Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn Hải Âu Quy Nhơn đến năm 2020 : Luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------

Trịnh Thị Hồng Vi

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
KHÁCH SẠN HẢI ÂU QUY NHƠN
ĐẾN NĂM 2020.

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Quy Nhơn – Năm 2010


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------

Trịnh Thị Hồng Vi

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
KHÁCH SẠN HẢI ÂU QUY NHƠN
ĐẾN NĂM 2020.
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS VŨ CÔNG TUẤN
TP. Quy Nhơn – Năm 2010


i

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận đƣợc sự quan tâm giúp
đỡ của Quý Thầy Cô, gia đình, bạn bè và tập thể CBCNV Khách sạn Hải Âu (Quy
Nhơn).
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Vũ Công Tuấn – ngƣời hƣớng dẫn khoa học
của Luận văn, đã hƣớng dẫn tận tình và giúp đỡ em mọi mặt để hoàn thành luận
văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau
Đại Học đã hƣớng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn, cũng nhƣ
trong quá trình đào tạo đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và tập thể CBCNV Khách sạn Hải Âu đã
cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện luận văn, và xin cảm
ơn các CBCNV đã tham gia thảo luận nhóm để xác định các yếu tố phân tích trong
luận văn.
Sau cùng, đặc biệt biết ơn sâu sắc với Gia đình đã hết lòng giúp đỡ động viên
tôi trong suốt quá trình học tập.
Lần nữa, xin trân thành cảm ơn tất cả!


ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các số liệu, tƣ liệu sử dụng trong Luận văn này đƣợc
thu thập từ nguồn thực tế và hoàn toàn trung thực.
Các giải pháp và kiến nghị là quan điểm của cá nhân tôi đƣợc hình thành và
phát triển trong suốt quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Khách sạn Hải Âu
dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của PGS.TS Vũ Công Tuấn.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trịnh Thị Hồng Vi


iii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................... ii
MỤC LỤC ............................................................................................................... iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT............................................................................. viii
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... ix
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................ x
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... xi
1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................... xi
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................... xii
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu............................................................... xii
4. Phƣơng pháp nghiên cứu............................................................................. xii
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ................................ xiii
6. Kết cấu luận văn ......................................................................................... xiii
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.

1.2.

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp........................ 1
1.1.1

Khái niệm về nguồn nhân lực ............................................................... 1

1.1.2

Khái niệm và ý nghĩa, vai trò của quản trị nguồn nhân lực .................. 2

Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn ........................ 3
1.2.1. Đặc điểm chung ngành kinh doanh khách sạn ..................................... 3
1.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực trong khách sạn ........................................... 5

1.3.

Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn ................................ 6
1.3.1

Hoạch định nguồn nhân lực .................................................................. 6

1.3.2

Phân tích công việc ............................................................................... 7

1.3.3

Tuyển dụng nguồn nhân lực ................................................................. 8


iv

1.4.

1.3.4

Đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực ..................................................... 9

1.3.5

Đánh giá nhân viên ............................................................................. 10

1.3.6

Duy trì, đãi ngộ nguồn nhân lực ......................................................... 11

Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiêp
..................................................................................................................... 14
1.4.1. Các yếu tố bên ngoài .......................................................................... 14
1.4.2. Các yếu tố bên trong ........................................................................... 15

1.5.

Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ........................................ 18

Tóm tắt chƣơng 1 ................................................................................................. 19
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA KHÁCH SẠN HẢI ÂU THỜI GIAN QUA
2.1.

Giới thiệu về Khách sạn Hải Âu .............................................................. 20
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................... 20
2.1.2. Sản phẩm dịch vụ cung ứng của khách sạn ....................................... 22
2.1.3. Hiệu quả hoạt động kinh doanh .......................................................... 25
2.1.4. Cơ cấu tổ chức Khách sạn Hải Âu ..................................................... 27
2.1.5. Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của Khách sạn Hải Âu .................. 29
2.1.5.1. Lao động theo hợp đồng ........................................................... 29
2.1.5.2. Biến động số lƣợng lao động .................................................... 30
2.1.5.3. Cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp .......................................... 31
2.1.5.4. Cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn .............................. 32
2.1.5.5. Cơ cấu lao động theo trình độ nghiệp vụ .................................. 33
2.1.5.6. Trình độ ngoại ngữ .................................................................... 34
2.1.5.7. Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính ..................................... 35


v

2.2.

Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Khách sạn Hải Âu thời

gian qua

.......................................................................................................... 36

2.2.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực ............................... 36
2.2.2. Phân tích công việc ............................................................................. 36

2.2.3. Tuyển dụng ......................................................................................... 37
2.2.4. Đào tạo và sử dụng ............................................................................. 39
2.2.5. Đánh giá nguồn nhân lực .................................................................... 41
2.2.6. Đãi ngộ, duy trì nguồn nhân lực ......................................................... 43
2.2.6.1. Chế độ trả lƣơng của Khách sạn Hải Âu .................................. 43
2.2.6.2. Chính sách khen thƣởng, thăng tiến và kỹ luật ......................... 45
2.2.6.3. Về đánh giá thực hiện công việc ............................................... 47
2.2.6.4. Không khí làm việc và tinh thần hợp tác giữa các nhân viên ... 49
Đánh giá nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của

2.3.

Khách sạn Hải Âu ................................................................................................ 50
2.3.1. Ảnh hƣởng của nhóm yếu tố bên ngoài .............................................. 50
2.3.2. Ảnh hƣởng của nhóm yếu tố bên trong .............................................. 51
2.4.
Âu

Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn Hải
.......................................................................................................... 52
2.4.1 Điểm mạnh trong công tác quản trị nguồn nhân lực khách sạn ........ 52
2.4.2 Hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực khách sạn ............... 53

Tóm tắt chƣơng 2 ................................................................................................. 55
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN HẢI ÂU ĐẾN NĂM
2020

.......................................................................................................... 56

vi

3.1.

Mục tiêu phát triển Khách sạn Hải Âu đến năm 2020 .......................... 56
3.1.1

Mục tiêu tổng quát .............................................................................. 56

3.1.2

Mục tiêu cụ thể ................................................................................... 56

3.2.

Một số quan điểm xây dựng giải pháp .................................................... 58

3.3.

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của

Khách sạn Hải Âu đến năm 2020 ....................................................................... 61
3.3.1

Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân ..................... 61

3.3.2

Nhóm giải pháp hoàn thiện phân tích công việc ................................ 61

3.3.2.1

Phƣơng pháp thực hiện phân tích công việc ............................. 61

3.3.2.2

Xây dựng bảng mô tả công việc................................................ 63

3.3.2.3

Xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc ........................................ 64

3.3.3

Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng, thu hút, bố trí ..... 64

3.3.3.1

Giải pháp tuyển dụng nhân sự................................................... 65

3.3.3.2

Giải pháp thu hút nguồn nhân lực ............................................. 68

3.3.3.3

Giải pháp rà soát, sắp xếp lại bộ máy nhân sự .......................... 70

3.3.4

lực

Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân
.......................................................................................................... 71

3.3.4.1

Xác định mục tiêu công tác đào tạo của nguồn nhân lực ......... 71

3.3.4.2

Giải pháp quản lý công tác đào tạo ........................................... 72

3.3.4.3

Giải pháp sử dụng nhân lực ...................................................... 73

3.3.5

Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực ............. 74

3.3.5.1

Giải pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc ....................... 74

3.3.5.2

Giải pháp về chính sách trả lƣơng ............................................ 75

3.3.5.3

Giải pháp về chính sách khen thƣởng, phúc lợi ........................ 77


vii

3.4.

Một số kiến nghị ........................................................................................ 79
3.4.1

Đối với Nhà nƣớc ............................................................................... 79

3.4.2

Đối với tỉnh Bình Định và thành phố Quy Nhơn ............................... 79

Tóm tắt chƣơng 3 ................................................................................................. 81
Kết luận ................................................................................................................. 82
Tài liệu tham khảo .............................................................................................. xiv
Phụ lục ................................................................................................................... xv


viii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
-------~~*~~-----BGĐ ................................... Ban giám đốc
BHLĐ ................................. Bảo hộ lao động
BHXH ................................ Bảo hiểm xã hội
BHYT ................................. Bảo hiểm y tế

