PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VÀ SỬ DỤNG QUỸ TIỀN LƯƠNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP HIỆN NAY

PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VÀ SỬ DỤNG QUỸ TIỀN LƯƠNG Ở
CÁC DOANH NGHIỆP HIỆN NAY.
1. Phương pháp xây dựng quỹ tiền lương ở các doanh nghiệp
nhà nước hiện nay.
Theo quy định hiện nay Nhà nước không trực tiếp quản lý tổng quỹ
lương của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quyền tự xây dựng quỹ tiền
lương. Quỹ tiền lươngcủa doanh nghiệp được hình thành khác nhau qua
từng thời kỳ.
Các phương pháp xây dựng quỹ tiền lương.
a. Phương pháp xây dựng quỹ lương dựa vào tiền lương bình
quân và số lương người làm việc.
Trong thời kỳ bao cấp( từ năm 1992 trở về trước) các doanh nghiệp
xây dựng quỹ lương hàng năm dựa vào mức tiền lương bình quân một
người và số người làm trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải kế hoạch hoá
quỹ lương sau trình Nhà nước. Doanh nghiệp muốn tăng hay giảm quỹ
lương phải làm bản tường trình lên cấp trên và chờ cấp trên xét duyệt. Đây
là mô hình quỹ tiền lương bao cấp mang nặng tính chất bình quân và
khuyến khích doanh nghiệp lấy người vào biên chế vô tội vạ.
b. Phương pháp xác định quỹ lương dựa vào khối lượng sản
xuất kinh doanh.
Từ năm 1992 cho đến khi có quyết định217- HĐBT giao quyền tự chủ
sản xuất kinh doanh cho các đơn vị cơ sở, các doanh nghiệp sản xuất xây
dựng quỹ tiền lương hàng năm của mình dựa vào khối lượng sản xuất kinh
doanh. Phương pháp xây dựng quũylương này dựa vào công thức:
Q
TLKH
=ĐGTL x K .
Trong đó:
Q
TLKH
: Quỹ tiền lương kế hoạch của doanh nghiệp một năm.

K: Khối lượng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong
năm.
Kế hoạch được tính theo giá trị: Tổng sản lượng, sản lượng hàng hoá,
hoặc tính theo hiện vật ( m, kg, tấn, chiếc...)
1
1
ĐGTL: Đơn giá tiền lương( Định mức chi phí tiền lương trên
một đơn vị khối lượng sản xuất kinh doanh) và được xác định bằng công
thức:
Q
CNBC
+ Q
PVBC
+Q
QLBC
ĐGTL=
K
Trong đó:
Q
CNBC
: Quỹ lương định mức của công nhân công nghệ.
Q
PVBC
:Quỹ lương định mức của công nhân phục vụ sản xuất.
Q
QLBC
: Quỹ tiền lương định mức của lao động quản lý.
K: Khối lượng sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp được tính
theo giá trị: Tổng sản lượng, sản lượng hàng hoá...
Phương pháp xây dựng quản lý này đã khắc phục tính chất bình quân

bao cấp cũ. Nó mở rộng quyền tự chủ của doanh nghiệp trên lĩnh vực sản xuất
và tiền lương. Nhưng việc định mức đơn giá tiền lương và xác định khối
lượng sản xuất kinh doanh là rất khó khăn, phức tạp và Nhà nước vẫn phải
can thiệp trực tiếp như: quản lý định mức, hệ thống thang bảng lương cứng
và quy định các loại phụ cấp cùng điều kiện áp dụng. Nói một cách khác Nhà
nước vẫn quản lý chặt chẽ đầu vào. Nhưng về thực chất Nhà nước chỉ quản lý
được khối lượng sản xuất kinh doanh. Nhà nước chưa dùng tiền để quản lý
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
c. Phương pháp tổng thu -tổng chi
Từ năm 1997 đến nay thì các doanh nghiệp thường xây dựng quỹ lương
hàng năm của mình dựa vào tổng thu và tổng chi.
Phương pháp lấy tổng thu trừ tổng chi là phương pháp phổ biến nhất
mà mọi doanh nghiệp đều có thể làm được. Nó được sử dụng trong mấy năm
gần đâyvà được tính theo công thức:
Q
TL
+D = (C+V+m) - (C
1
+C
2
) - E
Trong đó:
2
2
( C+ V+ m): Là tổng doanh thu của doanh nghiệp sau khi bán
hàng hoá dịch vụ trên thị trường.
C
1
: Là chi phí khấu hao cơ bản.
C

2
: Là chi phí vật tư, nguyên liệu, năng lượng.
E: Các khoản nộp cho Nhà nước
Q
TL
+D : Quỹ tiền lương và các quỹ khác như quỹ phát triển sản
xuất, quỹ phúc lợivà quỹ khen thưởng.
Thực chất của phương pháp này là Nhà nước chỉ quản lý đầu ra trên cơ sở
xác định các thông số cho doanh nghiệp như tiền lương tối thiểu là 210.000
đồng /tháng (theo Thông tư số 06/ TC- TCDN ngày24/02/1997của Bộ tài
chính và Nghị định số 03/ 2001/NĐ- CP-sửa đổi bổ sung một số điều của Nghị
định số28/CP ngày 28/03/1997) bỏ qua một số phụ cấp ở đầu vào như phụ
cấp khuyến khích làm lương sản phẩm, tiền lương từ quỹ nộp bảo hiểm là
15% tổng quỹ lương, tháng lương coi như là một thông số.
Xây dựng tiền lương theo phương pháp này giúp doanh nghiệp như chủ
động được nguồn động viên vật chất đối với người lao động, mặt khác cũng
có điều kiện để hình thành các quỹ ở doanh nghiệp( kể cả quỹ dự trữ).
Nhưng phương pháp này cũng nổi lên một số nhược điểm cơ bản là Nhà
nước không quản lý được thu chi của doanh nghiệp, chi phí tài sản cố định
còn quá thấp so với thực tế. Chưa bóc tách được lợi thế của doanh nghiệp
thuộc các loại khác nhau. Qúa trình thực tế hình thành quĩy lương tổng hợp
lại xảy ra với quá trình đầu tiên bước vào sản xuất vì người sử dụng lao
động ký hợp đồng lao động đã nêu mức chi phí tiền lương trong hợp đồng
lao động.
Do đó nhiều doanh nghiệp đã hình thành quỹ tiền lương cao
hơn( không phải do hiệu quả) để chia nhau ra, đã ăn vào vốn...Ngược lại một
số doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả lại vin vào không lãi để giảm tiền
lương và thu nhập của người lao động.
d. Phương pháp xây dựng quỹ lương căn cứ vào đơn giá tiền
lương.

