một số kiến nghị nhằm Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty da giầy Hà Nội

một số kiến nghị nhằm Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty da
giầy Hà Nội.
I. Tăng cường phân tích môi trường kinh doanh.
1. Môi trường vĩ mô.
Môi trường vĩ mô có thể hiểu đó là toàn bộ các nhân tố từ kinh tế, chính trị,
thể chất và luật pháp cho tới các nhân tố khoa học, văn hoá xã hội điều kiện tự
nhiên và môi trường. Tuy nhiên, căn cứ vào thực tiễn quá trình hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty và trong khuôn khổ phạm vi của bài viết tác
giả chỉ xin tập chung vào yếu tố chính trị và luật pháp vì đây là nhân tố nhậy
cảm thường xuyên biến động. Nó càng đặc biệt có ý nghĩa đối với công ty vì
công ty hoạt động trong lĩnh vực mà sản phẩm xuất khẩu chiếm tới 80% - 90%
cho nên việc phân tích các yếu tố về chế độ chính sách xuất nhập khẩu, thủ tục
hải quan, hải ngạch COTA của nước ta mà công ty xuất hàng sang sẽ đảm bảo
cho công ty không bị vi phạm luật.
Nhân tố thể chất và pháp lý:
* Môi trường pháp lý trong nước.
Trong những năm vừa qua đặc biệt là từ khi xẩy ra cuộc khủng khoảng tài
chính tiền tệ ở khu vực Châu Á, nhiều nước trong khu vực lâm vào tình trạng
khủng khoảng toàn diện và đặc biệt là sau sự kiện 11- 09 -2001 tình hình thế
giới đã có sự biến động sâu sắc, thế nhưng Việt Nam lại được coi là nơi an toàn
nhất cho đầu tư ngoại quốc vì sự ổn định về mặt chính trị. Tuy nhiên các thủ
tục hành chính đặc biệt là thủ tục hải quan vẫn còn phiền hà gây khó khăn cho
hoạt động cho các doanh nghiệp. Công tác chống buôn lậu vẫn còn nhiều khe
hở, việc hoàn thuế giá trị gia tăng vẫn còn chưa hợp lý nhiều doanh nghiệp vẫn
còn tìm cách móc túi Nhà nước thông qua luật thuế này.
Hiện nay do chủ trương của Đảng và Nhà nước là hướng mạnh về xuất
khẩu, khuyến khích các doanh nghiệp xuất hàng sang các nước đối tác và quy
định sẽ có phần thưởng xứng đáng với các doanh nghiệp có thành tích đặc biệt
suất xắc trong hoạt động xuất nhập khẩu (quyết định 61/2001/QT-TTG) đồng
thời cũng khuyến khích các doanh nghiệp nhà nước tăng cường liên doanh liên
kết với các đối tác nước ngoài nhằm học hỏi, tiếp thu các kinh nghệm về khoa

học quản lý hiện dại cũng như có thể nhập thêm máy móc trang thiết bị hiện
đại. Đây chính là những chủ trương chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho các
doanh nghiệp của ta nói chung và công ty nói riêng. Vì vậy cần phải nắm bắt
đúng tinh thần của Đảng, Nhà nước và Tổng công ty.
* Môi trường pháp lý bên ngoài.
Như trên đã trình bầy có tới 80% - 90% sản phẩm của công ty là giành cho
xuất khẩu. Chiến lược dài hạn của tổng công ty là đẩy mạnh xuất nhập khẩu
mà cụ thể là:
- Tiếp tục tục duy trì và phát triển đối tác truyền thống là EU tuyệt đối
không để xẩy ra tình trạng các đối tác huỷ bỏ hợp đồng với công ty chuyển
sang ký kết với các doanh nghiệp Trung Quốc như đã xẩy ra một đối tác CHLB
Đức đã làm như vậy.
- Thâm nhập sâu vào thị trường Mỹ và Nhật Bản. Tháng 7/2001 Hiệp định
thương mại Việt Nam-Hoa Kỳ chính thức có hiệu lực, chính là cơ hội cho công
ty tiến vào thị trường nay. Tuy nhiên, đây là hai thị trường tiềm năng nhưng
cũng rất khó tính, bất kỳ một hàng hoá nào để vào được thị trường của họ đều
phải trải qua những kiểm nghiệm nghiêm ngặt về chất lượng nên công ty phải
đặc biệt chú trọng đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm tìm đối tác tin cậy ở
phía nước sở tại nhằm tìm hiểu dễ dàng hơn quy định thủ tục ở nước đó trên
cơ sở hợp tác cùng có lợi. Có như thế các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và
công ty nói riêng không bị lợi dụng chất lượng nhằm loại bỏ hàng hoá Việt
Nam ra khỏi thị trường của họ.
Đây là vấn đề đặc biệt có ý nghĩa vì các doanh nghiệp của ta chưa có kinh
nghiêm trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Vì vậy vấn đề này ngoài sự lỗ lực
của doanh nghiệp cần sự phối hợp đồng bộ của các đơn vị trong ngành, các cơ
quan chức năng nhằm tránh thiệt hại cho các doanh nghiệp của ta khi tham
gia vào thị trường thế giới.
2. Môi trường ngành.
Môi trường ngành là các yếu tố có tác động trực tiếp tới hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Theo Micheal Porter thì có năng lực lượng canh

