Giải pháp nhằm tăng cường chia sẻ kiến thức tại công ty cổ phần sonadezi long thành

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
------------------------



-----------------------

NGUYỄN MINH KHOA

GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG
CHIA SẺ KIẾN THỨC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN SONADEZI LONG THÀNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
------------------------



-----------------------

NGUYỄN MINH KHOA

GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CHIA SẺ
KIẾN THỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

SONADEZI LONG THÀNH
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. LÊ NHẬT HẠNH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, được thực hiện
dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Lê Nhật Hạnh. Các số liệu, những kết luận
nghiên cứu được trình bày trong luận văn này hoàn toàn trung thực.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.
Học viên

Nguyễn Minh Khoa


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT
ABSTRACT
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
1. Đặt vấn đề.............................................................................................................1
2. Mục tiêu................................................................................................................4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................4
3.1. Đối tượng nghiên cứu.....................................................................................4
3.2. Phạm vi nghiên cứu........................................................................................4
4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................4
5. Ý nghĩa nghiên cứu...............................................................................................5
6. Kết cấu luận văn....................................................................................................5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN..........6
1.1. Hành vi CSKT....................................................................................................6
1.1.1. Khái niệm CSKT.........................................................................................6
1.1.2. Phân loại kiến thức......................................................................................7


1.1.3. Các chiến lược quản trị kiến thức................................................................8
1.2. Mô hình nghiên cứu và ý nghĩa của thang đo.....................................................8
1.2.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan......................................8
1.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất....................................................................... 11
1.2.3. Ý nghĩa của các yếu tố trong thang đo....................................................... 16
1.2.3.1. VHTC.................................................................................................. 16
1.2.3.2. Động lực chia sẻ.................................................................................. 17
1.2.3.3. Cấu trúc của tổ chức............................................................................ 17
1.2.3.4. Sự nhận thức............................................................................................... 18
1.2.3.5. Sự tin tưởng................................................................................................ 18
1.2.3.6. Sự hỗ trợ của cấp quản lý........................................................................... 19
1.3. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................. 19
CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG CHIA SẺ KIẾN THỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

SONADEZI LONG THÀNH.................................................................................. 22
2.1. Tổng quan về công ty Sonadezi Long Thành................................................... 22
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển................................................................. 22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức........................................................................................... 22
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh.................................................................... 24
2.1.4. Thực trạng đội ngũ nguồn nhân lực........................................................... 24
2.2. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hoạt động CSKT của nhân viên tại SZL 25

2.2.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu.......................................................................... 25
2.2.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo...................................................................... 26
2.2.3. Phân tích EFA............................................................................................ 36


2.2.4. Phân tích hồi quy....................................................................................... 38
2.3. Thực trạng CSKT tại SZL................................................................................ 40
2.3.1. VHTC........................................................................................................ 41
2.3.2. Động lực chia sẻ......................................................................................... 45
2.3.3. Cơ cấu tổ chức........................................................................................... 49
2.3.4. Kích thích nhận thức của nhân viên........................................................... 52
2.3.5. Tăng cường sự tin tưởng giữa các nhân viên.............................................. 55
2.2.6. Nâng cao kỹ năng của người lãnh đạo....................................................... 57
2.4. Nhận xét........................................................................................................... 61
2.4.1. Những kết quả đạt được............................................................................. 61
2.4.2. Những tồn tại, hạn chế................................................................................... 62
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CHIA SẺ KIẾN THỨC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG THÀNH.............................................. 64
3.1. Căn cứ để xây dựng giải pháp.......................................................................... 64
3.1. Định hướng phát triển của SZL..................................................................... 64
4.2. Nội dung giải pháp........................................................................................... 65
4.2.1. Hoàn thiện VHTC...................................................................................... 65

4.2.2. Nâng cao động lực chia sẻ......................................................................... 66
4.2.3. Cải thiện cấu trúc của tổ chức.................................................................... 68
4.3.3. Nâng cao sự tin tưởng giữa các nhân viên.................................................. 68
4.3.4. Sự hỗ trợ của cấp quản lý........................................................................... 69
KẾT LUẬN............................................................................................................. 72


