Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại sở kế hoạch đầu tư tỉnh bình phước đến năm 2020 , luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
–––––––––––––––––––––––––––––

NGUYỄN THẾ PHƯƠNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH BÌNH PHƯỚC ĐẾN
NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
–––––––––––––––––––––––––––––

NGUYỄN THẾ PHƯƠNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TỈNH BÌNH PHƯỚC ĐẾN
NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN TÂN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn, tác giả đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ
nhiệt thành từ phía Quý thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ công chức, viên chức Sở Kế
hoạch và Đầu tư Bình Phước.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Văn Tân, giảng viên hướng dẫn khoa học, đã
tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, khoa Sau đại
học đã giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô trong Hội đồng chấm luận văn đã góp ý về
những thiếu sót của tác giả, giúp hoàn thiện Luận văn cả về nội dung lẫn hình thức
trình bày.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và các anh, chị, em đồng nghiệp tại Sở Kế
hoạch và Đầu tư Bình Phước đã cung cấp thông tin, tài liệu và đã dành chút thời gian
thực hiện Phiếu khảo sát để tác giả có số liệu phân tích và đánh giá.
Xin cảm ơn các tác giả Nguyễn Hoài Bảo, Lê Quang Sơn, Nguyễn Hồng Tây,
Lê Thị Hồng Điệp, Tạ Ngọc Hải, Nguyễn Quốc Dũ đã cung cấp nhiều thông tin quý
báu giúp tác giả hoàn thành tốt Luận văn này.
Xin cảm ơn gia đình thân yêu và bạn bè, những người đã ủng hộ về tinh thần,
giúp tác giả có thêm động lực vượt qua mọi khó khăn để hoàn thành Luận văn.
Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả Quý thầy cô Trường Đại
học Kinh tế Tp.HCM đã truyền đạt những kiến thức quý báu trong thời gian tác giả học
tập và nghiên cứu tại trường.


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa

học của TS. Nguyễn Văn Tân. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt
nghiệp là hoàn toàn trung thực.
Tác giả Luận văn
NGUYỄN THẾ PHƯƠNG


MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................................................................... 01
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC................05
1.1. Một số khái niệm cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực............................................. 05
1.1.1. Nguồn nhân lực............................................................................................................ 05
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực............................................................................................ 06
1.1.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực............................................................................ 09
1.1.3.1. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam......................... 09
1.1.3.2. Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự.............10
1.1.3.3. Điều kiện áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực................................ 12
1.1.4. Các học thuyết về quản trị nguồn nhân lực........................................................... 13
1.1.4.1. Học thuyết X...................................................................................................... 13
1.1.4.2. Học thuyết Y....................................................................................................... 14
1.1.4.3. Học thuyết Z....................................................................................................... 15
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực...................................................... 17
1.2.1. Nhóm chức năng Thu hút nguồn nhân lực...................................................... 17

1.2.2. Nhóm chức năng Đào tạo & Phát triển nguồn nhân lực.............................. 18
1.2.3. Nhóm chức năng Duy trì nguồn nhân lực....................................................... 18
1.2.4. Đặc điểm công tác quản trị NNL tại cơ quan hành chính nhà nước........19
1.2.5. Vai trò và ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực............................. 21
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực................................................... 22


1.3.1. Các nhân tố bên ngoài................................................................................................ 22
1.3.2. Các nhân tố bên trong................................................................................................ 23
1.3.2.1. Chính sách kinh doanh..................................................................................... 23
1.3.2.2. Chính sách nhân sự........................................................................................... 23
1.3.2.3. Văn hóa doanh nghiệp...................................................................................... 24
1.3.2.4. Tài chính doanh nghiệp.................................................................................... 24
Tóm tắt chương 1.......................................................................................................................... 24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ KẾ
HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ BÌNH PHƯỚC................................................................................ 25
2.1. Tổng quan về Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước....................................................... 25
2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ.................................................................................................. 25
2.1.2. Bộ máy tổ chức............................................................................................................ 27
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức................................................................................................... 27
2.1.2.1. Chế độ làm việc................................................................................................. 29
2.2. Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực và thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế
hoạch và Đầu tư Bình Phước...................................................................................................... 31
2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực và sự khác biệt trong quan điểm đánh giá công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước................................ 33
2.2.1.1. Cơ cấu theo độ tuổi........................................................................................... 33
2.2.1.2. Cơ cấu theo trình độ đào tạo........................................................................... 34
2.2.1.3. Cơ cấu theo thâm niên công tác..................................................................... 36
2.2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư
Bình Phước............................................................................................................................... 38

