Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hành vi công dân tổ chức: trường hợp người lao động ngành tài chính Tây Ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THANH HIỀN

ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN HÀNH VI CÔNG DÂN
TỔ CHỨC: TRƯỜNG HỢP NGƯỜI LAO ĐỘNG
NGÀNH TÀI CHÍNH TÂY NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC

NGUYỄN THANH HIỀN

ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN HÀNH VI CÔNG DÂN
TỔ CHỨC: TRƯỜNG HỢP NGƯỜI LAO ĐỘNG
NGÀNH TÀI CHÍNH TÂY NINH
Chuyên ngành

:

Quản lý công

Mã số

:

60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. BÙI THỊ THANH

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Thanh Hiền, là người thực hiện nghiên cứu luận văn thạc sĩ
“Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hành vi công dân tổ chức:
Trường hợp người lao động ngành Tài chính Tây Ninh”.Tôi xin cam đoan đây là
nghiên cứu của tôi với sự hướng dẫn của PGS.TS. Bùi Thị Thanh. Các nội dung và
kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố trong bất
kỳ công trình nào trước đây.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và kết quả nghiên cứu trong
luận văn của mình.
Tây Ninh, ngày 15 tháng 11 năm 2017
Người viết cam đoan

Nguyễn Thanh Hiền


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤCCÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁCHÌNH VẼ
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ................................................... 1
1.1 Lý do chọn đề tài................................................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 4
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................... 4
1.4 Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 5
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................ 5
1.6 Kết cấu luận văn.................................................................................................. 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU................... 7
2.1 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (HRM) ......................................................... 7
2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 7
2.1.2 Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ................................................ 8
2.1.3 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .................................. 9
2.1.3.1 Tuyển dụng và tuyển chọn ..................................................................... 10
2.1.3.2 Đào tạo và phát triển............................................................................... 11
2.1.3.3 Chi trả lương, thưởng ............................................................................. 11
2.1.3.4 Đánh giá kết quả công việc .................................................................... 12
2.2 Hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship Behavior) ................... 12
2.2.1 Khái niệm hành vi công dân tổ chức ........................................................... 12
2.2.2 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hành vi công dân tổ
chức của người lao động lĩnh vực công ................................................................ 16
2.3 Một số nghiên cứu trước có liên quan .............................................................. 19


2.3.1 Nghiên cứu của Cheah và cộng sự (2014) ................................................... 19

2.3.2 Nghiên cứu của Ahmed (2016) .................................................................... 23
2.3.3 Nghiên cứu của Shen và cộng sự (2010) ..................................................... 26
2.3.4 Nghiên cứu của Turek và Wojtczuk-Turek (2015)...................................... 28
2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu ............................................................................. 30
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 38
3.1 Quy trình nghiên cứu ........................................................................................ 38
3.2 Nghiên cứu định tính......................................................................................... 38
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ...................................................................... 38
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính ....................................................................... 39
3.3 Xây dựng và mã hóa thang đo .......................................................................... 41
3.3.1 Thang đo “Tuyển dụng và tuyển chọn” ....................................................... 41
3.3.2 Thang đo “Đào tạo và phát triển” ................................................................ 41
3.3.3 Thang đo “Hệ thống lương, thưởng” ........................................................... 42
3.3.4 Thang đo “Đánh giá kết quả công việc” ...................................................... 42
3.3.5 Thang đo “Hành vi công dân tổ chức” ........................................................ 42
3.4 Nghiên cứu định lượng ..................................................................................... 43
3.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi ................................................................................... 43
3.4.2 Thiết kế mẫu nghiên cứu ............................................................................. 44
3.4.3 Thu thập dữ liệu ........................................................................................... 44
3.4.4 Phương pháp xử lý dữ liệu nghiên cứu ........................................................ 44
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................................. 47
4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ....................................................................... 47
4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo ............................................................................ 49
4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ................................................................... 50
4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần của thang đo thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực ...................................................................................................... 50
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo hành vi công dân tổ chức ................ 51


4.4 Phân tích hồi quy .............................................................................................. 53

4.4.1 Phân tích hệ số tương quan .......................................................................... 53
4.4.2 Đánh giá sự phù hợp của mô hình ảnh hưởng các yếu tố thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực đến hành vi công dân tổ chức ..................................................... 54
4.4.3 Kiểm định độ phù hợp của mô hình ............................................................ 55
4.4.4 Kết quả phân tích hồi quy và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố 56
4.4.5 Kết quả phân tích thống kê mô tả các giá trị thang đo ................................ 58
4.5 Kiểm định hành vi công dân tổ chức với các biến định tính ............................ 62
4.5.1 Kiểm định hành vi công dân tổ chức giữa nam và nữ ................................. 62
4.5.2 Kiểm định hành vi công dân tổ chức giữa các nhóm tuổi khác nhau .......... 63
4.5.3 Kiểm định hành vi công dân tổ chức giữa các nhóm trình độ học vấn khác
nhau. ...................................................................................................................... 64
4.5.4 Kiểm định hành vi công dân tổ chức giữa các nhóm vị trí công tác khác
nhau ....................................................................................................................... 65
4.5.5 Kiểm định hành vi công dân tổ chức giữa các nhóm thâm niên công tác
khác nhau .............................................................................................................. 66
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................ 68
5.1 Tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu........................................................... 68
5.2 Hàm ý quản trị................................................................................................... 69
5.3 Hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .................................................. 72
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1

EFA

2

SPSS

3
4
5

ANOVA
KMO
Sig.