Từ cuối năm 1990 đến nay theo QĐ317/CT của Chủ tịch Hội đồng Bộ
trưởng ngày 1/9/1990 có một số thay đổi như sau:
3
3
- Các doanh nghiệp tự xây dựng quỹ lương của mình dựa vào đơn giá
tiền lương có điều chỉnh tuỳ thuộc vào sự biến động của thị trường.
- Nếu sản phẩm do doanh nghiệp tự định giá thì đơn giá tiền lương
được tính bằng tỷ lệ tiền lương, trên đơn giá bán ra một đơn vị sản
phẩm( nếu sản phẩm ổn định), là tỷ lệ tiền lương trên tổng doanh thu( nếu
sản phẩm không ổn định).
- Tiền lương phải là nguồn còn lại sau khi đã trừ đi các khoản nộp
nghĩa vụ và trích nộp các quỹ hợp lý. Quỹ tiền thưởng được không được
phép lớn hơn 50% quỹ tiền lương thực tế . Doanh nghiệp không được lấy
bất kỳ nguồn thưởng nào klhác.
- Tiền lương, tiền thưởng của giám đốc không được lớn hơn 3 lần tiền
thưởng bình quân trong doanh nghiệp.
Quỹ tiền lương trong doanh nghiệp phải đăng ký với Ngân hàng.
e. Phương pháp giao khoán về tiền lương của doanh nghiệp.
Giao khoán quỹ tiền lươngở các doanh nghiệp thể hiện với một chi phí
tiền lương nhất định đòi hỏi người lao động phải hoàn thành một khối
lượng công việc, số lượng sản phẩm với chất lượng quy định trong thời gian
nhất định.
Giao khoán quỹ lương kích thích người lao động quan tâm tới kết quả sản
xuất, tiết kiệm lao động sốngvà làm cho doanh nghiệp tự chủ hơn trong sản
xuất.
Để có thể thực hiện công tác giao khoán quỹ lương cần phải xác định đơn
giá tổng hợp.
ĐG
TH
=ĐG

i
+CF
QL
+CF
PV
Trong đó:
ĐG
TH
: Đơn giá tổng hợp cho một sản phẩm cuối cùng.
ĐG
i
: Đơn giá bớc công việc thứ i.
4
4
CF
QL
: Chi phí quản lý cho một đơn vị sản phẩm.
CF
PV
: Chi phí phục vụ cho một đơn vị sản phẩm.
Ngoài ra trong đơn giá có tính thêm tỷ lệ thưởng trong đơn giá, hệ số
trượt giá.
Từ đó tính ra được quỹ tiền lương của đơn vị là:
QTL= ĐG
TH
x SL
TT
Trong đó:
QTL: Quỹ tiền lương của một đơn vị.
ĐG

TH
: Đơn giá tổng hợp.
SL
TT
: Sản lượng thực tế.
Sau đó đơn vị tiến hành chia lương cho người lao động
2. Phương pháp quản lý quỹ lương trong các doanh nghiệp hiện
nay.
Để đánh giá hiệu quả của công tác quản lý quỹ tiền lương của các
doanh nghiệp hiện nay, chủ yếu người ta căn cứ vào việc áp dụng các hình
thức chia lương phù hợp sao cho khuyến khích người lao động. Mặt khác
doanh nghiệp phải tạo nguồn tiền lương hợp lý, tăng thu nhập cho người lao
độngmà không vi phạm các chế độ chính sách, bảo toàn vốn và phát triển
doanh nghiệp.
Quy trình chia lương: Với tổng quỹ lương có thể sử dụng, doanh nghiệp
tiến hành chia lương cho từng người.
- Trước hết là tính tiền lương bình quân toàn doanh nghiệp trong một
năm (cụ thể hoá cho từng người).
- Chia tổng quỹ tiền lương ra làm hai khu vực : Lao động trực tiếp và
lao động gián tiếp, xác định tiền lương bình quân từng người ở khu vực
trong một năm.
- Chia lương trong khu vực gián tiếp ( tính theo dồng /người/tháng).
- Chia lương trong khu vực trực tiếp( tính theo đồng/người/ tháng).
Cuối cùng là so sánh mức thu nhập tiền lương giữa lao động trực tiếp và lao
động gián tiếp thời kỳ trước và sau, đảm bảo tốc độ tăng tiền lương bình
5
5
quân của cán bộ khoa học kỹ thuật phải lớn hơn tốc độ tăng tiền lương của
công nhân sản xuất, thời kỳ sau phải cao hơn thời kỳ trước, tốc độ tăng
năng suất lao động phải lớn hơn tốc độ tăng của tiền lương bình quân( thu

nhập bình quân) của toàn doanh nghiệp.
Tóm lại, quá trình chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế tự chủ kinh
doanh , hoạt động của các doanh nghiệp cần phải tiến hành đổi mới thực sự
các phương pháp quản lý kinh tế. Nhà nước không bao cấp cho các doanh
nghiệp mà doanh nghiệp phải tự thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh, lấy
thu bù chi và phải đảm bảo có lãi vì Nhà nước không bù lỗ. Các doanh nghiệp
phải tự tìm kiếm thị trường tiêu thụ, quan tâm đến thị hiếu khách hàng, phải
tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động để nâng cao
chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh và chiếm lĩnh thị
trường. Tiền lương là một phần quan trọng trong giá thành sản phẩm và
dịch vụ nên yêu cầu đặt ra là phải sử dụng quỹ tiền lương có hiệu quả. Tiền
lương của người lao động không giảm đi nhưng tăng lên phải hợp lý so với
mức tăng của năng suất lao động, không ảnh hưởng đến tình hình tài chính
của doanh nghiệp. Do vậy các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện công
tác xây dựng và quả lý quỹ lương.
Các phương pháp xây dựng và sử dụng quỹ tiền lương đều có những ưu
nhược điểm nhất định song phụ thuộc vào từng loại hình kinh doanh, đặc
điểm kinh doanh của doanh nghiệp mà áp dụng cụ thể. Đối với doanh nghiệp
thương mại dịch vụ thì sử dụng chủ yếu hình thức giao khoán quỹ tiền
lương theo đơn giá khoán sản phẩm, phân phối lương theo hình thức lương
thời gian và sản phẩm tập thể.
Mục tiêu cuối cùng của công tác tiền lương là đảm bảo tiền lương phản
ánh đúng kết quả lao động, kết quả kinh doanh, đảm bảo tính công bằng
hợp lý, đảm bảo tốc độ tăng của tiền lương bình quân của doanh nghiệp
chậm hơn tốc độ tăng năng suất lao động... Để đảm bảo các yêu cầu tiền
lương của mỗi người sẽ tăng lên do quỹ tiền lương của họ cũng tăng lên.
Mặt khác bên cạnh những doanh nghiệp làm tốt công tác xây dựng và
quản lý quỹ tiền lương còn có không ít các doanh nghiệp làm chưa tốt bởi
những nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan. Hệ thống chính sách
6