DANH MỤC VIẾT TẮT

Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành

SZL

Khu công nghiệp

KCN

Người lao động

NLĐ

Chia sẻ kiến thức

CSKT

Kiến thức

KT

Doanh nghiệp

DN

Văn hóa tổ chức

VHTC

Chia sẻ kinh nghiệm

CSKN

Chia sẻ tri thức

CSTT

Cronbach’s Alpha

CA


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Tóm lược các nghiên cứu liên quan........................................................ 11
Bảng 1.2: Thang đo nghiên cứu............................................................................... 13
Bảng 2.3: Đặc điểm mẫu nghiên cứu...................................................................... 25
Bảng 2.4: Kiểm định CA nhân tố Sự hỗ trợ từ VHTC............................................. 26
Bảng 2.5: Kiểm tra CA lần 2 nhân tố Sự hỗ trợ từ VHTC....................................... 27
Bảng 2.6: Kiểm tra CA nhân tố động lực chia sẻ..................................................... 28
Bảng 2.7: Kiểm tra CA nhân tố động lực chia sẻ lần 2............................................ 29
Bảng 2.8:. Kiểm tra CA nhân tố động lực chia sẻ lần 3........................................... 30
Bảng 2.9: Kiểm tra CA nhân tố Cấu trúc của tổ chức.............................................. 31

Bảng 2.10: Kiểm tra CA nhân tố sự nhận thức........................................................ 32
Bảng 2.11: Kiểm tra CA nhân tố sự nhận thức lần 2............................................... 33
Bảng 2.12: Kiểm tra CA của nhân tố Sự tin tưởng.................................................. 33
Bảng 2.13: Kiểm tra CA của nhân tố Sự hỗ trợ của cấp quản lý.............................34
Bảng 2.14: Kiểm tra CA của nhân tố sự hỗ trợ của các cấp quản lý lần 2...............35
Bảng 2.15: Kết quả phân tích nhân tố EFA............................................................. 36
Bảng 2.16: Kết quả hồi quy..................................................................................... 39
Bảng 2.17: Các chính sách liên quan đến chia sẻ kiến thức tại Công ty cổ phần
Sonadezi Long Thành.............................................................................................. 40
Bảng 2.18: Kết quả đánh giá hoạt động CSKT tại SZL........................................... 41
Bảng 2.19: Kết quả thống kê mô tả nhân tố VHTC................................................. 43
Bảng 2.20: Số lượng trang bị máy tính cho nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi
Long Thành............................................................................................................. 44
Bảng 2.21: Kết quả thống kế mô tả nhân tố Động lực chia sẻ.................................47


Bảng 2.22: Mức tiền thưởng trung bình cho nhân viên tại Sonadezi Long Thành...49
Bảng 2.23: Kết quả thống kế mô tả nhân cấu trúc tổ chức...................................... 51
Bảng 2.24: Kết quả thống kế mô tả nhân tố mức độ nhận thức...............................54
Bảng 2.25: Kết quả thống kế mô tả nhân tố Sự tin tưởng........................................ 57
Bảng 2.26: Kết quả thống kế mô tả nhân tố sự hỗ trợ của các cấp quản lý..............60
Bảng 3.1: Một số đề xuất khen thưởng.................................................................... 67


DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Đánh giá kết quả hoàn thành công việc của người lao động tại Công ty cổ
phần Sonadezi Long Thành.......................................................................................3
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Lin (2007)..........................................................9
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011)...........................9
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Dr Javad Mehrabi (2013)................................. 10

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................... 13
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức SZL................................................................................... 23
Hình 2.2: Số lượng nhân viên nhận khen thưởng giai đoạn 2016 – 2018................46
Hình 2.3: Chi phí hoạt động tập thể tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành giai
đoạn 2016 – 2018.................................................................................................... 47
Hình 2.4: Số lượt cán bộ tham gia khoá học nâng cao nghiệp vụ chuyên môn tại SZL

50


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài này được thực hiện với mục đích đưa ra giải pháp nhằm nâng cao hoạt
động chia sẻ kiến thức của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành. Sau
khi lược khảo cơ sở lý thuyết có liên quan, đồng thời dựa trên các nghiên cứu tương
tự, đề tài tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu nhằm dự đoán về mối quan hệ giữa
các yếu tố ảnh hưởng đến sự chia sẻ kiến thức của người lao động. Các biến độc lập
được sử dụng bao gồm: Văn hóa tổ chức, động lực chia sẻ; cấu trúc tổ chức; sự nhận
thức; sự tin tưởng và sự hỗ trợ của cấp quản lý.

Tiếp theo, đề tài tiến hành điều chỉnh bảng hỏi các yếu tố tác động đến
hoạt động chia sẻ kiến thức của nhân viên tại Công ty bằng phương pháp thảo
luận nhóm với 10 nhân viên đang làm việc tại SZL.
Sau khi hoàn thành bảng hỏi, tác giả tiến hành toàn bộ nhân viên đang làm
việc tại SZL. Kết quả phân tích hồi qui cho thấy: Các yếu tố trên đều có tác động
dương đến sự chia sẻ kiến thức của người lao động và mức độ tác động theo thứ
tự giảm dần như sau: (1) Động lực chia sẻ, (2) Sự tin tưởng, (3) Sự hỗ trợ từ văn
hóa tổ chức, (4) Sự nhận thức, (5) Cấu trúc tổ chức, (6) Sự hỗ trợ từ cấp quản lý.
Kết quả nghiên cứu đã phản ánh khách quan thực trạng chia sẻ nhận thức tại
Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành. Nghiên cứu này sẽ rất hữu ích và cần thiết
dành cho những nhà lãnh đạo SZL tham khảo kết quả nghiên cứu trong đề tài này.