6

VIF

Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám
phá)
Statistical Package for the Social Sciences (Phần mềm
thống kê cho khoa học xã hội)
Analysis of Variance (Kiểm định độ phù hợp)
Hệ số Kaiser - Meyer - Olkin
Observed significance level (Mức ý nghĩa quan sát)
Variance inflation factor (Hệ số nhân tố phóng đại
phương sai)


DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Cheah và cộng sự (2014) ................................. 22
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Ahmed (2016) .................................................. 26
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Turek và Wojtczuk-Turek (2015) .................... 29

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực
và hành vi công dân tổ chức ...................................................................................... 37
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 38
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy ........................................ 57
Hình 4.2: Biểu đồ tần số Histogram của hành vi công dân tổ chức ......................... 61
Hình 4.3: Biểu đồ phân phối tích lũy P-P Plot hành vi công dân tổ chức ............... 61
Hình 4.4: Biểu đồ Scatterplot của hành vi công dân tổ chức ................................... 62


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 3.1. Thang đo thành phần Tuyển dụng và tuyển chọn (RSP) ......................... 41
Bảng 3.2. Thang đo thành phần Đào tạo và phát triển (TDP) .................................. 41
Bảng 3.3. Thang đo thành phần Hệ thống lương, thưởng (CRS) ............................. 42
Bảng 3.4. Thang đo thành phần Đánh giá kết quả công việc (PAS). ....................... 42
Bảng 3.5. Thang đo Hành vi công dân tổ chức (OCB) ............................................ 43
Bảng 4.1. Thống kê mô tả mẫu ................................................................................. 47
Bảng 4.2. Cronbach’s Alpha các thang đo ............................................................... 49
Bảng 4.3. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ........................................................ 50
Bảng 4.4. Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo các yếu tố của thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực ............................................................................................. 51
Bảng 4.5. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ........................................................ 51
Bảng 4.6. Kết quả phân tích EFA thang đo hành vi công dân tổ chức..................... 52
Bảng 4.7. Kết quả phân tích tương quan giữa các biến ............................................ 54
Bảng 4.8. Đánh giá độ phù hợp của mô hình ........................................................... 54
Bảng 4.9. Kiểm định độ phù hợp của mô hình ......................................................... 55
Bảng 4.10. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội ............................................... 56
Bảng 4.11. Kết quả thống kê mô tả các giá trị thang đo ........................................... 58
Bảng 4.12. Kết quả Test of Homogeneity of Variances ........................................... 62
Bảng 4.13. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính ....................................... 63

Bảng 4.14. Kết quả thống kê mô tả .......................................................................... 63
Bảng 4.15. Kết quả Test of Homogeneity of Variances ........................................... 63
Bảng 4.16. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm tuổi khác nhau ............. 64
Bảng 4.17. Kết quả Test of Homogeneity of Variances ........................................... 64
Bảng 4.18. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn ........................... 64
Bảng 4.19. Kết quả thống kê mô tả .......................................................................... 65
Bảng 4.20. Kết quả Test of Homogeneity of Variances ........................................... 65


Bảng 4.21. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm vị trí công tác ............. 65
Bảng 4.22. Kết quả thống kê mô tả .......................................................................... 66
Bảng 4.23. Kết quả Test of Homogeneity of Variances ........................................... 66
Bảng 4.24. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm thâm niên công tác khác
nhau ........................................................................................................................... 66


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Trong thế giới cạnh tranh ngày nay, các tổ chức không ngừng tìm kiếm các
phương pháp mới để tối đa hoá hiệu quả và nỗ lực của nhân viên nhằm gia tăng tỷ
lệ cạnh tranh và phát triển. Thực tế, một tổ chức muốn tồn tại và phát triển phụ
thuộc rất nhiều vào việc khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, trong đó
nguồn nhân lực là rất quan trọng. Ngoài nguồn nhân lực đáp ứng đủ theo nhu cầu
tuyển dụng của tổ chức về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ thì cũng cần có những
nguồn nhân lực luôn sẵn sàng vì mục tiêu chung của tổ chức ra sức làm hết khả
năng của mình với những hành vi không được thể hiện trong số các nhiệm vụ nghề
nghiệp, chức năng hoặc vai trò trong yêu cầu tuyển dụng nhân viên và không bắt
buộc nhân viên phải thực hiện nó nhằm phục vụ cho tổ chức và người dân, và