CBCNV .............................. Cán bộ công nhân viên
CNV ................................... Công nhân viên
DN ...................................... Doanh nghiệp
HĐLĐ ................................ Hợp đồng lao động
NNL ................................... Nguồn nhân lực
TC-LĐTL ........................... Tổ chức – lao động tiền lƣơng


ix

DANH MỤC BẢNG
-------~~*~~-----Bảng 2.1 – Các cơ sở dịch vụ ăn uống ................................................................... 23
Bảng 2.2 – Lao động theo hợp đồng lao động (2005-2009) .................................. 29
Bảng 2.3 – Tình hình biến động lao động theo từng năm ...................................... 30
Bảng 2.4 – Cơ cấu lao động trực tiếp – gián tiếp ................................................... 31
Bảng 2.5 – Cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn ......................................... 32
Bảng 2.6 – Cơ cấu nhân sự theo trình độ nghiệp vụ .............................................. 33
Bảng 2.7 – Trình độ ngoại ngữ Tiếng Anh ............................................................ 34
Bảng 2.8 – Cơ cấu lao động theo độ tuổi – giới tính ............................................. 35
Bảng 2.9 – Các hình thức xếp loại nhân viên của Khách sạn Hải Âu ................... 42
Bảng 2.10 – Thu nhập bình quân tại Khách sạn Hải Âu ........................................ 43
Bảng 2.11 – Khảo sát đánh giá về khen thƣởng, kỷ luật, thăng tiến...................... 46
Bảng 2.12 – Khảo sát đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ....................... 48
Bảng 2.13 – Khảo sát không khí làm việc ............................................................. 49
Bảng 3.1 – So sánh doanh thu năm 2009 với Kế hoạch ........................................ 57
Bảng 3.2 – Mục tiêu kinh doanh đến năm 2020 .................................................... 58
Bảng 3.3 – Các thông tin mô tả công việc tại Khách sạn Hải Âu .......................... 63
Bảng 3.4 – Các thông tin về tiêu chuẩn công việc ................................................. 64
Bảng 3.5 – Các bƣớc thực hiện tuyển dụng ........................................................... 65
Bảng 3.6 – Mẫu bảng phân tích kênh tuyển dụng .................................................. 68

Bảng 3.7 – Mẫu bảng phân tích nguồn tuyển dụng ............................................... 68
Bảng 3.8 – Danh mục định hƣớng nhân viên ......................................................... 69
Bảng 3.9 – Tiêu chí đánh giá chấp hành nội quy lao động .................................... 74
Bảng 3.10 – Giải pháp về chính sách lƣơng .......................................................... 75
Bảng 3.11 – Các giải pháp về phúc lợi .................................................................. 78


x

DANH MỤC HÌNH
-------~~*~~------

Hình 1.1 – Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên .......... 11
Hình 1.2 – Cơ cấu hệ thống trả lƣơng trong các doanh nghiệp ............................. 13
Hình 1.3 – Mô hình quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 17
Hình 1.3a – Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trƣờng
Hình 1.3b – Các yếu tố thành phần chức năng
Hình 2.1 – Biểu đồ doanh thu Khách sạn Hải Âu qua các năm ............................. 25
Hình 2.2 – Biểu đồ cơ cấu doanh thu các dịch vụ.................................................. 26
Hình 2.3 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Hải Âu.............................................. 28
Hình 2.4 – Quy trình tuyển dụng lao động ............................................................ 38
Hình 2.5 – Quy trình đào tạo nhân sự .................................................................... 40
Hình 3.1 – Quy trình phân tích công việc tại Khách sạn Hải Âu .......................... 62


xi

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhân lực có vai trò cực kỳ quan trọng, đặc biệt trong ngành dịch vụ, cụ thể

trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nơi con ngƣời là yếu tố trực tiếp và quyết
định quan trọng đến việc hình thành dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ. Nguồn nhân
lực (NNL) là tài sản quý giá, là nhân tố quyết định tăng trƣởng và bền vững của
quốc gia, giúp doanh nghiệp theo hƣớng hiện đại hóa, là năng lực cạnh tranh của
quốc gia. Tính hiệu quả trong tƣơng lai của hầu hết các tổ chức tăng lên tùy thuộc
rất nhiều vào NNL.
Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, trƣớc sự biến động mạnh mẽ của
môi trƣờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi
đƣợc đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là
sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị NNL là một trong các
yếu tố mang tính chất sống còn của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, nhìn chung công tác quản trị NNL ở các địa phƣơng còn
nhiều hạn chế do chƣa nhất quán giữa quan niệm và hành động trong công tác
quản trị NNL. Vì thế chƣa phát huy đƣợc hiệu quả của công tác quản trị NNL tại
các doanh nghiệp nói chung và ở các doanh nghiệp dịch vụ nói riêng. Trong bối
cảnh và xu thế chung của nền kinh tế thì các doanh nghiệp khách sạn ở Quy Nhơn
cũng chịu tác động của quy luật chung trong vấn đề quản lý NNL.
Khách sạn Hải Âu Quy Nhơn là một khách sạn có quá trình hình thành và
phát triển tƣơng đối sớm ở Quy Nhơn so với các đối thủ cạnh tranh hiện tại trên
địa bàn và cũng có vị thế vững vàng trong ngành. Tuy nhiên, trong bối cảnh
chung của nền kinh tế với sức ép của tình hình cạnh tranh, sự thay đổi nhanh
chóng của công nghệ và những biến đổi cơ bản trong cơ cấu, trình độ lao động
cũng nhƣ những yêu cầu cao hơn của lực lƣợng lao động đòi hỏi doanh nghiệp
phải hoản thiện công tác quản lý NNL – nguồn lực quan trọng nhất giúp doanh
nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện hiện nay.