ABSTRACT
This project is implemented with the purpose of providing solutions to
enhance the knowledge sharing of employees at Sonadezi Long Thanh Joint
Stock Company. After examining the relevant theoretical basis and based on
similar studies, the study conducted a research model to predict the relationship
between the factors affecting the knowledge sharing. wake of workers. The
independent variables used include: organizational culture, motivation for
sharing; organization structure; perception; the trust and support of management.
Next, the topic adjusted the questionnaire affecting factors of knowledge
sharing of employees at the Company by group discussion method with 10
employees working at SZL.
After completing the questionnaire, the author conducted all employees
working at SZL. The results of regression analysis show that: The above factors
have a positive impact on the knowledge sharing of workers and the level of
impact in descending order as follows: (1) Sharing motivation, (2 ) Trust, (3)
Support from organizational culture, (4) Awareness, (5) Organizational structure,
(6) Management support.
The research results objectively reflect the current situation of cognitive
sharing at Sonadezi Long Thanh Joint Stock Company. This research will be very
useful and necessary for SZL leaders to refer to the research results in this topic.


1

MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
KT được xem là một nguồn lực quan trọng giúp tổ chức tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững. Do đó, khả năng tạo ra và sử dụng KT đã trở thành chiến lược quan

trọng của mỗi công ty (Morgan Stanley, 2017). Để KT được tận dụng tối đa thì trước
tiên nó phải được chia sẻ bởi những NLĐ (Tempest, 2009). Tán đồng với quan điểm
trên, Du và ctg (2007) cho rằng sự CSKT là cơ sở để có những sáng kiến và phát
triển các cơ hội kinh doanh mới thông qua quá trình học hỏi KT của NLĐ. Do đó, sự
CSKT sẽ tác động đến hiệu quả và lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty.

Đa số các công ty đều tin rằng việc CSKT giúp nâng cao năng suất, hiệu
quả lao động (Babcock, 2004), đồng thời giảm thiểu chi phí, nâng cao chất lượng
của sản phẩm (Wang và Noe, 2010). Nhận thấy được những lợi ích trên, nhiều
công ty đã khuyến khích NLĐ CSKT với nhau để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Một số công ty như Buckman, Texas Instruments và Dow Chemical đã đạt được
những lợi ích đáng kể khi NLĐ CSKT với nhau (O’Dell và Grayson, 1998).
Tuy nhiên, nhiều NLĐ vẫn không sẵn sàng CSKT với người khác (Chow
và ctg, 2000) bởi vì họ sợ mất đi KT có giá trị mà bản thân phải bỏ nhiều công
sức để đạt được. Mặc dù nhiều công ty đã áp dụng những phương pháp khác
nhau nhằm hỗ trợ việc CSKT nhưng vẫn không cải thiện được mức độ sẵn sàng
CSKT của NLĐ (Grumbley, 1998). Đối với NLĐ thì KT chính là dấu hiệu của
quyền lực, do đó làm sao để khuyến khích họ CSKT là một câu hỏi lớn dành cho
ban quản trị của công ty (Grumbley, 1998).
Các nghiên cứu của Alam và ctg (2009), Khanmohammadi (2014), Zubair
và ctg (2014) đã đề xuất một số yếu tố có ảnh hưởng đáng kể đến sự CSKT của
NLĐ. Tuy nhiên, vẫn chưa có sự thống nhất về các yếu tố có ảnh hưởng đến sự
CSKT của NLĐ. Tồn tại sự khác biệt này là do khuôn khổ pháp lý, hình thái kinh
tế xã hội và hành vi của NLĐ ở từng DN sẽ có đặc trưng riêng.


2

Trong những năm trước đây, việc kinh doanh hiệu quả của SZL được mang
đến từ việc quản lý và vận hành dự án KCN Long Thành, Khu dân cư Tam An 1 do

Công ty mẹ (Tổng Công ty Sonadezi) lập dự án và bàn giao lại cho SZL quản lý và
vận hành. Đến nay, số lượng sản phẩm từ việc kinh doanh hai dự án này đã gần hết.
Do đó, để tiếp tục duy trì và phát triển bền vững của Công ty là việc tiếp tục tìm
kiếm, phát triển những dự án mới nhằm có nguồn sản phẩm mới để phục vụ cho việc
kinh doanh tiếp thị thì việc tăng cường CSKT trong Công ty là thực sự cần thiết để
Công ty có thể tiếp tục khảo sát, tìm kiếm được các dự án mới đồng thời nâng cao
chất lượng nguồn sản phẩm để đưa vào kinh doanh tiếp thị duy trì sự phát triển bền
vững và ổn định của Công ty. Vì vậy, việc tìm ra các giải pháp nhằm tăng cường
CSKT tại SZL là điều cần thiết đối với tình hình của Công ty hiện tại.

