Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cao su Sài Gòn - Kymdan

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------ϥϥ--------

PHAN CÔNG THUẬN

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CAO SU SÀI GÒN – KYMDAN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------ϥϥ--------

PHAN CÔNG THUẬN

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CAO SU SÀI GÒN – KYMDAN
Chuyên ngành: Quản Trò Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS.BÙI THỊ THANH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008


LỜI CAM ĐOAN
Xuất phát từ thực tế hiện tại của công tác quản trò nguồn nhân lực và yêu cầu thực
thi các chiến lược chính sách kinh doanh của công ty CP cao su Sài Gòn –
KYMDAN trong giai đoạn 2008 – 2015, tác giả là người đề xuất và thực hiện công
trình nghiên cứu này. Trong quá trình thực hiện, tác giả đã tổng hợp, tham khảo các
thông tin thứ cấp như thông tin nội bộ của công ty KYMDAN, các tài liệu, giáo
trình có liên quan đến quản trò nguồn nhân lực, thông tin từ mạng Internet, sách
báo, tạp chí có liên quan đến đề tài, … (xem phần Tài liệu tham khảo) và các thông
tin sơ cấp do tác giả thu thập từ khảo sát mẫu nghiên cứu để tiến hành phân tích,
đánh giá và đưa ra các nhận đònh, các đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trò
nguồn nhân lực tại công ty KYMDAN. Do đó, đây là công trình nghiên cứu của
riêng tác giả và được công bố lần đầu tiên, các số liệu sử dụng trong luận văn này
là trung thực.
Tác giả


i

MỤC LỤC
Tr ang
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................vi
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...................... 1
1. 1

Khái niệm về nguồn nhân lực, quản trò nguồn nhân lực và vai trò của
quản trò nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ...............................................1

1.1.1

Khái niệm về nguồn nhân lực....................................................................1

1.1.2

Khái niệm về quản trò nguồn nhân lực ......................................................1

1.1.3

Vai trò của quản trò nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ........................3

1. 2

Nội dung quản trò nguồn nhân lực ..................................................................4

1.2.1

Hoạch đònh nguồn nhân lực .......................................................................4

1.2.2

Phân tích công việc ....................................................................................5

1.2.3

Tuyển dụng nhân viên ...............................................................................6

1.2.4

Đào tạo và phát triển nhân viên ................................................................8

1.2.5

Đánh giá nhân viên ....................................................................................9

1.2.6

Trả công lao động ....................................................................................10

1. 3

Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản trò nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp ................................................................................................13

1.3.1

Các nhân tố bên ngoài .............................................................................13

1.3.2

Các nhân tố bên trong..............................................................................15

1. 4

Kinh nghiệm quản trò nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trên
thế giới .........................................................................................................17

1.4.1

Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp Nhật Bản ...................................17

1.4.2

Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp Mỹ .............................................18

Tóm tắt chương 1 ......................................................................................................20


ii

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SÀI GÒN – KYMDAN ....... 21
2.1

Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần cao su Sài Gòn – KYMDAN.......21

2.1.1

Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................21

2.1.2

Chức năng và nhiệm vụ ...........................................................................22

2.1.3

Cơ cấu tổ chức kinh doanh và quản lý.....................................................23

2.1.4

Tình hình kinh doanh ...............................................................................25

2.2

Phân tích thực trạng quản trò nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cao su
Sài Gòn – KYMDAN...................................................................................27

2.2.1

Khảo sát sự đánh giá của người lao động đối với hoạt động quản trò
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cao su Sài Gòn – KYMDAN ..........27

2.2.2

Phân tích thực trạng quản trò nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cao su
Sài Gòn – KYMDAN...............................................................................28

2.2.2.1 Tình hình chung về nguồn nhân lực ....................................................28
2.2.2.2 Các hoạt động quản trò nguồn nhân lực ...............................................31
2.2.2.3 Môi trường làm việc và sự cảm nhận của nhân viên về công ty ........43
2.2.3

Đánh giá chung về thực trạng hoạt động quản trò nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần cao su Sài Gòn – KYMDAN .........................................45

2.2.3.1 Những điểm làm tốt .............................................................................45
2.2.3.2 Những điểm còn hạn chế.....................................................................45
Tóm tắt chương 2 ......................................................................................................47
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SÀI GÒN –
KYMDAN............................................................................................ 48
3.1

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trò nguồn
nhân lực tại công ty trong những năm tới ...................................................48