những hành vi đó không yêu cầu, đòi hỏi quyền lợi, thù lao hay khen thưởng gì khi
người nhân viên thực hiện, những hành vi ngoài trách nhiệm và nhiệm vụ được giao
theo yêu cầu tuyển dụng như sẵn lòng giúp đỡ những đồng nghiệp mà có khối lượng
công việc nhiều và khi họ vắng mặt, hỗ trợ lãnh đạo trong công việc của họ ngay cả
khi không được yêu cầu, giúp đỡ những nhân viên mới, dành sự quan tâm cá nhân
cho những đồng nghiệp, chia sẻ thông tin với đồng nghiệp, tuân thủ những thủ tục,
quy định và nguyên tắc của tổ chức ngay cả khi không có người giám sát, giữ gìn và
bảo quản tài sản của tổ chức, đưa ra những đề xuất để cải thiện tổ chức . . . Và
những việc làm này của họ là những hành vi không được yêu cầu hay không bắt
buộc phải thực hiện và được Organ (1997) gọi là hành vi công dân tổ chức hay
OCB - Organizational Citizenship Behavior. Hành vi của một cá nhân phụ thuộc rất
nhiều vào nhận thức của họ về tổ chức, về lãnh đạo và môi trường làm việc, Hành
vi công dân tổ chức không những giúp nâng cao hiệu quả mà còn góp phần tạo nên
sự thành công của tổ chức. Nhận thức được tầm quan trọng của hành vi công dân tổ
chức nên trên thế giới có rất nhiều tác giả thực hiện nghiên cứu những yếu tố tác
động đến hành vi công dân tổ chức (Robinson và Morrison, 1995) cũng như tác
động của nó vào những khía cạnh khác nhau của tổ chức. Tuy nhiên, hiện nay số


2

lượng công trình nghiên cứu ở nước ta về hành vi công dân tổ chức hay những yếu
tố ảnh hưởng đến nó vẫn còn ít.
Nói đến yếu tố con người trong tổ chức, hành vi của một cá nhân phụ thuộc rất
nhiều vào nhận thức của họ về môi trường (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Hay nói cách
khác, nhận thức của nhân viên sẽ dẫn dắt hành vi của họ trong tổ chức. Ngày nay,
không những trình độ của người lao động được nâng cao mà khả năng nhận thức
của họ cũng tốt hơn và điều này đã làm thay đổi những nhu cầu, mức độ thỏa mãn
hay sự hài lòng với tổ chức, với công việc của người nhân viên. Để tạo dựng niềm
tin ở người nhân viên nhằm kích thích hành vi công dân tổ chức thì hoạt động quản

trị nguồn nhân lực có vai trò và ảnh hưởng rất lớn đến ý thức và hành vi của nhân
viên trong tổ chức. Bởi vậy, hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, sẽ tác
động tốt đến hành vi công dân tổ chức của người lao động lĩnh vực côngvà từ đó
đội ngũ lao động sẽ tận tâm hơn với công việc của bản thân, hài lòng trong công
việc và hết lòng phụng sự công, lúc đó họ sẽ có ý thức được cá nhân mình là một
nhân tố góp phần xây dựng một tổ chức mạnh và phát triển.
Một số nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh mối quan hệ giữa thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực và hành vi công dân tổ chức. Cheah và cộng sự (2014) sau
khi tổng hợp lý thuyết từ các nghiên cứu trước đó đã đưa ra bốn thành phần của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến hành vi công dân tổ chức qua một
nghiên cứu thực nghiệm ở các ngân hàng tại Malaysia, các thành phần đó là: (1)
tuyển dụng và tuyển chọn, (2) đào tạo và phát triển, (3) hệ thống lương thưởng, (4)
đánh giá kết quả công việc. Ahmed (2016) cũng đã khẳng định mối quan hệ giữa
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến hành vi công dân tổ chức qua một
nghiên cứu thực nghiệm từ ngành ngân hàng tại Sudan, cũng với bốn thành phần
của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như nghiên cứu của Cheah và cộng sự (2014).
Một số nghiên cứu khác như: Shen và cộng sự (2010) nghiên cứu mối quan hệ giữa
quản trị đa dạng nguồn nhân lực và hành vi công dân tổ chức trong bối cảnh Trung
Quốc cũng với bốn thành phần của thực tiễn quản trị đa dạng nguồn nhân lực giống
như nghiên cứu của Cheah và cộng sự (2014); Turek và Wojtczuk-Turek (2015)


3

nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến hành vi
công dân tổ chức thông qua thông qua sự tương thích cá nhân - tổ chức cũng đã
chứng minh có mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hành
vi công dân tổ chức.
Ở Việt Nam hiện nay, có nhiều nghiên cứu liên quan đến thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực như “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài

lòng trong công việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam
Airlines)” (Nguyễn Hải Long, 2010); “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực đến hiệu quả hoạt động của Công ty Xe khách Sài Gòn” (Nguyễn Thị Thanh
Xuân, 2013); “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại các công ty truyền thông trên địa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh” (Nguyễn Đức Nam, 2014); “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
đến hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng ngành dệt may trên địa bàn Thành
phố Hồ Chí Minh” (Võ Thị Quỳnh Giao, 2015); “Tác động của hoạt động quản trị
nguồn nhân lực đến niềm tin và cam kết với tổ chức của công chức ở Sở Lao động Thương binh và Xã hội Bình Định” (Phan Thị Vũ Vy, 2016); . . . Tuy nhiên, cho
đến nay vẫn còn rất ít nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực và hành vi công dân tổ chức. Bài nghiên cứu này muốn đi sâu tìm hiểu rõ hơn
mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hành vi công dân tổ chức tại
ngành tài chính Tây Ninh. Sự hiểu biết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh
hưởng đến hành vi công dân tổ chức sẽ giúp xác định thái độ đối với công việc của
người lao động lĩnh vực côngvà nâng cao hiệu quả công việc, đây được coi là thông
tin có giá trị cho những nhà quản lý trong tổ chức.
Do vậy, nghiên cứu mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến
hành vi công dân tổ chức của người lao động lĩnh vực côngcó ý nghĩa quan trọng,
thiết thực đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức.
Nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị nguồn
nhân lực trong tổ chức cùng với những lý do đã được trình bày và sự hỗ trợ của các
đồng nghiệp trực tiếp làm việc tại ngành Tài chính Tây Ninh đã cung cấp tư liệu


4

tương đối đầy đủ, từ đó giúp tôi có thể tìm hiểu, nghiên cứu và đánh giá được ưu
điểm, hạn chế về công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngành Tài chính Tây Ninh, do
đó tác giả đề xuất chọn đề tài: “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
đến hành vi công dân tổ chức: Trường hợp người lao động ngành Tài chính Tây

Ninh” để làm đề tài nghiên cứu, hy vọng sẽ cung cấp thêm thông tin cho các đơn vị
ngành tài chính Tây Ninh nói riêng và các ngành trong khối quản lý nhà nước và
tham mưu, tổng hợp tỉnh Tây Ninh nói chung về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực đến hành vi công dân tổ chức.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu đề tài nhằm đạt được các mục tiêu sau:
- Xác định các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
- Xác định hành vi công dân tổ chức của người lao động lĩnh vực công.
- Xác định các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến
hành vi công dân tổ chức của người lao động lĩnh vực công.
- Kiểm định mô hình về ảnh hưởng của các thành phần của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực đến hành vi công dân tổ chức của người lao động lĩnh vực công.
- Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp ngành tài chính Tây Ninh tăng cường
công tác quản trị nguồn nhân lực để tác động đến người lao động lĩnh vực công thể
hiện sự sẵn lòng tham gia vào các hành vi không bắt buộc, không cam kết trong hợp
đồng với tổ chức.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực,
hành vi công dân tổ chức và mối quan hệ giữa chúng.
- Đối tượng khảo sát: người lao động làm việc ở ngành tài chính Tây Ninh (Sở
Tài chính và các phòng Tài chính - Kế hoạch các huyện, thành phố).
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, hành vi
công dân tổ chức tại ngành tài chính Tây Ninh.


5

1.4 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng chủ yếu 2 phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên
cứu định lượng.

- Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập
trung với 2 nhóm: người lao động và các nhà quản lý hiện đang làm việc tại ngành
tài chính Tây Ninh nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung thành phần thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực, thang đo các thành phần này và thang đo hành vi công dân tổ
chức.
+ Nhóm 1: gồm 10 người lao động đang làm việc trong ngành tài chính Tây
Ninh.
+ Nhóm 2: gồm 10 nhà quản lý (02 Phó Giám đốc, 04 Trưởng phòng, 04 Phó
Trưởng phòng) đang làm việc trong ngành tài chính Tây Ninh.
Sau đó phỏng vấn thử 20 người lao động lĩnh vực công nhằm điều chỉnh câu
từ cho phù hợp với nội dung nghiên cứu cũng như phù hợp với bối cảnh tại Việt
Nam.
- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua gửi bảng câu hỏi khảo sát
đến các đối tượng khảo sát. Mẫu khảo sát: được thực hiện theo phương pháp chọn
mẫu thuận tiện. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 với
các kỹ thuật phân tích và kiểm định: Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá
(EFA), phân tích hồi quy bội và kiểm định ANOVA. Nghiên cứu định lượng nhằm
mục đích khẳng định các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, cũng
như giá trị, độ tin cậy của thang đo các thành phần này ảnh hưởng đến hành vi công
dân tổ của người lao động lĩnh vực công.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu bổ sung vào hệ thống thang đo các thành phần của thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực. Nhận thức về mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực tác động lên hành vi công dân tổ chức của người lao động lĩnh
vực cônglà thông tin có giá trị cho các nhà quản lý. Từ đó giúp các nhà quản lý đưa


6

ra các biện pháp tác động đến người lao động lĩnh vực công sẵn lòng tham gia vào

các hành vi không bắt buộc, không cam kết trong hợp đồng với tổ chức.
Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý tại ngành tài
chính Tây Ninh, các nhà nghiên cứu, bạn đọc quan tâm đến thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực và hành vi công dân tổ chức của người lao động lĩnh vực công.
1.6 Kết cấu luận văn
Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị


7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: (1) Các
khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, khái niệm hành vi công dân tổ chức,
mối quan hệ giữa tiễn quản trị nguồn nhân lực và hành vi công dân tổ chức; (2) Các
mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa tiễn quản trị nguồn nhân lực và hành vi
công dân tổ chức; (3) Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết về mối quan hệ
giữa các thành phần của tiễn quản trị nguồn nhân lực và hành vi công dân tổ chức.
2.1 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (HRM)
2.1.1 Khái niệmquản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là thiết kế
các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức,
kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other
characteristies, gọi tắt là KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ
chức. Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo và
phát triển, lương thưởng và phúc lợi, lưu giữ, đánh giá, thăng chức và các mối quan

hệ lao động quản lý trong tổ chức (Pynes, 2008). Trong các cơ quan nhà nước và tổ
chức phi lợi nhuận, chi phí lớn nhất và tài sản quý nhất là người lao động (Jackson
và Schuler, 1995).
Guest (1987), dựa vào các nghiên cứu lý thuyết trong lĩnh vực hành vi của tổ
chức, đề xuất rằng quản trị nguồn nhân lực bao gồm một loạt các chính sách được
thiết kế để tối đa hóa việc hội nhập tổ chức, cam kết của nhân viên, tính linh hoạt và
chất lượng công việc.
Theo Storey (1989), quản trị nguồn nhân lực có thể được phân ra thành hai
phương pháp “cứng” và “mềm”. Phương pháp “cứng” của quản trị nhân sự nhấn
mạnh vào sự cần thiết để quản lý con người như các nguồn lực quan trọng khác để
đạt được tối đa lợi nhuận và giá trị gia tăng từ chúng, còn phương pháp “mềm”
nhấn mạnh rằng nhân viên cần phải được đối xử như tài sản có giá trị, và nguồn lợi
thế cạnh tranh thông qua cam kết của họ, những kỹ năng và hiệu suất cao.


8

Theo Armstrong và Taylor (1999), quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa
như là một phương pháp mang tính chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con
người - những người có đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đã
bắt đầu trở thành từ vựng quản lý thay thế cho “quản lý nhân viên”.
Còn Trần Kim Dung (2009), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên;
Price (2004), quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người
có năng lực, nhanh nhạy, và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động, và khen
thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ; Trost (2013), quản
trị nguồn nhân lực là tất cả những hoạt động được lên kế hoạch và được kiểm soát
của một tổ chức nhằm xây dựng và duy trì mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức
để từ đó đạt được cả hai mục tiêu hiệu suất tổ chức và sự mọng đợi của nhân viên.

2.1.2 Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Wright và cộng sự (1994) cho rằng “thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là các
hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người
nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu
của tổ chức”.
Storey (1989), tin rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được coi như môt tập
hợp các chính sách liên quan đến một nền tảng ý thức và triết học. Ông đề xuất bốn
bình diện tạo thành của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: (1) sự hợp thành của
niềm tin, và giả định; (2) một lực đẩy chiến lược để thông báo các quyết định về
quản lý nhân sự; (3) sự tham gia quan trọng của các nhà quản trị, và (4) là một tập
hợp các “đòn bẩy” để phát triển các mối quan hệ lao động.
Armstrong và Taylor (2014), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là cách tiếp cận
chiến lược và mạch lạc để quản lý tài sản có giá trị nhất của tổ chức gồm: những
người làm việc ở đó, từng cá nhân và tập thể để đóng góp vào việc đạt được các
mục tiêu của tổ chức.
Mostafa và cộng sự (2015), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phải đảm bảo huy


9

động và sử dụng nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu: (1) nâng cao
năng suất, (2) nâng cao chất lượng, và (3) nâng cao dịch vụ của tổ chức. Để đạt
được các mục tiêu đó, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phải được triển khai đồng
bộ thông qua các chức năng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: phân tích và lập kế
hoạch nguồn nhân lực; quản lý và sắp xếp nhân sự; đào tạo và phát triển; chính sách
lương thưởng, và đãi ngộ nhân sự; sức khỏe, và an toàn; quan hệ lao động.
2.1.3 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Theo Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành
phần: (1) Triết lý về nguồn nhân lực; (2) Tuyển chọn; (3) Xã hội hoá; (4) Đào tạo;
(5) Đánh giá và phần thưởng; (6) Quy tắc, mô tả công việc.

Zerbe và cộng sự (1998), nhận thức về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với 6
thành phần là: (1) lãnh đạo và chỉ đạo; (2) phần thưởng và lợi ích; (3) nhu cầu công
việc; (4) cơ hội nghề nghiệp; (5) thẩm định kết quả; và (6) đào tạo.
Pfeffer (1998) đề xuất 7 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực,
gồm: (1) bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển
chọn nhân viên mới; (3) đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4)
mức đãi ngộ (lương, thuởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6)
giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương;
(7) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần với
những nội dung chính: (1) Xác định công việc; (2) Tuyển dụng; (3) Đào tạo; (4)
Đánh giá nhân viên; (5) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (6) Thu hút
nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động; (7) Đãi ngộ về lương, thưởng.
Theo Pathak và các cộng sự (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có
11 thành phần: (1) Tuyển dụng; (2) Tính linh hoạt làm việc nhóm; (3) Xã hội hoá;
(4) Thăng tiến nội bộ; (5) Sự an toàn trong công việc; (6) Sự tham gia của nhân
viên; (7) Vai trò của nhân viên; (8) Cam kết học tập; (9) Trả công lao động; (10)
Quyền sở hữu của nhân viên; (11) Sự hòa hợp.