Xác định hoạt động trao đổi kiến thức đóng vai trò rất quan trọng trong
nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực. Công ty cổ phần Sonadezi
Long Thành đã đề ra các chính sách nhằm tạo ra môi trường để các nhân viên có
thể giao lưu, học hỏi kiến thức trong công việc cũng như trong cuộc sống, tuy
nhiên kế kết quả mang lại chưa cao được thể hiện trong kết quả thực hiện công
việc của nhân viên khi có hàng năm chỉ có từ 10 đến 13 nhân viên được đánh giá
hoàn thành công việc xuất sắc trong khi các nhân viên còn lại có kết quả khá
hoặc trung bình. Việc hoàn thành xuất sắc các công việc được giao ngoài tinh
thần với công việc thì yếu tố quyết định là các kiến thức của mối cá nhân.
120
100
100

98

90

80
60
40

20

12

10

13

2
0

2017
Hoàn thành xuất sắc

1
2018
Hoàn thành chỉ tiêu

1
2019
Không hoàn thành chỉ tiêu


3

Hình 1: Đánh giá kết quả hoàn thành công việc của người lao động tại
Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành
Mặt khác, SZL là Công ty con của Tổng Công ty Sonadezi, việc những
cán bộ chủ chốt có năng lực của SZL thường xuyên được điều động về Tổng
Công ty để triển khai các dự án mới diễn ra thường xuyên. Theo số liệu thống kê,

từ năm 2013 đến nay có 08 nhân sự chủ chốt, nhiều kinh nghiệm điều chuyển về
Tổng Công ty Sonadezi công tác bao gồm:
+ 01 Giám đốc Tài chính.
+ 02 Giám đốc dự án, 01 Phó giám đốc phụ trách Bộ phận dự án.
+ 01 Giám đốc kinh doanh.
+ 03 chuyên viên dự án với kinh nghiệm hơn 15 năm công tác.
Theo thống kê, tỷ lệ phàn nàn của khách hàng đối với chất lượng, dịch vụ
của Công ty xảy ra tại bộ phận có cán bộ điều chuyển công tác chiếm tỷ lệ từ
70%-80% trên tổng phàn nàn của khách hàng trong năm. Vì vậy, việc CSKT và
kinh nghiệm của những cán bộ chủ chốt, những cán bộ có kinh nghiệm lâu năm
cho các cán bộ công nhân viên trong công ty là rất cần thiết để duy trì lượng
khách hàng hiện hữu cũng như tạo ra chất lượng dịch vụ tốt hơn nhằm thu hút
khách hàng mới ổn định sự phát triển bền vững của Công ty là rất cần thiết.
Bên cạnh đó, NLĐ tại các công ty Bất động sản phải có KT chuyên môn
cao cũng như kinh nghiệm dày dặn để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Tuy
nhiên, hiện nay, với tình hình cạnh tranh càng gây gắt đòi hỏi các công ty kinh
doanh bất động sản phải tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững từ lượng KT của NLĐ
mà công ty đang có. Điều này dẫn đến một nhu cầu mạnh mẽ cho việc trao dồi và
CSKT trong tổ chức. Do đó, việc tìm ra các giải pháp nhằm tăng cường CSKT tại
SZL là điều thật sự cần thiết đối với tình hình hiện tại của Công ty.
Bên cạnh đó, mặc dù có nhiều nghiên cứu về sự CSKT trong các lĩnh vực, thị
trường khác nhau nhưng tại lĩnh vực bất động sản KCN, khu dân cư nói chung và tại


4

SZL nói riêng thì vẫn chưa có nghiên cứu về sự CSKT của NLĐ. Do đó, nghiên
cứu các nhằm tăng cường sự CSKT của NLĐ tại SZL là hết sức cần thiết.
Với những lý do trên, tôi chọn đề tài “Giải pháp nhằm tăng cường CSKT
tại SZL” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. /