3.1.1

Các nhân tố bên ngoài .............................................................................48


iii

3.1.2
3.2

Các nhân tố bên trong..............................................................................51
Đánh giá cơ hội và thách thức đối với quản trò nguồn nhân lực của
công ty trong những năm tới ........................................................................53

3.2.1

Cơ hội .......................................................................................................53

3.2.2

Thách thức................................................................................................53

3.3

Một số giải pháp hoàn thiện quản trò nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần cao su Sài Gòn – KYMDAN...............................................................54

3.3.1

Nhóm giải pháp chính..............................................................................54

3.3.1.1 Khẩn trương thành lập phòng Quản trò nguồn nhân lực ......................54
3.3.1.2 Kiện toàn công tác hoạch đònh nguồn nhân lực ..................................56
3.3.2

Nhóm giải pháp bổ sung ..........................................................................58

3.3.2.1 Cập nhật, bổ sung nội dung phân tích công việc .................................58
3.3.2.2 Cải tiến công tác tuyển dụng và bố trí nhân viên ...............................61
3.3.2.3 Tăng cường công tác đào tạo và phát triển .........................................66
3.3.2.4 Lượng hóa phương pháp đánh giá nhân viên ......................................71
3.3.2.5 Hợp lý hóa chính sách trả công lao động ............................................74
3.4

Một số kiến nghò ..........................................................................................76

3.4.1

Đối với Nhà nước .....................................................................................76

3.4.2

Đối với ngành...........................................................................................77

Tóm tắt chương 3 ......................................................................................................78
KẾT LUẬN ...............................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................................ix
PHỤ LỤC...................................................................................................................xi
Phụ lục 1: Một số phương pháp đánh giá nhân viên ............................................... xii
Phụ lục 2: Các đơn vò trực thuộc công ty .................................................................xiv
Phụ lục 3: Các lớp đào tạo đã thực hiện trong hai năm 2006 – 2007 tại công ty
cổ phần cao su Sài Gòn – KYMDAN ......................................................xv


iv

Phụ lục 4: Bảng ngạch bậc lương tại công ty ........................................................ xvii
Phụ lục 5: Mẫu phiếu khảo sát ................................................................................xix
Phụ lục 6: Tóm tắt thông tin mẫu nghiên cứu ....................................................... xxii
Phụ lục 7: Kết quả khảo sát mẫu nghiên cứu ....................................................... xxiii


v

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU
Tr ang
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quá trình tuyển dụng .................................................................................7
Sơ đồ 1.2: Tiến trình đào tạo .....................................................................................9
Sơ đồ 1.3: Tiến trình đánh giá nhân viên ................................................................10
Sơ đồ 1.4: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp .................................12
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần cao su Sài Gòn – KYMDAN ...............24
Sơ đồ 2.2: Thủ tục và trình tự tuyển dụng tại công ty .............................................33

Sơ đồ 2.3: Thủ tục và trình tự đào tạo tại công ty ...................................................37
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của phòng Quản trò nguồn nhân lực ...............................56
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu qua các năm 1999 - 2007.......................................26
Biểu đồ 3.1: Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên nhân viên Phòng Kinh doanh &
Tiếp thò.................................................................................................65
BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa quản trò nguồn nhân lực và quản trò nhân sự...............2
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh năm 2005 - 2007 .....................................................26
Bảng 2.2: Số lượng CB-CNV công ty qua các năm 2003 - 2007..............................28
Bảng 2.3: Tương quan giữa doanh thu và số lượng CB-CNV qua các năm ............29
Bảng 2.4: Số lượng CB-CNV nam và nữ theo độ tuổi năm 2007 ............................29
Bảng 2.5: Số lượng CB-CNV theo trình độ học vấn năm 2007 ...............................30
Bảng 2.6: Số lượng và trình độ nhân viên tuyển mới các năm 2005 – 2007 ..........35
Bảng 2.7: Tiêu chí đánh giá nhân viên ....................................................................39
Bảng 2.8: Thu nhập bình quân hàng tháng của nhân viên từ 2002 – 2007 .............42
Bảng 3.1: Một số nội dung dự kiến đào tạo nhân viên năm 2009 ...........................69


vi

MỞ ĐẦU
I.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Công ty cổ phần cao su Sài Gòn - KYMDAN là doanh nghiệp dẫn đầu trong lónh
vực sản xuất nệm cao su thiên nhiên tại Việt Nam. Hiện nay, vò trí dẫn đầu của
công ty cổ phần cao su Sài Gòn - KYMDAN đang bò cạnh tranh rất mạnh bởi các
doanh nghiệp sản xuất nệm trong và ngoài nước. Đặc biệt, sau khi Việt Nam gia

