Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sức khỏe thể chất, tâm lý và xã hội đối với cán bộ, công chức, viên chức đang làm việc tại các cơ quan, đơn vị trực thuộc UBND quận 10, TP HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------

NGÔ MINH HẢI

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN THỂ CHẤT, TÂM LÝ VÀ XÃ HỘI
ĐỐI VỚI CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
ĐANG LÀM VIỆC TẠI CÁC CƠ QUAN, ĐƠN VỊ
TRỰC THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 10,
TP. HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – 2018


TRANG PHỤ BÌA
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................. 1
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.................................................................................... 1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU............................................................................. 2
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU................................................................................ 3
1.4. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................3
1.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN................................................................................... 4
1.6. KẾT CẤU LUẬN VĂN.................................................................................... 4
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT.............................................................. 6

2.1. Cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo.......................................................... 6
2.2. Khái niệm sức khỏe thể chất, tinh thần và xã hội........................................ 14
2.2.1. Khái niệm về sức khỏe.................................................................................. 14
2.3. Tổng hợp một số nghiên cứu trước đây........................................................ 19
2.4. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sức khỏe thể chất, tâm lý, xã hội
của nhân viên......................................................................................................... 22
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU............................................................... 27
3.1. Quy trình nghiên cứu..................................................................................... 27
3.2. Mẫu nghiên cứu:............................................................................................. 27
3.3. Kiểm định thang đo........................................................................................ 29
3.4. Kỹ thuật phân tích.......................................................................................... 34


CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU........................................... 39
4.1. Sơ lược về không gian nghiên cứu .................................................................. 39
4.2. Thông tin chung về mẫu nghiên cứu .............................................................. 40
4.3. Đánh giá thang đo ............................................................................................ 44
4.4. Kết quả phân tích tương quan ........................................................................ 49
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................ 61
5.1. Kết luận ............................................................................................................. 61
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 66
1. Danh mục tài liệu tiếng Việt ............................................................................... 66
2. Danh mục tài liệu tiếng Anh ............................................................................... 66
PHỤ LỤC 1: PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ .................................................... 69
1. Thông tin mẫu ..................................................................................................... 69
2. Thống kê mô tả các biến ..................................................................................... 70
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THANG ĐO .......................... 72
1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ................... 72
2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng EFA .................................................... 77
3. Kết quả phân tích nhân tố EFA ......................................................................... 81

PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA ................................. 93
1. Kết quả tổng quan ............................................................................................... 93
2. Trọng số hồi quy .................................................................................................. 93
3. Trọng số hồi quy chuẩn ...................................................................................... 95
4. Hiệp phương sai ................................................................................................... 97
5. Tương quan phần dư .......................................................................................... 98


6. Tương quan phần dư chuẩn........................................................................... 100
7. Kiểm định sự phù hợp của mô hình CFA...................................................... 102
PHỤ LỤC 5: MÔ HÌNH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH SEM.................................104
1. Kết quả tổng quan........................................................................................... 104
2. Trọng số hồi quy.............................................................................................. 105
3. Trọng số hồi quy chuẩn................................................................................... 107
4. Phần dư............................................................................................................ 108
5. Kiểm tra tính phù hợp của mô hình............................................................... 110
PHỤ LỤC 6........................................................................................................... 112
1. Kiểm định khác biệt phương sai phong cách lãnh đạo theo giới tính..........112
2. Có sự khác biệt về phong cách lãnh đạo theo trình độ chuyên môn............113
3. Có sự khác biệt về phong cách lãnh đạo theo trình độ lý luận chính trị: .... 114

4. Có sự khác biệt về phong cách lãnh đạo theo độ tuổi:..................................116
PHỤ LỤC 7: BẢNG KHẢO SÁT......................................................................... 118
1. Thông tin cá nhân:........................................................................................... 118
2. Câu hỏi về phong cách lãnh đạo:.................................................................... 119
3. Câu hỏi về sức khỏe thể chất, sức khỏe tâm lý, sức khỏe xã hội:.................120


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

CFA

Diễn giải tiếng Anh
Confirmatory Factor Analysis

EFA

Explorary Factor Analysis

GT
SEM

Structural Equation Modelling

TLI
TMCP
UBND
WHO

Tucker Lewis Index
World Health Organization

Diễn giải tiếng Việt
Phương pháp phân tích nhân tố
khẳng định
Phương pháp phân tích nhân tố
khám phá
Giả thuyết
Mô hình hệ phương trình cấu trúc
Chỉ số độ phù hợp

Thương mại cổ phần
Ủy ban nhân dân
Tổ chức y tế Thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tóm tắt các giả thuyết nghiên cứu................................................................................. 25
Bảng 3.1: Thang đo theo nghiên cứu của Mansor và các cộng sự (2012).......................... 29
Bảng 3.2. Thang đo sau khi hiệu chỉnh............................................................................................ 32
Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát...................................................................................................... 41
Bảng 4.2: Kết quả thống kê mô tả phong cách lãnh đạo theo giới tính............................... 42
Bảng 4.3: Cronbach’s Apha của nhân tố phong cách lãnh đạo mệnh lệnh.........................45
Bảng 4.4: Cronbach’s Apha của nhân tố phong cách lãnh đạo dân chủ............................... 45
Bảng 4.5: Cronbach’s Apha của nhân tố phong cách lãnh đạo tự do.................................... 46
Bảng 4.6: Cronbach’s Apha của nhân tố phong cách lãnh đạo gia trưởng.........................46
Bảng 4.7: Cronbach’s Apha của nhân tố sức khỏe thể chất...................................................... 47
Bảng 4.8: Cronbach’s Apha của nhân tố sức khỏe tâm lý......................................................... 48
Bảng 4.9: Cronbach’s Apha của nhân tố sức khỏe xã hội......................................................... 48
Bảng 4.10: Phân tích KMO and Bartlett's Test lần 1................................................................. 50
Bảng 4.11: Giải thích phương sai tổng............................................................................................. 50
Bảng 4.12: Phân tích KMO and Bartlett's Test lần cuối........................................................... 51
Bảng 4.13: Kết quả phân tích các nhân tố trong nghiên cứu.................................................. 51
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm SEM................................. 56
(chưa chuẩn hóa)....................................................................................................................................... 56
Bảng 4.15: Kết quả kiểm định giả thuyết........................................................................................ 56