2. Mục tiêu
Mục tiêu của đề tài là tìm ra những giải pháp nhằm tăng cường CSKT tại
SZL. Để hoàn thành được mục tiêu này, đề tài sẽ đi vào thực hiện các mục tiêu cụ
thể như sau:
+ Đánh giá mức độ CSKT của NLĐ tại SZL.
+ Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự CSKT của NLĐ tại SZL.
+ Đề xuất một số giải pháp thiết thực nhằm cải thiện hoặc nâng cao sự
CSKT của NLĐ tại SZL.
Những bước thực hiện để đạt được các mục tiêu nghiên cứu như vừa đề
cập là nội dung quan trọng, xuyên suốt trong toàn bộ đề tài. Các chương tiếp theo
sẽ trình bày rõ các bước cần thực hiện này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu.
* Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng chia sẻ kiến thức của nhân viên tại
Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành.
* Thời gian thực hiện khảo sát nghiên cứu: Trong tháng 10-12/2019.
3.2. Phạm vi nghiên cứu.
* Phạm vi không gian: Nghiên cứu này chỉ thực hiện trong nội bộ SZL.
* Phạm vi thời gian: Thời gian nghiên cứu từ tháng 8 năm 2019 đến tháng
12 năm 2019
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu, đề tài sử dụng 2 phương pháp chính là
đính tính và định lượng, kết hợp với phương pháp thu thập các dữ liệu sơ cấp nhằm


5

đánh giá thực trạng trao đổi kiến thức của nhân viên tại Công ty cổ phần
Sonadezi Long Thành:
Đầu tiên, Tác giả sử dụng phương pháp thảo luận nhóm là người lao động

đang làm việc tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành, nhằm điều chỉnh và bổ
sung thang đo để phù hợp với tình hình hiện tại của SZL.
Sau khi hoàn thành phiếu khảo sát, Tác giả tiến hành khảo sát toàn bộ
nhân viên đang làm việc tại SZL nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát cũng
như ước lượng kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
Kết quả khảo sát được đưa vào phần mềm SPSS 25.0, kết hợp với các dữ liệu
sơ cấp thu thập được nhằm đưa ra các đánh giá cụ thể về tình hình trao đổi kiến thức
của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành để từ đó đưa ra các giải
pháp nhằm nâng cao hoạt động chia sẻ kiến thức của nhân viên tại Công ty.

5. Ý nghĩa nghiên cứu
Kết quả của đề tài nghiên cứu đạt được để có thể xác định rõ các nhân tố
và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đến hành vi CSKT của cán bộ nhân
viên SZL, là cơ sở khoa học để Ban Tổng Gíam đốc Công ty biết rõ hành vi và
mức độ CSKT của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Từ đó, đề ra các giải
pháp nhằm thực hiện hiệu quả việc CSKT trong tổ chức.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài mở đầu và kết luận, Luận văn bao gồm bốn chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan
Chương 2: Thực trạng chia sẻ kiến thức tại Công ty cổ phần Sonadezi Long

Thành
Chương 3: Giải pháp nhằm tăng cường chia sẻ kiến thực tại Công ty CP
Sonadezi Long Thành.


6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
1.1. Hành vi CSKT

1.1.1. Khái niệm CSKT
Theo Alavi và Leidner (2001) thì “KT là sản phẩm của thông tin”. Khi
thông tin được phân tích, xử lý và đưa vào một bối cảnh cụ thể thì nó trở thành
KT. Một số nhà nghiên cứu cho rằng KT có nhiều giá trị hơn dữ liệu và thông tin
bởi vì nó gần với hành động hơn (Cheng, 2000). Dựa trên nghiên cứu của Polanyi
(1966), Nonaka và Takeuchi (1995) đã đưa ra sự phân biệt giữa KT hiện và KT
ngầm. Theo đó, KT hiện được hệ thống hóa trong các văn bản, tài liệu hoặc báo
cáo; dạng KT này có thể được diễn đạt bằng ngôn ngữ hình thức và dễ dàng trao
đổi giữa các cá nhân. Mặt khác, KT ngầm không thể hoặc rất khó được hệ thống
hóa trong các văn bản, tài liệu; dạng KT này thể hiện trong kinh nghiệm của từng
cá nhân, gắn liền với bối cảnh và công việc cụ thể, khó trao đổi hay chia sẻ với
người khác. Bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại hai dạng KT trên và việc CSKT có
thể khắc phục sự khác biệt giữa KT hiện và KT ẩn.
Sự CSKT là một khái niệm khá quen thuộc đối với các tổ chức, công ty
trên thế giới. Tuy nhiên, khái niệm này vẫn còn khá mới mẻ đối với các công ty
tại Việt Nam. Mặc dù, trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về sự CSKT (Alam và
ctg, 2009; Boon – In và ctg, 2010; Davenport và Prusak, 1998; Khanmohammadi,
2014; Lee và Al-Hawamdeh, 2002; Yang và Chen, 2007; Zubair và ctg, 2014)
nhưng vẫn chưa có sự thống nhất về khái niệm này. Do đó, để hiểu rõ thế nào là
sự CSKT, đề tài sẽ xem xét một số khái niệm về sự CSKT đã được các nhà
nghiên cứu trên thế giới đưa ra.
Theo Davenport và Prusak (1998), sự CSKT là một trong những quy trình
quản lý KT nhằm truyền tải KT từ một người sang người khác trong tổ chức. Sự
truyền tải này có thể thực hiện giữa các cá nhân, từ một cá nhân đến một nhóm,
bên trong một nhóm, giữa các nhóm, khối và phòng ban để cùng giúp nhau hoàn
thành công việc trong tổ chức.