nhập tổ chức WTO, mức độ cạnh tranh trên thò trường hàng trang trí nội thất nói
chung và nệm nói riêng tại Việt Nam trở nên gay gắt hơn bởi sự góp mặt của nhiều
nhãn hiệu nước ngoài. Do đó, để giữ vững và phát triển thò phần trong nước cũng
như đẩy mạnh xuất khẩu ra nước ngoài, công ty cổ phần cao su Sài Gòn KYMDAN ngoài việc cần có các chiến lược, chính sách kinh doanh hợp lý thì cần
phải có các giải pháp để phát huy và khai thác có hiệu quả các nguồn lực, trong đó
có nguồn nhân lực.
Trong những năm gần đây, nhằm đáp ứng các yêu cầu của việc hội nhập, công ty
đã có sự đầu tư và cải tiến nhất đònh trong hoạt động quản trò nguồn nhân lực. Tuy
nhiên, xét một cách toàn diện thì công tác quản trò nguồn nhân lực tại công ty chưa
được quan tâm đúng mức và cách làm còn mang tính phiến diện. Cụ thể nguồn
nhân lực chỉ được hoạch đònh trong ngắn hạn nên chưa theo kòp nhu cầu phát triển
kinh doanh của công ty; chính sách tuyển dụng và đào tạo nhân viên chưa được
thực hiện một cách bài bản và chỉ thực hiện khi có nhu cầu, dẫn đến chậm trễ để
cung cấp nguồn nhân lực cho các đơn vò. Công tác đào tạo phát triển chưa mang lại
hiệu quả mong muốn, chưa đáp ứng được yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực phục vụ cho sự phát triển của công ty. Mặt khác, do yêu cầu công việc nên tình
trạng thay đổi nhân viên thường xảy ra tại các đơn vò đã làm cho cơ cấu tổ chức
thiếu ổn đònh… Do vậy hiện tại vấn đề hoàn thiện quản trò nguồn nhân lực tại công
ty cổ phần cao su Sài Gòn - KYMDAN là vấn đề mang tính cấp thiết và đó cũng


vii

chính là lý do tác giả quyết đònh chọn đề tài này làm luận văn tốt nghiệp chương
trình đào tạo cao học ngành quản trò kinh doanh.
II.
·

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Làm sáng tỏ và hệ thống lại cơ sở lý luận về hoạt động quản trò nguồn nhân

lực tại doanh nghiệp.

·

Vận dụng những lý thuyết đã tìm hiểu, kết hợp với kết quả khảo sát, phân tích
đánh giá hoạt động quản trò nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cao su Sài
Gòn - KYMDAN để đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quản
trò nguồn nhân lực tại công ty trong các năm tới.

III.

ĐỐI TƯNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: hoạt động quản trò nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng
đến quản trò nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng
nguồn nhân lực và quản trò nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cao su Sài Gòn KYMDAN (bao gồm các đơn vò sản xuất, các đơn vò khối văn phòng, các chi
nhánh) dựa trên các số liệu thống kê từ năm 2004 – 2007 và các thông tin thu thập
được thông qua mẫu điều tra nghiên cứu 300 CB-CNV tại các đơn vò trực thuộc
công ty cổ phần cao su Sài Gòn - KYMDAN.
IV.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích các thông tin sơ cấp và thứ cấp,
đối chiếu và vận dụng lý thuyết về quản trò nguồn nhân lực để đánh giá và xây
dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trò nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
cao su Sài Gòn – KYMDAN.
Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát điều tra mẫu nghiên cứu, trong
khi đó thông tin thứ cấp được tổng hợp từ nhiều nguồn: thông tin nội bộ của công

ty, các thông tin về thò trường và chính sách lao động hiện nay; các qui đònh của


viii

Nhà nước có liên quan đến ngành trang trí nội thất; các tài liệu, giáo trình về quản
trò nguồn nhân lực; mạng Internet, sách báo, tạp chí có liên quan đến đề tài, …
V.