xii

Việc nghiên cứu về công tác quản trị NNL tại các doanh nghiệp hiện nay

đang là vấn đề cấp bách và cần thiết để tăng khả năng cạnh tranh của mỗi doanh
nghiệp, nâng cao trình độ quản lý góp phần phát triển doanh nghiệp cũng nhƣ góp
phần vào tăng trƣởng kinh tế chung của đất nƣớc.
Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị NNL của khách sạn Hải Âu Quy Nhơn đến năm 2020” làm
luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở khoa học và thực tiễn đề tài đề xuất một số giải pháp để hoàn
thiện công tác quản trị NNL của Khách sạn Hải Âu - Quy Nhơn trong quá trình
phát triển kinh doanh của khách sạn đến 2020.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại khách sạn Hải Âu

-

Quy Nhơn.
Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL.

-

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại khách sạn Hải Âu tại thành phố Quy Nhơn.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn trong khuôn khổ hoạt động kinh doanh
của khách sạn Hải Âu từ 2006 đến nay và định hƣớng đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
-

Nghiên cứu các tài liệu có sẵn: Các tài liệu, công trình nghiên cứu; số liệu

thống kê và các nghiên cứu chuyên ngành, số liệu tại khách sạn Hải Âu từ 2006

đến gần đây.
-

Phƣơng pháp thống kê: qua những tài liệu về NNL thu thập tại khách sạn

Hải Âu.
-

Phƣơng pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia về định hƣớng và

giải pháp mới trong quản trị NNL, tìm và học hỏi các kinh nghiệm áp dụng thích
hợp cho doanh nghiệp.


xiii

-

Phƣơng pháp phân tích so sánh: phân tích tình hình kinh doanh, cơ cấu

dịch vụ và xu hƣớng phát triển ngành kinh doanh khách sạn và doanh nghiệp để
tính toán nhu cầu nhân lực cũng nhƣ các giải pháp hoàn thiện chức năng quản trị
NNL.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
NNL của khách sạn Hải Âu Quy Nhơn đến năm 2020” là việc cần thiết và có ý
nghĩa quan trọng, giúp cho Ban giám đốc có cơ sở để xây dựng chiến lƣợc phát
triển kinh doanh khách sạn từ nay đến 2020. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề
tài thể hiện qua các nội dung sau đây:
-

Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị NNL nói chung và đối với

ngành kinh doanh khách sạn nói riêng.
-

Việc phân tích các dữ liệu một cách hệ thống giúp thể hiện rõ thực trạng

quản lý NNL tại khách sạn, giúp Ban giám đốc hiểu rõ các mặt đƣợc và hạn chế
tồn tại của công tác quản trị NNL tại khách sạn trên cơ sở khoa học.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị NNL trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị NNL khách sạn Hải Âu
thời gian qua.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL khách
sạn Hải Âu đến 2020.