6
tiền lương của nhà nước vẫn còn trong giai đoạn điều chỉnh đổi mới, hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa mang tính ổn định, trình
độ và kinh nghiệm của cán bộ làm công tác xây dựng và quản lý quỹ tiền
lương còn thấp chưa coi trọng đúng mức lợi ích kinh tế của người lao động.
Vì vậy, không ngừng hoàn thiện công tác xây dựng và quản lý quỹ tiền lương
là một tất yếu khách quan đối với mỗi doanh nghiệp.
PHẦN II:
7
7
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VÀ QUẢN LÝ QUỸ TIỀN
LƯƠNG Ở TRUNG TÂM QUẢN LÝ BAY DÂN DỤNG
VIỆT NAM.
I. QÚA TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA TRUNG TÂM.
Trung tâm quản lý bay dân dụng Việt Nam mới chính thức trở thành doanh
nghiệp nhà nước hoạt động công ích chuyên ngành quản lý, điều hành bay
từ năm 1998. Nhưng là đơn vị đảm nhận chức năng điều hành bay một
trong ba hoạt động cơ bản của ngành hàng không (Vận tải-Sân bay- Điều
hành bay). Trung tâm đã ra đời và phát triển gắn liền với lịch sử hơn 40
năm của ngành hàng không dân dụng Việt Nam.
Ngành hàng không dân dụng Việt Nam ra đời khi Cục hàng không dân
dụng Việt Nam được thành lập theo quyết định 666/TTg (ngày 15/01/1956)
của Thủ tướng nước Việt nam dân chủ cộng hoà (Nay là nước CHXHCNVN).
Cục HKDDVN lúc đó trực thuộc Thủ tướng Chính phủ nhưng tạm thời đặt
dưới sự chỉ đạo của Bộ Quốc phòng và quân uỷ Trung ương. Mặc dù thiếu
thốn về người, trang thiết bị nhưng để thực hiện nhiệm vụ Cục HKDDVN đã
nhanh chóng tổ chức được một số bộ phận công tác chủ yếu trong đó có
Quản lý bay. Sau đó cùng với sự phát triển của ngành Hàng không dân dụng
Việt Nam bộ phận quản lý bay được nâng cấp thành Cục quản lý bay trực
thuộc Cục HKDDVN.

Theo quyết định số 1888-QĐ-TCB-LĐ (Ngày 15/10/1990) Cục quản lý bay
được đổi tên thành công ty QLBDDVN trực thuộc Tổng công ty Hàng không
Việt Nam.
Trung tâm quản lý bay DDVN được chính thức thành lập từ ngày
20/04/1993 theo quyết định của Bộ trưởng Bộ GTVT với các đặc trưng:
- Trực thuộc Cục HKDDVN.
- Tên giao dịch: AIR NAVIGATION DEPARTMENT OF VIET NAM
Viết tắt: VANAD.
- Trụ sở: Huyện Gia Lâm- Hà Nội.
8
8
- Là một đơn vị sự nghiệp có thu.
Ngày 24/01/1998 Thủ Tướng chính phủ đã ra quyết định 15/1998/QĐ-
TTg Chuyển trung tâm quản lý bay dân dụng Việt Nam thành doanh nghiệp
nhà nước hoạt động công ích với vốn điều lệ tại thời điểm thành lập là
517.416.000.000đ. Trung tâm vẫn trực thuộc Cục HKDDVN Trụ sở chính đặt
tại sân bay Gia Lâm- Huyện Gia Lâm- Hà Nội nhưng đổi tên giao dịch quốc tế
thành VIET NAM AIR TRAFFIC MANAGEMENT (VATM).
1. Chức năng , nhiệm vụ của Trung tâm QLBDDVN
Trung tâm QLBDD Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động
công ích trực thuộc Cục HKDDVN được Cục trưởng cục HKDDVN uỷ quyền
quản lý nhà nước chuyên ngành QLBDD, cung cấp dịch vụ không lưu và các
dịch vụ khác có liên quan cho các hãng hàng không trong- ngoài nước. Chức
năng, nhiệm vụ của trung tâm QLBDDVN được quy định phù hợp với luật
HKDDVN và các văn bản dưới luật có liên quan
1.1. Chức năng .
Trung tâm quản lý bay DDVN có hai chức năng cơ bản sau:
Thứ nhất: Quản lý, điều hành bay đối với tất cả các máy bay dân dụng
trên vùng trời nước CHXHCN Việt Nam và không phận được phân công.
Thứ hai: Cung cấp dịch vụ không lưu trong vùng thông báo bay(FIRs

Fly Information Regions) Hà Nội và TPHCM; cung cấp các dịch vụ thông tin
quản lý và thông tin thương mại cho các tổ chức, cá nhân trong nước, nước
ngoài để khai thác đường HKDD và không phận được phân công, các hoạt
động HKDD
1.2 . Nhiệm vụ.
Điều hành, cung cấp các dịch vụ không lưu và các dịch vụ phụ trợ
khác( gọi chung là các dịch vụ điều hành bay) một cách an toàn- điều hoà-
hiệu quả cho tất cả các tàu bay dân dụng hoạt động tại các Cảng hàng
không sân bay toàn quốc trên vùng trời thuộc nước CHXHCN Việt Nam và
trong các tư vùng thông báo bay do Tổ chức Hàng không dân dụng quốc
tế( ICAO) giao cho Việt Nam điều hành, theo đúng các quy định, quy chế của
Nhà nước, các tiêu chuẩn, khuyến cáo thực hành của ICAO.
9
9
Phối hợp, hiệp đồng với các cơ quan, đơn vị có liên quan trong việc
cung ứng các dịch vụ điều hành bay cho các tàu bay hoạt động công vụ, các
hoạt động bay khác không nhằm mục đích dân dụng trong nước và quốc tế.
Phối hợp, hiệp đồng với các Cảng hàng không sân bay, các cơ quan đơn vị có
liên quan trong và ngoài ngành HKDD để tổ chức triển khai tìm kiếm, cứu
nạn tàu bay. Xử lýcác tình huống can thiệp bất hợp pháp khi tàu bay dân
dụng đang hoạt động theo quy định của Cục HKDD Việt Nam.
Phối hợp chặt chẽ với các cơ quan quốc phòng trong việc quản lý vùng
trời, tuân thủ các quy định về đảm bảo an ninh, an toàn và bảo vệ vùng trời
chủ quyền quốc gia. Được quyền cấp giấy phép bay trong các trường hợp
khẩn cấp theo quy chế cấp phép bay của Chính phủ và các quy định của Cục
HKDD Việt Nam.
Đó là ba nhiệm vụ cơ bản nhất. Ngoài ra Trung tâm QLBDDVN còn có
các nhiệm vụ.
Quản lý, sử dụng tốt vốn, tài sản, đất đai, cơ sở vật chất kỹ thuật mà
Nhà nước giao.

