đào tạo nhân viên kinh doanh của tổng công ty cổ phần bưu chính viettel

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

ĐẶNG CÔNG HOAN

ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội, 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

ĐẶNG CÔNG HOAN

ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

TS. Đỗ Xuân Trƣờng

PGS.TS. Trần Anh Tài

Hà Nội, 2019


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG....................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH......................................................................................iii
MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP........4
1.1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.........................................................................................4

1.1.1. Tình hình nghiên cứu trong nước.....................................................................4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài.................................................................6
1.1.3. Đánh giá chung về tình hình nghiên cứu và khoảng trống nghiên cứu cho đề tài. 7
1.2. Cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên................................................................................. 8

1.2.1. Các khái niệm cơ bản......................................................................................8
1.2.2. Mục tiêu và vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực.............................13

1.3. Quy trình đào tạo...........................................................................................................15

1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo.............................................................................. 15
1.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo............................................................................ 17
1.3.3. Xác định nội dung và lựa chọn phương pháp đào tạo.................................... 18
1.3.4. Tổ chức đào tạo............................................................................................. 22
1.3.5. Đánh giá kết quả đào tạo............................................................................... 24
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng tới công tác đào tạo nhân viên kinh doanh của doanh nghiệp 25

1.4.1. Các nhân tố bên ngoài................................................................................... 25
1.4.2. Nhân tố bên trong.......................................................................................... 27
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................ 30
2.1. Quy trình nghiên cứu.....................................................................................................30
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu.......................................................................................31

2.2.1. Dữ liệu thứ cấp.............................................................................................. 31
2.2.2. Dữ liệu sơ cấp................................................................................................ 31
2.2.3. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu........................................................ 32


2.3. Kết luận về kết quả nghiên cứu..................................................................................... 33

CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI
TỔNG CÔNG TY BƢU CHÍNH VIETTEL....................................................... 34
3.1. Khái quát về Tổng công ty Bƣu chính Viettel...............................................................34

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.................................................................... 34
3.1.2. Thông tin giao dịch........................................................................................ 35
3.1.3. Các giai đoạn phát triển................................................................................ 36
3.1.4. Cơ cấu tổ chức............................................................................................... 37

3.1.5. Các dịch vụ kinh doanh chính........................................................................ 40
3.2. Đặc điểm về nhân lực kinh doanh của Tổng CTCP Bƣu chính Viettel.........................42
3.3. Các nhân tố tác động tới công tác đào tạo nhân viên kinh doanh của Tổng CTCP Bƣu
chính Viettel..........................................................................................................................44

3.3.1. Các nhân tố bên ngoài tổ chức....................................................................... 44
3.3.2. Các nhân tố bên trong tổ chức....................................................................... 45
3.4. Thực trạng công tác đào tạo nhân viên kinh doanh của TCT........................................47

3.4.1. Kết quả công tác đào tạo nhân viên kinh doanh (2015 – 2018).....................47
3.4.2.Xác định nhu cầu đào tạo............................................................................... 48
3.4.3. Xác định kế hoạch và mục tiêu đào tạo.......................................................... 53
3.4.4. Xây dựng chương trình.................................................................................. 57
3.4.5. Hình thức đào tạo.......................................................................................... 58
3.4.6. Thực hiện đào tạo.......................................................................................... 58
3.4.7. Đánh giá sau đào tạo..................................................................................... 61
3.5. Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân viên kinh doanh tại TCT Bƣu chính Viettel
.............................................................................................................................................. 65

3.5.1. Kết quả đạt được............................................................................................ 65
3.5.2. Hạn chế và nguyên nhân................................................................................ 65
CHƢƠNG 4 . GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN
KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL
................................................................................................................................. 68
4.1. Định hƣớng chung về kinh doanh và tổ chức............................................................... 68

4.1.1. Phân tích môi trường kinh doanh................................................................... 68


4.1.2. Định hướng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020-2024...............................69

4.2. Quan điểm về đào tạo và phƣơng hƣớng hoàn thiện đào tạo.......................................69
4.3. Một số giải pháp............................................................................................................ 70