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU: Gồm 3 chương

- Chương 1: Tổng quan về quản trò nguồn nhân lực.
-

Chương 2: Đánh giá thực trạng quản trò nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cao
su Sài Gòn - KYMDAN

-

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trò nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần cao su Sài Gòn - KYMDAN


1

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. 1

Khái niệm về nguồn nhân lực, quản tr ò nguồn nhân lực và vai tr ò của

quản tr ò nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp

1.1.1

Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người, là tổng thể sức mạnh
thể lực, trí lực, kinh nghiệm sống, nhân cách, đạo đức, lý tưởng, chất lượng văn
hóa, năng lực chuyên môn và tính năng động trong công việc mà bản thân con
người và xã hội có thể huy động vào cuộc sống lao động sáng tạo vì sự phát triển
và tiến bộ xã hội1.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò
khác nhau, được liên kết với nhau để thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức2.
1.1.2

Khái niệm về quản tr ò nguồn nhân lực

Khởi đầu của vấn đề quản trò con người trong các tổ chức là quản trò nhân sự với
việc chú trọng chủ yếu đến quản trò hành chánh nhân viên. Cụ thể là quản trò nhân
sự chỉ chú trọng đến các hoạt động hoạch đònh, tổ chức, phát triển, khen thưởng và
chỉ huy nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Với cách tiếp cận này,
người lao động chỉ được coi là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh
doanh, không có vai trò trong doanh nghiệp.
Từ cuối những năm 1970, trước áp lực cạnh tranh khốc liệt của môi trường kinh
doanh, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của
người lao động, các doanh nghiệp trên thế giới đã chuyển từ quản trò nhân sự sang
quản trò nguồn nhân lực với quan điểm tiến bộ hơn khi cho rằng nguồn nhân lực
thật sự là tài sản quý báu của tổ chức. Đầu tư cho nguồn nhân lực là một loại đầu tư
nếu được quản trò có hiệu quả sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Chính sự
1

PGS. TS. Vũ Anh Tuấn, “Cơ sở khoa học và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực ở TP.HCM”, NXB Thống Kê,
2005, trang 17
2
TS. Trần Kim Dung, “Quản trò nguồn nhân lực”, NXB Thống Kê, 2005, trang 1


2

thỏa mãn của nhân viên từ tinh thần đến vật chất sẽ kích thích nhân viên phát triển
và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ. Từ đó, quản trò nguồn nhân lực trở thành các
triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn liên quan đến việc quản trò con người
trong phạm vi của doanh nghiệp. Quản trò nguồn nhân lực phải đạt được hai mục
tiêu là nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của người lao động.
Tóm lại, quản trò nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên3.
Bản g 1.1: Sự khác nhau giữa quản tr ò nguồn n hân lực và quản tr ò nhân sự4
Các tiêu thức so sánh

Quản trò nhân sự

Quản trò nguồn nhân lực

Quan điểm, triết lý về
Con người là vốn quý,
Lao động là yếu tố chi phí
nhân viên trong doanh
nguồn nhân lực cần được

đầu vào
nghiệp
đầu tư phát triển
Mục tiêu quan tâm hàng
Lợi ích của doanh nghiệp
đầu

Cả lợi ích của doanh
nghiệp lẫn lợi ích của
nhân viên

Quan hệ giữa nhân viên
Quan hệ thuê mướn
và chủ doanh nghiệp

Quan hệ hợp tác bình
đẳng, hai bên cùng có lợi

Quản trò + chất lượng
Cơ sở của năng suất, chất Công nghệ, kỹ thuật +
nguồn nhân lực + công
lượng
quản trò
nghệ, kỹ thuật
Đònh hướng hoạt động

Ngắn hạn và trung hạn

Dài hạn

Mối quan hệ giữa chiến
lược, chính sách quản trò Phục vụ cho chiến lược, Phối hợp với chiến lược,
con người với chiến lược, chính sách kinh doanh của chính sách kinh doanh của
chính sách kinh doanh của doanh nghiệp
doanh nghiệp
doanh nghiệp

3
4

Sđd, trang 4
Sđd, trang 15


3

1.1.3

Vai tr ò của quản tr ò nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp

Ngày nay, trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế, khoa học công nghệ phát triển
mạnh mẽ, những đòi hỏi của thò trường ngày cao, vấn đề cạnh tranh diễn ra quyết
liệt thì vai trò của quản trò nguồn nhân lực ngày càng quan trọng trong bất kỳ doanh
nghiệp nào:
Thứ nhất, về mặt kinh tế quản trò nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp nâng cao lợi
thế cạnh tranh về nguồn nhân lực, một yếu tố cần thiết và quyết đònh đến sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp. Thật vậy, không như các nguồn lực khác, nguồn
nhân lực có các đặc điểm riêng biệt mà các nguồn lực khác không có. Các đặc
điểm này biến nguồn nhân lực trở thành nguồn lực khó quản lý nhất, chi phí đầu tư
cao nhất và cũng mang lại lợi ích cao nhất. Quản trò có hiệu quả nguồn nhân lực đã