Lập và tổ chức thực hiện các kế hoạch về đầu tư, phát triển ngành Quản
lý bay dân dụng.
Xây dựng các đề án phát triển nguồn nhân lực, mua sắm đổi mới thiết
bị, KHCN.
Nghiên cứu biên soạn, biên dịch các tài liệu chuyên ngành theo uỷ
quyền.
Xuất nhập khẩu các trang thiết bị, phương tiện thuộc chuyên ngành.
Tổ chức các hoạt động kinh doanh ngoài nhiệm vụ công ích trên cơ sở
tận dụng hiệu quả các nguồn lực và không ảnh tới việc thực hiện các chỉ tiêu
kế hoạch công ích. Thực hiện các giải pháp bảo vệ môi trường.
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Để thực hiện được các chức năng, nhiệm vụ cơ bản trên Trung tâm hiện
có 5 đơn vị thành viên và 7 phòng ban giúp việc cho Tổng giám đốc (Sơ đồ
1).
10
10
Do hoạt động của Trung tâm mang tính đặc thù là đơn vị cung cấp dịch
vụ với hàm lượng kỹ thuật cao, phạm vi hoạt động rộng nằm ở tất cả các nơi
trên vùng trời của cả nước và không phận quốc tế do ICAO phân công, do
vậy việc quản lý hoạt động của trung tâm là công việc rất khó khăn đòi hỏi
phải có tính kỷ luật cao, bởi nó liên quan trực tiếp đến tính mạng con người
và của cải vật chất.
Bộ máy quản lý của Trung tâm được xây dựng theo mô hình trực tuyến
các phòng ban có chức năng tham mưu, quản lý theo ba cấp: Cục hàng
không dân dụng Việt Nam - Tổng công ty quản lý bay dân dụng Việt Nam -
Công ty quản lý bay khu vực. Đứng đầu ban lãnh đạo là Tổng giám đốc chịu
trách nhiệm trước Cục hàng không dân dụng Việt Nam để chỉ đạo trực tiếp
các phòng nghiệp vụ và hệ thống các khu vực, các phòng ban và các khu vực
quản lý điều hành bay cung cấp thông tin phản hồi cho ban lãnh đạo. Điều
này được thể hiện rõ ở sơ đồ tổ chức của Tổng công ty quản lý điều hành bay

dân dụng Việt Nam ( Sơ đồ 1)
* Ưu điểm:
-Tất cả các đơn vị trong Trung tâm đều chịu sự chỉ đạo của Ban giám
đốc nên hoạt động kinh doanh dịch vụ trong Trung tâm điều hành bay là
thống nhất.
-Ban giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị do đó việc đánh giá
chất lượng công tác của đơn vị đều do Ban giám đốc quyết định tránh được
hiện tượng bao che giữa các đơn vị.
* Nhược điểm:
Ban giám đốc quản lý tất cả các đơn vị do vậy nhiệm vụcủa Ban giám
đốc quá nặng nề và nhiệm vụ của các phòng chức năng lại đơn giản. Các
phòng ban trực tiếp chỉ đạo các đơn vị cấp dưới khicó sự chỉ đạo của Ban
giám đốc. Như vậy các phòng ban không chủ động thực hiện các nhiệm vụ
của mình và không có điều kiện để phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật
3. Đặc điểm quy trình hoạt động công nghệ ngành quản lý bay.
Quy trình hoạt động của Trung tâm QLBDDVN là tổng hợp của nhiều
quá trình bộ phận với những bước công việc khác nhau (Sơ đồ 2).
11
11
Sơ đồ 2 đã cho thấy phần nào tính chất phức tạp trong quy trình hoạt
động của Trung tâm QLBDDVN . Các quá trình bộ phận có những yêu cầu
chuyên môn riêng, liênquan đến nhiều lĩnh vực như: Kỹ thuật, thông tin, khí
tượng... Nhưng chúng lại có quan hệ chặt chẽ với nhau trong đó quá trình
không lưu có thể coi như công đoạn cuối trong dây chuyền quản lý, điều
hành bay của Trung tâm QLBDDVN. Sơ đồ 3 mô tả dây chuyền hoạt động
chính của các dịch vụ quản lý bay sẽ cho thấy điều đó.
4. Dịch vụ.
Với quy trình hoạt động trên Trung tâm QLBDDVN tổ chức cung cấp các
dịch vụ đảm bảo cho một chuyến bay an toàn bao gồm:
Dịch vụ không lưu(hay dịch vụ quản lý và điều hành bay): là dịch vụ

cung cấp các huấn lệnh, chỉ dẫn điều hành các hoạt động bay, đảm bảo giao
lưu đường không trong vùng trách nhiệm quốc gia An toàn- Điều hoà - Hiệu
quả và đúng luật. Trung tâm phải chuyển giao trách nhiệm giám sát, điều
hành giám sát, điều hành chặt chẽ, theo đúng hợp đồng.
Dịch vụ không lưu được cung cấp thông qua tổ hợp Thông tin- Giám
sát- Dẫn đường tập trung tại hai trung tâm kiểm soát đường dài (ACC-HCM
Và ACC-HAN) 3 Trung tâm kiểm soát tiếp cận (APP-HAN, APPDAN , APP-
HCM) và các đài kiểm soát cất- hạ cánh tại sân (TWRs) người lao động trực
tiếp thực hiện cung cấp dịch vụ này là các kiểm soát viên không lưu.
Dịch vụ không báo: Là dịch vụ cung cấp các thông tin có liên quan đến
các hoạt động trước và trong các chuyến bay như tình trạng đường bay, khí
tượng, hệ thống phụ trợ sân bay, đặc điểm vùng chờ, vùng cấm, vùng hạ
cánh, các yếu tố ảnh hưởng đến hành trình bay, các thông tin liên quan đến
quản lý vận tải, thương mại hàng không...
Dịch vụ này được thực hiện thông quan các m,ạng thông tin viễn thông
trong và ngoài nước, thông tin lưu động- cố định, đáp ứng nhu cầu cho tất
cả các cơ quan hữu trách, các nhà quản lý tàu bay và người lái tàu bay.
Dịch vụ thông tin hành không : Gồm ba loại hình đảm bảo kỹ thuật:
Thông tin liên lạc (COMUMICATION): truyền dãn, xử lý các thông báo
hiệp đồng đến tất cả cá đối tượng liên quan đến hoạt động không lưu như:
Người điều hành bay, người quản lý, nhà khai thác... các tổ hợp thông tin
12
12
gồm hệ thống thông tin hàng không cố dịnh(AFTN) Thông tin hàng không
lưu động (AMC) và thông tin trực thoại không lưu (ATS-DS).
Thông tin dẫn đường (NAVIGATION): Thiết lập các đài dẫn đưòng, điểm
chuyển giao báo cáo, các cửa không lộ vào ra vùng tự nhiên quốc gia, loa hạ
-cất cánh tại các Cảng hàng không sân bay. Dịch vụ này được thực hiện
thông qua mạng kỹ thuật nằm rải rác các nước bao gồm các đài phát mốc vô
tuyến, phát định hướng, định vị, cự ly, đài cất- hạ cánh.

Thông tin giám sát (SURVEILLANCE) : Giúp cho kiểm soát viên không
lưu thấy được máy bay trong suốt quá trình điều hành bay. Dịch vụ này
được thực hiện thông qua mạng rađar hàng không, truyền dẫn qua mạng vệ
tinh tập trung tại các trung tâm xử lý số liệu radar và đưa đến các bàn điều
hành bay, phục vụ cho kiểm soát viên không lưu trong công tác điều hành
Dịch vụ khí tượng hàng không: cung cấp cho các nhà quản lý tàu bay,
người lái tàu bay trước và trong quá trình hoạt động bay tất cả các loại
thông tin khí tượng cần thiết để đảm bảo bay an toàn hiệu quả. Dịc vụ khí
tượng gồm thông tin khí tượng vùng, khu vực và tại sân bay, cảnh báo dự
báo khí tượng nguy hiểm .
Dịch vụ tìm kiếm- cứu nạn: mục đích là để tăng độ tin cậy an toàn giao
thông hàng không thường trực xử lý mọi tình huống bất trắc trong giao lưu
hàng không. Dịch vụ này được thực hiện dưới hình thức tổ chức các mạng
thông tin cảnh báo, khẩn nguy, cài đặt dữ liệu báo động tai nạn, lập đội cơ
động trang bị đầy đủ các phương tiện và thường trực tìm kiếm cứu nạn.
Khách hàng mà trung tâm cung cấp các dịch vụ trên bao gồm:
Các hãng Hàng không quốc tế bay quá cảnh bay trong các vùng thông
báo bay của Việt Nam.
Các hãng Hàng không nội địa bay quốc tế, quốc nội.
Các hãng Hàng không quốc tế bay đến- bay đi các sân bay Việt Nam.
Với đối tượng khách hàng và đặc điểm công nghệ dịch vụ như vậy
Trung tâm QLBDDVN phải có mối quan hệ hợp tác quốc tế, quan hệ đối
ngoại mở rộng hiệp đồng chặt chẽ trong khu vực. Các nghề, công việc có mức
độ phức tạp kỹ thuật cao do đặc điểm đa dạng của máy móc, công nghệ điền
hành, mật độ bay, quy mô hoạt động phân tán yêu cầu hiệp đồng cả trong
13
13
nước và quốc tế. Để đảm bảo tuyệt đối an toàn cho các chuyến bay phần lới
lực lượng lao động của Trung tâm phải trực liên tục 24/24 giờ trong ngày,
365/365 ngày trong năm bất kể tần suất bay nhiều hay ít; nhiều loại hình

công việc được xếp vào hạng mục công việc nặng nhọc, độc hại hoặc đặc biệt
nặng nhọc độc hại. Do đó trung tâm phải bố trí thời gian luân phiên hợp lý
cho các ca kíp để người lao động có thể nghỉ ngơi và học tập. Đồng thời để
có thể cạnh tranh với các nước trong khu vực và quốc tế, đáp ứng với các
tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng dịch vụ cung cấp, Trung tâm phải xây dựng
cho mình một đội ngũ lao động có trình độ cao thường xuyên được bồi
dưỡng, huấn luyện nghiệp vụ tại chỗ cũng như đào tạo lại ở trong và ngoài
nước.
5. Một số kết quả hoạt động công ích và tình hình quản lý lao
động của Trung tâm QLBDDVN.
5.1. Một số kết quả hoạt động công ích của Trung tâm.
Trong những năm qua nhờ sự quan tâm của Nhà nước và sự nỗ lực của
cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Trung tâm QLBDDVN luôn hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao, điều hành hàng năm trên 100.000 chuyến bay
quốc tế, quốc nội một cách An toàn- Điều hoà- Hiệu quả, tạo ra doanh thu
hàng trăm tỉ đồng đóng góp đáng kể cho ngân sách Nhà nước (Biểu 1)
Biểu1 là kết quả tổng hợp về hoạt động công ích và nộp Ngân sách của
Trung tâm trong những năm 1998-2000. Dễ thấy rằng Trung tâm đã duy trì
ổn định hoạt động quản lý, điều hành bay và có hướng tăng trưởng bền
vững. Cụ thể sản lượng điều hành bay năm 2000 so với năm 1998 đã tăng
108,16% khiến cho doanh thu và nộp Ngân sách cũng tăng tương ứng là
115,02% và 140,66% trong khi tổng chi phí chỉ tăng 83,83%.Tỷ lệ tăng cao
của doanh thu một phần là do chênh lệch tỷ giá ngoại tệ nhưng lý do chính
là do sự tăng lên của các hoạt động bay quốc tế và quá cảnh, quốc tế đến- đi
vì đó là các hoạt động bay chiếm tỷ trọng chủ yếu trong sản lượng điều hành
bay của Trung tâm. Phần nộp Ngân sách năm 2000 so với năm 1998 tăng
cao nguyên nhân chính là do ngành Hàng không đã mở thêm nhiều chuyến
bay trong nước và quốc tế và các nước trong khu vực đã đang phục hồi lại
nền kinh tế sau cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực châu Á Đồng thời Trung
14

14
tâm thực hiện chế độ hạch toán kế toán mới từ năm1998 ( phần nộp Ngân
sách không phải toàn bộ chênh lệch Thu -Chi như trước kia mà là phần còn
lại sau khi Trung tâm đã trích các quỹ theo quy định từ chênh lệch thu -chi
hoạt động công ích)
Biểu 1: Một số chỉ tiêu hoạt động của Trung tâm thời gian qua.
Đơn vị: Tỷ đồng.
Chỉ tiêu Năm
1998 1999 2000 2000/1998
I. Sảnlượngđiều hànhbay( lần chuyến) 143.752 145.700 155. 484 108,16%
1. Quốc tế quá cảnh 100.821 103.022 109.930 109,03%
2. Quốc tế đến đi 11.250 11.141 12.820 113,95%
3. Quốc nội 31.681 31.537 36.761 116,03%
II.Tổngdoanhthu(Tỷ đồng) 700 739 790,2 115,02%
1. Doanh thu điều hành bay. 694 724,4 769,5 110,09%
- Quốc tế quá cảnh 582 601,4 630,1 107,4%
- Quốc tế đến đi 63 73 79 125,39%
-Quốc nội 49 50 60,4 133,46%
2. Thu khác 6 15 20,7
III. Tổng chi phí 230,7 280,61 193,482 -16,17%
1. Quỹ lương 35 36,54 37,23
2. Đào tạo mua sắm thiết bị 6,2 6,354 8,491
3. Chi khác 189,5 237,711 147,681
IV. Trích các quỹ 143,623 147,392 156,98
1. Quỹ đầu tư phát triển 114,825 115,214 116,827
2. Quỹ dự phòng tài chính 22,965 23,042 24,263
3. Quỹ khen thưởng - phúc lợi 5,833 9,136 15,98
V. Nộp Ngân sách Nhà nước 312,677 314,568 439,818 140,66%
1. Nộp VAT 1,170 2,384,
2. Nộp chênh lệch Thu- Chi 437,434

Nguồn :Báo cáo chỉ tiêu thực hiện của Trung tâm
Biểu2: Sản lượng điều hành bay theo quý
Đơn vị: Lần- chuyến
Quý 1995 1996 1997 1998 1999 2000
I 33.156 39.612 43.000 42.068 34.100 40.209
II 22.104 27.408 31.000 36.195 33.263 33.647
III 16.578 20.806 30.100 26.690 33.125 33.418
IV 38682 42.214 47.217 38.079 45.212 48.210
Cả năm 110.520 132.040 151.317 143.750 145.700 155.484
Nguồn: Báo cáo chỉ tiêu thực hiện của trung tâm năm 1995-2000.

15
15
Nghiên cứu chi tiết các báo cáo về sản lượng điều hành bay theo từng
quý trong các năm 1995- 2000 thì thấy rằng hoạt động của Trung tâm cũng
chịu ảnh hưởng không nhỏ của yếu tố thời vụ< biểu 2>.
Sự biến động sản lượng điều hành bay ở biểu 2 cho thấy sản lượng điều
hành bay thường tăng cao vào quý I và quý IV, quý III là thời gian sản lượng
xuống thấpnhất. Qua tìm hiểu, phân tích tôi nhận thấy sự biến động mang
tính chất thời vụ này khá ổn định và cũng là hợp lý vì thời gian sản lượng
bay cao cũng là thời gian thường diễn ra các hoạt động du lịch văn hoá- xã
hội sôi nổi, nhu cầu giao thông hàng không tăng mạnh, sự tăng lên của sản
lượng điều hành bay là để đáp ứng nhu cầu đó. Đây cũng là một điểm Trung
tâm cần lưu ý để xây dựng chương trình đào tạo- huấn luyện vào những
khoảng thời gian hợp lý trong năm.
Hiện nay với cơ cấu lao động như báo cáo ở (biểu 3) công tác quản lý
lao động của Trung tâm không phải là không khó khăn do sự phân chia lực
lượng theo đơn vị, tính chất đa dạng của các chuyên ngành và một tỉ lệ đáng
kể là lao động nữ. Dù vậy Trung tâm đã quan tâm khá đầy đủ về mọi mặt đời
sống cho người lao động, tuân thủ đầy đủ pháp luật của Nhà nước. Nhằm

đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng hoạt đông, Phòng TCCB- LĐTL đã phối
hợp với các phòng ban chức năng có liên quan để xây dựng định mức lao
động tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm trên cơ sở đó xác định đơn giá tiền
lương, xây dựng và phân bổ quỹ lương. Hàng năm Trung tâm đều có kế
hoạch đào tạo huấn luyện nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tổ chức
thi nâng bậc cho cán bộ công nhân viên theo định kỳ. Công tác tổ chức lao
động cũng được chú ý, thực hiện bố trí ca kíp hợp lý. Các vấn đề BHXH, BHYT,
hoạt động công đoàn, chế độ bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh lao động được
thực hiện nghiêm túc theo quy định của nhà nước. Mặc dù tỷ lệ nữ không
cao nhưng Trung tâm vẫn quan tâm đến bộ phận này tạo điều kiện cho chi
em an tâm làm việc. Trung tâm đã xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cấp bậc kỹ
thuật cho đội ngũ KSVKL, nhân viên khai thác vận hành các thiết bị chủ yếu (
nhưng chưa phải đã chuẩn mực và khoa học)
5.2. Cơ cấu và đặc điểm lao động.
a: Đặc điểm về lao động.
16
16
a1- Lao động trí óc kết quả lao động là dịch vụ, phần lớn lao động của
Trung tâm là lao động trí óc làm ra các dịch vụ (không thuộc lĩnh vực sản
xuất vật chất do vậy kết quả lao động khó đánh giá, khó đo lường bằng các
số đo tự nhiên gây khó khăn cho công tác định mức lao động.
a2- Do tính chất liên tục của công việc 24/24 giờ 365/365 ngày và tính
liên tục của dây chuyền công nghệ nên không thể dừng máy để nghỉ, giải
quyết những nhu cầu riêng của cá nhân. Vì vậy, phải bố trí nhiều ca để có
thời gian luân phiên nghỉ ngơi.
a3- Các nghề, công việc có mức độ phức tạp kỹ thuật do các nguyên
nhân sau:
+ Đối với quá trình không lưu, không báo: do công nghệ điều hành
trách nhiệm nặng nề, mật độ bay, sự phối hợp với Không quân và các nhà
điều hành khác.

+ Đối với quá trình kỹ thuật- Thông tin: do máy móc đa dạng về chủng
loại, công nghệ luôn đổi mới, yêu cầu hoạt động liên tục.
+ Đối với lao động quản lý: do quy mô quản lý, đặc điểm hoạt động
phân tán, quan hệ quốc tế, phối hợp với các đơn vị liên quan.
+ Ngoài ra để có thể cạnh tranh với các nước trong khu vực đòi hỏi chất
lượng phục vụ phải đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế theo khuyến cáo của
ICAO.
Vì vậy, phải xây dựng đội ngũ lao động có trình độ cao, thường xuyên
được bồi dưỡng huấn luyện nghiệp vụ tại chỗ cũng như đào tạo lại trong và
ngoài nước .
a4- Điều kiện lao động: Do ảnh hưởng bởi công suất và tần suất thu
phát, trách nhiệm công việc nặng nề, nơi làm việc xa xôi gây khó khăn cho sinh
hoạt và ứng cứu nên có nhiều nghề của ngành QLB thuộc loại nặng nhọc, độc
hại nguy hiểm. Như vậy về mặt tổ chức lao động phải tạo ra nhiều ca làm việc
để có thể giảm bớt thời gian lao động thích hợp cho việc nghỉ ngơi, huấn
luyện nghiệp vụ .
b: Cơ cấu lao động.
* Cơ cấu theo ngành nghề.
17
17
Tính đến ngày31/12/2000 toàn Trung tâm có 1378 lao động so với năm
1998 có 1690 lao động giảm 312 lao động chứng tỏ Trung tâm đã thực hiện
tinh giảm biên chế, chọn lọc lao động có chất lượng cao nhằm đáp ứng tốt
hơn cho công việc và giảm được chi phí tiền lương cho doanh nghiệp.
Biểu 3. Cơ cấu lao động của Trung tâm theo nghề.
T
T
Đơn vị Tổng LĐ Nghề
Khí tượng % Không lưu % Kỹ thuật
TT %

Quản lý ,
phục vụ
1 TTQLBMN 492 0 31,0 43,27 25,73
2 TTQLBMT 147 0 39,42 37,71 22,85
3 TTQLBMB 332 4,39 30,49 50,90 14,21
4 TTDVKTQLB 99 0 0 75,37 24,62
5 TTHĐCHĐHB 151 28,67 30,14 36,02 5,14
6 Khối cơ quan 157 8,42 9,47 15,78 66,31
Nguồn:Phòng TCCB-LĐTL
Lực lượng lao động khí tượng được tập trung chủ yếu ở Trung tâm hiệp
đồng chỉ huy điều hành bay nó chiếm 28,67% tổng số lao động của Trung
tâm và chiếm 54,46% trong số 64 lao động thuộc ngành khí tượng. Sở dĩ
như vậy là vì tại trung tâm hiệp đồng quản lý điều hành bay cần phải thu
thập các thông tin chung về tình hình hoạt động bay trong vùng thông báo
của Việt nam, hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống tin dẫn đường và giám
sát cần phải nắm được tình hình hoạt động bay chung cấp giấy phép các
chuyến bay khẩn cấp, báo cáo các sự vụ cho lãnh đạo để kịp thời giải quyết
các tình huống, còn công việc của bộ phận khí tượng là cung cấp các thông
tin cần thiết về khí tượng cho Trung tâm điều động bay để điều chỉnh kế
hoạch bay đảm bảo các chuyến bay an toàn hiệu quả lực lượng KSKL do mực
đích là ngăn ngừa va chạm giữa các máy bay trên khu hoạt động và giữa các
máy bay có chướng ngại vật điều hoà hoạt động bay, cung cấp tư vấn những
tin tức có ích cho việc thực hiện các chuyến bay an toàn hiệu quả thông baó
cho các cơ quan hữu trách về yêu cầu máy bay cần phải tìm kiếm cấp cứu và
trợ giúp các cơ quan này khi có yêu cầu. Vì vậy, mà bộ phận lao động này
được phân bố theo một tỉ lệ khá đều trong các đơn vị. Ngoại trừ Trung tâm
18
18
dịch vụ kỹ thuật quản lý bay công việc không liên quan đến công tác KSKL
nên không có lao động thuộc nhóm này. Thay vì đó đòi hỏi một lực lượng lao

động có kỹ thuật cao chiếm 75,37% trong tổng số 99 lao động của đơn vị. Số
lao động quản lý thuộc về khối cơ quan chiếm 66.31% trong tổng số 157 lao
động quản lý. Ngoài ra tại trung tâm quản lý bay miền nam, miền trung và
trung tâm dịch vụ kỹ thuật quản lý bay cũng có một tỉ lệ lao động quản lý
khá cao
Biểu 4. Cơ cấu lao động của trung tâm theo trình độ đào tạo
Đơn vị
∑
Trình độ
ĐH/TĐH TC SC KĐT
QLBMN 492 118 286 41 47
QLBMT 147 42 63 27 15
QLBMB 332 91 131 75 35
DVKTQLB 99 51 20 25 3
TTHĐCHĐHB 151 36 48 65 2
KCQ 157 92 25 10 30
∑
1378 430 573 243 132
% 100 31,20 41,58 17,63 9,57
Nguồn: Phòng TCCB-LĐTL
Nhìn vào bảng thống kê trình độ lao động của Trung tâm tôi thấy rằng
trình độ lao động của Trung tâm thuộc dạng cao so với các ngành kinh tế
quốc dân. Tuy nhiên nếu so với yêu cầu của chuyên ngành thì đó không phải
là cao.
- Số lao động có trình độ ĐH/TĐH trên đại hoc có 430 người chiếm
31,20%
- Số lao động có trình độ TC chiếm phần lớn 573 ngươig chiếm 41,58%
-Số lao động có trình độ SC và KĐT còn nhiều (17,63% và 9,57%%)
Tuỳ theo mức độ phức tạp của công việc mà Trung tâm có kế hoạch phân
bổ lao động có trình độ một cách hợp lý. Đối với lao động quản lý và lao

động thuộc bộ phận dịch vụ kỹ thuật quản lý bay, do tính chất của công việc
quản lý và dịch vụ kỹ thuật phức tạp nên đòi hỏi người lao động quản lý và
lao động kỹ thuật phải có trình độ cao. Vì vậy mà tỉ lệ người có trình độ
ĐH/TĐH rất lớn chiếm 51,52% trong số 99 lao động của trung tâm dịch vụ
19
19
kỹ thuật và 58,6% trong tổng số 157 lao động khối cơ quan. Số liệu thống kê
cho thấy trung tâm cần tăng cường nâng cao trình độ chuyên môn cho kỹ sư
và cán bộ công nhân viên để họ có thể làm việc tốt hơn với trình độ lành
nghề cao hơn. Muốn vậy trung tâm cần tạo điều kiện cho họ đi học để nâng
cao trình độ và trình độ lành nghề cho họ bằng cách tổ chức các lớp học ở
ngay trong trung tâm hoặc gửi đi đào tạo ở trong và ngoài nước. Đối với
những người có trình độ đại học và trên đại học cần cho đi học hỏi thêm
kinh nghiệm của những nước tiên tiến hơn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động của trung tâm.
* Về mặt giới tính
Nhìn chung trung tâm có số lao động nam nhiều hơn nữ tổng số nam là
1040 người chiếm 75,5% và tổng số nữ là 338 người chiếm 24,5%
Tuỳ theo tính chất và mức độ nặng nhọc độc hại của công việc mà trung
tâm phân bổ tỉ lệ này đến các đơn vị một cách hợp lý. Đối với lao động nữ do
đặc điểm riêng về sức khoẻ tâm sinh lý không thể làm việc ở những nơi độc
hại nguy hiểm nên trung tâm đã phân bổ về khối cơ quan nhiều hơn chiếm
42,68% trong tổng số 157 lao động khối cơ quan.Điều này là rất hợp lý .
Ta thấy tổng số lao động nam nhiều hơn nữ điều này rất phù hợp với
tính chất công việc tạo điều kiện cho nâng cao hiệu quả lao động.
Trung tâm cần phải có kế hoạch để tận dụng nguồn lực này một cách
hợp lý. Tuy nhiên trung tâm cũng cần phải có những chủ trương chính sách
quan tâm đến chị em như điều kiện làm việc, chế độ nghỉ ngơi, khen thưởng.
Đặc điểm này cũng ảnh hưởng đến quỹ tiền lương của trung tâm .
Biểu 5: Cơ cấu lao động của trung tâm theo giới tính

TT Đơn vị Tổng Nam Nữ
Số LĐ % Số LĐ %
1 QLBMN 492 370 75,11 22 24,89
2 QLBMT 147 117 79,6 30 20,4
4 QLBMB 332 276 83,1 56 16,9
5 TTDVKTQLB 99 74 74,7 25 25,3
6 TTHĐCHĐHB 151 113 74,9 38 25,1
7 KCQ 157 90 57,4 67 42,6
20
20
Nguồn: Phòng TCCB-LĐTL
* Về mặt độ tuổi
- Về cơ cấu lao động lực lượng lao động ở trung tâm phần lớn là lao
động trẻ có trình độ chuyên môn cao được hình thành tư nhiều nguồn từ Cục
HKDDVN và các trường đại học thuộc khối kinh tế, kỹ thuật lao động dưới
35 tuổi chiếm chủ yếu tới 49,4%, lao động tư 35-45 tuổi chiếm 35,69%, lao
động từ 45-55 tuổi chiếm 12,1%, lao động từ 55-60 tuổi chiếm 1,54%.
Cơ cấu lao động trẻ nên trung tâm có khả năng phát triển đội ngũ kỹ sư,
công nhân trong tương lai tương đối tốt. Khả năng nâng cao trình đọ nghiệp
vụ, cải tiến máy móc thiết bị trong trung tâm tương đối cao. Vì là đội ngũ lao
động trẻ nên họ dễ có khả năng tiếp cận với những cái mới của khoa học kỹ
thuật. Tuy vậy đội ngũ lao động trẻ còn có nhược điểm là kinh nghiệm công
tác còn hạn chế do đó công ty cần tăng cường đào tạo và kiểm tra chặt chẽ
để nâng cao trình độ cho họ.
Nhìn chung với các độ tuổi trên được phân bổ đều đến các đơn vị theo
biểu 6.
Biểu 6. Cơ cấu lao động của trung tâm theo độ tuổi.(năm 2000)

TT Đơn vị Tổng
LĐ

<35 35-45 >45
LĐ % LĐ % LĐ %
1 TTQLBMN 492 270 54,87 155 31,5 67 13,63
2 TTQLBMT 147 76 51,7 56 38,09 15 10,21
3 TTQLBMB 332 191 57,53 117 35,24 24 7,23
4 TTDVKTQLB 99 42 42,42 39 39,39 18 18,19
5 TTHĐCHĐHB 151 54 35,76 68 45,03 30 19,21
6 Khối cơ quan 157 49 31,21 74 47,0 34 21,79
Nguồn:Phòng TCCB-LĐTL
Số lao động trên 45 tuổi tuy chiếm tỷ lệ thấp và về sức khoẻ có giảm sút
nhưng đây là một kho báu kinh nghiệm mà họ tích luỹ được trong quá trình
làm việc. Vậy cần phải có những biện pháp khai thác nguồn kinh nghiệm đó,
đồng thời cũng phải có những ưu đãi nhất là về thời gian làm việc và chế độ
lương bổng ,khen thưởng hợp lý. Đảm bảo sức khoẻ để họ có thể cống hiến
và gắn bó với Trung tâm nhiều hơn.
21
21
Số lần hạ cất
cánh cho
từng loại
máy bay
Sơ đồ 2: Dây chuyền công nghệ hoạt động chính của các dịch vụ
quản lý bay
QUY TRÌNH QUẢN LÝ ĐIỀU HÀNHBAY
KỸ THUẬT- THÔNG TIN(CNS)
KHÔNG BÁO
KHÔNG LƯU
TÌM KIẾM- CỨU NẠN
KH TÍ ƯỢNG
Khai thác

-
Vận h nhà
Bảo trì
-
Sửa chữa
Hiệp đồng thông báo bay
Đường d ià
Tiếp cận
Tại sân
Quan trắc
Báo vụ
Điền đồ
Dự báo
22
22
Chỉ huy hiệp
đồng quản lý
không lưu
quốc gia
Không báo
NOTAM
Kỹ thuật thông
tin CNS
Khí tượng
Kỹ thuật ngo ià
h ng khôngà
Số giờ canh
phòng(dự bị)
phục vụ quốc
phòng

Kiểm soát
đường d i ACCà
(FIC)
Kiểm soát tiếp
cận
APP
Kiểm soát tại
sân TWR
(AFIS)
Tìm kiếm
cứu nạn
Ghi chú:
Quan hệ trực tiếp: FIC: Trung tâm thông báo bay
Quan hệ bổ trợ: AFIS: Dịch vụ thông báo bay tại sân
23
23
Sơ đồ 1:Cơ cấu tổ chức bộ máy của Trung tâm QLBDDVN
24
24
ATECH 2CÁC
PHÂN
XƯỞN
G
BAN
KỸ
THUẬT
VẬT Tư
CÁC
BAN
NV TC

KẾ
HOẠCH
NV
HÀNH
CH NHÍ
VĂN
PHÒNG
TT
KHAI
THÁC
DVKT
ĐHB
TT
KHAI
THÁC
DV
KTQLB
CÁC
BAN
NV:TC
TCCB
KẾ
HOẠCH
BAN
HIỆP
ĐỒNG
ĐẢM
BẢODV
KHÍ
TƯỢN

G KH
BAN
HIỆP
ĐỒNG
ĐẢM
BẢODV
KINH
TẾ hk
BAN
HIỆP
ĐỒNG
ĐH
BAY
BAN
NGHIỆ
P VỤ
HÀNH
CH NHÍ
TRUNG TÂM DỊCH VỤ KỸ THUẬT
QUẢN LÝ BAY
CÁC TRUNG TÂM QUẢN LÝ BAY
KHU VỰC
TRUNG TÂM HIỆP ĐỒNG CHỈ HUY
ĐIỀU HÀNH BAY
PHÒNG TC - KẾ TOÁN PHÒNG KẾ
HOẠCH
PHÒNG KỸ
THUẬT
PHÒNG KLƯU-
KBÁO

VĂN PHÒNG
ĐẢNG ĐOÀn
PHÒNG TCCB-
LĐTL
VĂN PHÒNG
TRUNG TÂM
TỔNG GIÁM ĐỐC
6. Đặc điểm về thị trường, khách hàng của trung tâm.
Một đặc điểm rất quan trọng và cũng là thuận lợi là nhu cầu sử dụng sản
phẩm của chuyên ngành quản lý bay dân dụng là dịch vụ không lưu và các
dịch vụ phụ trợ trong phạm vi toàn bộ vùng trời trách nhiệm của Việt nam
ngày càng tăng, đều là một tất yếu bởi vì song song với xu hướng phát triển
như vũ bão của thế giới thì nhu cầu giao lưu kinh tế, văn hoá, du lịch ngày
càng tăng. Việc đi lại và vận chuyển hàng hoá bằng máy bay đã thoả mãn
ngày càng tốt nhu cầu đi nhanh, lịch sự, thuận tiện của khách hàng, do vậy
các hãng hàng không lại có nhu cầu đến sản phẩm dịch vụ của trung tâm
quản lý bay. Khách hàng của trung tâm là tất cả các hãng hàng không bay
đến và đi các sân bay Việt nam hoặc các hãng hàng không bay quốc tế quốc
nội hay quá cảnh qua vùng trời Việt nam.
7. Đặc điểm về mặt bằng hoạt động của Trung tâm.
Phạm vi mặt bằng hoạt động của trung tâm không tập trung như các
doanh nghiệp khác mà trải rộng trên toàn bộ không phận quốc gia và không
vận quốc tế do (ICAO) phân công . Tính chất công việc cũng khác nhau, hầu
hết các vị trí công tác đều phải trực tiếp 24/24 giờ, 365/365 ngày bất kể tần
suất bay nhiều hay ít. Điều này khác với công việc sản xuất vật chất khác: Có
hoạt động lao động nhưng chưa chắc đã có sản phẩm doanh thu.
Phạm vi hoạt động của trung tâm phân tán đén cả những vùng cao, vũng
xa do vậy việc thiết lập các đài trạm ngành quản lý bay phải phát triền giao
thông, điện nước, thông tin đến đó nên thhúc đẩy sự phát triển kinh tế- xã
hội trên địa bàn đơn vị đóng.

8. Tình hình sử dụng máy móc thiết bị của trung tâm.
Đối tượng lao động của trung tâm là các trang thiết bị kỹ thuật hết sức
đa dạng về chủng loại hiện đại nhất của thế giới như các máy radar các máy
vi tính hiện đại. Đặc điểm này làm cho đặc điểm lao động của trung tâm rất
phức tạp và đa dạng. tuy nhiên đây cũng là một trong các thuân lợi cơ bản
của trung tâm, với một lực lượng lao động mành lại có một đội ngũ cán bộ
khoa học kỹ thuật đông đảo sớm được tiếp xuc và nắm bắt cá kỹ thuật của
trung tâm từ đó có khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ được cấp trên giao.
25
25