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 4.1: Kết quả phân tích CFA cho các khái niệm (chuẩn hóa)......................................... 53
Hình 4.2: Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (chuẩn hóa)........................................................ 55

1

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU
Nội dung chương mở đầu sẽ giới thiệu tổng quan về lý do nghiên cứu, mục
tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu; giới thiệu khái
quát về phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu. Đồng
thời kết cấu luận văn sẽ được trình bày ở phần cuối chương này.
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Khi nói về một tổ chức nghĩa là nói đến một nhóm người làm việc cùng nhau
để theo đuổi một mục đích và hoàn thành mục đích đó thông qua việc chuyển hóa
các nguồn lực từ môi trường. Việc tổ chức liên quan đến sự lãnh đạo cụ thể là quá
trình điều hành của nhà lãnh đạo thông qua việc hướng dẫn, ra chiến lược. Việc này
có tác động hành vi của tổ chức. Theo các nghiên cứu về hành vi tổ chức thì tập
trung chủ yếu vào hành vi của cá nhân hay nhóm trong một tổ chức, họ cảm thấy hài
lòng, có động cơ làm việc, họ tôn trọng và kính phục lãnh đạo của mình. Chính vì
vậy tuy những người trong tổ chức làm việc cùng nhau nhưng họ sẽ có những sự
khác biệt về nhiều mặt (tâm lý, yếu tố cá nhân, nhân chủng học, yếu tố thái độ) dẫn
đến hiệu quả công việc cũng khác nhau. Bên cạnh đó, như đã nêu trên, phong cách
lãnh đạo (quá trình quản lý) cũng ảnh hưởng đến kết quả làm việc của một tổ chức.
Theo nghiên cứu của Ibrahim và cộng sự (2013) và Barzegar và cộng sự (2012) khi
phân tích những yếu tố hành vi trong tổ chức, thì hành vi của lãnh đạo có tác động
đến chất lượng đời sống công việc và hiệu quả quản lý nhân viên. Nghiên cứu về
ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến nhân viên thì có nhiều phương diện, trong
đó có sức khỏe, tinh thần và năng suất, hiệu quả trong công việc. Ngoài ra, theo
Mansor và công sự (2012), cho thấy rằng phong cách lãnh đạo gia trưởng có ảnh
hưởng đến tình trạng sức khỏe thể chất và tâm lý của nhân viên. Hiện nay, các
nghiên cứu thực nghiệm về vấn đề này đã được một số tác giả ở Việt Nam chú ý
nghiên cứu như Bùi Thị Phương Linh (2011), Nguyễn Phương Thảo (2013). Tuy

nhiên hiện vẫn chưa có nghiên cứu thực nghiệm nào về vấn đề tác động của các
phong cách lãnh đạo đến các yếu tố về sức khỏe thể chất, tâm lý và xã hội đối với


2

cán bộ, công chức, viên chức đang làm việc tại các cơ quan, đơn vị trực thuộc
UBND Quận 10, TP. Hồ Chí Minh.
Thêm vào đó, trong nhiều năm qua, Quận 10 là một trong những đơn vị có sự
năng động và thực hiện quá trình cải cách hành chính mạnh mẽ. Tuy nhiên, hiện
trạng các nhân viên, cán bộ, công chức, viên chức, người lao động còn chậm trễ,
thiếu tốt, thiếu tính phụng sự công dẫn đến giải quyết các công việc chưa hiệu quả,
hiệu suất chưa cao, một số lãnh đạo chưa phát huy hết năng lực của mình trong điều
hành cán bộ thực hiện công việc.
Với những phân tích trên, để một tổ chức phát triển cần có một sức mạnh đoàn
kết từ những người nhân viên và sự tin tưởng vào phong cách lãnh đạo của nhà lãnh
đạo. Phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởng tốt hoặc xấu đối với sức khỏe tâm lý, tình
trạng sức khỏe thể chất, yếu tố xã hội của cán bộ nhân viên. Để nâng cao năng lực
của cấp lãnh đạo thì cần phải chú ý đến nâng cao các yếu tố trên của nhân viên để
có thể giải quyết tốt công việc được giao và phục vụ người dân tốt hơn. Với mong
muốn đóng góp cho Quận nhà và từ quá trình học tập của ngành Quản lý công bản
thân chọn đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sức khỏe thể chất,
tâm lý và xã hội đối với cán bộ, công chức, viên chức đang làm việc tại các cơ
quan, đơn vị trực thuộc UBND Quận 10, TP. Hồ Chí Minh” nhằm nghiên cứu
một cách khoa học về những vấn đề nêu trên từ đó có những đề xuất giải pháp cụ
thể cho Ủy ban nhân dân Quận 10.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Xem xét thực trạng tác động của phong cách lãnh đạo đến tình trạng sức khỏe
thể chất, tâm lý và xã hội của cán bộ cán bộ, công chức, viên chức cấp dưới (sau
đây gọi là nhân viên) tại tại các cơ quan, đơn vị trực thuộc UBND Quận 10, TP. Hồ

Chí Minh.
Từ kết quả nghiên cứu, gợi ý những phong cách lãnh đạo phù hợp cho tại các
cơ quan, đơn vị trực thuộc UBND Quận 10, TP. Hồ Chí Minh.