4.3.1. Nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự làm công tác đào tạo............................70
4.3.2. Điều chỉnh quy trình đào tạo, trong đó tập trung công tác xác định nhu cầu đào tạo

cho phù hợp với điều kiện thực tế của Tổng công ty................................................ 71
4.3.3. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung về đào tạo................................... 73
4.3.4. Triển khai phương pháp đào tạo theo mô hình U-Learning...........................74
KẾT LUẬN............................................................................................................. 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................... 78
PHỤ LỤC............................................................................................................... 80


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CP

Cổ phần

2

MTV

Một thành viên

3

TCT

Tổng công ty

4

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

i


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 2.1

Thống kê số ngƣời lấy mẫu

32

2

Bảng 3.1

Các giai đoạn phát triển của Tổng công ty Bƣu chính
Viettel

33

3

Bảng 3.2

Thống kê về nhân viên kinh doanh của TCT Bƣu chính
Viettel

43

4

Bảng 3.3

Kết quả đào tạo nhân viên kinh doanh của Tổng
công ty giai đoạn 2015 – 2018

48

5

Bảng 3.4

Đánh giá của nhân viên bán hàng về xác định nhu
cầu đào tạo

52

6

Bảng 3.5

Số lƣợng chƣơng trình đào tạo năm 2018 phân
chia theo nội dung đào tạo và phƣơng pháp đào tạo

55

7

Bảng 3.6

Bảng kế hoạch đào tạo hàng năm của nhân viên ở
TCT

8

Bảng 3.7

Kết quả khảo sát về công tác tổ chức đào tạo

61

9

Bảng 3.8

Đánh giá kết quả đào tạo

64

10

Bảng 3.9

Đánh giá của nhân viên về nội dung kiểm tra sau
đào tạo

65

ii

58


DANH MỤC CÁC HÌNH
STT

Hình

Nội dung

1 Hình 2.1Quy trình nghiên cứu
2 Hình 3.1

Trang
30

Sơ đồ mô hình tổ chức Tổng công ty cổ phần Bƣu
chính Viettel

iii

38


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân viên kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong tất cả các doanh
nghiệp cũng nhƣ trong các hoạt động kinh doanh. Để một sản phẩm đến tay
khách hàng, ngoài nhu cầu và hành vi mua hàng cơ bản từ ngƣời mua, doanh
nghiệp cũng cần phải bán hàng để thu về các giá trị lợi nhuận nhất định. Một
đơn vị kinh doanh, dù quy mô lớn hay nhỏ đơn vị vừa khởi nghiệp chắc chắn
không thể không có khâu này trong toàn bộ quy trình cũng nhƣ chiến lƣợc
tiếp cận khách hàng tiềm năng.
Nhân viên kinh doanh có đặc thù là luôn tiếp xúc với khách hàng, luôn
phải biết cách làm thể nào để tiếp cận và thúc đẩy hành vi mua hàng nhiều nhất.
Một nhân viên kinh doanh tệ sẽ khiến doanh nghiệp không chỉ mất đi doanh thu

mà còn mất đi cả uy tín cũng nhƣ thƣơng hiệu của mình trong mắt khách hàng.
Có thể nói, các nhân viên bán hàng chính là những nhân vật đại diện cho thƣơng
hiệu hay bộ mặt của công ty, mọi hành vi hay phản ứng của họ đều khiến khách
hàng có những đánh giá tích cực hoặc tiêu cực về công ty đó.

Cũng chính vì vai trò quan trọng của nhân viên kinh doanh mà đào tạo
nhân viên kinh doanh đƣợc xem là “chìa khóa” giúp các doanh nghiệp phát
triển bền vững. Thƣờng xuyên có những buổi hội thảo, những buổi chia sẻ về
kinh nghiệm bán hàng, kĩ năng bán hàng hay kỹ năng đàm phán… sẽ giúp xây
dựng đội kinh doanh của công ty chuyên nghiệp hơn nhiều.
Cũng nhƣ tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, nhân
viên kinh doanh nắm giữ vai trò hàng đầu trong việc duy trì và phát triển doanh
thu của Tổng công ty. Hàng năm, Tổng công ty đều có các khóa tập huấn, huấn
luyện cho đội ngũ nhân viên này. Đây là hoạt động vô cùng quan trọng của Tổng
công ty. Ý thức đƣợc điều này, tác giả đã lựa chọn đề tài “Đào tạo nhân viên
kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel” làm
1


đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. Với đề tài này, tác giả kỳ vọng, đây
sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho Tổng công ty Bƣu chính Viettel nhằm
mục tiêu nâng cao chất lƣợng nhân sự của mình.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về đào tạo nhân viên kinh
doanh tại Tổng công ty cổ phần bƣu chính Viettel.
Nhiệm vụ nghiên cứu :
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên kinh doanh
+ Phân tích thực trạng của công tác đào tạo nhân viên kinh doanh tại Tổng
công ty cổ phần bƣu chính Viettel
+ Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân viên

kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần bƣu chính Viettel
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu là công tác đào tạo nhân viên kinh doanh của Tổng
công ty cổ phần bƣu chính Viettel
Phạm vi nghiên cứu :
Về thời gian: Luận văn giới hạn nghiên cứu trong khoảng thời gian từ 2015-2018.

Về không gian: tại Tổng công ty cổ phần bƣu chính Viettel
Về nội dung: Luận văn nghiên cứu các nội dung của hoạt động đào tạo nhân
viên kinh doanh
4. Những đóng góp của luận văn
+ Cập nhật, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên nói chung và
nhân viên kinh doanh nói riêng
+ Phân tích thực trạng của công tác đào tạo nhân viên kinh doanh tại Tổng
công ty cổ phần bƣu chính Viettel
+ Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân viên kinh
doanh, là tài liệu tham khảo hữu ích cho Tổng công ty cổ phần bƣu chính Viettel
2


5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, Luận văn đƣợc kết cấu
thành 4 chƣơng:
Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về đào tạo nhân
viên kinh doanh trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3. Thực trạng đào tạo nhân viên kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần
bƣu chính Viettel
Chƣơng 4. Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo nhân viên kinh doanh Tổng

công ty cổ phần bƣu chính Viettel

3


CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trong nước
Mộ số công trình nghiên cứu liên quan tới đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp:
- Tác giả Phan Thị Mỹ Dung (2012) cho rằng nguồn nhân lực là nguồn
lực quý giá nhất của mọi tổ chức, là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ
chức và đào tạo nguồn nhân lực là biện pháp hữu hiệu nhất để thực hiện mục
tiêu duy trì, phát triển nguồn nhân lực của tổ chức trong nghiên cứu “Đào tạo
nguồn nhân lực tại ngân hàng Thƣơng Mại cổ phần Á Châu” của mình. Tác
giả cũng khẳng định để khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách
hiệu quả các doanh nghiệp phải đào tạo nguồn nhân lực của mình phù hợp với
tình hình, định hƣớng của doanh nghiệp.
- Tác giả Nguy n Đăng Thắng (2013) với nghiên cứu “Đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội” đã nhấn
mạnh đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò vô cùng quan trọng trong doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất
kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Tác giả Vũ Hùng Phƣơng (2014) trong nghiên cứu “ Đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực quản lý trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế - tập đoàn
công nghiệp than - khoáng sản Việt Nam” cho rằng nguồn nhân lực đƣợc coi
là nguồn lực nội sinh chi phối quá trình phát triển kinh tế xã hội, có ƣu thế nổi
bật là không có giới hạn hay vô tận nếu biết bồi dƣỡng, khai thác, sử dụng

hợp lý. Những doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lƣợng cao sẽ giành đƣợc
4


