chung, để thỏa mãn yêu cầu hệ thống và đồng bộ, hoạt động
QLCL phải tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản:
Nguyên tắc 1: Đònh hướng bởi khách hàng
DN phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu
hiện tại và tương lai của khách hàng, để không chỉ đáp ứng mà còn phấn đấu
vượt cao hơn sự mong đợi của họ. CLSP và dòch vụ do khách hàng xem xét
quyết đònh. Các chỉ tiêu CLSP và dòch vụ mang lại giá trò cho khách hàng và
làm cho khách hàng thỏa mãn, ưa chuộng, phải là trọng tâm của hệ thống
quản lý.

Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo
Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, đường lối và
môi trường nội bộ trong DN. Họ hoàn toàn lôi cuốn mọi người trong việc đạt
được các mục tiêu của DN.
Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người
Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một DN và sự tham gia đầy
đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ có ích cho DN.
Nguyên tắc 4: Phương pháp quá trình
Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn và
các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình..
Nguyên tắc 5: Tính hệ thống
Ta không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động
đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác
động đến chất lượng một các hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu
tố này.
Nguyên tắc 6 : Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi
DN. Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao nhất, DN
phải liên tục cải tiến.
Nguyên tắc 7: Quyết đònh dựa trên sự kiện
Mọi quyết đònh và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh
doanh muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu


và thông tin. Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lược của DN. các quá
trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đó.
Nguyên tắc 8: Phát triển quan hệ hợp tác
Các DN cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác nội bộ và với bên ngoài DN
để đạt được mục tiêu chung.
1.1.2.Các phương pháp quản lý chất lượng.

Hình 1.1 trình bày tóm tắt các phương pháp QLCL. Từ lâu con người đã
biết, để đảm bảo CLSP phù hợp với qui đònh là kiểm tra các sản phẩm và chi
tiết bộ phận nhằm sàng lọc và loại bỏ bất cứ bộ phận nào không đảm bảo tiêu
chuẩn hay qui cách kỹ thuật. Kiểm tra chất lượng là hoạt động như đo, xem
xét, thử nghiệm, đònh cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết
quả với yêu cầu nhằm xác đònh sự phù hợp của mỗi đặc tính. Như vậy kiểm tra
chỉ là một sự phân loại sản phẩm đã được chế tạo, một cách xử lý “chuyện đã
rồi”.
TQC
BẢO ĐẢM CHẤT LƯNG
TQM
Quan tâm tới mối
quan hệ giữa người
Quan tâm đến mặt
cung cấp & Cty
Kinh tế của chi
cũng như quan hệ
Thể hiện cho
phí chất lượng
giữa cty và nhà
Khách hàng thấy
cung cấp bán sp...
KIỂM TRA CÁC
được về công tác
ĐIỀU KIỆN:
KTCL
Quan hệ nội bộ
- Trình độ công nhân
Tối ưu hóa
trong nhóm CL

KIỂM TRA - Các phương pháp sx
Là một chứng cứ
các chi phí
& giữa nhóm
SẢN XUẤT - NVL cung cấp
cho hệ thống
chất lượng
với
bên
ngoài
- Thiết bò sx
KTCL
- Thông tin sx
Sự đoàn kết cả Cty
Sự theo dõi giúp đỡ
KIỂM

TRA

Trách nhiệm
bảo đảm
Chất lượng

Mục tiêu
tài chính

KIỂM SOÁT CHẤT LƯNG

H.1.1. Các bước phát triển về quản lý chất lượng

phân tích
các giá trò


Để ngăn ngừa sản xuất ra sản phẩm khuyết tật cần kiểm soát các yếu
tố cơ bản: con người, phương pháp và quá trình, đầu vào, thiết bò, môi trường…
Walter A.Shewhart, một kỹ sư thuộc phòng thí nghiệm Bell Telephone là
người đầu tiên đề xuất sử dụng các biểu đồ kiểm soát vào việc quản lý các
quá trình sản xuất công nghiệp và được coi là mốc ra đời của hệ thống kiểm
soát chất lượng hiện đại.
Tuy nhiên khác với DN, khách hàng đến với người cung cấp để xây
dựng các hợp đồng mua bán là dựa trên hai yếu tố: giá cả (bao gồm cả giá
mua, chi phí sử dụng, giá bán lại sau khi sử dụng...) và sự tín nhiệm đối với
người cung cấp. Khách hàng có thể có một số giải pháp để kiểm tra cơ sở sản
xuất nhưng điều đó vẫn không đủ, vì còn rất nhiều yếu tố khác ảnh hưởng tới
CLSP, từ đó khái niệm đảm bảo chất lượng ra đời. Đảm bảo chất lượng là mọi
hoạt động có kế hoạch và có hệ thống, và được khẳng đònh nếu cần, để đem lại
lòng tin thoả đáng rằng sản phẩm thỏa mãn các yêu cầu đã đònh đối với chất
lượng.
Để có một chuẩn mực chung cho hệ thống đảm bảo chất lượng, Tổ
Chức Tiêu Chuẩn Hóa Quốc Tế ISO đã xây dựng và ban hành bộ tiêu chuẩn
ISO 9000. Tiêu chuẩn ISO 9000 giúp cho các nhà cung cấp có được một mô
hình chung về đảm bảo chất lượng, đồng thời cũng là một chuẩn mực chung
để dựa vào đó khách hàng hay một tổ chức trung gian tiến hành xem xét đánh
giáù.
Do có sự quan tâm khác nhau giữa nhà cung cấp và khách hàng, một
vấn đề đặt ra là phải tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dòch vụ đồng thời thỏa
mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng. Thuật ngữ Kiểm soát chất lượng toàn diện
do Armand V.Feigenbaum đưa ra trong lần xuất bản cuốn sách Total Quality
Control (TQC) của ông năm 1951. Trong lần tái bản lần thứ ba cuốn sách này