3

1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
1. Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến tình trạng sức khỏe thể chất của nhân
viên như thế nào?
2. Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến tình trạng sức khỏe tâm lý của nhân
viên như thế nào?
3. Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến tình trạng sức khỏe xã hội của nhân
viên như thế nào?
1.4. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu: Tác động của phong cách lãnh đạo đến các yếu
tố về sức khỏe thể chất, tâm lý và xã hội đối với cán bộ, công chức, viên chức đang
làm việc tại các cơ quan, đơn vị trực thuộc UBND Quận 10, TP. Hồ Chí Minh.
1.4.2. Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại các phòng ban và Ủy
ban nhân dân các Phường trực thuộc Ủy ban nhân dân Quận 10 (từ cấp phó trở
xuống).
1.4.3. Phương pháp nghiên cứu:
Trong luận này tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để phân
tích tác động của phong cách lãnh đạo đến các yếu tố về sức khỏe thể chất, tâm lý
và xã hội đối với cán bộ, công chức, viên chức đang làm việc tại các cơ quan, đơn vị
trực thuộc UBND Quận 10, TP. Hồ Chí Minh theo cáo bước:
Bước 1: Khảo nghiệm các nghiên cứu trước đây và xây dựng mô hình thực
nghiệm phân tích tác động của phong cách lãnh đạo đến các yếu tố về sức khỏe thể
chất, tâm lý và xã hội của nhân viên.
Bước 2: Trên cơ sở mô hình thực nghiệm đã xây dựng, tác giả tiến hành xây

dựng các giả thuyết nghiên cứu, bảng khảo sát và tiết hành điều tra lấy số liệu.
Bước 3: Sử dụng các kỹ thuật phân tích định lượng (EFA, CFA, SEM) phân
tích tác động của phong cách lãnh đạo đến các yếu tố về sức khỏe, thể chất, tâm lý
và xã hội đối với nhân viên.
Bước 4: Trên cơ sở phân tích định lượng, tác giả tiên hành phân tích kết quả
thực nghiệm và đưa ra kiến nghị chính sách phù hợp.


4

1.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN
- Đề tài là một luận cứ khoa học về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến
tình trạng sức khỏe thể chất, tâm lý và xã hội của những người dưới quyền.
- Gợi ý phong cách lãnh đạo phù hợp trong hệ thống cơ quan, đơn vị trực
thuộc UBND Quận 10, TP. Hồ Chí Minh; Từ đó xác định nhu cầu đào tạo, phát huy
những mặt tích cực và điều chỉnh những mặt còn khiếm khuyết.
- Đề tài là một nghiên cứu lập lại trong lĩnh vực ảnh hưởng của phong cách
lãnh đạo, và là một tham khảo hữu ích cho các nghiên cứu về sau.
1.6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Các phong cách lãnh đạo và đánh giá cảm nhận về tình trạng sức khỏe thể
chất, tâm lý và xã hội của nhân viên làm việc tại các cơ quan hành chính của Quận
10, TP. Hồ Chí Minh được nghiên cứu vào báo cáo trong luận văn này gồm 5
chương:
Chương 1: Phần mở đầu
Giới thiệu tổng quan về luận văn: lý do nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; câu
hỏi nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa
thực tiễn của việc nghiên cứu.
Chương 2: Tổng quan lý thuyết và thực nghiệm
Trình bày các lý thuyết về phong cách lãnh đạo, sự khác biệt giữa nhà quản lý
và nhà lãnh đạo, kết quả một số các nghiên cứu trước đây liên quan đến đề tài. Phân

tích và xây dựng mô hình lý thuyết kiểm định tác động của các phong cách lãnh đạo
đến sức khỏe thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày về phương pháp nghiên cứu: Xây dựng thang đo, hiệu chỉnh thang
đo, xây dựng bảng câu hỏi và kỹ thuật phân tích.
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu
Trình bày thống kê mô tả cơ bản về mẫu thu thập, kết quả kiểm định thang đo,
kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA, kế quả phân tích nhân tố khẳng định
(CFA), kết quả phân tích đo lường và cấu trúc mô hình SEM.


5

Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Trình bày kết quả nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp – kiến nghị nêu lên
những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.


6

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
Mục đích của chương hai là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết làm cơ sở
xây dựng mô hình nghiên cứu. Chương này cũng cố gắng làm rõ định nghĩa của các
biến chính trong nghiên cứu là phong cách lãnh đạo và sức khỏe thể chất, tâm lý và
xã hội của nhân viên, cũng như xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên
thế giới chứng tỏ có sự liên hệ giữa các biến này. Mô hình nghiên cứu và các giả
thuyết nghiên cứu cũng được trình bày trong phần này
2.1. Cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo
2.1.1. Lãnh đạo là gì?
Theo Smircich & Morgan (1982), lãnh đạo là một quá trình trong đó một hoặc

nhiều cá nhân thành công trong việc cố gắng điều chỉnh và chi phối những người
khác. Lãnh đạo có thể được xem như những người có quyền và nghĩa vụ đối với
những người khác. Còn trong nghiên cứu của mình, Nguyễn Hữu Lam (2012) định
nghĩa “lãnh đạo là một quá trình phức tạp trong đó có một người ảnh hưởng tới
những người khác để hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ, hoặc mục tiêu và dẫn dắt tổ
chức theo cách thức làm cho nó đoàn kết và vững chắc hơn”.
Theo Stogdill (1974), lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự ràng
buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt
động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp
pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng.
House (2004) thì định nghĩa rằng lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây ảnh
hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu
quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc. Trong khi đó Maxwell thì định nghĩa
lãnh đạo là người có khả năng gây ảnh hưởng.
Mặc dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo dựa theo các quan điểm
khác nhau, tuy nhiên theo Northouse (2010) tổng hợp các khái niệm và định nghĩa
trong các nghiên cứu trước đây đều cho rằng lãnh đạo là một tiến trình có liên quan
đến việc tạo ra ảnh hưởng, nó xảy ra trong một nhóm nhiều hay ít người, và có liên