7

Lee và Al-Hawamdeh (2002) cho rằng sự CSKT là hành động có cân nhắc
nhằm cho phép KT của một người được người khác sử dụng lại. Đây có thể được
xem như sự tình nguyện phổ biến những kỹ năng và KT cho các cá nhân trong công
ty (Wang và Noe, 2010). Điều này rất quan trọng vì KT của một người không đủ ảnh
hưởng đến công ty trừ khi nó được trang bị cho tất cả thành viên. Bằng việc CSKT,
công ty đã tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả công việc (Yang, 2007).

Theo Boon – In và ctg (2010), sự CSKT là một hoạt động phổ biến thông
tin, giá trị và ý tưởng cho các bên liên quan để tạo ra KT mà các bên liên quan có
thể hiểu và sử dụng được. Ngoài ra, Moller và Svahn (2004) nhấn mạnh rằng sự
CSKT không chỉ là chia sẻ thông tin được hệ thống hóa (như mô tả sản phẩm, mô
tả quy trình sản xuất, vận chuyển…) mà còn chia sẻ niềm tin, kinh nghiệm và
thói quen trong tổ chức (như quy trình công việc…).
Kết hợp quan điểm của Boon – In và ctg (2010) và của một số tác giả khác,
định nghĩa về sự CSKT được sử dụng trong đề tài này như sau: “Sự CSKT là một
quy trình trong quản lý KT nhằm truyền tải KT hiện và KT ngầm của một người cho
các bên liên quan để tạo ra KT mới mà các bên liên quan có thể hiểu và sử dụng
được, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức và nâng cao hiệu quả công việc”.

1.1.2. Phân loại kiến thức
Phân loại tri thức của Polanyi (1996) theo hai dạng ẩn (tacit) và hiện
(explicit) cho đến nay vẫn là cách phân loại tri thức được nhắc đến nhiều nhất trong
lý luận và thực tiễn. Theo Nonaka và ctg (2008), tri thức hiện là những tri thức có
thể ghi chép, mô tả được để trở thành một dạng thông tin, nhờ đó người ta có thể thu
thập, mã hóa và lưu trữ dễ dàng phục vụ cho việc khai thác trong tương lai. Ngược
lại, tri thức ẩn thường được xem là mang tính cá thể hóa, dựa trên kinh nghiệm của
cá nhân, và có xu hướng thiên về kỹ năng. Theo Bollinger và Smith (2001), tri thức
ẩn bao gồm các bài học kinh nghiệm, bí quyết, sự đánh giá, ước đoán và trực giác.
Wigg (1993) phân tri thức trong tổ chức thành ba nhóm chính: tri thức công
khai, tri thức chia sẻ chuyên môn và tri thức cá nhân còn Blacker (1995) lại phân tri

thức thành năm loại: Tri thức tư duy/Embrained knowledge; Tri thức nghề


8

nghiệp/Embodied knowledge; Tri thức hành vi/Encultured knowledge; Tri thức
quy trình/Embedded knowledge; Tri thức mã hóa/Encoded knowledge
1.1.3. Các chiến lược quản trị kiến thức
Các nghiên cứu trước đây thường đề cập đến hai loại chiến lược QTTT:
tập trung vào hệ thống và tập trung vào con người.
Chiến lược mã hóa (codification) hay chiến lược tập trung vào hệ thống xoay
quanh tri thức hiện dựa vào công nghệ và các quy trình, thủ tục để ghi chép, mô tả,
mã hóa các tri thức, kinh nghiệm của tổ chức, biến tri thức « ẩn » thành tri thức

« hiện ». Mục tiêu của chiến lược này là xây dựng được các kho tri thức
(knowledge repository) để các thành viên trong tổ chức có thể dễ dàng truy cập,
tìm kiếm tri thức mình cần phục vụ cho công việc.
Chiến lược cá thể hóa (personalisation) hay chiến lược tập trung vào con người,
xoay quanh tri thức ẩn và hướng tới sự tương tác, chia sẻ tri thức trực tiếp giữa các cá
nhân trong tổ chức. Chiến lược này dựa vào việc thiết lập các mạng lưới xã hội trong
các tổ, nhóm (Swan và ctg, 2000) hay thông qua quá trình học việc, kèm cặp. Chiến
lược cá thể hóa hướng tới việc thu nhận tri thức bên trong, tri thức cơ hội và chia sẻ tri
thức thông qua các kênh không chính thức (Jordan và Jones, 1997).

1.2. Mô hình nghiên cứu và ý nghĩa của thang đo
1.2.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan
Lin (2007) với nghiên cứu về “Knowledge sharing and firm innovation
capability: an empirical study” tại 172người, đã đưa ra kết luận về các tác động
đến hành vi CSTT:
+ Thích thú khi được giúp người khác

+ Tự hiệu quả tri thức
+ Hỗ trợ của quản lý cấp cao
+ Khen thưởng
+ Công nghệ thông tin

Hành vi chia sẻ tri thức


9

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Lin (2007)
Nguồn: Lin (2007)
Zahidul và các cộng sự (2011) trong Nghiêncứu “Organizational Culture and
Knowledge Sharing: Empirical Evidence from Service Organizations” đã xây dựng

mô hình.

+ Lòng tin
+ Giao tiếp với đồng nghiệp

+ Lãnh đạo

Hành vi chia sẻ tri thức

+ Hệ thống khen thưởng
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011)
Nguồn: Zahidul và các cộng sự (2011)
Zahidul và cáccộng sự (2011) khi khảo sát các đội ngũ nhân sự trong việc
quyết định hành vi CSTTtrong tổ chức. Bảng câu hỏi được phát đến 129 cán bộ

nhân viên tại tất cả 7 ngân hàng của Bangladesh. Kết quả kiểm định của các giả
thuyết mối quan hệ tích cực giữa lòng tin, giao tiếp với đồng nghiệp và lãnh đạo
đến với hành vi CSTTđược chấp nhận. Hệ thống khen thưởng không có mối quan
hệ tích cực đến hành vi CSTT.
Nghiên cứu “The Impact of Organizational Culture on Knowledge Sharing
in the Executive Organizations in the Guilan Province” của Dr Javad Mehrabi
(2013) về các yếu tố của VHTC tác động tích cực đến hành vi CSTTtrong 38 tổ
chức tại tỉnh Guilan, Iran cũng cho kết quả gần như tương tự:


10

+ Lòng tin
+ Sự tương tác

Hành vi chia sẻ tri thức

+ Lãnh đạo
+ Hệ thống khen thưởng
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Dr Javad Mehrabi (2013)
Nguồn: Dr Javad Mehrabi (2013)
Trong công trình nghiên cứu về những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi CSKT
của NLĐ tại các DN vừa và nhỏ ở Malaysia, Alam và ctg (2009) đã đưa ra mô
hình với các biến độc lập bao gồm: Sự cam kết, Hệ thống khen thưởng, VHTC,
Sự tương tác xã hội, Sự tin tưởng, Công nghệ. Với mẫu ngẫu nhiên gồm 305
NLĐ đang làm việc tại các DN từ bang Melaka đến bang Johor, kết quả nghiên
cứu cho thấy Hệ thống khen thưởng, VHTC, Sự tin tưởng và Công nghệ có tác
động cùng chiều đến hành vi CSKT của NLĐ, trong đó yếu tố Công nghệ có tác
động lớn nhất và yếu tố Sự tin tưởng có tác động thấp nhất.
Khanmohammadi (2014) nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến sự

CSKT của các giảng viên tại trường đại học tư ở Malaysia dựa trên mẫu ngẫu
nhiên gồm 221 giảng viên đang công tác tại 4 trường đại học tư tại Selangor và
Kuala Lumpur. Các biến độc lập gồm có: Sự hỗ trợ của cấp quản lý, Sự tin tưởng,
Khen thưởng, Quan điểm cá nhân. Kết quả nghiên cứu cho thấy, tất cả các biến
độc lập đều có tác động cùng chiều đến sự CSKT, trong đó mức độ ảnh hưởng
của từng yếu tố theo thứ tự giảm dần lần lượt là Sự tin tưởng, Khen thưởng, Sự
hỗ trợ của cấp quản lý, Quan điểm cá nhân.
Trong công trình nghiên cứu về các yếu tố khuyến khích sự CSKT của NLĐ
tại các công ty kinh doanh bất động sản trên địa bàn thành phố Karachi (Pakistan),
Zubair và ctg (2014) đã đưa ra mô hình với các biến độc lập bao gồm: Sự hỗ trợ từ
VHTC, Động lực chia sẻ, Cấu trúc của tổ chức, Sự nhận thức, Sự tin tưởng. Kết quả