trở thành yếu tố nền tảng để doanh nghiệp phối hợp với các nguồn lực khác nhằm
đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Thứ hai, về mặt xã hội, quản trò nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đạt được các
giá trò mang tính nhân bản trong việc bảo đảm quyền lợi của người lao động, đề
cao vò thế và giá trò của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ
lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động. Đây là một yếu tố cần thiết cho việc
duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, tạo được lòng trung thành, sự
gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp, cùng hướng đến các mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
Thứ ba, quản trò nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trò đạt được các mục tiêu đã
đề ra thông qua đội ngũ nhân viên. Quản trò nguồn nhân lực có hiệu quả sẽ giúp
nối dài cánh tay cho nhà quản trò, phát huy tốt nhất năng lực của từng cá nhân và
sức mạnh của tập thể, giúp cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động một cách trơn tru,
nhòp nhàng với hiệu suất cao nhất.
Tóm lại, quản trò nguồn nhân lực có hiệu quả là một trong các yếu tố dẫn đến
thành công, có vai trò quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.


4

1. 2

Nội dung quản tr ò nguồn nhân lực

Các hoạt động quản trò nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khá đa dạng, gồm các
vấn đề liên quan đến quyền lợi, trách nhiệm của nhân viên, gắn kết với hoạt động
và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, về mặt tổng thể quản trò
nguồn nhân lực bao gồm sáu nội dung chính: hoạch đònh nguồn nhân lực, phân tích
công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo – phát triển nhân viên, đánh giá nhân
viên và trả công lao động. Mỗi nội dung đều có các đặc điểm và cách thức thực

hiện khác nhau sẽ được trình bày sau đây:
1.2.1

Hoạch đònh nguồn nhân lực5

Hoạch đònh nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác đònh nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Quá trình hoạch đònh
nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch
đònh và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp:
- Bước 1: Phân tích môi trường, xác đònh mục tiêu và chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trò nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác đònh khối lượng công việc và tiến hành phân tích công
việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu dài hạn, trung
hạn) hoặc xác đònh nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu ngắn hạn).
- Bước 5: Phân tích cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
5

Sđd, trang 43-44


5

- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trò nguồn nhân

lực của doanh nghiệp trong bước 5.
- Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2

Phân tích côn g việc6

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác đònh các
điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng cần có để thực hiện tốt công việc. Khi phân tích công việc
cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc:
· Bản mô tả côn g việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ
trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát khi thực
hiện công việc. Bản mô tả công việc cho biết nội dung, yêu cầu của công việc
và quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
· Bản tiêu chuẩn côn g việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ
năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu
chuẩn công việc cho biết doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện
công việc tốt nhất.
Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây:
- Bước 1: Xác đònh mục đích của phân tích công việc từ đó xác đònh các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng của doanh nghiệp và các bộ phận cơ
cấu, hay sơ đồ qui trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ (nếu có).
- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực
hiện phân tích các công việc tương tự như nhau.
6

Sđd, trang 68-69, 71-72


6

- Bước 4: p dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh
nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin
để phân tích công việc như: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy
đủ thông tin qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vò lãnh đạo
có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
- Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.3

Tuyển dụn g nhân viên

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực đáp ứng
được các tiêu chuẩn nhất đònh để làm việc cho doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng
bao gồm tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp:
· Tuyển dụn g nội bộ:
Tuyển dụng nội bộ là việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong nội bộ của doanh
nghiệp cho các chức vụ, các vò trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng. Đây là một thủ
tục tuyển dụng mà doanh nghiệp phải cân nhắc bởi nó ít nhiều ảnh hưởng đến sự
ổn đònh về mặt nhân sự trong doanh nghiệp. Mặt khác, ngoài yếu tố chính sách
tuyển dụng của doanh nghiệp, tuyển dụng nội bộ thường áp dụng khi thời gian
tuyển dụng cấp bách, tính đặc thù của công việc cần người đã có kinh nghiệp làm
việc tại doanh nghiệp và không áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp tuyển các

quản trò gia cao cấp, các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ năng đặc biệt.
Nguồn tuyển dụng nội bộ bao gồm các cấp quản trò và toàn thể nhân viên trong
doanh nghiệp. Mọi thành viên trong doanh nghiệp đều có thể tham gia tuyển dụng
nếu hội đủ các điều kiện tuyển dụng, trừ các trường hợp không được tham gia theo
các qui đònh riêng của doanh nghiệp.