7

quan đến mục tiêu và mục đích. Dựa trên phân tích này Northouse (2010) đưa ra
định nghĩa về lãnh đạo như sau: “lãnh đạo là một tiến trình mà trong đó một cá nhân
tạo ra ảnh hưởng đến một số người khác nhằm đạt được các mục đích và mục tiêu
đã đề ra”.
Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố:
khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. Hiểu
một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ
chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho

những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó. Do đó, trong luận văn này lãnh đạo
được tác giả định nghĩa như sau: Lãnh đạo là một tiến trình mà trong đó một cá
nhân tạo ra ảnh hưởng đến một số người khác nhằm đạt được các mục đích và mục
tiêu đã đề ra.
2.1.2. Quản trị là gì?
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau khi nói về quản trị. Các nghiên cứu ở Việt
Nam thì cho rằng “Quản trị là một phương thức hoạt động hướng tới mục tiêu được
hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác. Phương thức này bao
gồm những chức năng hay hoạt động cơ bản mà nhà quản trị sử dụng, đó là hoạch
định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát” (Phan Thị Minh Châu và cộng sự, 2010).
Trong khi đó Hà Văn Hội (2007) cho rằng “Quản trị là các hoạt động được thực
hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của những người
khác; quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những người cộng
sự khác cùng chung một tổ chức".
Định nghĩa này cung có sự khác nhau ở các nghiên cứu nước ngoài, đơn cử
như Mary Parker Follett (năm 1924) cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạt được mục
đích thông qua người khác”. Còn Koontz và O’Donnell thì định nghĩa: “Có lẽ
không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản
lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ
bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau
trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định”.


8

Tùy vào mục đích nghiên cứu, quản trị được định nghĩa khác nhau, tuy nhiên
định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được sử dụng dụng phổ biến là
định nghĩa của Stoner và Robbins (1991). Hai tác giả định nghĩa quản trị là tiến
trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành
viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được

mục tiêu đã đề ra.
2.1.3. Phân biệt nhà quản lý và nhà lãnh đạo
2.1.3.1. Sự giống nhau
Theo những định nghĩa nêu trên cho thấy điểm tương đồng của hai khái niệm
là:
- Đều nhằm đạt đến mục đích cuối cùng, duy trì và phát triển tổ chức.
- Đạt đến mục tiêu thông qua người khác.
- Đều cần có hai người trở lên.
- Đều là nhân tố cần cho sự thành công của tổ chức
2.1.3.2. Sự khác nhau
Các tổ chức trao cho các nhà quản lý của họ có quyền hợp pháp để quản lý
công việc trong tổ chức, nhưng không có gì bảo đảm được là họ sẽ có thể dẫn dắt
nhân viên hiệu quả. Do vậy, các tổ chức cần có sự lãnh đạo và quản lý mạnh để đạt
được hiệu quả tối ưu. Hiện vẫn còn có nhiều tranh luận về sự khác nhau giữa lãnh
đạo và quản lý. Thông thường, người ta quan niệm rằng người nào đang ở cương vị
quản lý đều là nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, thực tế là không phải tất cả những nhà quản
lý đều có thể lãnh đạo. Ngược lại không phải nhà lãnh đạo nào cũng là nhà quản lý,
vì lãnh đạo có thể là những người không có vị trí quản lý nào.
Kotter (1990), cho rằng lãnh đạo và quản lý là hai phạm trù khác nhau, tuy
nhiên chúng bổ sung cho nhau trong các hành động của một tổ chức. Theo tác giả
này, thì lãnh đạo có xu hướng là giải quyết những vấn đề thay đổi, trong khi đó quản
lý tập trung giải quyết các vấn đề phức hợp. Tiến trình lãnh đạo liên quan đến các
vấn đề: a) phát triển tầm nhìn cho tổ chức; b) điều chỉnh các nhân viên theo tầm
nhìn đó thông qua kênh thông tin; và c) thúc đẩy mọi người hành động thông qua


9

tiến trình trao quyền và đáp ứng các nhu cầu cơ bản. Tiến trình lãnh đạo này tạo ra
những điều không chắc chắn và sự thay đổi trong một tổ chức. Ngược với lãnh đạo,

tiến trình quản lý liên quan đến: a) lập kế hoạch thực hiện và kế hoạch tài chính; b)
tổ chức công việc và nhân sự; và c) kiểm soát và giải quyết vấn đề.
Bennis (1989, 2007) đã nhấn mạnh sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và nhà
quản lý thông qua quan điểm “để có thể sống còn trong thế kỷ 21, chúng ta cần một
thế hệ lãnh đạo mới, lãnh đạo chứ không phải quản lý”. Sự khác biệt này là một
điểm rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo chinh phục bối cảnh - những thăng trầm, rối
loạn, mơ hồ xung quanh, mà thỉnh thoảng những điều này trông có vẽ hiện diện lồ
lộ ngay trước mắt chúng ta và chắc chắn sẽ bóp chết chúng ta nếu cứ để những điều
đó tồn tại- trong khi các nhà quản lý không thể thực hiện những điều này’. Bennis
(1989) đã phân biệt khức khác nhau giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo như sau:
Nhà quản lý
1. Cai quản những công việc.
2. Là một bản sao.
3. Duy trì công việc.
4. Tập trung vào hệ thống và cơ cấu.
5. Dựa vào quyền kiểm soát.
6. Tầm nhìn ngắn hạn, hẹp.
7. Đặt câu hỏi làm thế nào và khi nào?
8. Để ý những điều cơ bản của vấn đề.
9. Bắt chước.
10. Chấp nhận hiện trạng của hoàn cảnh.
11. Một người chiến sĩ tốt nói chung.
12. Thực hiện công việc sau cho đúng

Nhà lãnh đạo
1. Đổi mới cách tân.
2. Nguồn gốc nguyên thủy.
3. Nghiên cứu phát triển.
4. Tập trung vào con người.
5. Khơi nguồncảm hứng, tin tưởng.