tranh cơ bản đó là: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng nhà cung ứng, sản
phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Tuy nhiên, mỗi nhân tố sẽ có
những tác động ở những góc độ khác nhau và mức độ khác nhau vì vậy ở mỗi
thời điểm xác định nhân tố nào quan trọng nhất để từ đó tìm hiểu phân tích
nhằm tìm ra biện pháp có lợi nhất cho công ty. Trong quá trình tìm hiểu hoạt
động kinh doanh của công ty người viết cho rằng hiện nay cần phải tập trung
vào việc phân tích hai nhân tố cơ bản.
2.1 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Tăng cường phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp phải được tiến hành
thường xuyên liên tục, tìm ra các điểm mạnh các điểm yếu của họ từ đó tìm ra
các biện pháp chủ động đối phó. Ở đây, trong khuôn khổ bài viết chỉ xin phân
tích những đối thủ cạnh tranh trực tiếp ở trong nước tập trung vào một số
công ty cụ thể như :
a. Công ty giầy Thang Long.
Điểm mạnh:
+ Chất lượng giầy tốt, có thể tích trữ thời gian dài mà không bị ố mốc.
+ Giá cả hợp lý.
+ Mẫu mã, phom giầy đẹp, vừa vặn tiêu chuẩn và thị yếu của khách hàng.
Điểm mạnh.
+Chỉ tập trung vào giầy thể thao mẫu mã chưa phong phú:
+Chưa có bộ phận marketing chuyên nghiệp. Do đó chưa chủ động tìm kiếm
khách hàng.
Điểm yếu:
+ Chỉ tập chung vào giầy dép thể thao mẫu mã chưa phong phú:
+ Chưa có bộ phận marketing chuyên nghiệp. Do đó chưa chủ động tìm
khách hàng mới mà chủ yếu là do khách hàng tự tìm đến.
a. Công ty giầy Thượng Đình
Điểm mạnh:
+ Mẫu mã sản phẩm đẹp, đa rạng và phong phú chủ yếu tập chung vào lĩnh
vực bảo hiểm lao động, thể thao và thời trang.

+ Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn là tương đối cao.
+ Giá cả hợp lý được khách hàng chấp nhận.
+ Mạng lưới tiêu thụ rộng khắp, tăng cường đầu tư cho công tác quảng cáo,
khuếch trương.
Điểm yếu
+Chưa có bộ phận marketing nghiên cứu sản phẩm mới, chủ yếu là thông
qua sản phẩm do trung tâm mẫu cấp.
+ Có hiện tượng cắt cứ giữa các phòng ban nên sẩy ra tình trạng ém hàng
chờ giá cao bán thu lợi cho đơn vị mình. Do vậy lượng hàng tồn kho là rất lớn.
c. Công ty da giày Thuỵ Khuê
Điểm mạnh.
+ Có đội ngũ nghiên cứu thị trường một cách bài bản hệ thống.
+ Giá cả hợp lý chất lượng tốt được khách hàng tím nhiệm.
+ Mạng lưới phân phối rộng khắp và trú trọng công tác khuấc trương,
quảng cáo.
Điểm yếu.
+ Chưa thiết lập được đại lý phân phối tại Hà Nội.
Từ thực tiễn cần phân tích ở trên công ty cần tập trung vào một số điểm
sau:
-Tăng cường việc chăm sóc khách hàng tuyệt đối không để xẩy ra tình trạng
bao gói thiếu, hàng hoá bị ố mốc gây mất thiện cảm của khách hàng.
- Xúc tiến việc mở rộng các đại lý phân phối độc quyền trong cả nước về sản
phẩm của công ty nhằm nâng cao uy thế và vị thế của công ty trên thị trường.
- Cần đẩy nhanh việc sớm hình thành phòng marketing với đội ngũ cán bộ
trẻ có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt có thể đưa thông tin lên mạng,
đọc hiểu và có khả năng soạn thảo các hợp đồng ngoại thương.
2.2 Khách hàng.
Ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của sự sản xuất, các sản phẩm ngày
càng phong phú đa dạng, thông tin về thị trường ngày càng thông suốt với
khách hàng, khách hàng ngày càng có nhiều cơ hội lựa chọn hàng hoá cho