7

Để xác đònh được các ứng viên nội bộ, doanh nghiệp phải dựa vào thông tin về số
lượng, trình độ chuyên môn, năng lực, và các đặc điểm cá nhân của nhân viên
thông qua hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên, phiếu thăng chức, …
· Tuyển dụn g bên ngoài:
Trong trường hợp nguồn tuyển dụng nội bộ không đáp ứng được nhu cầu tuyển
dụng hoặc tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của vò trí tuyển dụng, chính sách tuyển
dụng mà doanh nghiệp sẽ tuyển người từ bên ngoài doanh nghiệp bằng các hình
thức tuyển dụng như: qua các phương tiện truyền thông, các cơ quan tuyển dụng,
sinh viên các trường đại học, sinh viên thực tập tại doanh nghiệp, sự giới thiệu của
nhân viên đang làm cho doanh nghiệp, mạng Internet, …
Quá trình tuyển dụng tại các doanh nghiệp thường gồm 10 bước sau đây7:
Chuẩn bò tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết đònh tuyển dụng
Bố trí công việc

Sơ đồ 1.1: Quá tr ình tuyển dụn g
7

Sdd, trang 100


8

Mỗi hình thức tuyển dụng khác nhau (tuyển dụng thông qua các phương tiện thông
tin đại chúng, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học,…) thường sẽ có
kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối
với một nhân viên. Do đó, doanh nghiệp cần phân tích kỹ các hình thức tuyển dụng
để có các chính sách và biện pháp tuyển dụng thích hợp.
1.2.4
·

Đào tạo và phát tr iển nhân viên

Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp8:

Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của
nguồn nhân lực đối với công việc hiện tại.
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bò cho nguồn nhân lực theo kòp với
cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai.
·

Tuy nhiên giữa hai khái niệm này có các điểm tương đồng và khác biệt nhau:

Điểm tương đồn g giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp

tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập của các cá nhân để
nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành.
Điểm khác biệt giữa hai khái niệm này là khi cần nâng cao kỹ năng, tay nghề cho
một hoặc nhiều cá nhân thì doanh nghiệp tiến hành công tác đào tạo. Trong khi đó,
khi một người được thăng tiến lên chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ
năng mới theo yêu cầu của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp trang
bò sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
·

Phân loại hình thức đào tạo: tùy theo mục đích và điều kiện đào tạo mà hoạt
động đào tạo có thể diễn ra dưới các hình thức khác nhau9:

-

Theo đònh hướng nội dung đào tạo có hai hình thức: đào tạo đònh hướng công
việc và đào tạo đònh hướng doanh nghiệp.

8
9

Sđd, trang 187
Sđd, trang 188-191


9

-

Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn công
việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao

động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển
các năng lực quản trò, …

-

Theo cách thức tổ chức có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức,
lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ, …

-

Theo đòa điểm hoặc nơi đào tạo có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và
đào tạo ngoài nơi làm việc.

-

Theo đối tượng học viên có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại.

Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào
các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều
kiện trang bò kỹ thuật, tài chính, … cụ thể trong từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, dù
áp dụng hình thức đào tạo nào thì tiến trình đào tạo thông thường diễn ra qua các
bước sau đây:
Xác đònh nhu cầu đào tạo
Xác đònh các mục tiêu đào tạo
Lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn các phương tiện đào tạo
Thực hiện chương trình đào tạo
Đánh giá chương trình đào tạo
Sơ đồ 1.2: T iến tr ình đào tạo
1.2.5

Đán h giá nhân viên

Đánh giá nhân viên là việc đo lường, đánh giá kết quả và quá trình thực hiện công
việc của nhân viên. Đánh giá nhân viên nhằm giúp nhân viên phát hiện và khắc
phục những thiếu sót, duy trì những điểm tích cực, động viên, kích thích nhân viên