1

CHƢƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP

1.5. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1.3 Khái niệm về nguồn nhân lực
Khái niệm “NNL” đƣợc sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều

nƣớc phƣơng Tây và một số nƣớc Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trên thế giới
dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con ngƣời trong sự phát triển. Ở nƣớc
ta, khái niệm này đƣợc sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đến
nay.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu
nhƣng theo quan điểm riêng, luận văn ủng hộ quan điểm về NNL nhƣ sau:
Theo nghĩa tƣơng đối hẹp, nguồn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lao động. Do
vậy, nó có thể đƣợc lƣợng hóa là một bộ phận của dân số bao gồm những ngƣời
trong độ tuổi lao quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là
lực lƣợng lao động.
Theo nghĩa rộng, NNL đƣợc hiểu nhƣ nguồn lực con ngƣời của một quốc
gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động tổ
chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồn lực vật
chất, nguồn lực tài chính. Chính vì vậy, nguồn nhân lực đƣợc nghiên cứu trên giác
độ số lƣợng và chất lƣợng.
Số lƣợng nguồn nhân lực đƣợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc
độ tăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ…
Chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể
lực và nhân cách, thẩm mỹ của ngƣời lao động.


2

Tóm lại, trí tuệ, thể lực, đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất, quyết định
chất lƣợng và sức mạnh của nguồn nhân lực.
1.1.4 Khái niệm và ý nghĩa, vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Cũng nhƣ khái niệm “NNL”, khái niệm “quản trị NNL” ngày càng đƣợc
hoàn thiện và đƣợc tiếp cận theo những góc độ khác nhau. Trong một nền kinh tế
chuyển đổi nhƣ Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh
tế chƣa ổn định và Nhà nƣớc chủ trƣơng “quá trình phát triển phải thực hiện bằng

con ngƣời và vì con ngƣời”, thì quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách
và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con ngƣời
của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Tầm quan trọng của quản trị NNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy
thập kỷ gần đây khi trình độ, năng lực của nhân viên đƣợc nâng cao và mức độ
trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu
cầu của công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng; phải vật lộn với các cuộc suy thoái
kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặt biệt trong nền kinh tế
chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đƣợc hoạch định, mọi ngƣời đã quen với việc
đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tƣởng quản trị kinh
doanh. Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp
nhận rủi may, làm việc đơn thuần nhƣ một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và
phát triển quản trị NNL đƣợc coi nhƣ một trong những điểm mấu chốt của cải cách
quản lý.
Việt Nam không phải là một trƣờng hợp ngoại lệ. Quá trình chuyển đổi sang
nền kinh tế thị trƣờng đã bộ lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều này đƣợc
coi nhƣ một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở nền kinh tế phát
triển. Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một
đất nƣớc sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển. Đất nƣớc lâm vào tình
trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động không có trình độ lành nghề. Trong khi
vấn đề này chƣa kịp giải quyết xong, vấn đề khác đã xuất hiện. Cuộc đấu tranh khốc


3

liệt vì tồn tại và phát triển trong hòa bình có lẽ còn thách thức và quyết liệt hơn
nhiều so với cuộc chiến tranh. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị NNL nói
riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy
kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho ngƣời dân.

Thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản
trị con ngƣời trong DN. Các DN cần có hệ thống quản trị NNL với những chính
sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, đánh giá mới cho phù hợp với
yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị NNL trong nền kinh tế thị trƣờng. Vấn đề
quản trị con ngƣời trong tổ chức, DN không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị
hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực
tiễn quản trị nhân sự đƣợc nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con ngƣời là của tất cả
các quản trị gia, không còn đơn thuần của trƣởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ
nhƣ trƣớc đây. Việc cần thiết phải đặt đúng ngƣời cho đúng việc là phƣơng tiện
quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con ngƣời với mục tiêu phát triển của
tổ chức, doanh nghiệp.
1.2. ĐẶC ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN
1.2.1. Đặc điểm chung ngành kinh doanh khách sạn
“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các
dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu
cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”.
Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm tạo ra chủ yếu
phải có sự tiếp xúc giữa con ngƣời với con ngƣời nên nó có những đặc điểm riêng
biệt.
Kinh doanh khách sạn chịu sự phụ thuộc bởi tài nguyên du lịch. Vì khách sạn
là nơi cƣ trú tạm thời, là điểm dừng chân của khách, số lƣợng khách khi họ tham gia
hoạt động du lịch, tham quan, nghỉ ngơi, giải trí tại nơi có tài nguyên du lịch.
Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lƣợng lao động trực tiếp tƣơng
đối lớn. Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ do đó cần có khối
lƣợng lao động lớn.