mình. Vì thế áp lực từ phía khách hàng lên công ty ngày càng lớn và sự cạnh
tranh ngày càng khốc liệt nhằm giành giật khách hàng. Khả năng mặc cả của
khách hàng ngày càng lớn và buộc công ty phải nâng cao chất lượng và hạ giá
bán làm cho lợi nhuận bị giảm hoặc loại bỏ khỏi thị trường.
Khách hàng chủ yếu của công ty hiện là EU với dân số khoảng 380 triệu dân,
dung lượng thị trường là 1,5 tỷ đôi trên năm. Nhưng đòi hỏi chất lượng cao và
ổn định, giầy dép không chỉ bảo vệ đôi chân mà 65% là dùng cho nhu cầu thời
trang.
Ngoài ra thị trường tiềm năng khác là Mỹ và Nhật Bản cũng hứa hẹn nhiều
triển vọng cho công ty. Tuy nhiên đây là hai thị trường khó tính đòi hỏi công ty
phải có sự chuận bị cần thiết thì mới có thể thâm nhập vào thị trường này.
3. Tăng cường phân tích các yếu tố nội bộ trong công ty.
Môi trường nội bộ doanh nghiệp là yếu tố quyết định đếm sự thành công hay
thất bại của công ty trong chiến lược dài hạn. Các vấn đề trong nội bộ công ty
đều nhất trí sẽ tạo điều kện thuận lợi cho việc xây dựng và thực hiên thành
công các mục tiêu dài hạn của công ty. Ở đây ta sẽ phân tích trên từng mặt rồi
từ đó có những tổng kết đánh giá tổng hợp.
3.2 Công tác marketing.
Hiện nay công ty đã xây dựng một đội ngũ marketing trẻ năng động, có trình
độ chuyên môn về marketing quốc tế, có thể tự thiết kế trang web trên mạng
internet và các nghiệp vụ ngoại thương. Tuy nhiên cho tới nay công ty chưa có
bộ phận marketing độc lập mà các bộ phận này nằm trong phòng kế hoạch và
phòng xuất nhập khẩu nên các hoạt động thu thập thông tin thị trường vẫn
chưa bài bản thống nhất. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần tập trung vào
một số giải pháp cụ thể như sau:
a-Sắp xếp lại đội ngũ marketing.
Phải có những người có trình độ chuyên môn về giầy dép tham gia vào công
tác này.
Xây dựng một chiến lược và kế hoạch marketingcụ thể: Theo hướng tập
trung vào củng cố các mối quan hệ với khách hàng cũ và các khách hàng cần

ưu tiên phát triển. Tập trung vào việc tìm kiếm khách hàng, phân tích và lựa
chọn đối tác tin cậy, tăng dần tỷ lệ xuất khẩu trực tiếp không thông qua trung
gian. Chiến lược phải làm rõ các điểm sau:
Phải hệ thống hoá lại để lựa chọn ra các khách hàng cần ưu tiên. Xây dựng
tiêu chuẩn để phân loại khách hàng.
-Điều tra nắm rõ các khách hàng đang có quan hệ làm ăn với công ty:
Về tổ chức, khả năng tài chính, uy tín, các đối tác đang có quan hệ với họ...
-Các phương pháp và nghệ thuật chăm sóc khách hàng, chăm sóc đối với
từng khách hàng cụ thể.
-Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh của công ty.
Điều tra nhu câu thị trường về sản phẩm giầy da, giầy vải, giầy thể thao...
Mức giá chung trên thị trường quốc tế cũng như xu hướng mẫu mốt để từ đó
làm cơ sở để thiết kế sản phẩm mẫu phù hợp với thị yếu khách hàng.
c. Xây dựng lại trang web của công ty hoàn chỉnh hơn, tăng cường khai thác
thông tin trên mạng về thị trường.
3.2 Tình hình tài chính.
Tình hình tài chính của công ty trong những năm qua được thể hiện thông
qua bảng sau:
Biểu 5 : Tình hình tài chính – Kế toán
Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002
Hệ số nợ 3.5 0.83 0.62 0.58
Khả năng
thanh toán
0.9 0.78 0.81 0.85
Vòng quay vốn
lưu động
0.84 0.78 0.82 0.91
Vòng quay
tổng vốn
0.31 0.46 0.50 0.60