10

thực hiện công việc tốt hơn và nhằm tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp
dưới. Ngoài ra, đánh giá nhân viên còn làm cơ sở để đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu tổ chức, …
Mỗi doanh nghiệp sẽ có cách đánh giá nhân viên khác nhau. Tuy nhiên, phần lớn
các doanh nghiệp thường đánh giá nhân viên theo trình tự sau đây10:
Xác đònh các yêu cầu đánh giá cơ bản
Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Huấn luyện những người làm công tác đánh giá
Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá
Đánh giá nhân viên theo tiêu chuẩn mẫu
Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Xác đònh mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Sơ đồ 1.3: Tiến tr ình đán h giá nhân viên
Để đánh giá nhân viên, tùy vào đặc điểm doanh nghiệp, tính chất công việc, mục
tiêu đánh giá mà doanh nghiệp có thể chọn một hoặc có thể kết hợp nhiều phương
pháp. Một số phương pháp mà các doanh nghiệp có thể tham khảo dùng để đánh
giá nhân viên như: xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, bảng điểm, lưu giữ hồ sơ,
quan sát, quản trò theo mục tiêu, phân tích đònh lượng,… Mỗi phương pháp đều có
những ưu, nhược điểm riêng nên doanh nghiệp cần chú ý lựa chọn phương pháp
thích hợp khi đánh giá nhân viên tại đơn vò mình (Xem phụ lục 1).

1.2.6

Tr ả côn g lao độn g

Trả công lao động là phân phối một phần thu nhập của người sử dụng lao động cho
người lao động nhằm khôi phục và tái sản xuất sức lao động của người lao động.

10

Sđd, trang 224-226


11

Trả công lao động chính là các khoản thu nhập mà người lao động được hưởng do
người sử dụng lao động chi trả để thực hiện công việc. Người lao động được trả
công lao động theo nhiều hình thức khác nhau:
·

Tiền lương: là phần thu nhập chính mà người lao động được trả khi thực hiện
công việc dựa trên mức độ tiêu hao lao động, kết quả thực hiện công việc, tính
chất và yêu cầu của công việc.

·

Phụ cấp: là phần bổ sung tiền lương, bù đắp cho người lao động khi họ phải
làm việc trong điều kiện không thuận lợi mà chưa được tính vào tiền lương.

·

Tiền thưởn g: là phần thưởng cho những nỗ lực và kết quả tốt mà người lao
động đạt được khi thực hiện công việc. Đây là một loại kích thích vật chất có
tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công
việc tốt hơn.

·

Phúc lợi: là những khoản vật chất (ngoài lương, thưởng, phụ cấp), những chế
độ và lợi ích mà người lao động được nhận khi làm việc cho doanh nghiệp.

Trong các hình thức nói trên, tiền lương giữ vò trí là bộ phận quan trọng nhất trong
cơ cấu thu nhập mà người lao động được hưởng. Thông thường tiền lương trả cho
người lao động được thực hiện dưới ba hình thức chủ yếu: tiền lương thời gian, tiền
lương theo nhân viên và tiền lương theo kết quả công việc11:
·

Tiền lương thời gian: tiền lương trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở
số lượng thời gian làm việc (giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm) và đơn giá tiền
lương trong một đơn vò thời gian.

·

Tiền lương theo nhân viên : nhân viên được trả lương theo những kỹ năng mà
họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng.

·

Tiền lương theo kết quả côn g việc: nhân viên được trả lương dựa vào kết quả
thực hiện công việc của họ như trả lương theo sản phẩm, khoán tiền lương theo

11

Sđd, trang 263


12

nhóm. Hình thức trả lương theo kết quả công việc có tác dụng kích thích, động
viên nhân viên rất tốt.
Việc kích thích nhân viên trong doanh nghiệp thông qua tiền lương có thể thực hiện
ở ba cấp độ:
·

Kích thích cá nhân: trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ chuẩn, hoa
hồng.

·

Kích thích dựa vào nhóm (trả lương khoán theo nhóm).

·

Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: các hình thức thưởng
năng suất, chất lượng; chia lời; bán cổ phiếu cho nhân viên.

Ngày nay, khi cuộc sống và trình độ văn hóa, chuyên môn của người lao động được
nâng lên thì người lao động không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất như tiền
lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi,… mà còn muốn có được những yếu tố phi vật
chất như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được làm những
công việc có tính chất thách thức, thú vò,… Chính các yếu tố vật chất và phi vật chất

đã mang lại sự thỏa mãn cho người lao động tại nơi làm việc từ đó góp phần ảnh
hưởng đến hiệu quả lao động (xem sơ đồ 1.4).
Lương cơ bản
Thù lao vật chất