4

Trong khách sạn thời gian làm việc hết sức căng thẳng về tinh thần, phải đảm

bảo nhân viên phục vụ 24/24 giờ trong ngày, công việc lại mang tính chuyên môn
hóa cao do vậy nó cũng cần một khối lƣợng lao động lớn để thay thế và có thể đảm
bảo chất lƣợng “sản phẩm” cũng nhƣ sức khỏe của ngƣời lao động.
Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi lƣợng vốn đầu tƣ ban đầu và đầu tƣ
cố định rất cao, hoạt động kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ. Nó hoạt động tùy
theo thời vụ du lịch, vì hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ tồn tại và phát triển khi
có nhu cầu khách đến. Khách du lịch cần có tài nguyên du lịch hấp dẫn, thời tiết,
khí hậu ổn định, chúng ta không thể thay đổi đƣợc quy luật thiên nhiên, quy luật
sinh lý nên hệ thống này mang tính chu kỳ.
Ngoài những đặc điểm chung cho kinh doanh khách sạn, kinh doanh ăn uống
trong khách sạn cũng có những nét đặc trƣng cơ bản nhƣ: tổ chức phục vụ ăn uống
phù hợp với yêu cầu và tập quán của khách du lịch có thành phần rất đa dạng; phục
vụ tất cả các bữa ăn chính (sáng, trƣa, tối) và các bữa ăn phụ và phục vụ đồ uống;
tạo ra những điều kiện và phƣơng thức phục vụ thuận lợi nhất cho khách tại khách
sạn (phục vụ tại chỗ - nơi mà khách ƣa thích: phòng, bãi biển, trung tâm thể thao,
phòng họp v.v…). Bên cạnh đó các DN khách sạn còn cần chú ý tổ chức các hoạt
động giải trí cho khách và kết hợp những yếu tố dân tộc cổ truyền trong cách bài trí
kiến trúc, cách mặc đồng phục của nhân viên phục vụ hay ở hình thức của các dụng
cụ ăn uống hay các món ăn đặc sản của nhà hàng.
Theo đó, sản phẩm khách sạn cũng có những đặc trƣng: sản phẩm dịch vụ
của khách sạn mang tính vô hình; sản phẩm khách sạn có tính cao cấp; sản phẩm
khách sạn có tính tổng hợp cao; sản phẩm của khách sạn chỉ đƣợc thực hiện với sự
tham gia trực tiếp của khách hàng; sản phẩm khách sạn chỉ đƣợc thực hiện trong
những điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định. Những đặc trƣng này chi phối
trực tiếp đến hoạt động của nhân viên và công tác quản lý, cụ thể đó là một trong
những cơ sở để phân tích công việc và bố trí nhân viên trong công tác quản lý NNL.


5

1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong khách sạn
NNL trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại
khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu về
doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn.
Đặc điểm về tính thời vụ: lao động trong khách sạn cũng nhƣ trong ngành du
lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch. Trong chính vụ, do khối lƣợng
khách lớn nên đòi hỏi số lƣợng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với
cƣờng độ mạnh và ngƣợc lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc về
quản lý, bảo trì, bảo dƣỡng.
Đặc điểm yêu cầu sử dụng một số lƣợng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong
khách sạn do các yếu tố sau:
- Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa, chuyên môn hóa cao, làm
việc theo một nguyên tắc, có tính kỷ luật cao. Trong quá trình lao động cần thao tác
kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ. Do vậy rất khó khăn cho việc thay thế
lao động trong khách sạn, nó có thể làm ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh.
- Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hóa cao đƣợc vì sản
phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ.
- Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng,
thƣờng kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày.
Ngoài những đặc tính riêng biệt, lao động trong khách sạn còn mang những
đặc điểm của lao động xã hội và lao động trong du lịch:
- Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20 – 40
tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn,
 Bộ phận lễ tân: từ 20 – 25 tuổi
 Bộ phận bàn, bar: từ 20 – 30 tuổi
 Bộ phận buồng: từ 25 – 40 tuổi
 Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ
40 – 50 tuổi.