năm 1983, Feigenbaum đònh nghóa TQC Kiểm soát chất lượng toàn diện là
một hệ thống có hiệu quả nhất để cụ thể hóa các nỗ lực phát triển, duy trì và
cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các
hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dòch vụ có thể tiến hành một cách
kinh kế nhất, thoả mãn hoàn toàn khách hàng. Kiểm soát chất lượng toàn diện
huy động nỗ lực của mọi đơn vò trong công ty vào các quá trình có liên quan
đến duy trì và cải tiến chất lượng.


Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới,
góp phần nâng cao hoạt động QLCL, như hệ thống “vừa đúng lúc” (Just-intime), đã là cơ sở cho lý thuyết QLCL toàn diện (TQM). TQM được ra đời từ
các nước phương tây với tên tuổi của Deming, Juran, Crosby.
TQM được đònh nghóa là một phương pháp quản lý của một tổ chức,
đònh hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm
đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng và lợi ích
của mọi thành viên của công ty đó và của xã hội.
Mục tiêu của TQM là cải tiến CLSP và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt
nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp QLCL
trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải
tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của
mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đặt ra.
1.1.3. Một số tiêu chuẩn hệ thống quản lý.
1.1.3.1.Những lợi ích khi doanh nghiệp đạt các tiêu chuẩn hệ thống quản lý:
Nếu một DN được công nhận đã đạt các tiêu chuẩn hệ thống quản lý
thì DN đó sẽ nhận được nhiều lợi ích. Các khách hàng (nhất là các DN lớn) sẽ
an tâm với các sản phẩm hoặc dòch vụ do DN cung cấp đã đạt đến mức chất
lượng yêu cầu. Chẳng hạn nhiều khách hàng lớn thường đòi hỏi các nhà cung
cấp phải được công nhận ISO 9000 trước khi họ ký hợp đồng mua hàng với
nhà cung cấp. DN đạt các tiêu chuẩn hệ thống quản lý ít khi rơi vào các trường
hợp phải chòu trách nhiệm pháp lý khi bò người tiêu dùng khiếu kiện.

Mặt khác, các chứng chỉ về HTQL trong nhiều trường hợp như là giấy
thông hành giúp các DN nâng cao khả năng cạnh tranh, vượt qua các rào cản
để thâm nhập thò trường quốc tế.
Tiêu chuẩn HTQL được áp dụng rộng rãi nhất hiện nay ở Việt Nam
cũng như trên thế giới là hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000. Ngoài ra tùy vào lónh
vực hoạt động các DN tại Việt Nam còn áp dụng các tiêu chuẩn ISO 14000,
GMP, HACCP, QS 9000, SA 8000, v.v…
1.1.3.2.Tiêu chuẩn HTQLCL ISO 9000
Tổ chức tiêu chuẩn Quốc tế (Internatization Standards Organization –
ISO) được thành lập năm 1947, trụ sở chính đặt tại Geneva, Thụy Sỹ. ISO có
khoảng hơn 200 ban kỹ thuật có nhiệm vụ biên soạn và ban hành ra các tiêu


chuẩn. Cho đến nay, các ban kỹ thuật đã ban hành hơn 14.000 tiêu chuẩn bao
gồm các tiêu chuẩn kỹ thuật và các tiêu chuẩn về quản lý.
Tiêu chuẩn ISO 9000 do ban kỹ thuật TC 176 ban hành lần đầu vào
năm 1987, được sửa đổi 2 lần vào năm 1994 vào 2000. ISO 9000 là bộ tiêu
chuẩn về HTQLCL, nó không phải là tiêu chuẩn, quy đònh kỹ thuật về sản
phẩm.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 (Tham khảo phụ lục số 1) bao gồm
nhiều tiêu chuẩn. Trong đó tiêu chuẩn chính ISO 9001 HTQLCL các yêu cầu:
nêu ra các yêu cầu đối với HTQLCL mà DN cần phải đáp ứng. Ngoài ra còn
các tiêu chuẩn hỗ trợ và hướng dẫn thực hiện, bao gồm:
+ ISO 9000 : Thuật ngữ và đònh nghóa
+ ISO 9004 : Hướng dẫn cải tiến hiệu quả
+ ISO 19011 : Hướng dẫn đánh giá và hệ thống quản lý
1.1.3.3.Các tiêu chuẩn hệ thống quản lý khác
Ngoài bộ tiêu chuẩn về HTQLCL theo ISO 9000 còn có nhiều bộ tiêu
chuẩn HTQL khác. Tuy nhiên trong phạm vi đề tài chúng ta đề cập đến hai bộ
tiêu chuẩn khác có liên quan trực tiếp đến ngành cao su.