6. Nhìn xa trông rộng, dài hạn.
7. Nhà lãnh đạo hỏi cái gì và tại sao?
8. Quan sát phạm vi rộng.
9. Phát minh, sáng tạo.
10. Thách thức hiện trạng.
11. Là con người của chính bản thân ông
ấy.
12. Biết đưa ra những việc đúng.
Nguồn: Bennis (1989)

Theo Zaleznik (2004), nhà quản trị được xem là một người vận hành thụ động
có nhiều người xung quanh và có xu hướng duy trì các hoạt động đang diễn ra,
trong khi đó nhà lãnh đạo dường như là một người đơn độc, dự đoán và hành động


10

trước. Là người có trực giác, mạnh mẽ, quyết đoán, bị hút vào những tình huống rủi
ro cao và những phần thưởng cho sự thành công là vô cùng to lớn.
Lunnenburg (2011) phân biệt nhà quản lý và nhà lãnh đạo dựa theo tác động
của họ đến những người làm việc với họ. Những nhà kinh doanh dựa nhiểu hay ít
vào các nhà quản lý hay lãnh đạo tại các thời điểm khác nhau tùy thuộc vào tình
huống. Tuy nhiên, hầu hết những nhà kinh doanh có xu hướng hoạt động chủ yếu
theo cách điều hành của nhà quản lý hay nhà lãnh đạo. Theo tác giả, thì nhà lãnh
đạo tốt không nhất thiết là nhà quản lý tốt. Điểm thứ hai là những kỹ năng quản lý
tốt đã chuyển đổi tầm nhìn của nhà lãnh đạo vào thực hiện các công việc thành
công. Thực hiện hiệu quả các nội dung công việc là một động lực cho thành công
của tổ chức, đạc biệt trong những tổ chức có xu hướng tương đối ổn định.
Nhà quản trị chỉ chú trọng đến việc làm đúng và kiểm soát. Nhà lãnh đạo đòi
hỏi tiến hành một cách hiệu quả và trách nhiệm. Về quan điểm về mục tiêu, đối với

nhà quản trị, mục tiêu quản lý phát sinh mang tính cần thiết hơn là sự mong muốn.
Nhà lãnh đạo nhận ra và hướng về mục tiêu đó, định hướng kinh doanh. Nhà quản
trị xem công việc như là một quá trình tương tác giữa con người và ý tưởng, nhằm
đưa ra các chiến lược và quyết định. Họ phối hợp và cân bằng các quan điểm đối lập
nhau. Nhà lãnh đạo phát triển những hướng đi mang tính lâu dài và mở ra những
chọn lựa mới, mạo hiểm. Trên khía cạnh quan hệ với các đồng nghiệp, nhà quản lý
dung hoà những ý kiến bất đồng, tìm kiếm sự thoả hiệp và thiết lập sự cân bằng.
Nhà quản lý có thể thiếu sự thấu cảm, khả năng suy nghĩ và những cảm nhận khác
nhau. Nhà lãnh đạo thu hút những ý kiến đồng nhất và khác nhau. Nhà lãnh đạo là
người thiết lập, phá vỡ hay thúc đẩy mối quan hệ giữa người này và người khác.
Sau cùng, nhà quản lý xem mình là người bảo vệ, điều chỉnh trật tự công việc và
những gì đạt được, duy trì và cũng cố những thể chế đang tồn tại, giữ vai trò cân đối
giữa nhiệm vụ và trách nhiệm. Nhà lãnh đạo có khuynh hướng theo tính cách đổi
mới, không phụ thuộc môi trường xung quanh.
2.1.4. Phong cách lãnh đạo


11

2.1.4.1. Định nghĩa
“Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi
thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức
của đối tượng” (Nguyễn Hữu Lam, 2011).
2.1.4.2. Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo
Theo Chrysanthi và Nicola (2012) lý thuyết phong cách lãnh đạo có thể phân
thành các hướng như sau: tính cách, hành vi, nối kết, và quyền năng:
a) Lý thuyết lãnh đạo theo cách tiếp cận về tính cách (Trait): người lãnh
đạo đã được đúc ra chứ không phải được hình thànhtrong quá trình phát triển. Lý
thuyết tập trung vào việc xác định những đặc điểm và khả năng bẩm sinh giúp phân
biệt được là những người lãnh đạo có hiệu quả hay không hiệu quả. Giả định chính

của cách tiếp cận này là ngưỡi lãnh đạo có những tính cách hoặc đặc điểm bẩm sinh
khác biệt với những người khác.
b) Lý thuyết lãnh đạo theo hướng tiếp cận hành vi (behaviour): tập trung
tìm hiểu những gì nhà lãnh đạo làm và những tác động từ những hành động của họ.
Đồng thời, lý thuyết giúp mô tả các hành vi của nhà lãnh đạo hướng về các mối
quan hệ con người, hay hướng về công việc. Lãnh đạo hướng về mối quan hệ có xu
hướng tập trung xây dựng các mối quan hệ tốt, và kết nối thông tin hai chiều với
nhân viên, và chú ý đến nhu cầu và cảm xúa của nhân viên. Ngược lại lãnh đạo
hướng vào công việc tập trung vào lập kế hoạch, thông tin, phân bổ nhiệm vụ công
việc, và kỳ vọng là công việc sẽ hoàn thành đúng tiến độ và theo theo tiêu chuẩn cụ
thể.
c) Lý thuyết lãnh đạo theo hướng nối kết/tình huống (contingency) cho
rằng: hiệu quả của lãnh đạo tùy thuộc vào tình huống, các phong cách khác nhau sẽ
thích hợp trong những bối cảnh và tình huống khác nhau. Do vậy, lý thuyết tập
trung nghiên cứu, tìm hiểu cụ thể về những tình huống để có những phong cách
lãnh đạo khác nhau cho phù hợp. Lãnh đạo theo cách này không chỉ quan tâm đến
đặc tính của một nhà lãnh đạo, mà còn lưu ý đến các mối quan hệ nhiều hướng giữa