6

- Theo giới tính: chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công việc
phục vụ ở các bộ phận nhƣ Buồng, Bàn, Bar, Lễ tân còn nam giới thì thích hợp ở bộ
phận quản lý, bảo vệ, bếp.
- Đặc điểm của quá trình tổ chức: Lao động trong khách sạn có nhiều đặc điểm
riêng biệt và chịu ảnh hƣởng áp lực. Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần phải
có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý. Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào
tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ. Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc
vào tính thời vụ, độ tuổi, giới tính nên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi
một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà nhân viên của bộ phận có độ tuổi cao, vậy
phải chuyển họ sang một bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả. Đó cũng
là một trong những vấn đề mà các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm
và giải quyết.
1.3

NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN
Nội dung công việc quản trị NNL trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói

chung liên quan đến sáu nội dung cơ bản: hoạch định NNL; phân tích công việc;
tuyển dụng; đào tạo và phát triển; đánh giá NNL; đãi ngộ và duy trì NNL.
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định giúp DN thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng, cách thức quản
trị NNL của mình, bảo đảm cho DN có đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, vào đúng
thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trƣờng. Hoạch
định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đƣa ra các chính sách và
thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNL với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả
cao.
Nội dung hoạch định NNL xác định mục tiêu về số lƣợng và chất lƣợng

NNL của công ty trong ngắn hạn và dài hạn, khối lƣợng công việc, các vị trí chức
danh cần thiết, dự báo xu hƣớng của hoạt động quản trị NNL, sự trung thành và
cam kết của nhân viên trong môi trƣờng cạnh tranh NNL, sự thay đổi về cơ cấu tổ
chức bộ máy, sự chuyển dịch công việc, sự thay thế nhân lực, tình hình nâng cao


7

chất lƣợng nhân viên và nâng cao giá trị sản phẩm và cũng trên cơ sở khả năng tài
chính để chi cho hoạt động quản trị NNL. Bên cạnh đó, hoạch định lộ trình và đƣa
ra các giải pháp chính yếu, cơ bản nhất – các nội dung cụ thể thực hiện các chức
năng quản trị NNL.
Mục tiêu, kế hoạch dài hạn là cơ sở cho việc dự báo về NNL của DN. Việc
dự báo xuất phát từ việc phân tích hoạt động kinh doanh dự kiến và NNL hiện tại
cùng với định hƣớng về NNL, khối lƣợng công việc cần thực hiện, trình độ và khả
năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật, thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy, biện pháp
nâng cao năng suất lao động, cơ cấu nghiệp vụ cho hoạt động kinh doanh, tỷ lệ nghỉ
việc của nhân viên, khả năng tài chính. Các kết quả phân tích và dự báo các yếu tố
tác động là căn cứ để DN tiến hành dự báo và xác định nhu cầu nhân lực.
1.3.2 Phân tích công việc
Thực chất của việc phân tích công việc là một tiến trình nhằm xác định một
cách có hệ thống các nhiệm vụ cụ thể và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các
công việc theo chức danh trong khách sạn. Trên cơ sở này cung cấp cho nhà quản
trị trực tiếp một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn của một chức
danh cụ thể, mối tƣơng quan của công việc mà chức danh đó đảm nhiệm với công
việc của các chức danh khác, các kiến thức cần thiết, kỹ năng và điều kiện làm việc.
Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc:
a. Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc nhƣ điều kiện tổ chức hoạt
động của DN, chế độ lƣơng bổng, khen thƣởng, tầm quan trọng của công việc trong
DN, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro

khó tránh, sự tiêu hao năng lƣợng trong quá trình làm việc, v.v…
b. Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc
nhƣ phƣơng pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức
làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác,
cách thức thu thập, xử lý các số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc,
trang bị kỹ thuật.


8

c. Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có nhƣ
trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời,
ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có
khi thực hiện công việc, v.v…
d. Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc nhƣ số
lƣợng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và tính năng tác dụng của các trang bị kỹ
thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.
e. Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên,
bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công
việc.
Phân tích công việc là một công cụ rất quan trọng trong quản trị NNL, nó
còn đặc biệt quan trọng hơn đối với các khách sạn mà trong đó sản phẩm chủ yếu là
dịch vụ. Một trong các nguyên nhân dẫn đến năng suất lao động thấp, nhân viên
dẫm chân lên nhau, tranh công đổ tội, không biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của
ai, việc đào tạo huấn luyện không có cơ sở, thiếu thực tế đó là do các khách sạn
chƣa áp dụng một cách thƣờng xuyên đầy đủ và có hiệu quả công cụ này. Từ phân
tích công việc DN thiết lập hai tài liệu: bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công
việc. Các tài liệu trên là những chỉ dẫn cơ bản cho công tác tuyển dụng, chọn lựa;
đào tạo, huấn luyện; đánh giá nhân viên; xác định giá trị công việc, trả công khen
thƣởng.