• ISO 14000
ISO 14000: bắt nguồn từ bộ tiêu chuẩn British Santdard 5750 của nước
Anh, là một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý môi trường được Liên minh
châu Âu quy đònh từ đầu thập niêm 1990. Bộ tiêu chuẩn ISO 1400 yêu cầu
các DN phải đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững dựa trên quan điểm không
gây tác động xấu đến môi trường sinh thái chung quanh và môi trường hoạt
động SXKD của DN.
• SA 8000
Là một bộ tiêu chuẩn áp dụng trong lónh vực an sinh xã hội đối với
người lao động trong DN. Bộ tiêu chuẩn này thường được áp dụng trong các
DN sử dụng một số lượng công nhân trực tiếp sản xuất lớn như trong ngành
may mặc, sản xuất cao su và sản xuất giày dép... nhằm trong đảm bảo các DN
thực hiện đầy đủ các trách nhiệm đối với xã hội, chẳng hạn như điều kiện làm
việc, chế độ lương và bảo hiểm xã hội, v.v… cho công nhân.
1.1.4. Các nguyên lý xây dựng và vận hành HTQLCL.
1.1.4.1 Hoàn thiện HTQLCL để đảm bảo chất lượng sản phẩm.


Chất lượng sản phẩm (CLSP) được thể hiện qua các tính năng của sản
phẩm, và chúng phải thỏa mãn được mục đích sử dụng của khách hàng. Tuy
nhiên các tính năng của sản phẩm được tạo nên qua nhiều quá trình, chứ
không phải chỉ là do một khâu nào đó trong một quá trình. Điều này có nghóa
là chất lượng của HTQLCL quyết đònh chất lượng của sản phẩm. Do vậy,
nguyên lý được đưa ra là: CLSP được đònh hình (thậm chí được quyết đònh)
bởi “trình độ” của HTQLCL.
Dựa trên nguyên lý này, ISO 9000:2000 phát biểu rằng: “Phương pháp
hệ thống trong QLCL khuyến khích các tổ chức phân tích các yêu cầu của
khách hàng, xác đònh được các quá trình giúp cho sản phẩm được khách hàng
chấp nhận và giữ các quá trình này trong tầm kiểm soát. Một HTQLCL có thể
cung cấp cơ sở cho việc cải tiến không ngừng nhằm khả năng thỏa mãn khách

hàng và các bên có liên quan khác. Nó tạo ra sựï tin tưởng cho tổ chức và
khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm luôn đáp ứng các yêu cầu”.
1.1.4.2. Quản lý theo quá trình
• Phương pháp quá trình và tính hệ thống:
Chất lượng không tự sinh ra, chất lượng không phải là một kết quả ngẫu
nhiên, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt
chẽ với nhau. Muốn đạt được kết quả mong muốn cần phải quản lý một cách
đúng đắn các yếu tố này.
Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực
và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình. Quá trình là
một dãy các sự kiện nhờ đó biến đổi đầu vào thành đầu ra. Lẽ dó nhiên để quá
trình có ý nghóa, giá trò đầu ra phải hơn đầu vào, có nghóa là quá trình làm gia
tăng giá trò.
Trong một DN đầu vào của quá trình này là đầu ra của một quá trình
trước đó và toàn bộ các quá trình trong một DN lập thành một mạng lưới quá
trình.
Quản lý các hoạt động của một DN thực chất là quản lý các quá trình
và mối quan hệ giữa chúng. Quản lý tốt mạng lưới quá trình này, cùng với sự
đảm bảo đầu vào nhận được từ người cung cấp bên ngoài, sẽ đảm bảo chất
lượng đầu ra để cung cấp cho khách hàng bên ngoài.


Từ đây ta nhận thấy không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng
yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ
các yếu tố tác động đến chất lượng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp
hài hoà các yếu tố này. Phương pháp hệ thống trong QLCL là cách huy động,
phối hợp toàn bộ nguồn lực để thực hiện hiệu quả nhất mục tiêu chung của
DN.
Lợi ích của phương pháp quá trình là sự kiểm soát liên tục trên các
điểm nối kết giữa các quá trình riêng lẻ bên trong hệ thống quá trình, cũng

như sự kết hợp và quan hệ tương tác giữa chúng.
Để kiểm soát quá trình thường sử dụng các công cụ thống kê
(Statistical Process Control-SPC). SPC giúp phân tích dữ liệu từ các quá trình
hay các kết quả của các quá trình như một biện pháp hỗ trợ để giải quyết
những vấn đề chất lượng. Phụ lục 2 trình bày Một số công cụ thống kê cơ bản
để kiểm soát chất lượng.
• Cách tiếp cận theo quá trình :
Trong mô hình QLCL dựa trên quá trình (Hình1.2 -theo ISO 9001:2000)
cho ta thấy rằng mọi thứ cần làm về chất lượng đều bắt đầu và kết thúc với
khách hàng. Như vậy, mô hình này do khách hàng quyết đònh. Trong sơ đồ
khách hàng được thể hiện cả hai phía bên phải và bên trái. Thông thường, đó
là cùng một khách hàng, nhưng cũng có thể là những khách hàng khác nhau.
Mô hình bắt đầu với cuộc thảo luận và yêu cầu từ phía khách hàng –
những điều mà khách hàng cần. Những điều đó trở thành đầu vào cho
HTQLCL (được thể hiện vòng tròn trong sơ đồ). Đầu vào này là cơ sở cho
việc lập kế hoạch sản phẩm, dòch vụ và trong việc sản xuất sản phẩm hoặc
cung cấp dòch vụ.
Quá trình chính mà ở đó sản phẩm, dòch vụ được tạo ra được mô tả
phần dưới mô hình với tên gọi là quá trình “tạo sản phẩm”. Mục này bao trùm
các hoạt động đa dạng mà DN cần thực hiện để làm ra sản phẩm và cung cấp
dòch vụ. Nó chính là đầu ra của DN dưới dạng sản phẩm, dòch vụ.