12

lãnh đạo và nhân viên, tình hưống hoặc giai đoạn lịch sử mà nhà lãnh đạo đang làm
việc.
d) Lý thuyết lãnh đạo tiếp cận theo hướng quyền năng hoặc ảnh hưởng
(power hoặc influence): lý thuyết này tập trung vào các cách thức nhà lãnh đạo tác
động, tạo ảnh hưởng đến những quyết định và hành vi của người theo mình (nhân
viên). Theo lý thuyết này Northouse (2010) phân chia thành 2 nhóm tiếp cận như
sau: nhóm tiếp cận theo lý thuyết trao đổi giữa thành viên và lãnh đạo (leadermember exchange theory; và nhóm lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi-chuyển giao
(transformational và transactional leadeaship). Mặc dù lãnh đạo chuyển đổi/chuyển
giao có thể được xem là theo hướng tiếp cận hành vi lãnh đạo, nhưng cũng có thể

xếp vào cách tiếp cận quyền năng, tạo ảnh hưởng bởi vì các phong cách này quan
tâm đến sự ảnh hưởng của lãnh đạo đến thái độ của nhân viên nhằm hướng nhân
viên vào việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Các nhà lãnh đạo
chuyển đổi (tranformational leaders) gây dựng niềm tin, sự tôn trọng và sự thán
phục cho nhân viên, mà điều này là những nguồn khích lệ quan trọng cho nhân viên
thực hiện các nhiệm vụ đạt kết quả cao hơn kỳ vọng. Lãnh đạo chuyển giao
(transactional leadership) bao gồm 3 yếu tố: phần thưởng, quản trị ngoại lệ chủ
động, và quản trị ngoại lệ bị động. Các phần thưởng là sự thỏa thuận mà nhà lãnh
đạo đã đồng ý với nhân viên về những công việc cần thực hiện và kỳ vọng họ hoàn
thành để nhận được các phần thưởng tương xứng. Northhouse (2010) nhấn mạnh
rằng, lý thuyết này đã đưa ra một cách nhìn mới về lãnh đạo rằng là lãnh đạo không
chỉ duy nhất phụ thuộc vào những hành động và hành vi của nhà lãnh đạo, mà cũng
cho thấy rằng hành vi lãnh đạo còn xuất phát từ những sự tương tác giữa nhà lành
đạo và nhân viên.
Các nghiên cứu gần đây đưa ra nhiều quan điểm với các tiếp cận khác nhau về
phẩm chất, hành vi, tình huống lãnh đạo… Trong bài nghiên cứu này, tác giả sử
dụng lý thuyết lãnh đạo theo hướng tiếp cận hành vi với các phong cách lãnh đạo
như sau
*Nghiên cứu của Lewin (1939):


13

Năm 1939 nhà nghiên cứu Lewin đã đưa ra 3 phong cách lãnh đạo khác nhau,
cụ thể như sau:
a) Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh:
Nhà lãnh đạo mệnh lệnh kỳ vọng rõ ràng những gì cần làm, làm khi nào và
cách thức thực hiện nó như thế nào. Giữa nhà lãnh đạo mệnh lệnh và cấp dưới có sự
phân chia rõ ràng. Họ thường ra quyết định với ít hoạc không tham khảo ý kiến
người khác. Do đó các quyết định này mang tính chủ quan và ít tính sáng tạo. Lewin

chỉ ra rằng một nhà lãnh đạo mệnh lệnh rất khó để trở thành nhà lãnh đạo dân chủ
và ngược lại một nhà lãnh đạo dân chủ cũng khó trở thành một lãnh đạo mệnh lệnh.
Người lạm dụng phong cách này sẽ tạo ra sự kiểm soát, hống hách và độc tài.
Phong cách này thích hợp trong tình huống thời gian ra quyết định là rất ít, nhà
lãnh đạo là người có hiểu biết nhiều nhất trong lĩnh vực ra quyết định.
b) Phong cách dân chủ:
Nhà lãnh đạo dân chủ thường tham khảo ý kiến của người khác dù họ vẫn là
người ra quyết định cuối cùng. Những ngưới cấp dưới được chỉ định và được tham
gia vào tiến trình ra quyết định. Điều này làm họ phấn khởi, có động lực và khuyến
khích sự sáng tạo của người dưới quyền. Tuy nhiên, phong cách dân chủ cũng gặp
phải nhiều khó khăn trong những tình huống khi ý kiến rất nhiều nhưng chưa tìm ra
được quyết định hợp lý nhất.
c) Phong cách tự do:
Nhà lãnh đạo theo phong cách tự do tham gia rất ít vào quá trình ra quyết định
cũng như chỉ định cho cấp dưới. Họ thường cho phép cấp dưới tự quyết theo ý mình
mặc dù vẫn chịu trách nhiệm cuối cùng với các kết quả đã đưa ra. Phong cách này
dễ dẫn đến không xác định được vai trò rõ ràng trong quản lý và thiếu động lực để
thực hiện.
Phong cách này phù hợp khi cấp dưới có năng lực và động lực để đưa ra quyết
định của chính mình. Hoặc trong tình huống không cần sự phối hợp trung tâm.
2.1.4.1. Lãnh đạo gia trưởng


14

Phong cách lãnh đạo gia trưởng dựa vào những giá trị như lòng trung thành
của một người đối với người lãnh đạo và tuân thủ lệnh không một chất vấn nào
(Ekin và Terri, 2008). Nhà lãnh đạo theo phong cách gia trưởng giả định rằng chức
năng và vai trò như là của người cha đối với cấp dưới của mình, nghĩa là người cha
là ngưởi hiểu biết tốt nhất. Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên cũng tương

tự như mối quan hệ giữa người đứng đầu hộ gia đình với các thành viên trong hộ gia
đình. Người lãnh đạo hướng dẫn và bảo vệ những người theo mình như là thành
viên trong một nhà và là người đứng đầu gia đình, người lãnh đạo mang đến cho
những người theo mình điều kiện làm việc và những lợi ích đi kèm tốt nhất. Phong
cách lãnh đạo này đã thành công một cách tuyệt vời trong một nền tảng xã hội đặt
thù của Nhật bản.
Nhà lãnh đạo gia trưởng là người rất có sức hút, nghị lực, có tầm nhìn xa,
truyền cảm hứng, kiên trì và thông minh. Họ có sức hút và khả năng tạo ra sự kết
nối với các thế hệ cấp dưới cũng như có được lòng trung thành từ các nhân viên này.
Họ tự tin vào khả năng của mình và lèo lái để đạt được mục đích. Họ cũng có thể là
người nhân từ, rộng lượng, nghiêm khắc và đòi hỏi khắt khe. Nhà lãnh đạo này
thường dùng hệ thống thưởng và phạt để thúc đẩy nhân viên làm việc. Họ mong
muốn ở cấp dưới mình lòng trung thành và sự phấn đấu. Tuy nhiên những nhà lãnh
đạo gia trưởng có xu hướng tìm một sự thỏa hiệp với tầm nhìn của mình hơn là mở
ra một cái nhìn mới. Họ sẽ có phần thưởng cho lòng trung thành nhưng phần thưởng
này dành cho những người đi theo họ chứ không phải những người có đóng góp cho
tổ chức. Điều này tạo cảm giác thiên vị và hình thành một văn hóa kém hiệu quả
trong đơn vị. Hơn nữa, do cách quản lý vi mô của họ nên những người bên dưới ít
có cơ hội học hỏi phát triển. Nhà lãnh đạo gia trưởng sẽ không thành công khi quy
mô của tổ chức lớn nếu họ không biết học cách chia sẽ quyền lực (Bennik, 2013).
2.2. Khái niệm sức khỏe thể chất, tinh thần và xã hội
2.2.1. Khái ni s s1. Khái ni
Từ trước tới nay, có rất nhiều phát biểu về sức khỏe đến từ rất nhiều nguồn
khác nhau, trong đó có nhiều định nghĩa thông thường về sức khỏe:


15

- Một tinh thần minh mẫn trong một cơ thể cường tráng
- Sức khỏe là tình trạng không có bệnh hoặc không có tàn tật

Còn trên thế giới hiện nay, theo phương diện khoa học, đa số các nước đều sử
dụng định nghĩa từ WHO (1948): “Sức khỏe là trạng thái hoàn toàn thoải mái cả về
thể chất, tâm thần và xã hội, chứ không phải chỉ là không có bệnh tật hay tàn phế.”
Năm 1978, trong tuyên ngôn Alma- Ata, định nghĩa sức khỏe được tái khẳng
định và nhấn mạnh: “Sức khỏe là trạng thái hoàn toàn thoải mái về mặt thể chất,
tâm thần và xã hội, chứ không phải chỉ là không có bệnh hoặc không bị tàn tật, là
một quyền cơ bản của con người và việc đạt được sức khỏe ở mức độ cao nhất có
thể chính là mục tiêu quan trọng nhất và có tính toàn cầu mà việc thực hiện đòi hỏi
sự hành động của các ngành kinh tế và xã hội khác bên cạnh ngành y tế”
Qua hội nghị của Tổ chức Y tế thế giới WHO về nâng cao sức khỏe 1986,
Hiến chương Ottawa quy định: “Sức khỏe là một nguồn lực cho cuộc sống hàng
ngày, không phải là mục tiêu của cuộc sống. Sức khỏe là một khái niệm tích cực
nhấn mạnh vào các nguồn lực xã hội và cá nhân, cũng như khả năng về thể chất”
Cho tới hiện nay, nước ta chưa có một định nghĩa chính thức nào về “Sức khỏe
là gì?” Tuy nhiên, trước đó, chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng đưa ra giải thích cho cụm
từ này. Theo Người: “Khí huyết lưu thông, tinh thần thoải mái thế mới là sức khỏe”.
Năm 1953, Ủy ban về Nhu cầu Sức khỏe quốc gia của Tổng thống Mỹ đưa ra
định nghĩa: “Sức khỏe không phải là một trạng thái; đó là một sự điều chỉnh. Nó
không phải là một tình trạng mà là một tiến trình. Tiến trình làm thích ứng cá thể
không phải chỉ với môi trường tự nhiên mà còn cả với môi trường xã hội.”
Theo John Last(1997): “ Sức khỏe là tình trạng thăng bằng, giữa con người và
môi trường tự nhiên, sinh học, xã hôị, thích hợp với các chức năng toàn vẹn.”
Có thể thấy rằng, định nghĩa của chủ tịch Hồ Chí Minh khá tương đồng với
định nghĩa đưa ra từ Tổ chức Y tế thế giới WHO, đó là đều phải thể hiện tình trạng
thoải mái cả về phương diện thể chất và tinh thần. Bên cạnh đó, các định nghĩa về
sức khỏe, từ những khái niệm mang tính quy ước của người dân trong một vùng,


16

lãnh thổ nói với nhau cho tới những quy ước và khái niệm chính thức và được cả thế
giới coi là chuẩn chung như của WHO hay tuyên ngôn Alma- Ata, đều tập trung về
các mảng chính bao gồm: “Trạng thái hoàn toàn thoải mái”, “sức khỏe thể chất”
“sức khỏe tinh thần” và “bệnh tật”. Như vậy, để hiểu rõ hơn về khái niệm mà họ đưa
ra, chúng ta phải nắm bắt được các đối tượng được nhắc đến trong định nghĩa là:
-“Hoàn toàn thoải mái về mặt thể chất” có nghĩa là, với mỗi hoạt động trong
quá trình sống và tồn tại của con người như hoạt động thể lực, hình dáng, ăn uống,
ngủ, nghỉ ngơi…phải đảm bảo rằng chúng đều ở trạng thái tốt nhất và phải thích
hợp với từng lứa tuổi.
-“Hoàn toàn thoải mái về mặt tinh thần” đó là trạng thái được đảm bảo bình
yên tâm hồn, có khả năng thích ứng và đối mặt với những căng thẳng trong cuộc
sống.
-“Hoàn toàn thoải mái về mặt xã hội” có thể hiểu là các khía cạnh liên quan
đễn xã hội của cá nhân con người được đảm bảo, phục vụ con người sinh sống và
phát triển trong xã hội.
2.2.1. Sức khỏe thể chất:
Sức khỏe về thể chất là một điều quan trọng trong hạnh phúc của một người và
là một trong những khía cạnh khác nhau về sức khỏe có thể dễ thấy nhất. Một trong
những dấu hiệu rõ ràng và nghiêm trọng nhất cho thấy một người không khỏe mạnh
được phản ảnh qua sức khỏe thể chất. Sức khỏe về thể chất có thể phản ảnh qua
nhiều khía cạnh:
- Hoạt động thể chất: hầu hết trẻ em và người lớn muốn được khỏe mạnh là
cần phải vận động hàng ngày thông qua cách hình thức thể dục, thể thao khác nhau.
- Dinh dưỡng và ăn kiêng: cần có sự cân bằng trong nhu cầu lương thực thực
phẩm hàng ngày giữa chất đạm, chất bột, chất béo, vitamin, chất xơ, nước uống.
- Uống thức uống có cồn và nghiện ngập: tránh sử dụng các loại thức uống có
cồn và các chất gây nghiện.