11

nghiên cứu cho thấy chỉ có các yếu tố Sự hỗ trợ từ VHTC và Cấu trúc của tổ
chức có tác động cùng chiều đến sự CSKT của NLĐ trong các công ty kinh
doanh bất động sản tại thành phố Karachi.
1.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Từ những phân tích các nghiên cứu trước đó được trình bày trong mục 2.2.
Nghiên cứu liệt kê các yếu tố tác động đến hoạt động CSKT được trình bày trong
bảng sau:
Bảng 1.1. Tóm lược các nghiên cứu liên quan
STT
1

Các yếu tố
Lòng tin
Giao tiếp với đồng nghiệp

Tham khảo
Zahidul và các cộng
sự (2011)

Lãnh đạo
Hệ thống khen thưởng

2

Lòng tin

Dr Javad

Sự tương tấc

(2013)

Mehrabi

Lãnh đạo
Hệ thống khen thưởng

3

Làm việc nhóm

Mansor

Phần thưởng

(2013)

và

Kenny

Công nghệ thông tin
Gắn kết
Sự cam kết
4

Hệ thống khen thưởng
VHTC

Alam và ctg , 2009


12

Sự tương tác xã hội
Sự tin tưởng
Công nghệ

5

Sự hỗ trợ của cấp quản lý

Khanmohammadi,

Sự tin tưởng

2014

Khen thưởng
Quan điểm cá nhân
Zubair và ctg, 2014

Sự hỗ trợ từ VHTC
6

Động lực chia sẻ
Cấu trúc của tổ chức
Sự nhận thức
Sự tin tưởng
Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Dựa vào bảng 1.1, tác giả nhận thấy có sự tương đồng về bối cảnh nghiên cứu
giữa đề tài này và nghiên cứu của Zubair và ctg (2014) (đều thực hiện tại các công ty
kinh doanh bất động sản); đồng thời những yếu tố trong mô hình nghiên cứu của
Zubair và ctg (2014) đã được nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có tác động đáng
kể đến sự CSKT của NLĐ, cụ thể như: Sự hỗ trợ từ VHTC (Alam và ctg, 2009;
Gazor và ctg, 2012; Yiu và Law, 2012), Động lực chia sẻ (Gazor và ctg, 2012; Lin,
2008), Cấu trúc của tổ chức (Al-Alawi và ctg, 2007; Gazor và ctg, 2012; Rehman và
ctg, 2011), Sự nhận thức (Bock và ctg, 2005; Fishbein và Ajzen, 1975; Fishbein và
Ajzen, 1981; Gazor và ctg, 2012; Jiacheng và ctg, 2010), Sự tin tưởng (Alam và ctg,
2009; Gazor và ctg, 2012; Khanmohammadi, 2014; Kim và Lee, 2004). Do đó, 5 yếu
tố này sẽ được chọn vào mô hình nghiên cứu của đề tài.

Khi so sánh các mô hình được sử dụng trong một số nghiên cứu trước đây,
tác giả nhận thấy yếu tố Sự hỗ trợ của cấp quản lý trong nghiên cứu của

13

Khanmohammadi (2014) có tác động lớn đến sự CSKT của NLĐ bởi vì khi nhận
được sự hỗ trợ từ cấp quản lý thì họ sẽ cảm thấy được khuyến khích trong việc
tiếp nhận và CSKT với đồng nghiệp. Do đó, tác giả quyết định đưa yếu tố Sự hỗ
trợ của cấp quản lý vào mô hình nghiên cứu của đề tài và sẽ đánh giá sự phù hợp
khi đưa yếu tố này vào mô hình bằng nghiên cứu sơ bộ.
Một số yếu tố như: Sự cam kết, Sự tương tác xã hội, Khen thưởng, Công
nghệ và Quan điểm cá nhân chỉ được sử dụng trong từng nghiên cứu riêng biệt
với bối cảnh khác nhau hoặc đã được bao hàm trong các yếu tố Sự hỗ trợ từ
VHTC, Động lực chia sẻ, Cấu trúc của tổ chức và Sự nhận thức. Do đó, những
yếu tố này sẽ không được đưa vào mô hình nghiên cứu của đề tài.
Tóm lại, mô hình nghiên cứu đề xuất (Hình 2.1) chính là sự mở rộng có
điều chỉnh từ mô hình được sử dụng trong nghiên cứu của Zubair và ctg (2014),
trong đó kết hợp thêm yếu tố Sự hỗ trợ của cấp quản lý đã được
Khanmohammadi (2014) chứng minh là có tác động đến sự CSKT của NLĐ.

VHTC
Động lực chia sẻ
Cấu trúc của tổ chức
SỰ CSKT CỦA NLĐ
Sự nhận thức
Sự tin tưởng
Sự hỗ trợ của cấp quản lý
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Bảng 1.2: Thang đo nghiên cứu
BIẾN QUAN SÁT

THAM KHẢO