Doanh lợi
toàn bộ vốn
0.0019 0.08 0.1 0.12
Doanh thu
(Tr.đ)
12.000 25410 53300 55000
Nguồn: phòng kế toán công ty.
Hệ số nợ của công ty khá cao, đồng thời khả năng thanh toán nhanh rất
thấp (mặc dù có tăng theo các năm ) cho thấy mức độ an toàn giảm. Công ty có
khả năng thanh toán các khoản nợ. Mặc khác chỉ số doanh lợi toàn bộ vốn thấp
cho thấy hiệu quả sử dụng vốn chưa cao. Như vậy tình hình tài chính của công
ty chưa thuận lợi sẽ ảnh hưởng đến hoạt đông kinh doanh của công ty, công ty
dễ bị phụ thuộc nhiều vào vốn vay, nhưng doanh thu vẫn tăng theo hàng năm.
Cho nên ta có thể thấy sự biến đổi doanh thu qua các biểu đồ sau:
Biểu đồ doanh thu qua của công ty da giầy Hà Nội.
Doanh thu
150
95

55
53.33
25.41

12
6
0 Năm
2000 2001 2002 2005 2010
Đơn vị:1( tỷ đồng)
Năm 2005 và 2010 là dự kiến doanh thu tương lai.
II. Một số mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty

da giầy Hà Nội.
Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh người ta thường áp dụng
một số mô hình ứng dụng sau:
1. Mô hình ma trận BGC (Boston Consulting Group).
Sơ đồ 3: Mô hình ma trận BDG.
Mức thị phần tương đối trong ngành.

Cao Trung bình Thấp

?


Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu là tốc độ tăng trưởng của thị phần và thị
phần tương đối, cho phép xác định vị thế của doanh nghiệp từ đó quyết định
đầu tư hợp lý.
- Những bộ phận nằm ở góc phần tư thứ I ( ô dấu hỏi ): Doanh nghiệp có
mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng
trưởng cao. Thông thường doanh nghiệp này có nhu cầu đầu tư lớn, lợi nhuận
thấp. Doanh nghiệp này có sự lựa chọn trong quyết định : Hoặc thâm nhập vào
thị trường từ bỏ, hoặc duy trì có thể tồn tại được.
- Những bộ phận nằm ở góc phần tư thứ II ( ô ngôi sao): Doanh nghiệp có
mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng ngành lớn, là đặc trưng của
cơ hội lâu dài và tăng trưởng mạnh, lợi nhuận cao. Chiến lược thị trường của
doanh nghiệp này có thể thâm nhập thị trường cả trong nước đặc biệt là phát
triển thị trường nước ngoài.
- Những bộ phận nằm ở góc phần tư thứ III ( ô bò sữa ): Doanh nghiệp có
luôn cao ở vị thế thống lĩnh nhưng trên một thị trường tăng trưởng chậm .
Chiến lược có thể được áp dụng ở đây là phát triển sản phẩm mới trên thị
phần mới, đồng thời khai thác triệt để thị trường hiện tại.
- Những bộ phận ở góc phần thứ tư IV ( ô con chó ): Doanh nghiệp ở vị trí

này có thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành ở mức tăng trưởng
thấp. Các doanh nghiệp ở đây không có thị trường nên chiến lược chủ yếu của
doanh nghiệp là tìm thị trường hoặc cắt bỏ giảm bớt chi tiêu.
2. Môi hình phân tích thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm bốn bộ phận: Thị
trường của đối thủ cạnh tranh, thị trường hiện có của doanh nghiệp, thị
trường không tiêu dùng tương đối và thị trường không tiêu dùng tuyệt đối.
Sơ đồ 4 : Phân tích thị trường tiêu thụ.
Thị trường của
đối thủ cạnh
tranh.
Thị trường hiện
tại của doanh
nghiệp .
Thị trường không
tiêu dùng tương
đối.
Thị trường không
tiêu dùng tuyệt
đối.
Nếu mô hình trước cho ta biết vị thế của doanh nghiệp thì mô hình này
cho chúng ta thấy thị trường của doanh nghiệp. Thị trường chủ yếu của doanh
nghiệp vẫn là thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần duy trì thị trường này.