17

- Kiểm tra sức khỏe: cần kiểm tra định kỳ các thông số quan trọng thể hiện
tình trạng tốt hay xấu về thể chất.
- Nghỉ ngơi và giấc ngủ: mặc dù các hoạt động vận động cơ thể là cần thiết,
nhưng thời gian nghỉ ngơi và giấc ngũ cũng có ảnh hưởng rất quan trọng đến tình
trạng thể chất..
2.2.2. Sức khoẻ xã hội:
Sức khỏe xã hội là khả năng để tạo dựng và gìn giữ các mối quan hệ lành
mạnh với những người khác. Điều này thể hiện ở sự tự nhiên, thoải mái trong các
mối quan hệ chằng chịt, phức tạp giữa các thành viên: gia đình, nhà trường, bạn bè,
xóm làng, nơi công cộng, trong một tổ chức... Nó thể hiện ở sự được tán thành và
chấp nhận của xã hội. Càng hoà nhập với mọi người, được mọi người đồng cảm,
yêu mến càng có sức khỏe xã hội tốt và ngược lại. Cơ sở của sức khỏe xã hội là sự
thăng bằng giữa hoạt động và quyền lợi cá nhân với hoạt động và quyền lợi của xã
hội, của những người khác; là sự hoà nhập giữa cá nhân, gia đình và xã hội. Sức
khỏe về mặt xã hội có liên quan đến những mặt khác của sức khỏe tâm lý. Một
người được xem là có một sức khỏe xã hội tốt có đặc điểm: nhìn nhận được quan
trọng của sự gắn kết vào xã hội; có thể trợ giúp người thân, bạn bè khi cần thiết, và
cũng có thể cần đến sự trợ giúp củ người khác trong những lúc cần thiết; không
thiên vị, không có định kiến, phân biệt chủng tộc, phân biệt giới tính; biết lắng nghe
những người khác, diễn tả cảm nghĩ của mình theo hướng tốt, hành động theo một
cách đầy trách nhiệm trước những người khác.
2.2.3. Sức khỏe tâm lý:
Teo Tổ chức Y tế thế giới (WHO) định nghĩa: “Sức khỏe tâm lý là một trạng
thái khỏe mạnh mà trong đó, mỗi cá nhân nhận biết được khả năng của bản thân, có
thể ứng phó với sự căng thẳng thông thường, làm việc hiệu quả và có sự đóng góp
cho cộng đồng”. Sự khỏe mạnh về tâm lý hay sức khỏe tâm là là một tình trạng tốt
về tinh thần, tình cảm, xã hội và tâm hồn. Đây là cách thức mà mọi người nhìn vào
chính mình và là cách thức mà mọi người giải quyết trong những tình huống căng
thẳng, mà điều này giúp phân biệt một người có khỏe mạnh về mặt tâm lý hay

18

không. Một số đặc điểm có thể dựa vào để xem xét như sau: tự cảm thấy yêu mến
bản thân mình; chấp nhận những sai lầm của mình; tự chăm sóc bản thân; cảm
thông với những người khác; kiểm soát được sự tức giận, căm hờn, căng thẳng và
những nổi lo âu; tinh thần lạc quan; có thể làm việc một mình hoặc cùng với những
người khác.
Một phần của sức khỏe tâm lý là sức khỏe về tinh thần. Những niềm tin và gía
trị của bản thân trong cuộc sống, cách thức quan hệ với mọi người, và cách xử lý
tình huống trong cuộc sống phản ảnh được sự khỏe mạnh về tinh thần. Khi điều gì
đó xãy ra mà bản thân mình không thích và đã xử lý theo một cách tích cực bằng
cách chấp nhận sai lầm và tìm cánh điều chỉnh, sửa sai, là điều tốt. Tuy nhiên, nếu
một cá nhân đi làm việc trễ nhiều lần, bị cho thôi việc, và sau đó là đổ thừa là do lỗi
của một ai đó, thì đó là một dấu hiệu sức khỏe tinh thần không được tốt. Sức khoẻ
tinh thần là sự biểu hiện của nếp sống lành mạnh, văn minh và có đạo đức. Cơ sở
của sức mạnh tinh thần là sự thăng bằng và hài hoà trong hoạt động tinh thần giữa lý
trí và tình cảm.
Khỏe mạnh về mặt cảm xúc bao gồm những điều như hờn, giận, yêu thương,
hạnh phúc.Thông thường thì sự khỏe mạnh về tinh thần đi cùng với sự khỏe mạnh
về cảm xúc. Theo ví dụ nêu trên, khi bị cho thôi việc do nhiều lần đi trễ, nếu bản
thân một người vẫn còn nhiều hy vọng khác trong tương lai thì đó là một cảm xúc
tích cực. Nhưng nếu cá nhân đó quay lại mắng nhiếc, thịnh nộ mù quáng vào ông
chủ, hờn giận khi về đến nhà, né tránh người khác, thì đó là dấu hiệu của một người
không cảm xúc không được thích hợp. Một người được xem là không khỏe mạnh về
cảm xúc khi họ có cách cư xử trong một tình huống nào đó với tình trạng không thể
kiểm soát, không phù hợp, và mang tính cực đoan.
Nói như vậy để thấy rằng “sức khỏe tâm lý” là yếu tố vô cùng quan trọng
trong đời sống cảm xúc lành mạnh của con người, đó là niềm hạnh phúc tự tại từ

bên trong, một cảm giác vững chắc về bản thân và khả năng kiểm soát bản thân dù
đang ở trong bất cứ một tâm trạng nào. Mặt khác phải thấy rằng, sự tồn vong của
doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố con người. Vậy nếu doanh nghiệp có