phần thắng trong bối cảnh hội nhập toàn cầu và cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện
nay. Tác giả đã nghiên cứu mô hình đào tạo của tập đoàn Sam Sung, tập đoàn
Toyota và rút ra bài học kinh nghiệm cho việc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực quản lý tại tập đoàn công nghiệp than - khoáng sản Việt Nam. Để đạt
đƣợc kết quả cao trong đào tạo cần kết hợp hiệu quả các hình thức đào tạo,
bồi dƣỡng. Đồng thời tác giả cho rằng cần coi trọng yếu tố văn hóa bao gồm
văn hóa của quốc gia và văn hóa của doanh nghiệp trong đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Đây là cũng là điểm nổi bật trong chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực của các công ty Nhật Bản và Hàn Quốc mà các doanh nghiệp
Việt Nam cần học hỏi.
- Luận án của tác giả Lê thị Mỹ Linh (2009), Trƣờng Đại học Kinh tế
quốc dân về “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” làm rõ cơ sở lý luận về doanh
nghiệp vừa và nhỏ, nội dung nguồn nhân lực trong quá trình hội nhập kinh tế.
Dựa vào nền tảng lý thuyết đó, tác giả luận án đã phân tích, đánh giá thực
trạng đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa giai đoạn 2004-2008
và đề xuất các giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp
này trong quá trình hội nhập của nền kinh tế.
- Tác giả Nguy n Việt Tùng thực hiện luận văn tại Trƣờng Đại học Kinh
tế với đề tài “Đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Vi n thông
FPT”. Đề tài này đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên kinh
doanh từ đó phân tích thực trạng hoạt động này tại Công ty cổ phần Vi n
thông FPT qua việc phân tích các bƣớc trong quy trình đào tạo nhân viên kinh
doanh tại công ty và cuối cùng đƣa ra giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo.
- Tác giả Hứa Thị Giang với đề tài luận văn “Đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV cao su Kon Tum” - Đại học Đà Nẵng - dựa trên cơ sở lý

thuyết tổng hợp qua giáo trình để phân tích thực trạng đào tạo và cuối cùng
5


đƣa ra giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty. Ƣu điểm của đề tài
này là có thiết kế bảng hỏi để thu thập thông tin sơ cấp về đào tạo tại công ty
giúp nguồn thông tin có độ tin cậy cao. Thực trạng công tác đào tạo đƣợc tiến
hành phân tích dựa trên kết quả thu thập bảng hỏi kết hợp với những thông tin
thứ cấp thu đƣợc tại công ty giúp kết quả phân tích đƣợc sâu sắc, rõ ràng.
Nhƣng nhƣợc điểm của đề tài này là chƣa đƣa ra đƣợc những giải pháp cụ
thể để giải quyết những hạn chế trong hoạt động đào tạo tại công ty mà chỉ
đƣa ra đƣợc những giải pháp mang tính lý thuyết chung chung.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Một số tác giả đề nghị coi đào tạo là quyết định đầu tƣ (Eurich, 1985),
và chúng nên đƣợc thực hiện sau khi xem xét cẩn thận. Ngƣời ta thƣờng
khuyên rằng các hoạt động đào tạo nên đƣợc kiểm tra từ góc độ khả năng ảnh
hƣởng đến hiệu suất công việc của từng cá nhân, thay vì các kinh nghiệm biệt
lập có thể hoặc không thể đóng góp cho thành công của tổ chức.
McGehee và Thayer (1961) đƣợc coi là tác giả của cuốn sách giáo khoa
đầu tiên về đào tạo trong các tổ chức. Hai tác giả đề xuất cách tiếp cận ba lần
để xác định các loại kinh nghiệm đào tạo và phát triển nên đƣợc thực hiện,
bao gồm các phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ, và phân tích ngƣời lao
động. Theo đó, các phân tích tổ chức tập trung vào khả năng hỗ trợ đào tạo
của tổ chức. Phân tích nhiệm vụ tập trung vào kiến thức, kỹ năng, khả năng và
các đặc điểm cá nhân khác cần có để thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Ngƣời
phân tích tập trung vào nhu cầu của cá nhân, xác định các đặc điểm cá nhân
đƣợc sở hữu bởi cá nhân cụ thể.
Có hai câu hỏi cơ bản phải đƣợc giải quyết trong việc thiết kế các hoạt
động đào tạo. Đầu tiên là câu hỏi làm thế nào một khóa học nhất định sẽ đƣợc
cung cấp. Ai nên tham gia? Khóa học nên đƣợc tổ chức ở đâu? Những loại công

cụ học tập nên đƣợc sử dụng trong chƣơng trình? Câu hỏi thứ hai là việc
6


tạo ra trải nghiệm học tập giúp cải thiện việc chuyển giao kiến thức. Nó không
đủ cho các học viên học; họ phải có khả năng và sẵn sàng nắm bắt những khả
năng mới trong công việc của họ.
Từ lĩnh vực giáo dục ngƣời lớn, ai cũng biết rằng ngƣời lớn đang học
khác với trẻ em. Trƣớc hết, ngƣời lớn phải biết tại sao họ nên học một cái gì
đó. Vì vậy, nhân viên cần phải xem kinh nghiệm đào tạo có liên quan đến môi
trƣờng làm việc hiện tại của họ. Thứ hai, học viên cần phải tự định hƣớng, họ
nên là ngƣời tham gia tích cực trong quá trình học tập. Thứ ba, cả học viên và
giảng viên đều phải công nhận rằng nhân viên trƣởng thành có khối lƣợng
lớn hơn và chất lƣợng trải nghiệm khác biệt so với tuổi trẻ.
Trong thiết kế các hoạt động đào tạo và phát triển, rất nhiều phƣơng tiện
giảng dạy có sẵn cho các giảng viên và nhà quản lý (Campbell, 1988; Goldstein,
1986; Latham, 1989). Có các kỹ thuật giảng dạy khác nhau có thể đƣợc sử dụng,
bao gồm các bài giảng, nghiên cứu trƣờng hợp, mô phỏng, bài tập đóng vai và
thảo luận nhóm nhỏ. Dù sử dụng bất kỳ hình thức nào, học viên nên là ngƣời
tham gia tích cực trong quá trình học tập. Họ nên có cơ hội thực hành kiến thức
và kỹ năng của mình trong một kịch bản gần giống với tình huống công việc
thực tế. Ngoài ra, ngƣời tham gia nên nhận đƣợc phản hồi.

1.1.3. Đánh giá chung về tình hình nghiên cứu và khoảng trống nghiên
cứu cho đề tài
Hầu hết các nghiên cứu trong nƣớc và nƣớc ngoài đều tập trung nghiên
cứu về đào tạo nhân lực hoặc đào tạo nhân viên nói chung. Các tài liệu về đào
tạo nhân viên kinh doanh chỉ là những tài liệu chuyên sâu đào tạo nghiệp vụ kinh
doanh. Nhận thấy điều này, đề tài của tác giả có nhiệm vụ bóc tách lý thuyết đào
tạo nhân sự ra một mảng riêng để nghiên cứu và vận dụng vào thực tế Tổng công

ty Bƣu chính Viettel. Đây là mảng nghiên cứu rất thú vị vì kinh doanh là mảng
quan trọng nhất đối với tất cả các công ty, doanh nghiệp, tổ chức.
7


1.2. Cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên
1.2.1. Các khái niệm cơ bản
1.2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực đƣợc hiểu rất phức tạp, đƣợc nghiên cứu
dƣới nhiều giác độ khác nhau.
Nếu nhƣ dựa vào khả năng lao động của con ngƣời và giới hạn của tuổi lao
động thì nguồn nhân lực bao gồm những ngƣời trong độ tuổi lao động, có khả
năng lao động mà không kể tới trạng thái có việc làm hay không có việc làm.

Dựa vào độ tuổi thì nguồn nhân lực bao gồm những ngƣời trong độ tuổi
lao động.
Theo Tổ chức lao động quốc tế nguồn nhân lực là toàn bộ những ngƣời
trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguy n Ngọc Quân, khái
niệm nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc
trong tổ chức đó, và nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời bao
gồm thể lực và trí lực.
Nhƣ vậy, có thể nói rằng nguồn nhân lực của một tổ chức là tổng hòa
của thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lƣợng lao động của tổ chức đó.
Tuy nhiên cần phân biệt nguồn nhân lực và các nguồn lực khác của doanh
nghiệp (nhƣ nguồn tài chính, nguồn lực vật chất và phi vật chất…). Nguồn
nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do gắn với giá trị sức
lao động của con ngƣời. Đào tạo nguồn nhân lực là một phƣơng pháp cần
thiết để nâng cao chất lƣợng của nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.1.2 Nhân viên

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm cấp quản lý và cấp nhân viên.
Cấp quản lý: bao gồm quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và quản lý trực tiếp
là đội ngũ hoạch định và xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp, quản lý,
8


dẫn dắt và đào tạo nguồn nhân lực thực hiện nhiệm vụ theo mục tiêu đạt kết
quả cao nhất.
Cấp nhân viên: triển khai công việc theo định hƣớng và hoàn thành mục
tiêu theo từng chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban.
Mỗi nhân viên đảm nhận một nhiệm vụ khác nhau phù hợp với tiêu chí
công việc theo đặc thù các phòng ban, lực lƣợng nhân viên đóng vai trò quyết
định sự thành bại của một tổ chức hay doanh nghiệp. Chính vì vậy, doanh
nghiệp muốn phát triển bền vững thì doanh nghiệp đó cần đầu tƣ phát triển
nguồn nhân lực trong đó phát triển lực lƣợng nhân viên.
Nhân viên trong doanh nghiệp có thể phân loại theo chức năng công
việc nhƣ sau:
- Nhân viên l tân
- Nhân viên hành chính
- Nhân viên nhân sự
- Nhân viên kế toán
- Nhân viên kinh doanh
- Nhân viên kho vận
“Nhân viên là người trực tiếp thực thi công việc theo mỗi nhiệm vụ
khác nhau trong một doanh nghiệp, đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ theo mục
tiêu của các phòng ban chức năng, góp phần thực hiện chiến lược đề ra cho
doanh nghiệp”
1.2.1.3. Nhân viên kinh doanh
Website Thefreedictionary.com định nghĩa “nhân viên kinh doanh là
những ngƣời đƣợc thuê để bán hàng hóa và dịch vụ của một cửa hàng hoặc

một lãnh thổ nhất định”. Trong khi đó, trang Collinsdictionary.com định nghĩa
“nhân viên kinh doanh là ngƣời chịu trách nhiệm tăng trƣởng doanh số bán
hàng của công ty”.
9


Nhƣ vậy, chúng ta có thể hiểu nhân viên kinh doanh là những ngƣời
trực tiếp đem về doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, đóng vai trò quan
trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, nhân viên kinh doanh còn đóng vai trò nhƣ một ngƣời
quan hệ công chúng hiệu quả, họ giúp truyền tải đến khách hàng những thông
điệp, giá trị của doanh nghiệp. Đồng thời nhân viên kinh doanh cũng là ngƣời
thu nhận ý kiến phản hồi của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ,
mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm. Chính vì thế, nếu có một lực
lƣợng nhân viên kinh doanh năng động, hiệu quả, ổn định sẽ giúp cho doanh
nghiệp có sức cạnh tranh trên thị trƣờng.
- Công việc của nhân viên kinh doanh:
Nghiên cứu và phân tích thị trƣờng: Tìm hiểu và xác định đƣợc đối
tƣợng thị trƣờng sẽ trở thành khách hàng tiềm năng.
Lập phƣơng áp tiếp cận khách hàng tiềm năng: Các phƣơng án tối
ƣu có thể tiếp cận, khách hàng tiềm năng nhƣ gặp gỡ trực tiếp, gọi điện thoại,
hay gửi email... Nắm rõ đƣợc sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp mình cung
cấp tới khách hàng, phân tích ƣu điểm, nhƣợc điểm không chỉ ở doanh
nghiệp mình mà còn ở các đối thủ cạnh tranh.
Chuẩn bị tài liệu, kiến thức để quảng bá về sản phẩm, gặp gỡ khách hàng
tiềm năng để chào bán hoặc giới thiệu sản phẩm đó, cũng có thể cho khách
nàng dùng thử hoặc trải nghiệm luôn
Thực hiện báo giá, đàm phán, ký hợp đồng mua bán, thoả thuận thời gian
thanh toán, giao hàng... Trong quá trình thời hạn hợp đồng còn, phải giải
quyết những phàn nàn, những vấn đề khúc mắc trong quá trình sử dụng, thiết

lập mối quan hệ khách hàng tốt nhất...
- Đặc điểm của nhân viên kinh doanh:
Nhân viên kinh doanh là ngƣời tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để giới
10


thiệu, tƣ vấn và chào bán sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Do đó, để đáp
ứng đƣợc yêu cầu công việc họ phải là ngƣời nhanh nhạy, nắm bắt đƣợc vấn
đề một cách nhanh chóng, có khả năng thƣơng lƣợng, thuyết phục.
Bên cạnh đó, để công việc mang lại hiệu quả cao, nhân viên kinh doanh
phải luôn xây dựng và duy trì mối quan hệ gần gũi với khách hàng hiện hữu
để có những thông tin chính xác, kịp thời về khách hàng nhằm phục vụ cho
các chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Hơn nữa, trong môi trƣờng
cạnh tranh nhƣ hiện nay, một nhân viên kinh doanh giỏi còn phải biết mở
rộng mối quan hệ với khách hàng mới đồng thời duy trì quan hệ với khách
hàng cũ để duy trì và tạo nguồn khách hàng tiềm năng cho doanh nghiệp.
Trong môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp, nhân viên kinh doanh đòi hỏi
phải có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp, các bộ phận hỗ trợ, các khâu
liên quan để đảm bảo sản phẩm, dịch vụ cung cấp đến tay khách hàng trọn
vẹn và hoàn hảo nhất. Nhân viên kinh doanh là ngƣời trực tiếp tạo doanh thu
cho doanh nghiệp, do đó một trong các chỉ tiêu quan trọng để đánh giá mức
độ hoàn thành công việc là tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu doanh thu. Trong điều
kiện thông tin phẳng và môi trƣờng cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, áp lực
hoàn thành chỉ tiêu đòi hỏi nhân viên kinh doanh phải rất nỗ lực để có thể đạt
đƣợc yêu cầu. Nếu vƣợt chỉ tiêu đƣợc phân công họ sẽ đƣợc thƣởng xứng
đáng với công sức bỏ ra thông qua thu nhập, nhƣng nếu không đạt, mức thu
nhập của họ chỉ là mức lƣơng cơ bản.
- Các kỹ năng một nhân viên kinh doanh cần có:
Kỹ năng năng giao tiếp: Đối với một ngƣời kinh doanh mà nói, kỹ
năng giao tiếp đƣợc coi là yếu tố quyết định, khi có kỹ năng giao tiếp tốt, việc

trao đổi thông tin, bán hàng sẽ hiệu quả hơn, quá trình trao đổi với đồng
nghiệp cũng tốt hơn.

11


Kỹ năng cộng tác: Thể hiện ở sự hợp tác của bạn đối với khách hàng,
có một sự thỏa thuận và hợp tác tốt, khách hàng sẽ tự tin và hài lòng hơn,
đồng nghĩa với việc quá trình hợp tác sẽ di n ra suôn sẻ thuận lợi, và ngƣời
nhân viên sẽ có thêm nhiều danh sách khách hàng tiềm năng.
Kỹ năng chốt đơn hàng: Đối với một nhân viên kinh doanh, thời điểm
chốt đơn hàng đóng vai trò quan trọng. Kỹ năng này có thể có từ việc học hỏi,
tích lũy hoặc từ các khóa học đào tạo nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp.
Kỹ năng nghiên cứu và chuẩn bị: Có đƣợc sự chuẩn bị và nghiên cứu
kỹ càng khi giao tiếp đối thoại với khách hàng, nhân viên kinh doanh sẽ cảm
thấy tự tin hơn, đàm phán tốt, thuyết phục khách hàng cũng hiệu quả hơn.
1.2.1.3. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dƣỡng việc tích lũy các kỹ
năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tƣơng xứng tốt hơn giữa
những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc. [ 3, tr.375]

Đào tạo là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng
lợi trong môi trƣờng cạnh tranh.
Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năng
ngƣời lao động, giúp ngƣời lao động hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.
Chức năng đào tạo đƣợc gọi một cách phổ biến là phát triển nguồn nhân
lực, phối hợp hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức. Phát triển nguồn
nhân lực hiểu theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi

về hành vi nghề nghiệp cho ngƣời lao động đƣợc thực hiện bởi doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông
tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng nhƣ mục
tiêu của doanh nghiệp. Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân
12


lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ
chức thông qua việc giúp cho ngƣời lao động hiểu rõ, nắm vững hơn về công
việc và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái
độ tốt hơn cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong
tƣơng lai. Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho việc thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo, phát triển là
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là một tiến trình liên tục không ngừng của doanh nghiệp.
1.2.2. Mục tiêu và vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Công tác đào tạo nguồn nhân lực phải giúp ích cho doanh nghiệp thực
hiện đƣợc mục tiêu của nó. Mục tiêu của việc đào tạo nguồn nhân lực phải
nhằm vào mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển. Tùy
thuộc vào nhu cầu đã đƣợc xác định, ngƣời phụ trách đào tạo và các cán bộ
lãnh đạo của doanh nghiệp phải xác định mục tiêu đào tạo nhân viên của
doanh nghiệp cần đạt tới trình độ mong muốn nào.
Những mục tiêu cơ bản của đào tạo nguồn nhân lực trong một doanh
nghiệp là:
- Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức; thực hiện phân tích,
đánh gía nhu cầu đào tạo của ngƣời lao động ở mọi trình độ.
- Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và
các lĩnh vực có liên quan.
- Xây dựng phƣơng án nghề nghiệp và kế hoạch phát triển từng giai

đoạn phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp; sắp xếp theo thứ tự của
các lĩnh vực nghề nghiệp chủ yếu.
- Tạo điều kiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và ngƣời
lao động đƣợc duy trì. Nhà quản trị có thông tin phản hồi liên quan đến
13


nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, từng cá nhân, từ đó xác định đƣợc
động cơ của ngƣời lao động.
Công tác đào tạo nhân lực có vai trò quan trọng đối với cả doanh nghiệp,
ngƣời lao động và xã hội.
Về mặt xã hội, đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất
nƣớc, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp
để chống lại thất nghiệp. Đầu tƣ cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu
tƣ chiến lƣợc chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nƣớc.
Về phía doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực là để đáp ứng đƣợc yêu
cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng đƣợc nhu cầu tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thành
công sẽ mang lại những lợi ích sau:
- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các
phƣơng pháp quản lý sao cho phù hợp đƣợc với những thay đổi về quy trình
công nghệ, kỹ thuật và môi trƣờng kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức nhƣ mâu thuẫn, xung đột giữa các cá
nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý
nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
- Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thƣờng gặp
nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh

nghiệp, các chƣơng trình định hƣớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp
họ mau chóng thích ứng với môi trƣờng làm việc mới của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát
triển giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội
14


thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Về phía ngƣời lao động, công tác đào tạo nguồn nhân lực giúp cho

ngƣời lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các
thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Điều này góp phần làm thỏa mãn nhu cầu
phát triển của ngƣời lao động nhƣ:
- Thỏa mãn nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi
nhân viên nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Đáp ứng đƣợc nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động.
Đƣợc trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực
hiện công việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đƣợc trao
những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

- Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc
của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động
trong công việc.
1.3. Quy trình đào tạo
Công tác đào tạo nhân lực là một hoạt động xuyên suốt quá trình hình

thành của tổ chức. Quy trình đào tạo đƣợc thực hiện theo 5 bƣớc chính sau:
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì
mong muốn trong tƣơng lai xét về khía cạnh thái độ của ngƣời quản lý và
ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin
15


nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định
đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát
triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể.
Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm
xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lƣợng các nhu cầu và quyết định
các mức độ ƣu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa
mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì
vậy nhu cầu đào tạo nhân viên đƣợc xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính
bản thân doanh nghiệp.
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến
thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do
vậy các hoạt động đào tạo phải hƣớng tới việc thiết kế chƣơng trình sao cho
đáp ứng đƣợc yêu cầu của từng đối tƣợng. Nhu cầu đào tạo quyết định
phƣơng pháp đào tạo. Không có bất kỳ chƣơng trình hay phƣơng thức nào
phù hợp với mọi nhu cầu. Các chƣơng trình đào tạo đƣợc chọn lựa trên cơ sở
dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong
đó hiệu quả kinh doanh đƣợc đƣa ra làm tiêu chí ảnh hƣởng có tính quyết
định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp
chƣa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá đƣợc tác động của việc

đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.
Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo:
Phân tích các nhu cầu của tổ chức: Chỉ ra các điều kiện hiện tại của
doanh nghiệp về nguồn lực (tài chính, nhân lực…), mục tiêu chiến lƣợc và
xác định mức độ phù hợp của các điều kiện, mục tiêu này với hoạt động đào
tạo. Đồng thời tìm kiếm sự đồng thuận và ủng hộ của các cấp quản lý doanh
16