Mô hình nêu bật tầm quan trọng của việc thu thập thông tin về sự thỏa
mãn của khách hàng (mũi tên chấm ở bên phải sơ đồ chỉ ngược lại vòng đo
lường, phân tích và cải tiến). Thông tin này và các thông số đònh lượng và
đánh giá khác là thông tin phản hồi vô cùng cần thiết (sống còn–vital) đối với
DN. Hệ thống đo lường mô tả trong sơ đồ có tên gọi là: “Đo lường, phân tích
và cải tiến”.
Phần còn lại của sơ đồ mô tả các hoạt động được coi là cơ bản để quá

trình tạo sản phẩm, dòch vụ diễn ra thuận lợi. Nói cách khác, các hoạt động nó
là phụ trợ nhưng cần thiết, giúp đảm bảo sản phẩm được sản xuất và dòch vụ
được chuyển giao đúng kế hoạch.
Mục “trách nhiệm của lãnh đạo” được nêu ở đây để nhấn mạnh sự cần
thiết của quản lý là nghiên cứu kết quả của thông tin phản hồi và các thông
tin khác. Trách nhiệm của lãnh đạo còn bao gồm: người lãnh đạo cần xác lập
chính sách, mục tiêu. Theo đó cần thiết phải lập kế hoạch thích hợp. Lập kế
hoạch bao gồm cả nghiên cứu các quá trình đảm bảo rằng các quá trình đó
được lập thành văn bản thích hợp. Văn bản đó cần viết đúng cách thức mà
lãnh đạo muốn các quá trình đó được thực hiện. Lãnh đạo cần đánh giá các
nguồn lực, phân bổ các nguồn lực thích hợp để đảm bảo CLSP, dòch vụ.


Nguồn lực gồm nơi làm việc, thiết bò, nguyên liệu và cần đảm bảo rằng người
lao động được đào tạo và có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Hoạt động phân tích và dữ liệu được mô tả trong hộp bên phải với tên
gọi: “Đo lường, phân tích và cải tiến” có thể gợi ý những cải tiến cho
HTQLCL, được chỉ lên hộp trên đỉnh, được gọi: “Cải tiến liên tục HTQLCL”.
Theo sáng kiến của lãnh đạo cao nhất, những cải tiến tiềm năng cũng có thể
được xem xét và được thực hiện một cách thích hợp. Như vậy, có hai cơ chế
để thực hiện cải tiến:
- Như là một bộ phận của hệ thống chất lượng (được chỉ bằng mũi tên
của vòng tròn bên trong). Nó bao gồm việc sửa lại sự không phù hợp, hành
động khắc phục và hành động phòng ngừa.
- Xem xét các quá trình trong Hình 1.2 kết hợp các khái niệm chất
lượng với cải tiến liên tục và TQM (Hình 1.2 là một ví dụ của chu trình cải
tiến liên tục, được coi giống như chu trình của Deming, người sáng tạo ra và
phổ biến nó, và do Walter Shewhart đề cập đến trước đó vào những năm đầu
của thế kỷ 20).
1.1.4.3. Phòng ngừa hơn khắc phục:

Để phòng ngừa, chúng ta phải phân tích, phát hiện các nguyên nhân
gây ra sai sót trong quá trình hình thành CLSP hay dòch vụ bằng các công cụ
thống kê (Phụ lục 2). Căn cứ vào các nguyên nhân, chúng ta sẽ xác đònh và
áp dụng những biện pháp phòng ngừa thích hợp. Trong tiêu chuẩn ISO
9001:2000 nguyên lý này thể hiện ở điều khoản 8.5. hoạt động phòng ngừa và
khắc phục.
1.1.4.4. Làm đúng ngay từ đầu.
Làm đúng ngay từ đầu có nghóa là phải làm cho có chất lượng ngay từ
quá trình đầu tiên trong HTQLCL. Sản phẩm đầu ra của quá trình này tốt sẽ
tạo điều kiện cho quá trình kế tiếp dễ dàng được thực hiện tốt, và liên tục như
thế, đầu vào tốt của quá trình cuối cùng sẽ làm cho thành phẩm sau cùng đạt
được chất lượng mong muốn. Nguyên lý này được hình thành từ quan điểm:
sản phẩm tốt được hình thành từ các yếu tố đầu vào không có lỗi.
Trong tiêu chuẩn ISO 9001:2000, nguyên lý này được thể hiện ở các
điều khoản kiểm soát thiết kế (điều khoản 7.3); Kiểm soát mua hàng (điều
khoản 7.4); Kiểm soát sản phẩm do người đặt mua cung cấp (điều khoản


7.5.4); và Nhận biết và xác đònh nguồn gốc sản phẩm (điều khoản 7.5.3). Nếu
tuân thủ đúng các điều khoản này, DN sẽ tránh được những sai lầm ngay từ
các quá trình ban đầu của quá trình sản xuất sản phẩm, từ đó giảm thiểu việc
sửa chữa, tái chế hay phải làm lại.