Phụ cấp
Thưởng
Phúc lợi

Cơ cấu hệ
thống trả công
Cơ hội thăng tiến
Thù lao phi vật chất

Công việc thú vò
Điều kiện làm việc

Sơ đồ 1.4: Cơ cấu hệ thốn g tr ả côn g tr ong các doanh nghiệp 12
12

Sđd, trang 261


13

1. 3

Các nhân tố chủ yếu ản h hưởn g đến quản tr ò nguồn nhân lực tr ong
doanh nghiệp

1.3.1
·

Các nhân tố bên ngoài

Tình hình kinh tế:

Khi nền kinh tế đang trong giai đoạn phát triển tốt, môi trường kinh doanh thuận
lợi, các doanh nghiệp sẽ có xu hướng mở rộng sản xuất kinh doanh, kéo theo nhu
cầu sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp cũng tăng lên. Điều
này sẽ tạo ra sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có
trình độ cao giữa các doanh nghiệp, góp phần làm cho giá cả sức lao động tăng lên.
Trong bối cảnh đó, yêu cầu đối với công tác quản trò nguồn nhân lực tại các doanh
nghiệp cũng ngày một cao hơn. Quản trò nguồn nhân lực phải nâng cao được chất
lượng nguồn nhân lực hiện có, thu hút và giữ được nguồn nhân lực có trình độ cao,
sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, …
Ngược lại, khi nền kinh tế gặp khó khăn tình hình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp cũng sẽ bò ảnh hưởng. Khi đó, công tác quản trò nguồn nhân lực sẽ phải đối
mặt với hàng loạt các vấn đề như: tinh giảm biên chế, cơ cấu lại bộ máy tổ chức,
điều chỉnh lương bổng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, …
·

Thò tr ườn g lao độn g:

Đặc điểm dân số, chất lượng dân số và sự phân bố dân cư tại các đòa phương sẽ
ảnh hưởng đến số lượng, chất lượng nguồn nhân lực trên thò trường lao động của
đòa phương đó. Thò trường lao động tại các đòa phương cung cấp nguồn nhân lực cho
các doanh nghiệp vì vậy có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trò nguồn nhân lực
của các doanh nghiệp hoạt động tại các đòa phương đó.
Nếu nguồn lao động tại đòa phương nơi doanh nghiệp đặt cơ sở sản xuất kinh doanh

dồi dào, có trình độ tay nghề, chuyên môn sẽ giúp cho công tác phát triển nguồn
nhân lực của doanh nghiệp gặp thuận lợi. Ngược lại, nếu nguồn nhân lực trong khu


14

vực doanh nghiệp hoạt động vừa yếu lại vừa thiếu sẽ làm cho công tác phát triển
nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn…
·

Pháp luật :

Bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trên thò trường cũng đều chòu ảnh hưởng và
tuân thủ các qui đònh của pháp luật, trong đó có pháp luật lao động. Các các nội
dung của quản trò nguồn nhân lực tại doanh nghiệp như tuyển dụng, trả công lao
động, qui đònh thời gian làm việc, môi trường làm việc, sức khỏe cho người lao
động, chế độ nghỉ việc, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết các tranh chấp lao
động,… mặc dù tùy thuộc vào chính sách kinh doanh của từng doanh nghiệp nhưng
phải theo qui đònh của Luật Lao Động. Do đó, yếu tố pháp luật cũng là một yếu tố
tác động đến công tác quản trò nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.
·

Văn hóa – xã hội:

Yếu tố văn hóa – xã hội cũng tác động đến quản trò nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Con người dù hoạt động trong lónh vực nào cũng đều chòu ảnh hưởng của
yếu tố văn hóa – xã hội. Những chuẩn mực chung trong xã hội về đạo đức, tập
quán, giá trò vật chất/tinh thần, lối sống và quan niệm sống,… sẽ tác động đến hành
vi của từng nhân viên và sẽ được thể hiện vào môi trường việc tại doanh nghiệp, từ
đó ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp. Do đó, công tác quản trò nguồn nhân lực

phải chú ý đến yếu tố văn hóa – xã hội của từng nhân viên để hiểu rõ hơn về nhân
viên và quản trò nhân viên một cách có hiệu quả.
·

Đối thủ cạn h tr anh:

Trong nền kinh tế thò trường, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với nhau về
sản phẩm, dòch vụ mà còn cạnh tranh về nguồn nhân lực. Do nguồn nhân lực là tài
sản quý báu của từng doanh nghiệp nên để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải
duy trì, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Nếu không có các
chính sách đãi ngộ hợp lý, trọng dụng người tài, xây dựng môi trường làm việc tốt,
tạo bầu không khí văn hóa tổ chức gắn bó giữa các thành viên, … thì doanh nghiệp