1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của
các DN. Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ
ảnh hƣởng xấu đến hiệu quả quản trị và chất lƣợng thực hiện công việc. Nó còn làm
ảnh hƣởng xấu đến bầu không khí của DN. Tuyển dụng nhân viên không phù hợp,
sau đó sa thải họ, không những gây tổn thất cho DN mà còn gây tâm lý xáo trộn
tinh thần các nhân viên khác. Tùy theo chính sách và chiến lƣợc của công ty mà các
công ty áp dụng chính sách ƣu tiên tuyển ứng viên từ trong nội bộ DN hay từ bên
ngoài DN.


9

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các DN thƣờng đƣợc tiến
hành theo 10 bƣớc: 1- Chuẩn bị tuyển dụng; 2- Thông báo tuyển dụng; 3- Thu nhận,
nghiên cứu hồ sơ; 4- Phỏng vấn sơ bộ; 5- Kiểm tra, trắc nghiệm; 6- Phỏng vấn lần
hai; 7- Xác minh, kiểm tra; 8- Khám sức khỏe; 9- Ra quyết định tuyển dụng; 10- Bố
trí công việc.
Khi phân tích hiệu quả tuyển dụng, cần xác định đƣợc các chỉ tiêu quan trọng
nhƣ: chi phí cho một lần tuyển, số lƣợng và chất lƣợng các hồ sơ xin tuyển, hệ số
nhân viên mới tuyển và số đƣợc đề nghị tuyển, số ứng viên chấp nhận và số ứng
viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lƣơng nhất định, kết quả thực hiện
công việc của nhân viên mới, số lƣợng nhân viên mới bỏ việc.
1.3.4 Đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực
Theo quan điểm của Cenzo và Robbins, điểm tƣơng đồng giữa đào tạo và
phát triển là chúng đều có các phƣơng pháp tƣơng tự, đƣợc sử dụng nhằm tác động
lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên đào
tạo có định hƣớng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp
các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn
phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tƣơng lai trong tổ chức, DN.

Khi một ngƣời đƣợc thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức,
kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp
cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
Các hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo: (a) định hƣớng nội
dung đào tạo (định hƣớng công việc và định hƣớng DN); (b) mục đích của nội dung
đào tạo (hƣớng dẫn nhân viên mới, đào tạo huấn luyện kỹ năng, kỹ thuật an toàn lao
động, đào tạo chuyên môn kỹ thuật, phát triển các năng lực quản trị); (c) cách thức
tổ chức (đào tạo chính quy, tại chức, lớp cạnh xí nghiệp và kèm cặp tại chỗ); (d) địa
điểm hoặc nơi đào tạo (đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc); (e) đối
tƣợng học viên (đào tạo mới, đào tạo lại).
Doanh nghiệp cần có các nghiên cứu giúp xác định chính xác nhu cầu đào
tạo. Tiếp theo, DN cần xác định nội dung chƣơng trình và phƣơng pháp đào tạo.


10

Đây là vấn đề đòi hỏi các DN cần thận trọng vì tất cả các chi phí đào tạo đều phải
đƣợc hoàn vốn. Các phƣơng pháp đào tạo phổ biến đƣợc áp dụng trong thực hiện
quá trình đào tạo nhƣ: đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ; luân
phiên thay đổi công việc); đào tạo ngoài nơi làm việc (phƣơng pháp nghiên cứu tình
huống; trò chơi quản trị; phƣơng pháp hội thảo; chƣơng trình liên hệ với các trƣờng
đại học; phƣơng pháp nhập vai; phƣơng pháp huấn luyện theo mô hình mẫu).
Cuối cùng, DN cần tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo. Hiệu quả chƣơng
trình đào tạo cần đƣợc đánh giá cả việc học viên tiếp thu, học hỏi đƣợc gì sau khóa
đào tạo? cùng với việc học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi đƣợc vào
trong thực tế để thực hiện công việc nhƣ thế nào? DN có thể sử dụng các phƣơng
pháp để đánh giá hiệu quả đào tạo nhƣ: phân tích thực nghiệm; đánh giá những thay
đổi của học viên; đánh giá định lƣợng hiệu quả đào tạo.
1.3.5 Đánh giá nhân viên
Đánh giá nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện

công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.
Đánh giá nhân viên đƣợc sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau nhƣ:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá,
ghi nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lƣơng, khen
thƣởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v…
- Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch
định nghề nghiệp.
- Tăng cƣờng quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới.