Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đến sự gắn bó của nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại TP HCM , luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------------

NGUYỄN NHẬT HÃN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG NGÀNH THIẾT KẾ
VI MẠCH TẠI TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------



------

NGUYỄN NHẬT HÃN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN

SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG NGÀNH THIẾT KẾ
VI MẠCH TẠI TP.HCM
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HDKH: PGS, TS. NGUYỄN QUANG THU

TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
-----------Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ tài “Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa
công ty đến sự gắn bó của nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại
TP.HCM” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và
nghiêm túc. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ
ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan.
Tác giả: Nguyễn Nhật Hãn


i

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1………………………………………………………………………………..1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI……………………………………………………………….1
1.1 Cơ sở hình thành đề tài…………………………………………………………….1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………………………..3
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........……………………………………………3
1.4 Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………………..3

1.5 Kết cấu luận văn……………………………………………………………………4
CHƯƠNG 2………………………………………………………………………………..5
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU………………………………….5
2.1 Ngành công nghệ cao………………………………………………………………..5
2.2 Văn hóa công ty……………………………………………………………..............7
2.3 Sự gắn bó với tổ chức……………………………………………………………...11
2.4 Mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức với sự gắn bó tổ chức………………………...13
2.5 Các công trình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn bó của nhân
viên…………………………………………………………………………………14
CHƯƠNG 3………………………………………………………………………………25
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU………………………………………………………25
3.1 Thiết kế nghiên cứu……………………………………………………………….25
3.2 Xây dựng thang đo………………………………………………………………..26
3.3 Phương pháp xử lý số liệu………………………………………………………...29
3.3.1 Mô tả mẫu…………………………………………………………………….29
3.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo…………………………………………...29
3.3.3 Phân tích tương quan- hồi quy …………………………………………….31
CHƯƠNG 4………………………………………………………………………………33
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU………………………………………………………………33
4.1 Thống kê mô tả dữ liệu……………………………………………………………33
4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo…………………………………………………………..34
4.2.1 Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha cho các biến độc
lập…………………………………………………………………………………….34
4.2.2 Kiểm định thang đo bằng nhân tố khám phá EFA………………………...37
4.2.3 Phân tích tương quan và hồi qui…………………………………………….39
4.2.4 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy………………………………..42
4.2.5 Kiểm định giả thuyết………………………………………………………...44
CHƯƠNG 5………………………………………………………………………………45
HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN……………………………………..45
5.1 Thảo luận kết quả và đề xuất giải pháp…………………………………………45

5.2 Kết quả của nghiên cứu…………………………………………………………..51
5.3 Các hạn chế của nghiên cứu……………………………………………………...52
5.4 Kết luận……………………………………………………………………………52
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


ii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Thống kê tuyển dụng kỹ sư hàng năm tại công ty RVC……………….02
Bảng 2.1 : Tóm tắt các mô hình văn hóa công ty………………………………….10
Bảng 2.2 : Bốn thành phần văn hóa Denison (1990) ……………………………...11
Bảng 2.3 : Tổng kết các cơ sở lý thuyết về cam kết của nhân viên……………......13
Bảng 2.4 : Tóm tắt các nghiên cứu trong nước liên quan……………...................15
Bảng 2.5 : Tóm tắt các nghiên cứu nước ngoài liên quan……………...................16
Bảng 3.1: Thang đo “Sự trao quyền” ……………...................……………...........27
Bảng 3.2 : Thang đo “Làm việc nhóm” ……………...................……………........27
Bảng 3.3 : Thang đo “Trao đổi hợp tác” ……………...................……………......28
Bảng 3.4 : Thang đo “Sự sáng tạo”…… ……………...................……………......28
Bảng 3.5 : Thang đo “Đào tạo và phát triển”..………...................……………......28
Bảng 3.6 : Thang đo “Sự gắn bó”…………..………...................…………….......29
Bảng 4.1 : Hệ số Cronbach Alpha của thang đo các yếu tố văn hóa công ty….......35
Bảng 4.2 : Hệ số Cronbach Alpha của thang đo sự gắn bó của nhân viên (Lần 1)..36
Bảng 4.3: Kiểm định KMO and Bartlett’s – Thang đo các yếu tố văn hóa……….37
Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố văn hóa công ty…………………38
Bảng 4.5: Kiểm định KMO and Bartlett’s – Thang đo sự gắn bó của nhân viên…39
Bảng 4.6: Kết quả phân tích nhân tố sự gắn bó của nhân viên……………………39
Bảng 4.7: Tương quan giữa các yếu tố văn hoá và sự gắn bó nhân viên………….40
Bảng 4.8: Kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình……………………...41

Bảng 4.9: Hệ số phương trình hồi quy………………………………………….....42
Bảng 4.10: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết…………………………………44


iii

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề nghị về sự ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công
ty đến sự gắn bó nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM…….24

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu………………………………………………….26
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 4.1: Đồ thị phân tán………………………………………………...…….42
Biểu đồ 4.2: Biểu đồ tần số P-P……………………………………………..…….43
Biểu đồ 4.3: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa………………………..……..43

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
VH: Văn hoá
VHDN: Văn hóa Doanh nghiệp
TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh


1

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 Cơ sở hình thành đề tài
“Thiết kế vi mạch” là ngành công nghệ cao đòi hỏi nguồn nhân lực chất
lượng cao. Tháng 03/2013, TP.HCM triển khai chương trình phát triển vi mạch giai
đoạn 2013-2020. Mục tiêu của chương trình nhằm phát triển ngành công nghiệp vi

mạch điện tử TP HCM thành ngành kinh tế chủ lực, tăng trưởng từ 20-30%/năm;
thu hút ít nhất năm tập đoàn đa quốc gia về vi mạch điện tử đầu tư hoạt động tại
VN; ươm tạo khoảng 25 DN về vi mạch; xây dựng nhà máy sản xuất chip đầu tiên
tại VN; đào tạo được khoảng 2.000 kỹ sư, kỹ thuật viên. Hiện nay, lĩnh vực công
nghệ cao (gồm thiết kế vi mạch điện tử phần cứng và các chương trình phần mềm)
ở Việt Nam đang ngày một mở rộng. Theo dự báo của hội nghị quốc gia về “Phát
triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin” do Bộ Giáo Dục Đào Tạo và Bộ Thông
Tin Truyền Thông tổ chức vào 21/4/2010 tại Hà Nội, nguồn nhân lực cho ngành
công nghệ thông tin ngày càng thiếu, con số thiếu hụt thậm chí có thể lên đến
200.000 – 300.000 lao động vào thời điểm 2020. Đây là một vấn đề lớn đối với các
doanh nghiệp cần nguồn tri thức. Trên địa bàn TP.HCM, có các công ty thiết kế vi
mạch (Renesas, Esilicon, AMCC, Bosch, Viettel, Arrive Technology), tuy quy mô
so với các nước phát triển còn khiêm tốn, nhưng theo đánh giá thì ngành vi mạch
Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh và thu hút nhân lực chất lượng cao trong
tầm nhìn đến 2020.
Công ty TNHH thiết kế Renesas Việt Nam (RVC) được thành lập từ năm
2004 đền nay đã được 9 năm. Quy mô công ty khoảng 500 kĩ sư với độ tuổi từ 23
đến 35. Thống kê hàng năm cho thấy công ty RVC tuyển dụng số lượng kỹ sư
chuyên ngành điện tử và công nghệ thông tin (bảng 1.1).


2

Bảng 1.1: Thống kê tuyển dụng kỹ sư hàng năm tại công ty RVC.
Năm

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Tuyển dụng
62
121
167
91
(người)
Nguồn: Tổng hợp từ website tuyển dụng của công ty RVC.

154

120

40

70

Sau khi tuyển dụng, các nhân viên mới sẽ được đào tạo kiến thức chuyên
môn về thiết kế vi mạch ít nhất trong một năm mới có thể bắt đầu tham gia thực

hiện dự án. Vì đầu vào khan hiếm và chi phí đào tạo lớn, những kỹ sư có kinh
nghiệm là tài sản quý giá của công ty thiết kế vi mạch. Thêm vào đó, cạnh tranh
tuyển dụng càng lớn khi các công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao đầu tư
vào Việt Nam ngày càng nhiều như AMCC, Intel, Altera. Trong lúc ngành thiết kế
vi mạch phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực và nhu cầu tăng trưởng ngày
càng cao, việc gìn giữ nhân viên chất lượng cao nhằm đóng góp vào sự phát triển
của công ty là một vấn đề cần được nghiên cứu.
Do đó, đề tài nghiên cứu sự gắn bó nhân viên trong lãnh vực thiết kế vi
mạch là cấp thiết, là nền tảng để những nghiên cứu sâu rộng hơn trong việc duy trì
nguồn nhân lực gắn bó ổn định trong định hướng phát triển của công ty. Đó là lý do
tôi chọn đề tài “Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đến sự gắn bó của
nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM” .


3

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định các yếu tố văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên
trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM.
- Đo lường các yếu tố văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên
trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM.
- Đề xuất hàm ý giải pháp cho nhà quản trị trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân
viên.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố văn hóa công ty có ảnh hưởng đến sự gắn bó
nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các công ty thiết kế vi
mạch tại TP.HCM.
- Đối tượng khảo sát: Các nhân viên làm việc trong các công ty thiết kế vi mạch
trên địa bàn TP.HCM.

1.4 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ
bộ và nghiên cứu chính thức:
- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Mô
hình nghiên cứu được hình thành dựa trên lý thuyết về văn hóa công ty, lý thuyết về
sự gắn bó của nhân viên. Sau đó tiến hành nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật
phỏng vấn, thảo luận nhóm để điều chỉnh thang đo, các khái niệm cho phù hợp.
- Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng
thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn. Mẫu điều tra trong
nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Dữ
liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm đánh giá sơ bộ các thang đo,
phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, hồi quy để làm rõ hơn các vấn
đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.


4

1.5 Kết cấu luận văn
Luận văn có kết cấu như sau:
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 5: HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


5

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương một trình bày đặc điểm ngành công nghệ cao, khái niệm và lý
thuyết về văn hóa công ty, sự gắn bó nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa văn
hóa công ty với sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Chương này cũng xem xét các
nghiên cứu thực hiện trước đây trên thế giới và trong nước về mối quan hệ giữa văn
hóa công ty và sự gắn bó của nhân viên. Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc
thiết kế mô hình nghiên cứu và các giả thuyết.
2.1 Ngành công nghệ cao
Ngành công nghệ cao đạt được sự tăng trưởng với mức độ thay đổi vượt bậc
so với các ngành công nghiệp khác (Eisenhardt, 1989). Những thay đổi này tạo ra
bởi sự gia tăng nhu cầu phức tạp của khách hàng, gia tăng yêu cầu rút ngắn chu ky
tồn tại của sản phẩm trong khi đó môi trường thì biến động, không chắc chắn và rủi
ro ( Kessler & Chakrabarti, 1996) . Hiện nay, sự bùng nổ của các ngành công nghệ
(sản xuất điện thoại di động, máy tính bảng, máy ảnh...) ngày càng thu hút nhân
viên lao động trong ngành công nghệ cao. Với việc cải thiện môi trường đầu tư và
sự tiến bộ về trình độ của lực lượng lao động, Việt Nam trở thành một trong những
nước thu hút đầu tư các công ty nước ngoài về lĩnh vực công nghệ cao trong
khoảng 10 năm trở lại đây.
Các công ty công nghệ cao được ghi nhận với công việc đòi hỏi trí tuệ ở
mức cao (Von Glinow & Mohman, 1990). Nhân viên công nghệ cao được đào tạo
với bằng cấp cao cấp trong ngành khoa học, kĩ thuật và máy tính. Các công ty công
nghệ cao sở hữu con người như là tài sản. Bên cạnh trí tuệ cao là sự khẳng định bản
thân cao đòi hỏi được thỏa mãn (Gomez & Welbourne, 1991). Những yêu cầu này
có thể xung đột với yêu cầu của tổ chức hoặc cắt ngang cấu trúc khen thưởng và
động viên truyền thống.
Công việc của nhân viên công nghệ cao liên quan chính đến kiến thức
chuyên biệt hơn là quy trình hay hệ thống. Ba đặc điểm nổi bật mô tả nhân viên
công nghệ cao (Mohrman & von Glinow, 1990; Turbin & Rosse, 1990) :

6

- Mức độ đào tạo cao
- Ưu tiên cao cho việc độc lập
- Định hướng chuyên nghiệp hơn là định hướng tổ chức
Nhân viên công nghệ cao cảm nhận một nền văn hóa công nghệ vượt ra khỏi
tổ chức mà anh/chị đang làm việc (Rogers, 2001:41). Điều này dẫn đến sự xung đột
về lòng trung thành (von Glinow & Mohrman). Nhân viên công nghệ cao muốn
làm việc với dự án giúp họ nâng cao nghề nghiệp chính họ, tài sản tri thức và năng
lực tương tích lũy lai, trong khi tổ chức nhìn chung muốn sử dụng tri thức hiện tại
ứng dụng trong việc phát triển giá trị gia tăng cho sản phẩm. Xung đột này là nguồn
gốc chung của những công ty muốn giữ chân nhân viên công nghệ cao.
Nhìn nhận có mối quan hệ mật thiết với thị trường công nghệ, nhân viên
công nghệ cao thích thú với với thị trường lao động bên ngoài, tổ chức ít có khả
năng điều khiển sự lựa chọn của nhân viên liên quan đến nghề nghiệp (Rogers,
2001)
Ba thay đổi quan trọng làm cho nhân viên công nghệ cao trở thành tài sản
của tổ chức mà cần được giữ lại :
- Kĩ thuật tiên tiến đang được tung ra thị trường một cách nhanh chóng, và
một công ty bỏ lỡ cơ hội sẽ đánh mất giá trị và lợi nhuận về những người đứng đầu
thị trường. Trong nhiều công ty, nhân viên công nghệ đã qua mặt thậm chí nhân
viên bán hàng như là bộ phận quan trọng (Kochanski & Ledford, 2001).
- Sự cung cấp nhân viên công nghệ cao đã không song hành với nhu cầu, và
dường như ngày càng tồi tệ đi khi nhân viên trên 50 tuổi bắt đầu nghỉ hưu (Cataldo
et al., 2000).
- Internet đang làm cho công việc trở nên linh hoạt và thông tin rất dể truy
cập và thậm chí các công ty săn đầu người dễ dàng tìm ra những vị trí tuyển dụng
để sinh lợi (Kochanski & Ledford, 2001).

Dựa vào những lập luận trên, ngành thiết kế vi mạch tại Việt Nam là một
trong những ngành thuộc lĩnh vực công nghệ cao được lựa chọn để thực hiện


7

nghiên cứu. Nghiên cứu này tập trung vào khảo sát đối tượng là kĩ sư, quản lý trong
các công ty thiết kế vi mạch tại TP.HCM.
2.2 Văn hóa công ty
Nhân viên của một tổ chức chịu thử thách với những trở ngại của thích ứng
bên ngoài và hội nhập nội bộ, Greenberg (2011) giải thích. Để đối phó với những
vấn đề này tổ chức thiết lập, phát triển hoặc tìm một số mô hình để đối phó, và như
vậy những mô hình này được gọi là văn hóa công ty. Những giá trị được lưu giữ và
chia sẻ bởi tổ chức là cơ sở mà từ đó văn hóa tổ chức được tạo ra và được khái
niệm hóa. Thông thường, văn hóa không phản ứng với thay đổi từ bên ngoài, nhưng
nó được thay đổi liên tục bởi chính nó và thích ứng dần dần. Tóm lại, nó là một
khung nhận thức được hình thành bởi các giá trị, thái độ, hành vi ứng xử và ky
vọng được chia sẻ bởi tổ chức.
Greenberg (2011) hơn nữa giải thích rằng những đặc điểm quan trọng của
văn hóa tổ chức là: nhạy cảm với những người khác, phải quan tâm đến những ý
tưởng mới, chấp nhận rủi ro có ý thức, mở ra các phương tiện giao tiếp khác nhau,
trở nên thân thiện đồng cảm và thiết lập tầm quan trọng trên giá trị mà các thành
viên của tổ chức hướng tới. Hơn nữa, cơ cấu tổ chức hiện hành trong một tổ chức
có thể là mạnh hay yếu cũng có thể làm ảnh hưởng đến các thành viên của nhóm.
Thông thường, các nhà quản lý thực tế bắt đầu từ việc chỉ có một nền văn hóa
thống nhất trong một tổ chức. Mặc dù vậy, trong thực tế, có rất nhiều nền văn hóa
trong một tổ chức khác nhau trong những chừng mực. Điều này đặc biệt thường
xuyên xảy ra trong các tổ chức lớn.
Trong lý thuyết hành vi tổ chức, khái niệm văn hóa công ty thường được
định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu khác

nhau. Tuy nhiên, có nhiều lập luận cho rằng văn hóa công ty có thể được xem như
là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình
thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của
nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000). Tác giả Luthans (1992) định nghĩa văn hóa
công ty bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không


8

khí tại môi trường làm việc của công ty. Theo quan điểm của Schein (1992), văn
hóa là một hình thức của các giả thuyết cơ bản- được phát minh, khám phá, phát
triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích
nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong- đã phát huy tác dụng và được coi
như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo. Theo hai
tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty, người ta thường nói
về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong
một tổ chức. Một nền văn hóa giúp định hình và xác định các hành vi ứng xử của
các thành viên và các chính sách trong tổ chức.
Trên quan điểm của nhà lý thuyết quản trị danh tiếng Stephen P.Robbins,
VHDN được định nghĩa là một hệ thống qui luật chung được các thành viên chấp
nhận và hành xử để tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa tổ chức hay DN này
với tổ chức hay DN khác. Nhiều nghiên cứu đã đúc kết ra bảy đặc chủ đạo của
VHDN bao gồm VH sáng tạo và chấp nhận rủi ro, VH mang tính tập trung vào chi
tiết, VH tập trung vào kết quả cuối cùng, VH lấy con người làm gốc, VH phát triển
tinh thần tập thể, VH trẻ máu lửa và VH tập trung vào tính ổn định.
Nghiên cứu của Denison.D.R, Haaland .S and Goelzer.P năm 2004 tập trung
vào các DN có VHDN tốt khẳng định những đặc tính chính của VH tốt bao gồm sự
trao quyền, tập trung vào tập thể, đội nhóm, có định hướng chiến lược kinh doanh
rõ ràng và có tầm nhìn mục tiêu thông suốt.
Theo quan điểm của hai học giả là Rolff Bergman và Ian Stagg đồng thời là

giảng viên của khoa quản trị kinh doanh trường đại học Monash - Úc cho rằng:
“Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung bao trùm lên
toàn bộ doanh nghiệp, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt động của
toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp đó”.
Nghiên cứu “Đo lường các thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cứu và
phát triển một công cụ mới” của Delobbe et al (2002) đã tổng hợp các mô hình văn
hóa công ty được nghiên cứu và đề xuất mô hình văn hóa công ty mới ECO gồm 5


9

thành phần văn hóa bao gồm sư công nhận- hỗ trợ, đoàn kết-tinh thần đội nhóm,
cải tiến-hiệu quả làm việc, nguyên tắc-luật lệ, học hỏi liên tục.
Nhìn chung, “văn hóa là sâu, rộng và phức tạp” (Schein, 1992) và có thể
hiểu rằng văn hóa công ty chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi
cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi công ty. Trên cơ sở kế thừa
những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa và văn
hóa kinh doanh, văn hóa công ty được tác giả Đỗ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa
như sau: “Văn hóa công ty là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo,
cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong công ty cùng
đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng
thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của công ty
đó”. Bảng 2.1 tóm tắt các mô hình văn hóa công ty được sử dụng nhiều trong các
nghiên cứu khác nhau nhau.
Tại Việt Nam, đề tài về văn hóa công ty mới nhận được sự quan tâm trong
thời gian gần đây, và cũng đã có một số nghiên cứu về mảng đề tài này được công
bố. Nổi bật là nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến kết quả
làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức” của tác giả Trần
Kim Dung (2009) đã áp dụng thang đo văn hóa tổ chức của Wallach (1983) gồm 3
thành phần văn hóa tổ chức là văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành

chính. Ngoài ra, trong bài viết “Mạn đàm thước đo văn hóa doanh nghiệp tại các
ngân hàng thương mại”, tác giả Hà Nam Khánh Giao đã đưa ra bộ thước đo văn
hoá doanh nghiệp bao gồm 4 nhóm nhân tố chính: nhiệm vụ (mission), tính uyển
chuyển (adaptibility), tính kiên định (consistency), tính liên đới (involvement).
Bảng 2.1 tóm tắt các mô hình văn hóa theo trình tự thời gian, mỗi mô hình
văn hóa đều bao gồm một số yếu tố văn hóa khác nhau. Khi xem xét lựa chọn mô
hình văn hóa để thực hiện nghiên cứu đề tài, tác giả nhận thấy rằng mô hình
Denison (1990) bao gồm một số yếu tố văn hóa có mức độ tương đồng cao với đặc


10

điểm văn hóa của các ngành thiết kế vi mạch đó là việc đề cao sự sáng tạo trong
công việc, khuyến khích làm việc nhóm, thường xuyên trao quyền cho nhân viên để
thực hiện công việc, đồng thời chú trọng đến sự đào tạo và phát triển.
Bảng 2.1 : Tóm tắt các mô hình văn hóa công ty
STT

Tác giả

1

Wallach (1983)

2

Charles Handy
(1985)

3

Denison
(1990)

4

O’Reilly et al
(1991)

5

Recardo và Jolly
(1997)

6

Delobbe et al
(2002)

Các thành phần văn hóa
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.

4.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
1.
2.
3.
4.
5.

Văn hóa đổi mới
Văn hóa hỗ trợ
Văn hóa hành chính
Văn hóa quyền lực
Văn hóa vai trò
Văn hóa nhiệm vụ
Văn hóa cá nhân
Văn hóa hòa nhập

Văn hóa nhất quán
Văn hóa thích ứng
Văn hóa sứ mệnh
Tôn trọng con người
Định hướng đội nhóm
Chi tiết nguyên tắc hóa
Sự ổn định
Cải tiến
Định hướng kết quả
Năng nổ tháo vát
Giao tiếp
Đào tạo và phát triển
Phần thưởng và sự công nhận
Ra quyết định
Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến
Định hướng kế hoạch
Làm việc nhóm
Cách chính sách quản trị
Sự công nhận - hỗ trợ
Đoàn kết- tinh thần đội nhóm
Cải tiến- hiệu quả làm việc
Nguyên tắc, luật lệ
Học hỏi liên tục

Nguồn: Tóm tắt từ các tài liệu tham khảo.
Ngoài ra, mô hình Denison (1990) được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu
liên quan đến sự tác động của yếu tố văn hóa lên hiệu quả làm việc. Những nghiên
cứu trên thế giới gần đây cũng sử dụng mô hình này để khảo sát mối quan hệ giữa
các yếu tố văn hóa lên sự gắn bó nhân viên bao gồm các nghiên cứu (Mandan

11

Momeni, 2012; Aida Azadil et al, 2013) và kết quả cho thấy có sự tương quan của
yếu tố văn hóa và sự gắn bó khi mô hình này được sử dụng. Bảng 2.2 tóm tắt định
nghĩa các thành phần văn hóa theo Denison (1990).
Bảng 2.2 : Bốn thành phần văn hóa Denison (1990)

Thành phần văn hóa

Đặc điểm

Văn hóa hòa nhập

- Thành viên được hòa nhập vào quy trình ra quyết định
- Người lãnh đạo được đề bạt bởi thành viên
- Hệ thống điều khiển thân thiện cởi mở.
- Tính “tự quản” cao.

Văn hóa nhất quán

- Hệ thống điều khiển nội bộ dựa trên những giá trị chia sẻ về
niềm tin và biểu tượng.
- Những giá trị được hiểu rộng rãi trong tổ chức
- Dễ dàng đạt đến sự đồng thuận
- Quy định rõ ràng những gì nên làm và không nên làm
(“Do’s” và “Don’ts”)

Văn hóa thích ứng

- Hệ thống chuẩn mực cho phép tổ chức xác định ý nghĩa từ
tín hiệu bắt nguồn từ môi trường bên ngoài và kích hoạt sự
thay đổi hành vi nội bộ làm tăng khả năng tồn tại của tổ chức
- Khả năng tái cấu trúc và thiết lập lại những hành vi và quy
trình cho phép tổ chức thích ứng.

Văn hóa sứ mệnh

- Sự quan trọng trong những định nghĩa chia sẽ về vai trò và
mục đích của tổ chức
- Định hướng và mục tiêu rõ ràng.

Nguồn: Tóm tắt từ tài liệu tham khảo.
2.3 Sự gắn bó với tổ chức
Quan niệm về sự gắn bó với tổ chức và ảnh hưởng của nó đến kết quả của tổ
chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới. Theo
quan điểm của Mowday et al (1979), sự gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức
mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ


12

chức; những nhân viên có sự gắn bó với tổ chức ở mức độ cao sẽ hài lòng hơn với
công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và gắn bó với tổ chức hơn.
Là một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về gắn bó với công
việc, lòng trung thành và niềm tin về các giá trị của tổ chức (O’Reilly, 1986).
Theo Allen và Meyer (1990) sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được đánh
giá dựa trên niềm tin của họ vào tổ chức, sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của
tổ chức, sự sẵn sàng làm việc hết mình vì tổ chức, và mong muốn trở thành thành
viên của tổ chức. Allen và Meyer (1990) đã đo lường sự gắn bó dựa trên ba thành

phần:
- Gắn bó tự nguyện (Affective Commitment) : Gắn bó thân thiết xuất phát từ
cảm xúc và mang tính tự nguyện.
- Gắn bó do bắt buộc (Continuance Commitment): Gắn bó vì không có cơ
hội thay đổi nơi làm việc hoặc chi phí từ bỏ doanh nghiệp cao.
- Gắn bó vì đạo đức ( Normative Commitment) : Gắn bó chỉ vì sự ràng buộc
của những giá trị đạo đức.
Theo nghiên cứu thực hiện điều chỉnh và kiểm định thang đo gắn bó đối với
tổ chức có bổ sung, chỉnh sửa cho phù hợp với điều kiện của VN, tác giả Trần Kim
Dung đưa ra kết luận: sự gắn bó đối với tổ chức có 3 thành phần: ý thức nỗ lực cố
gắng, lòng trung thành và lòng tự hào yêu mến tổ chức.
Mỗi yếu tố là một thang đo, có thể được sử dụng riêng lẻ để xây dựng thang
đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên. Theo Meyer at al (2002) đã chỉ ra
“gắn bó tự nguyện” là thang đo phổ biến, được đánh giá cao và đề nghị sử dụng
nhiều trong các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức. Đây cũng là thang đo đã
được McKinnon et al (2003) sử dụng trong nghiên cứu về văn hóa công ty và mối
quan hệ với sự gắn bó, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, và
công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies”.
Do đó, nghiên cứu của tác giả đề xuất sử dụng thang đo “Gắn bó tự nguyện”
(Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) để đo lường sự
gắn bó của nhân viên với tổ chức.


13

Bảng 2.3: Tổng kết các cơ sở lý thuyết về cam kết của nhân viên
STT

Tác giả

Nội dung

1

Mowday et
al(1979)

Là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích
cực trong tổ chức; những nhân viên có sự gắn bó với tổ chức ở mức độ
cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và
gắn kết với tổ chức hơn.

2

O’Reilly,
(1986)

Là một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về gắn bó với công
việc, lòng trung thành và niềm tin về các giá trị của tổ chức).

3

Allen và
Meyer
(1990)

Là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ
chức liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ
chức.

4

Trần Kim
Dung
(2006)

Sự gắn bó đối với tổ chức có 3 thành phần:
- Ý thức nổ lực, cố gắng: nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao
kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh
quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành
công.
- Lòng trung thành: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ DN. Họ
sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn.
- Lòng tự hào, yêu mến về tổ chức: nhân viên tự hào là thành viên của tổ
chức, sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, DN là thứ tốt nhất
mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi
nhân viên sống.

Nguồn: Tóm tắt từ các tài liệu tham khảo.
2.4 Mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức với sự gắn bó tổ chức
Quan sát trong các tổ chức ở Việt Nam cho thấy: nhân viên thường rời bỏ tổ
chức khi lãnh đạo không quan tâm đến hiệu quả công việc, không quan tâm đến
nhân viên và áp dụng văn hóa áp đặt, quan liêu (Trần Kim Dung, 2005), như vậy
văn hóa là một trong những yếu tố quan trọng trong chiến lược nhân sự của các của
các cá nhân liên quan đến kết quả của tổ chức như sự thỏa mãn, cam kết, tổ chức.
Theo Harris và Mossholder (1996) văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến nhận thức đạo
đức.
Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp
và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực, nhất là những
nhân viên giỏi, tài năng. Văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến

khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên, đồng thời cũng là yếu tố thu hút lực


14

lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài bởi
vì người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công
việc…thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một
tổ chức mới. Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự gắn bó của đội ngũ nhân
viên và kết quả là hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng cao, năng suất lao động
tăng lên, việc ra quyết định sẽ tốt hơn và sự gắn bó ở mọi cấp bậc nhân viên cũng
tăng lên (Thompson và Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức
(Saeed & Hassan, 2000).
2.5 Các công trình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn bó
của nhân viên.
Các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn bó của nhân
viên được thực hiện nhiều ở các quốc gia trên thế giới, một số nghiên cứu tại Việt
Nam xuất hiện thời gian gần đây.
Bảng 2.4 tóm tắt các nghiên cứu trong nước. Tất cả các nghiên cứu này đều
khẳng định có sự tương quan giữa văn hóa doanh nghiệp với sự gắn bó nhân viên.
Tuy nhiên, việc lựa chọn mô hình khảo sát và đối tượng khảo sát là khác nhau, kết
quả nghiên cứu cũng có những khác biệt đáng kể về mức độ tác động của từng
thành phần văn hóa lên sự gắn bó của nhân viên. Điều đó cho thấy không có mô
hình chung cho tất cả các loại hình doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở để nghiên cứu
này thực hiện việc kiểm định đánh giá thang đo văn hóa doanh nghiệp lên sự gắn
bó của nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch.


15

Bảng 2.4 : Tóm tắt các nghiên cứu trong nước
Tác giả
Lê Thúy
Kiều
(2009)

Mô hình khảo sát

- Văn hóa : Recardo và Jolly (1997) gồm 8 thành phần
văn hóa (Giao tiếp,Đào tạo và phát triển, Phần thưởng
và sự công nhận, Ra quyết định, Chấp nhận rủi ro do
sáng tạo & cải tiến, Định hướng kế hoạch, Làm việc
nhóm, Các chính sách quản trị)
- Gắn bó: Allen & Melley (1990) (tự nguyện, bắt
buộc, đạo đức)
Trương
- Văn hóa : O’Reilly et al (1991) gồm 7 thành phần văn
Thị
hóa (Tôn trọng con người, Định hướng đội nhóm, Chi
Thanh
tiết nguyên tắc hóa, Sự ổn định, Cải tiến, Văn hóa nhất
Thủy
quán , Năng nổ tháo vát)
(2012)
- Gắn bó: Allen & Melley (1990) ( “tự nguyện”)
Nguyễn
- Văn hóa : Ricardo and Jolly, 1997; Lau and Idris, 2001
Thị Tố
gồm 4 thành phần văn hóa hóa (Giao tiếp, Đào tạo và
Ngọc

phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Làm việc
(2012)
nhóm)
- Gắn bó: Trần Kim Dung (2006 ) gồm 3 thành phần (ý
thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành và lòng tự hào,
yêu mến tổ chức)
Nguồn: Tóm tắt từ tài liệu tham khảo.

Đối tượng, phạm vi nghiên
cứu
-Đối tượng khảo sát: Nhân viên
toàn thời gian các ngành nghề
khác nhau .
-Phạm vi: Doanh nghiệp tại
TP.HCM
- Đối tượng khảo sát: Nhân
viên toàn thời gian trong ngành
hàng tiêu dùng nhanh.
-Phạm vi: Doanh nghiệp tại
TP.HCM
- Đối tượng khảo sát: Nhân
viên toàn thời gian trong các
doanh nghiệp vừa và nhỏ
-Phạm vi: Doanh nghiệp tại
TP.HCM

Bảng 2.5 tóm tắt các nghiên cứu nước ngoài, tuy các mô hình về văn hóa và
sự gắn bó trong từng nghiên cứu khác nhau nhưng các nghiên cứu đều khẳng định
có sự tương quan giữa các yếu tố văn hóa với sự gắn bó nhân viên.

16

Bảng 2.5 : Tóm tắt các nghiên cứu nước ngoài
Tác giả
Zahariah et al
(2009)

Mô hình khảo sát
- Văn hóa : Recardo và Jolly, 1997; Lau and
Idris, 2001 gồm 4 thành phần văn hóa hóa
(Giao tiếp, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng
và sự công nhận, Làm việc nhóm)
- Gắn bó: Mowday et al (1979)

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên
tại tập đoàn MAHB
- Phạm vi : Malaysia

Aina et al
(2012)

- Văn hóa : Recardo và Jolly, 1997; Lau &
Idris, 2001 gồm 4 thành phần văn hóa (Giao
tiếp, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự
công nhận, Làm việc nhóm)
- Gắn bó: Allen & Meyer (1990) (tự nguyện,
bắt buộc, đạo đức)
- Văn hóa : Wallach's (1983) gổm 3 yếu tố

(Văn hóa đổi mới, Văn hóa hỗ trợ, Văn hóa
hành chính)
- Gắn bó: Mowday, Steers, and Porter (1979)
- Văn hóa : Denison (1990) gồm 4 khía cạnh
văn hóa (Văn hóa hòa nhập, văn hóa nhất
quán, văn hóa thích ứng, văn hóa sứ mệnh)
- Gắn bó: Allen & Meyer (1990) (tự nguyện,
bắt buộc, đạo đức)
- Văn hóa : Denison (1990) gồm 4 thành phần
văn (Văn hóa hòa nhập, văn hóa nhất quán,
văn hóa thích ứng, văn hóa sứ mệnh)
- Gắn bó: Allen & Meyer (1990) (tự nguyện,
bắt buộc, đạo đức)

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên
trong các tổ chức giáo dục cấp 3.
- Phạm vi : 7 trường đại học cộng
đồng tại Lagos, Nigeria.

Abbas Ali
Rastegar et al
(2012)
Mandan
Momeni (2012)

Aida Azadi et
al (2013)

- Đối tượng: Giáo viên
- Phạm vi: Thành phố Isahan , Iran

- Đối tượng khảo sát: Công tố viên
- Phạm vi: Tehran, Iran

- Đối tượng khảo sát: Giáo viên
- Phạm vi: Thành phố Isahan , Iran.

Nguồn: Tóm tắt từ tài liệu tham khảo.
Các nghiên cứu gần đây (Mandan Momeni, 2012; Aida Azadi,2013) khảo sát
các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến sự gắn bó dựa trên mô hình Denison (1990)
có kết quả tương tự và khẳng định mối quan hệ cùng chiều của các thành phần văn
hóa định nghĩa bởi Denison (Văn hóa hòa nhập, Văn hóa nhất quán, Văn hóa thích
ứng, Văn hóa sứ mệnh ) với sự gắn bó của nhân viên. Ngoài ra, mô hình Denison
(1990) bao gồm một số yếu tố văn hóa (sự trạo quyền, sự sáng tạo trong công việc)
khá phù hợp với tính chất công việc của ngành thiết kế vi mạch. Do đó, tác giả
chọn mô hình văn hóa Denison (1990) để thực hiện nghiên cứu sự tác động các yếu
tố văn hóa lên sự gắn bó nhân viên.
2.5.1 Văn hóa hòa nhập (Involvement)
Văn hóa hòa nhập đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của
các thành viên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên


17

ngoài. Văn hóa hòa nhập thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu của
người lao động và coi đó là cách thức để đạt kết quả lao động cao. Việc người lao
động tham gia nhiệt tình và cuốn hút có tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm và
tinh thần làm chủ, nhờ đó họ hành động một cách có ý thức và tự giác hơn trong
các công việc của tổ chức.
Văn hóa hòa nhập bao gồm các yếu tố: sự trao quyền, làm việc nhóm, phát
triển năng lực.

2.5.2 Văn hóa nhất quán (Consistency)
Văn hóa nhất quán hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức và
vào việc kiên trì xây dựng, gìn giữ một môi trường ổn định. Những tổ chức áp dụng
triết lý này thường cổ vũ cho việc vận dụng một phương pháp có hệ thống, bài bản,
nhất quán trong các hoạt động. Hình tượng, tấm gương điển hình, giai thoại thường
được sử dụng để cổ vũ cho sự hợp tác và củng cố truyền thống. Các chính sách và
biện pháp được soạn thảo nhằm củng cố thêm triết lý “truyền thống”. Sự nhiệt tình
của mỗi thành viên chỉ được xếp ở vị trí thứ yếu, tuy nhiên điểm yếu này của tổ
chức được cân bằng bởi mức độ nhất quán, đồng thuận và hợp tác giữa các thành
viên. Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hòa đồng và hiệu quả. Văn hóa nhất
quán bao gồm các yếu tố: Giá trị công ty, trao đổi hợp tác, phối hợp & toàn diện.
2.5.3 Văn hóa thích ứng (Adaptability)
Văn hóa thích ứng được đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường
bên ngoài để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi nhằm phù hợp với yêu cầu của
môi trường. Văn hóa thích ứng nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tác
dụng tăng cường năng lực phát hiện, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi
trường bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức. Loại hình doanh nghiệp
này có thể cần có khả năng điều chỉnh cơ cấu hay thích nghi với những yêu cầu về
hoàn cảnh và cách thức hành động của các công việc mới. Văn hóa thích ứng bao
gồm các yếu tố: Sáng tạo trong công việc, quan tâm khách hàng, đào tạo và phát
triển.


18

2.5.4 Văn hóa sứ mệnh (Mission)
Những tổ chức quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi của môi trường
bên ngoài nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh được coi là phù hợp
với văn hóa sứ mệnh. Văn hóa sứ mệnh rất coi trọng việc hòa đồng về sứ mệnh
chung của tổ chức. Sứ mệnh chung làm cho công việc của mỗi thành viên trong tổ

chức có ý nghĩa hơn so với những gì thể hiện trong các bảng mô tả công việc và
trách nhiệm của họ. Người lao động hiểu kĩ hơn và có định hướng rõ hơn về vai trò
và sứ mệnh của họ trong tổ chức. Những người lãnh đạo tổ chức định hướng hành
vi của họ bằng cách chỉ rõ mục tiêu tương lai mong muốn và làm cho nó có ý nghĩa
đối với tất cả mọi người. Văn hóa sứ mệnh bao gồm các yếu tố: chiến lược, tầm
nhìn, mục tiêu.
2.6 Các khái niệm nghiên cứu và các giả thuyết
Trên thế giới có nhiều công trình nghiên cứu về văn hóa công ty tuy nhiên
tác giả chọn mô hình nghiên cứu của Denison (1990) vì đây là một nghiên cứu
được tiến hành rất qui mô và là nền tảng cho nhiều nghiên cứu ở nhiều quốc gia
khác nhau. Nghiên cứu của Denison được thực hiện trong khoảng 6 năm trên 34
công ty của Mỹ, một nơi có nền kinh tế phát triển mạnh mẽ nhất thế giới vì thế tác
giả thực hiện nghiên cứu lặp lại có sử dụng thang đo các yếu tố văn hóa công ty để
kiểm định tại Việt Nam cho khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh. Trên nền tảng văn
hóa của hai nước có sự khác biệt do đó cần có sự điều chỉnh cho phù hợp với văn
hóa Việt Nam. Nghiên cứu định tính được thực hiện để điều chỉnh và bổ sung thang
đo các yếu tố văn hóa công ty thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm. (Xem phụ lục 1).
Thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức “Gắn bó tự nguyện” (Affective
Commitment Scale) của Meyer et al (1993) được lựa chọn.
Mô hình nghiên cứu đề nghị (hình 2.1).


19

Sự trao quyền
H1

Làm việc nhóm

H2

H3

Trao đổi hợp tác

H4
H5

Sự gắn bó nhân viên với tổ
chức
Allen & Meyer (1993)

Sự sáng tạo
Đào tạo và phát triển
Hình 2.1 : Mô hình nghiên cứu đề nghị về sự ảnh hưởng của các yếu tố
văn hóa công ty đến sự gắn bó nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại
TP.HCM
2.6.1 Sự trao quyền

Trao quyền đề cập đến các khía cạnh mà cá nhân có thẩm quyền, chủ
động và có khả năng quản lý công việc của mình. Điều này tạo ra sự cảm nhận
về quyền sở hữu đối với tổ chức.
Hơn 70% các tổ chức thực hiện việc trao quyền chủ động cho lực lượng lao
động của họ (Lawler, Mohrman & Benson, 2001). Để thành công trong môi trường
cạnh tranh toàn cầu, các công ty cần kiến thức, ý tưởng, năng lực và khả năng sáng
tạo của toàn bộ nhân viên, từ công nhân đứng máy đến nhà quản lý cấp cao. Những
tổ chức tốt nhất đạt được điều này thông qua việc trao quyền cho nhân viên sáng
tạo để đạt lợi ích của công ty, không quản lý tầm vi mô, và nhân viên được thể hiện
như là những người chủ trong công việc (O’Toole & Lawler, 2006).
Ngày nay, trong khi công ty chia sẻ trách nhiệm cao hơn trong việc xác định,
tổ chức và thực hiên ra quyết định công việc, những nhân viên được trao quyền với

trách nhiệm cao và tự do hành động , tạo ảnh hưởng đến kết quả công việc có thể
làm tăng mức độ tự chủ, hỗ trợ, tin tưởng và do đó gia tăng sự gắn bó và mong
muốn ở lại với những thành viên trong tổ chức (Eisenberger et al., 1986).