1.2.TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CAO SU.
1.2.1. Giới thiệu về cao su thiên nhiên.
Cao su thiên nhiên (CSTN) được nhận từ mủ cao su. Mủ CSTN lấy từ
cây cao su. Cây cao su có tên khoa học là Hevea Brasiliensis thuộc họ
Euphorbiaccae có nguồn gốc từ vùng châu thổ sông Amazone thuộc Nam Mỹ.
Mủ ở thể nước phân tán, màu trắng đục như sữa. CSTN được thiên
nhiên trùng hợp và là một trong những thành phần cơ bản của mủ cao su. Mủ

cao su khi thu hoạch từ cây cao su thường có tỷ lệ các thành phần như sau:
- Cao su 30 – 37 %

- Các chất nhựa 1 – 3,4%

- Nước 50 – 60%

- Thành phần đường 1,5 – 4,2 %

- Albumin 2 – 2,7%

- Các chất khác 0,2 – 0,7%

Thành phần này phụ thuộc vào giống cây, tuổi cây, thời gian lấy mủ
trong năm, điều kiện thiên nhiên.
Mủ cao su được cấu tạo bằng những hạt nhỏ, được gọi là glabul. Trong
một lít mủ có chứa khoảng 35% mủ quy khô thì có khoảng 200 triệu glabul.
Đường kính trung bình glabul khoảng 6μm. Các hạt mủ có dạng hình quả lê
chia thành 3 lớp:
- Lớp ngoài: Lớp bảo vệ được cấu tạo bằng các loại nhựa và Protêin.
- Lớp giữa: Hai lớp cao su có tính đàn hồi lớn gọi là Gel cao su.
- Lớp trong cùng: Lớp cao su đặc biệt gọi là Zol cao su.
Hạt mủ mang điện tích âm. Chỉ số PH = 7÷7,2 (vừa chảy ra khỏi cây).
Trọng lượng riêng của cao su khô khoảng 0,0914g/cm3 và của serum khoảng
1,02g/cm3.
CSTN có thành phần cơ bản là Carbua Hidro Isopren C5H8. Được thiên
nhiên trùng hợp thành Polyisoprene (C5H8)n. CSTN là thành phần cơ bản của
cao su lưu hoá. Nó là nguồn gốc của nhiều sản phẩm cao su chưa có nguyên
vật liệu nào thay thế được với những đặc tính ưu việt: khả năng chống mài
mòn lớn, cường lực đứt lớn, cường lực va đập cao, chòu được các môi trường

ăn mòn (xăng dầu, hoá chất và nhiệt độ), tỷ trọng nhỏ, có khả năng cách
nhiệt.
Ngày nay CSTN được dùng để sản xuất ra các sản phẩm cao su trong
các lónh vực sau đây: Các loại vỏ, ruột, bánh xe; các chi tiết máy như: băng
tải, đai truyền, ống các loại, joint,...; các tấm cách điện, vỏ bọc các dây dẫn
điện,…; các loại giày cao su; một số sản phẩm khác như: cao su y tế, dụng cụ
vệ sinh, bao cao su (condom), găng tay, nệm…
1.2.2. Tình hình sản xuất, tiêu thụ CSTN trên thế giới.
1.2.2.1.Tình hình sản xuất, xuất khẩu CSTN trên thế giới.
Mặc dù cây cao su có nguồn gốc từ Nam Mỹ, nhưng hiện nay nhờ điều
kiện tự nhiên thuận lợi, nguồn nhân lực dồi dào, gồm lao động rẻ và được sự
hỗ trợ từ phía chính phủ nên việc trồng và chế biến cao su trên thế giới chủ
yếu tập trung vào các nước Đông Nam Châu Á (Phụ lục 3).
Từ Phụ lục 3 ta có một số nhận xét sau: Năm 2003, sản lượng cao su
của các nước Châu Á chiếm 93,3%. Trong đó Thailand dẫn đầu với sản lượng
2.873.100 tấn chiếm 35,9% với sản lượng thế giới (SLTG), Indonesia thứ nhì
sản lượng 1.792.200 tấn chiếm 22,4% SLTG. Malaysia thứ 3 với sản lượng
985.600 tấn chiếm 12,3% SLTG, Ấn Độ thứ 4 với sản lượng 707.100 tấn
chiếm 8,8% SLTG; Trung Quốc thứ 5 với sản lượng 480.000 tấn chiếm 6%
SLTG; Việt Nam thứ 6 với sản lượng 384.000 tấn chiếm 4,8% SLTG. Các
quốc gia Châu Phi sản xuất 4,8% SLTG phần còn lại 2,1% SLTG thuộc về các
quốc gia Châu Mỹ.
Nhìn chung các nước sản xuất CSTN có sản lượng lớn từ trước đến nay
hầu hết đều tập trung xuất khẩu cao su dưới dạng nguyên liệu, ngoại trừ
Trung Quốc và Ấn Độ. Tuy nhiên tỷ lệ này giảm dần hằng năm. Nguyên
nhân là do việc xuất khẩu cao su nguyên liệu kém hiệu quả so với xuất khẩu
các sản phẩm cao su có kỹ thuật cao.
1.2.2.2. Tình hình tiêu thụ, nhập khẩu CSTN trên thế giới