2.2.2.1. Công tác thu hút và bố trí nguồn nhân lực.................................................. 38
2.2.2.1.1. Nguồn tuyển dụng................................................................................... 39
2.2.2.1.2. Tiêu chuẩn nhân viên.............................................................................. 39
2.2.2.1.3. Công tác tuyển dụng............................................................................... 42
2.2.2.1.4. Công tác bố trí công việc....................................................................... 42
2.2.2.1.5. Công tác dự báo, hoạch định nguồn nhân lực.................................. 44
2.2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................................... 44


2.2.2.3. Công tác duy trì nguồn nhân lực.................................................................... 47
2.2.2.3.1. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc................................ 47
2.2.2.3.2. Việc thực hiện các chính sách kích thích, động viên......................51
2.3. Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư
Bình Phước..................................................................................................................................... 52
2.3.1. Ưu điểm......................................................................................................................... 52
2.3.2. Hạn chế.......................................................................................................................... 53
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước................................................................................... 54
Tòm tắt chương 2.......................................................................................................................... 56
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ BÌNH PHƯỚC ĐẾN NĂM 2020............................... 57
3.1. Định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước.......57
3.1.1. Định hướng................................................................................................................... 57
3.1.1.1. Thuận lợi............................................................................................................. 57
3.1.1.2. Khó khăn............................................................................................................. 57
3.1.1.3. Quy hoạch phát triển nhân lực Bình Phước giai đoạn 2011-2020........58
3.1.2.1. Quan điểm, mục tiêu.................................................................................. 58
3.1.2.2. Dự báo nguồn nhân lực tỉnh Bình Phước đến năm 2020.................. 58
3.1.2. Dự báo nhu cầu sử dụng lao động tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước
đến năm 2020........................................................................................................................... 60

3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình
Phước đến năm 2020.................................................................................................................... 61
3.2.1. Nâng cao nhận thức và kỹ năng quản lý của cán bộ về công tác quản trị
nguồn nhân lực........................................................................................................................ 61
3.2.2. Nhóm giải pháp về thu hút nguồn nhân lực.......................................................... 62
3.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực............................................................................ 62
3.2.2.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của tổ chức............................................. 63
3.2.2.3. Hoàn thiện công tác bố trí lao động.............................................................. 64
3.2.3. Nhóm giải pháp về đào tạo và phát triển............................................................... 65


3.2.3.1. Xây dựng bảng tiêu chuẩn cán bộ................................................................. 65
3.2.3.2. Phương pháp đánh giá năng lực cán bộ....................................................... 66
3.2.4. Nhóm giải pháp về duy trì nguồn nhân lực........................................................... 67
3.2.4.1. Hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc....................68
3.2.4.1.1. Nội dung và trình tự thực hiện

68

3.2.4.1.2. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

70

3.2.4.1.3. Mối quan hệ giữa kết quả tập thể với kết quả cá nhân

74

3.2.4.2. Hoàn thiện công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ........................................... 75
3.2.4.3. Cải thiện chức năng kích thích, động viên.................................................. 75
3.3. Kiến nghị................................................................................................................................. 76

3.3.1. Kiến nghị đối với cơ quan Trung ương.................................................................. 76
3.3.2. Kiến nghị đối với UBND tỉnh Bình Phước........................................................... 77
3.3.3. Kiến nghị đối với lãnh đạo Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước....................77
Tóm tắt chương 3.......................................................................................................................... 78
KẾT LUẬN CHUNG................................................................................................................. 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO.
PHỤ LỤC.