10

Trần Kim Dung (2009), đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong
cácdoanh nghiệp Việt Nam có 12 thành phần: (1) Hoạt động thống kê nhân sự; (2)
Xác định nhiệm vụ, công việc; (3) Hệ thống thu hút, tuyển chọn; (4) Đào tạo; (5)
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; (6) Phát triển nghề nghiệp; (7) Sự tham
gia của nhân viên vào quản lý; (8) Chế độ đãi ngộ; (9) Tuân thủ pháp luật và tạo
môi trường/không khí làm việc tốt; (10) Thông tin; (11) Đổi mới; (12) Điều hành
chung. Thành phần “Hoạt động thống kê nhân sự” tương tự như thành phần “Sử
dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp hội Thư viện Canada nhưng ở

mức độ thấp hơn. Hai thành phần “Thống kê nhân sự” và “Tuân thủ pháp luật và tạo
môi trường/không khí làm việc tốt” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị nguồn
nhân lực ở mức độ thấp của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam. Thành phần “Đổi
mới” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các
hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp hoạt
động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu.
Qua kết quả nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các tác giả đã
cho thấy đều xuất hiện 04 thành phần, như: Tuyển dụng và tuyển chọn; Đào tạo và
phát triển; Hệ thống lương, thưởng; Đánh giá kết quả công việc.
Nội dung chi tiết của 04 thành phần, cụ thể như sau:
2.1.3.1 Tuyển dụng và tuyển chọn
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm người với mục đích làm việc và thu hút
người khác tìm kiếm việc làm với tổ chức (Flippo, 1984). Mặt khác, sự tuyển chọn
đề cập đến quá trình ra quyết định liên quan đến các hoạt động nhân sự bao gồm
một số hoạt động đưa đúng người vào đúng vị trí (Shahzad, 2011).
Nói chung, quá trình tuyển dụng và tuyển chọn liên quan đến quá trình tuyển
dụng ứng viên cũng như tuyển chọn nhân viên tiềm năng. Đối với quản trị nguồn
nhân lực của một tổ chức, quá trình này là một lĩnh vực chiến lược quan trọng. Loại
hình cá nhân được tuyển dụng sẽ xác định hiệu suất của một tổ chức. Do đó, các
chiến lược được sử dụng cũng như quyết định được đưa ra trong quá trình nhân sự
sẽ mang lại hậu quả trực tiếp cho thành công của một tổ chức (Mello, 2011).


11

2.1.3.2 Đào tạo và phát triển
Theo Trần Kim Dung (2009), huấn luyện đào tạo và phát triển là quá trình
giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan
điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân.
Đào tạo là để có kiến thức và kỹ năng có thể được sử dụng ngay lập tức

(Kraiger và Ford, 2006). Mặt khác, phát triển đề cập đến việc học liên tục và nâng
cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên trong nỗ lực vượt qua những thách thức do
môi trường bên ngoài gây ra cho tổ chức (Garavan, 1997). Nếu nhân viên được coi
là tài sản con người của tổ chức, thì việc đầu tư liên tục vào tài sản con người sẽ là
đào tạo và phát triển. Đầu tư này được biết đến như những khoản đầu tư quan trọng
nhất mà một tổ chức có thể đầu tư (Mello, 2014).
Werner (2000), đã nói rằng gần như không thể để một tổ chức có thể chọn,
thuê một nhân viên có hành vi công dân một cách tự nhiên. Do đó, Ahmad (2011)
đã gợi ý rằng tổ chức có thể khiến nhân viên của họ, động viên tạo ra nhiều hành vi
công dân thông qua đào tạo và phát triển. Sau đó, ông kết luận rằng thực tiễn quan
trọng để khuyến khích hành vi công dân tổ chức là đào tạo và phát triển vì đó là
thực tiễn quan trọng đem lại nhiều lợi ích cho toàn thể nhân viên và tổ chức.
2.1.3.3 Hệ thống lương, thưởng
Lương là một lĩnh vực chiến lược quan trọng, tác động đến tổ chức thông qua
khả năng thu hút và giữ chân nhân viên của người sử dụng lao động cũng như đảm
bảo mức độ hoạt động tối ưu từ nhân viên để đạt được các mục tiêu chiến lược của
tổ chức (Mello, 2014).
Theo Cloninger và cộng sự (2011), để phát triển hành vi công dân tổ chức, thì
tổ chức nên thiết kế hệ thống khen thưởng để có thể khuyến khích hợp tác thay vì
cạnh tranh.
Theo Ahmad (2013), có một số lý do dẫn đến việc trả lương, thù lao cao hơn
đối với những người làm việc có hành vi công dân cao hơn. Mức trả lương, thù lao
cao có thể dẫn nhân viên cảm thấy tổ chức đó có giá trị cho họ, do đó sẽ tăng cường
giá trị bản thân và cảm thấy rằng họ rất quan trọng đối với tổ chức. Với điều này,