Do tính ưu việt và cũng là nguyên liệu không thể thay thế của nhiều
ngành công nghiệp nên mức độ tiêu thụ của CSTN trên thế giới ngày càng
tăng nhanh. Nhu cầu tiêu thụ CSTN của các nước trên thế giới được trình bày
ở Phụ lục số 4.


Trong năm 2003 nếu xét theo khu vực thì khu vực Châu Á Thái Bình
Dương tiêu thụ 59,8% dẫn đầu là Trung Quốc chiếm 18,7%. Tiếp đến là Châu
Mỹ chiếm 21,7%. Thứ 3 là Châu Âu với 16,9% còn lại Châu Phi tiêu thụ một
lượng cao su khiêm tốn 1,6%. Chúng ta cũng có nhận xét từ năm 2000 về
trước Mỹ là quốc gia hàng đầu về tiêu thụ cao su, thì từ năm 2001 Trung Quốc
đã vượt qua Mỹ về nhu cầu tiêu thụ ngày càng tăng. Qua các số liệu này ta
cũng có nhận xét là mức độ tiêu thụ cao su tăng theo mức độ phát triển kinh
tế của các nước.
1.2.2.3. Diễn biến thò trường CSTN trên thế giới
Thò trường CSTN trên thế giới trên thế giới trong vòng 10 năm qua có
xu hướng chủ yếu như sau: Các Công ty săm lốp là nhà tiêu thụ CSTN chủ
yếu (hơn 60%) có khuynh hướng tập trung hóa cao độ. Một số Công ty, tập
đoàn nhỏ hơn, sát nhập vào nhau điển hình như:
- Tập đoàn Michelin đã mua hãng Unirich.
- Tập đoàn Pirelli (Ý) đã mua hãng Amstrong.
- Tập đoàn Sumitomo đã mua hãng Dunlop.
Nếu như trước đây có nhiều thò trường giao dòch cao su như New York,
Luân Đôn, Tokyo, Singapore … thì hiện nay giao dòch cao su chủ yếu là
Singapore. Thailand, Malaysia. Thò trường London cái nôi của người Anh,
chủ nhân của các đồn điền cao su bạt ngàn ở Malaysia, hiện tại chỉ giao dòch
với số lượng nhỏ cho các nhà sản xuất nhỏ và các mặt hàng không phải là
săm lốp.
Các công ty săm lốp lớn như Michelin – Goodycar đều có các Công ty
chi nhánh hoặc đại lý của mình tại Singapore, Thailand, Malaysia để tập trung

mua cao su. Các công ty này giao dòch trực tiếp, đặt hàng thẳng đến nhà sản
xuất cao su để mua theo đúng quy cách, kỹ thuật của mình cũng như thực hiện
giao nhận hàng đúng thời điểm mà nhà máy săm lốp cần.Từ những trình bày
trên, chúng ta thấy xu hướng tập trung hóa, giảm thiểu đầu mối mua cao su là
đáng kể, để từ đó liên hệ đến thực trạng có quá nhiều người bán cao su tại
Việt Nam.
Qua số liệu mô tả ở Phụ Lục 5 cho ta thấy giá cả cao su trên thế giới
luôn có sự thay đổi lên xuống theo mức cung cầu của thế giới. Từ năm 1980
trở về trước tình hình về giá cả cao su tương đối ổn đònh. Nhưng những năm


1980 trở lại đây giá cả CSTN luôn có sự biến động rất rõ rệt, năm 1980 giá
cao su nhảy từ 568 USD/tấn lên 1422 USD/tấn tăng gần gấp 3 lần chỉ trong
vòng 5 năm từ 1975 – 1980. Năm năm sau tức nào năm 1985 giá cao su lại sụt
đi đột ngột còn khoảng 754 USD/ tấn và từ năm 1995–1999 giá cao su lại sụt
xuống chỉ còn 605 USD/tấn. Do tình hình về sự biến động lớn của giá cả và
chủng loại sản phẩm dẫn đến giá thành cao hơn giá bán, trong những năm
1998-2001 sản phẩm cao su tự nhiên xuất khẩu gặp nhiều khó khăn. Trong hai
năm 2002-2003 và 6 tháng đầu năm 2004 do mức tiêu thụ tăng nhanh và thời
tiết không thuận lợi nên sản xuất cao su khó khăn, giá cao su đã có bước tăng
giá đột biến lên đến 1128USD/ tấn năm 2003. Theo các chuyên gia về cao su
thì mức giá này còn giữ vững trong vài năm tới.
1.2.3.Tổng quan về ngành cao su Việt Nam.
1.23.1. Sự du nhập của cây cao su vào Việt Nam.
Cây cao su được người Pháp đưa vào Việt Nam năm 1897 và được bác
sỹ Alexande Yersin trồng thử nghiệm ở Thủ Dầu Một (Bình Dương) và Suối
Dầu (Nha Trang). Đến năm 1906 cao su bắt đầu được người Pháp đem trồng
đại trà ở Dầu Giây và từ năm 1907 đến năm 1911 một loạt các công ty kinh
doanh cao su của Pháp được thành lập (đến 1911 đã có 31 cơ sở đồn điền của
người Pháp). Đến năm 1913 tổng diện tích các đồn điền cao su vào khoảng

10.000 ha, phần lớn được trồng ở Biên Hòa, Thủ Dầu Một và vùng lân cận
Sài Gòn.
Nhận thấy sự phù hợp của cây cao su ở đất Đông Nam Bộ, đã có thêm
nhiều tập đoàn tư bản Pháp đầu tư mạnh việc trồng và khai thác cao su ở
Miền Nam, đặc biệt là từ năm 1920 đến năm 1944. Đến năm 1945 tổng diện
tích cao su đã lên đến 130.000 ha với sản lượng đạt 77.000 tấn/năm. Trong
thời kỳ kháng chiến chống Pháp (1946 – 1954) diện tích cao su giảm dần, đến
năm 1954 chỉ còn 65.800 ha, sản lượng khoảng 54.000 tấn/năm.
Bước sang thời kỳ kháng chiến chống Mỹ, chính quyền Sài Gòn cũng
khuyến khích trồng cây cao su. Năm 1963 diện tích đạt 142.000 ha với sản
lượng 79.560 tấn/năm. Tuy nhiên, do chiến tranh tàn phá nặng nề, cây cao su
bò sa sút nặng, diện tích bò thu hẹp rất nhiều, tính đến ngày 30/4/1975 chỉ còn
78.856 ha có khả năng khai thác với sản lượng 20.000 tấn/năm.


Bảng 1.1: Thống kê diện tích và sản lượng cao su trước 1975
Năm Diện tích (ha)

S. lượng (tấn)

Năm Diện tích (ha)

S. lượng (tấn)

1920

10.077

3.000 1950

92.400

33.000

1930

70.000

14.000 1955

62.300

22.000

1940

104.000

58.000 1963

142.800

79.560

1945

138.400

77.400 1975

68.400

21.000

Nguồn : Cục Thống kê 1978
Đặc điểm của cây cao su cho đến lúc này là vườn cây được trồng tập
trung với quy mô tương đối lớn (đại điền); chất lượng vườn cây phần lớn già
cỗi, mật độ sống còn lại thấp. Diện tích và sản lượng cây cao su từ khi mới bắt
đầu phát triển đến năm 1975 được thể hiện ở Bảng 1.1
1.2.3.2. Vò trí của ngành cao su trong nền kinh tế Việt Nam.
Ngành Cao su Việt Nam đã có lòch sử phát triển trên 100 năm. Trồng,
khai thác, chế biến và xuất khẩu CSTN là một ngành kinh tế quan trọng trong
nền kinh tế quốc dân. Ngoài các hiệu quả về kinh tế, ngành cao su còn mang
lại những lợi ích về ổn đònh xã hội, tăng cường an ninh quốc phòng, giải quyết
công việc làm, phủ xanh đất trồng, đồi núi trọc góp phần bảo vệ môi trường
cân bằng sinh thái.
Theo các nghiên cứu khoa học của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn, nếu căn cứ vào tài nguyên đất đai, xu thế phát triển và những tiến bộ
trong nghiên cứu khoa học kỹ thuật (như các giống cây cho năng suất cao) thì
ngành Cao su VN còn rất nhiều tiềm năng để phát triển mạnh hơn. Tính đến
cuối năm 2003, VN đã có khoảng 450.000 ha cao su, trong đó các DN cao su
nhà nước quản lý 270.000 ha, tổng sản lượng mủ đạt 450.000 tấn, doanh thu
toàn ngành đạt trên 7.000 tỷ đồng, kim ngạch xuất khẩu đạt gần 400 triệu
USD.
1.3. MÔ HÌNH QLCL CAO SU CỦA MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI.
Phụ lục 6 trình bày mô hình QLCL cao su của các nước: Malaysia,
Thailand, Indonesia. Đây là ba quốc gia hàng đầu về sản xuất cao su. Từ các
mô hình này chúng ta có thể rút ra một số kinh nghiệm bổ ích.
1.3.1. Mô hình QLCL cao su của Malaysia:

Malaysia là quốc gia có truyền thống lâu năm về sản xuất cao su thiên
nhiên, đã từng là quốc gia sản xuất và xuất khẩu cao su hàng đầu thế giới
trong nhiều năm liền. Năm 2003 Malaysia đứng vò trí thứ ba các nước sản
xuất cao su hàng đầu thế giới, sản lượng đạt 985.600 tấn, chiếm 12.3% tổng
sản lượng thế giới. Sản phẩm cao su nguyên liệu của Malaysia cũng rất đa
dạng, chủ yếu là loại cao su SMR10 và SMR20 dùng để sản xuất săm lốp
chiếm trên 70%, mủ kem latex chiếm 10%, còn lại là loại mủ CV, L, RSS.
Cao su tiểu điền Malaysia chiếm 70% sản lượng cao su cả nước, Nhà
nước Malaysia cũng quản lýù nhiều CTCS có quy mô lớn như công ty Merdec,
công ty KGSB. Các CTCS Việt Nam có thể học tập nhiều kinh nghiệm bổ ích
về quản lý kinh doanh, quản lý hệ thống chất lượng, kỹ thuật khai thác chế
biến từ các công ty này. Trong những năm vừa qua các CTCS Việt Nam đã
nhập khẩu máy móc thiết bò, tiếp nhận chuyển giao công nghệ, trao đổi
nghiên cứu... với các các tổ chức cao su của Malaysia.
Từ Phụ lục 5 chúng ta có thể rút ra một số nhận xét về QLCL cao su tại
Malaysia:
- Cục đăng ký xuất khẩu cao su Malaysia (MRERB) cho phép quản lý
thống nhất chất lượng cao su Malaysia xuất khẩu. Tạo được uy tín cho thương
hiệu cao su xuất khẩu trên thò trường thế giới.
- Đơn vò kiểm nghiệm chuẩn của RRIM (RRIM Standards Testing UnitSTU): được trang bò phòng kiểm nghiệm tốt nhất để kiểm nghiệm cao su SMR
và kiểm tra toàn bộ các phòng kiểm nghiệm được uỷ quyền. Nhiệm vụ hỗ trợ
và quyền chi phối của STU được quy đònh rõ ràng nhờ vậy đã giúp cho các
Phòng Kiểm nghiệm Malaysia hoạt động có hiệu quả. Hiên tại STU là đầu
mối tổ chức kiểm tra chéo quốc tế “Round robin Cross Check” (từ 8/1971)
- RRIM còn tổ chức một bộ phận thanh tra có nhiệm vụ kiểm tra
(Check) các việc sau: Chất lượng cao su do các nhà máy sản xuất; kết quả thử
nghiệm và việc cấp chứng chỉ kiểm nghiệm do các phòng kiểm nghiệm
thương mại so với kết quả kiểm nghiệm mẫu của thanh tra; xuất khẩu cao su
SMR có đúng với các điều đã quy đònh. Chính nhờ bộ phận thanh tra này mà

các nhà sản xuất luôn duy trì tốt các tiêu chuẩn không gây bất tiện cũng như
cảm thấy khó chòu khi có sự bất đồng nào với các phòng kiểm nghiệm


- Trong mô hình QLCL cao su Malaysia được trình bày ở Hình 4.1 cho
thấy các phản hồi của khách hàng đều được tập trung về một đầu mối nên
việc xử lý thông tin và trao đổi giữa người sản xuất và người tiêu thụ rất hiệu
quả.
Chính nhờ tất cả những ưu điểm kể trên mà cao su SMR luôn được bán có
giá tốt trên thò trường.
1.3.2. Mô hình QLCL cao su của Thailand
Thailand hiện nay là quốc gia sản xuất cao su hàng đầu thế giới. Năm
2003 sản lượng cao su của Thailand đạt 2.873.100 tấn chiếm 35.9% sản lượng
cao su thế giới. Thò trường xuất khẩu cao su của Thailand chủ yếu là Nhật
Bản, các nước phát triển như Anh, Pháp, Mỹ…Đặc biệt Thailand đã hiện đại
hóa ngành công nghiệp chế biến cao su để đáp ứng các nhu cầu của khách
hàng, sản phẩm chủ yếu của Thailand là RSS (chiếm trên 55%), STR20
chiếm trên 25%, mũ kem latex chiếm khoảng 9% và các loại mủ cao cấp CV,
L, 3L chỉ chiếm khoảng 2%.
Thailand đã xây dựng được một thò trường tiêu thụ cao su ổn đònh, vững
chắc. Mặt khác để bảo vệ và phát triển ngành sản xuất cao su tự nhiên trong
nước, chính phủ Thailand có nhiều chính sách khuyến khích và giúp đỡ hữu
hiệu người sản xuất cao su về vốn, kỹ thuật và có chính sách ưu đãi về đầu tư,
ưu đãi về thuế…Và chính phủ cũng dùng cả biện pháp trợ giá để bình ổn thò
trường và giúp giảm bớt áp lực giá từ thò trường thế giới.
Mô hình tổ chức sản xuất ngành cao su của Thailand phổ biến nhất là
tiểu điền (chiếm 95%) với qui mô bình quân mỗi điền chủ khoảng 3-3.5 ha.
Tuy nhiên Thailand có các nhà máy chế biến cao su với quy mô rất lớn, có
công suất trên 30.000 tấn cao su thành phẩm/1 năm. Chúng ta có thể học hỏi
nhiều kinh nghiệm của Thailand để phát triển cao su tư nhân trong thời gian

tới và công nghệ chế biến, xử lý nước thải của các nhà máy chế biến cao su.
Về QLCL cao su của Thailand qua Phụ lục 6 chúng ta có nhận xét:
- Viện nghiên cứu cao su Thailand trực thuộc Cục nông nghiệp. Viện có
Bộ phận quản lý chung, 3 bộ môn: Sản xuất cao su, công nghệ cao su, kinh tế
cao su có 4 trung tâm nghiên cứu và Trung tâm thò trường cao su. Tất cả tập
trung một đầu mối và điều hành thống nhất nên việc nghiên cứu gắn liền với