12

nhân viên có thể nỗ lực hơn trong việc làm, dẫn họ đến hành vi công dân tổ chức.
Do đó, các khoản lương, thù lao và hành vi công dân tổ chức, mối quan hệ tốt có thể

được tìm thấy.
2.1.3.4 Đánh giá kết quả công việc
Đánh giá kết quả công việc là một trong những hoạt động quản lý nhân sự
quan trọng nhất (Levy và Williams, 2004), vì sự thành công lâu dài của tổ chức phụ
thuộc vào khả năng quản lý hiệu suất của nhân viên bằng cách đảm bảo các biện
pháp thực hiện phù hợp với nhu cầu của tổ chức (Boswell và Boudreau, 2000).
Đánh giá kết quả công việc đề cập đến việc xác định, đánh giá cũng như phát triển
quá trình thực hiện công việc của cá nhân để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ
chức (Dessler và Tan, 2006).
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên được thực hiện cho mục đích "quản
trị" và "phát triển". Với mục đích "quản trị", đánh giá kết quả công việc được sử
dụng để đánh giá hoạt động của nhân viên để có thể xác định được phần thưởng,
tiền lương, việc làm, truyền tải hoặc xếp hạng của nhân viên (Tziner và cộng sự,
2000; Rynes và cộng sự, 2005). Với mục đích "phát triển", nó quyết định điểm
mạnh và điểm yếu của nhân viên, và cung cấp phản hồi thông tin đến họ (Cleveland
và cộng sự, 1989).
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho đơn vị có cơ
sở để hoạch định, tuyển dụng và tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như
lương, thưởng, đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp của công chức.
2.2 Hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship Behavior)
2.2.1 Khái niệm hành vi công dân tổ chức
Smith và cộng sự (1983), nghiên cứu đầu tiên về hành vi công dân tổ chức
(Organizational Citizenship Behavior - OCB). Nghiên cứu này, tuy định nghĩa chưa
thật sự rõ ràng nhưng cũng đã cố gắng đưa ra được các đặc điểm của hành vi công
dân tổ chức như là: hợp tác, hữu ích, thiện chí.
Organ (1988), đã lập luận và làm rõ bản chất của hành vi công dân tổ chức
hơn so với nghiên cứu Smith và cộng sự (1983), thông qua định nghĩa sau: “hành vi


13

công dân tổ chức là hành vi mang tính cá nhân, tự nguyện, không được thừa nhận
một cách trực tiếp và rõ ràng trong các hoạt động khen thưởng thông thường theo
hợp đồng, nhưng lại có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Hành vi
này không xuất phát từ yêu cầu, mệnh lệnh, đặc điểm của công việc hay sự thỏa
thuận trong công việc”.
Podsakoff và cộng sự (1993), cho rằng hành vi được gọi là hành vi công dân
tổ chức cần phải thỏa mãn 3 điều kiện sau:
(1) Người lao động thực hiện hay không thực hiện hành vi công dân tổ chức
hoàn toàn không liên quan đến vấn đề thưởng phạt của tổ chức.
(2) Hành vi công dân tổ chức không nằm trong quy định của công việc, hợp
đồng thỏa thuận lao động.
(3) Để thực hiện hành vi này là do tự ý, sẵn lòng của người lao động, không
được đào tạo, huấn luyện.
Organ và cộng sự (2006), thì cho rằng các định nghĩa đều có 4 điểm chung:
(1) Hành vi công dân tổ chức không thể nhận biết thông qua cách đánh giá dựa
trên công việc hàng ngày hay khả năng làm việc của người đó.
(2) Hành vi này sẽ gián tiếp hoặc trực tiếp đem lại hiệu quả hoạt động của tổ
chức.
(3) Hành vi này xuất phát một cách tự nguyện và sẵn lòng từ mỗi cá nhân.
(4) Mức độ thể hiện hành vi công dân tổ chức ở mỗi cá nhân là khác nhau.
Vì cùng bản chất là hành vi xuất phát từ cá nhân của người lao động, những
hành vi này nằm ngoài hợp đồng và yêu cầu của công việc nên xuất hiện sự trùng
lặp về định nghĩa giữa hành vi công dân tổ chức và các hành vi khác như hành vi xã
hội trong tổ chức, hành vi tự nguyện và hành vi thực hiện nhiều hơn nhiệm vụ.
Robinson và Morrison (1995), hành vi công dân tổ chức cũng có thể được hiểu
là những hành vi không có trong thỏa thuận hợp đồng giữa người lao động và người
sử dụng lao động.
Organ (1997), hành vi công dân tổ chức chính là những hành vi tự nguyện của
nhân viên vượt ngoài những vai trò và nhiệm vụ của họ và nó cũng góp phần nâng

14

cao hiệu quả công việc của tổ chức. Banerjee và cộng sự (2013), những hành vi tự
nguyện này lại không được công nhận trong hệ thống lương thưởng chính thức của
tổ chức.
Williams và Anderson (1991), đã dựa vào mục đích của hành vi công dân tổ
chức, mà chia hành vi công dân tổ chức thành hai khía cạnh, đó là: hành vi công dân
hướng vào tổ chức (ký hiệu - OBO) và hành vi công dân hướng vào cá nhân (ký
hiệu - OBI).
Theo Williams và Anderson (1991), hành vi công dân hướng vào cá nhân đề
cập đến những hành vi mang lại lợi ích trực tiếp cho một cá nhân cụ thể nào đó
trong tổ chức, nhưng nó lại gián tiếp góp phần mang lại lợi ích cho tổ chức.
Podsakoff và cộng sự (2000), định nghĩa hành vi công dân hướng vào cá nhân là
một hành vi giúp đỡ những thành viên khác trong tổ chức, giải quyết những khó
khăn trong công việc với tinh thần hoàn toàn tự nguyện.
Theo Williams và Anderson (1991), hành vi công dân hướng vào tổ chức đề
cập đến những hành vi có lợi cho tổ chức, chẳng hạn như việc tuân thủ quy định của
tổ chức ngay cả khi không có người giám sát, tham gia những hoạt động giúp nâng
cao hình ảnh hay đưa ra những ý tưởng giúp phát triển tổ chức.
Organ và cộng sự (2006), từ các nghiên cứu phân tích và tổng hợp đã xác định
hành vi công dân tổ chức gồm có 7 yếu tố:
- Hành vi tận tình: là một trong hai kiểu hành vi công dân tổ chức đầu tiên
được Smith và cộng sự (1983) xác định trong một nghiên cứu thực hiện phỏng vấn
cấp quản lý tại 2 nhà máy sản xuất. Gần đây hành vi này được một số nhà nghiên
cứu gọi là hành vi giúp đỡ. Hành vi Tận tình đem lại lợi ích cho một cá nhân cụ thể
như giúp đỡ nhân viên mới, hỗ trợ đồng nghiệp gặp khó khăn trong công việc.
- Hành vi tuân thủ quy định: hành vi này nhấn mạnh ý thức tự nguyện của
người lao động. Bản thân người lao động tuân thủ các quy định trong tổ chức khi

thấy là cần thiết và muốn thực hiện cho dù không chịu sự tác động hay ép buộc nào
từ bên ngoài hay tổ chức. Đó là những hành động cụ thể, rõ ràng và thường xuyên
như tuân thủ thời gian làm việc, nghiêm túc trong giờ làm việc, không nói chuyện


15

phiếm hay nghỉ quá giờ, tích cực tham gia các cuộc họp. Hành vi này không tác
động đến một cá nhân cụ thể nào nhưng lại có ý nghĩa rất quan trọng đến hoạt động
chung của một nhóm, một bộ phận hay một tổ chức.
- Hành vi cao thượng: đôi khi người quản lý cần thiết phải thực hiện một số
thay đổi trong cơ cấu, hoạt động của tổ chức nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động
chung của tổ chức như thay đổi thời gian làm việc, bố trí lại vị trí công việc, cách
thức hoạt động . . . và khi đó sẽ dẫn đến nảy sinh các ý kiến phản đối, bất bình,
thậm chí kiện tụng. Người có hành vi cao thượng thì cho dù họ không thực sự hài
lòng với những thay đổi đó nhưng họ cũng thể hiện thái độ tích cực, gạt bỏ điều
không thỏa mãn đó và hướng đến lợi ích chung của tổ chức.
- Hành vi phẩm hạnh nhân viên: Graham (1986) đã đưa ra hành vi phẩm hạnh
nhân viên để nói đến sự cống hiến tự nguyện của cá nhân tham gia trong một tổ
chức và nhấn mạnh ở hành động mang tính đạo đức, không phê phán hay phản đối
chính sách, đường lối hoạt động và các quyết định của cấp trên. Đó là tác phong của
những người có ý thức trách nhiệm, làm việc theo phương châm, chính sách của tổ
chức. Konovsky và Organ (1996), định nghĩa đó là những hoạt động liên tục và
thường xuyên như tìm đọc các tài liệu liên quan đến công việc, tham gia các cuộc
họp, trao đổi ý kiến với đồng nghiệp trong quá trình thực hiện nhiệm vụ hay tham
dự những hoạt động thể hiện sự gắn kết giữa cá nhân với tổ chức.
- Lịch thiệp: hành vi này có tác dụng phòng ngừa, ngăn chặn nguy cơ xảy ra
các vấn đề như tránh gây khó khăn cho công việc của đồng nghiệp, thông báo trước
cho đồng nghiệp về sức ép của công việc sắp tới giúp họ chuẩn bị tốt hơn.
- Hành vi trung thành: các nghiên cứu của George và Brief (1992), Graham

(1991) thì hành vi trung thành thể hiện qua cách bảo vệ hình ảnh của công ty trước
phê phán của người khác, luôn nói về những thế mạnh của tổ chức trong các cuộc
trao đổi với khách hàng hoặc nhân viên tương lai của tổ chức.
- Hành vi phát triển bản thân: Người lao động chủ động học hỏi và tham gia
các khóa huấn luyện của tổ chức nhằm nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn
củamình để nâng cao chất lượng công việc.