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CBCC

: Cán bộ công chức

CNH – HĐH

: Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa

CV

: Chuyên viên

CVC

: Chuyên viên chính

CVCC

: Chuyên viên cao cấp

DN

: Doanh nghiệp

HĐND

: Hội đồng nhân dân

KH&ĐT

: Kế hoạch và Đầu tư

KT-XH

: Kinh tế - Xã hội

NNL

: Nguồn nhân lực

NV

: Nhân viên

UBND

: Ủy ban nhân dân

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Trang
Bảng 1.1:

Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực................11

Bảng 2.1:

Số liệu thu thập phân theo Giới tính............................................................... 32

Bảng 2.2:

Số liệu thu thập phân theo Độ tuổi.................................................................. 32

Bảng 2.3:

Số liệu thu thập phân theo Trình độ chuyên môn........................................ 32

Bảng 2.4:

Số liệu thu thập phân theo Vị trí công tác...................................................... 33

Bảng 2.5:

Cơ cấu lao động năm 2011 theo trình độ đào tạo......................................... 34

Bảng 2.6:

Tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các ngạch công chức.......................................... 40

Bảng 2.7:

Đánh giá về năng lực nhân viên....................................................................... 41

Bảng 2.8:

Kiểm định T-test trường hợp mẫu độc lập - Biến a6................................... 41

Bảng 2.9:

Tình hình tuyển dụng tại Sở KH&ĐT Bình Phước qua các năm.............42

Bảng 2.10:

Đánh giá về công tác bố trí công việc............................................................. 43

Bảng 2.11:

Kiểm định T-test trường hợp mẫu độc lập – Biến b3.................................. 44

Bảng 2.12:

Tình hình đào tạo tại Sở KH&ĐT Bình Phước qua các năm.................... 46

Bảng 2.13:

Quan điểm của lãnh đạo về công tác đánh giá kết quả công việc............48

Bảng 2.14:

Quan điểm của nhân viên về công tác đánh giá kết quả công việc..........49

Bảng 2.15:

Kết quả đánh giá biến c1 theo vị trí công tác................................................ 50

Bảng 2.16:

Kiểm định T-test trường hợp mẫu độc lập – Biến c1.................................. 50

Bảng 2.17:

Tình hình nghỉ việc tại Sở KH&ĐT Bình Phước qua các năm................52

Bảng 3.1:

Ví dụ về bảng so sánh cặp................................................................................. 74


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực.......................................................................... 09
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức các phòng ban, đơn vị của Sở KH&ĐT Bình Phước.............30
Sơ đồ 3.1. Quy trình tuyển dụng đề xuất................................................................................. 63
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động năm 2011 theo độ tuổi.......................................................... 33
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2011 theo trình độ đào tạo.......................................... 35
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động năm 2011 theo thâm niên công tác.................................... 36
Biểu đồ 3.1: Dân số vùng Đông Nam bộ................................................................................ 59
Biểu đồ 3.2: Dự báo dân số tỉnh Bình Phước đến năm 2020............................................. 59
Biểu đồ 3.3: Dự báo dân số có khả năng tham gia lao động đến năm 2020................... 60

-1-

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Ngày nay, khi con người trở thành một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu
làm nên thành công của doanh nghiệp, công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn là một
khái niệm khá mới mẻ đối với khu vực hành chính nhà nước. Người đứng đầu trong
các tổ chức này vẫn chưa nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc quản trị con
người. Vì vậy trong suốt một thời gian dài, quan điểm xã hội nhìn nhận về năng lực của
người cán bộ công chức ít nhiều bị sai lệch, mặc dù trong số đó vẫn có những cán bộ
mẫn cán, tâm huyết.
Những bất cập trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở khối cơ quan nhà nước
như: đánh giá năng lực cán bộ sơ sài, thiếu sự phân tích khách quan và khoa học về
điểm mạnh, điểm yếu của từng cán bộ công chức; công tác bố trí nhân sự bất hợp lý,
không phù hợp với trình độ chuyên môn cũng như nguyện vọng của người lao động;
việc ghi nhận kết quả công tác chuyên môn còn nhiều dễ dãi, theo hướng bình quân
chủ nghĩa, không có thước đo cụ thể và chính xác, xét trên một góc độ nào đó, đã góp
phần làm giảm hiệu quả công việc trong bộ máy quản lý nhà nước, do đó cũng làm
giảm khả năng cạnh tranh của đội ngũ cán bộ công chức so với nguồn nhân lực của các
thành phần kinh tế khác. Các nhà quản trị nguồn nhân lực trong khối hành chính nhà
nước vẫn loay hoay không biết làm thế nào để:
- “Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức”.
- “Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức”.
(Theo Quản trị nguồn nhân lực – PGS. TS. Trần Kim Dung, NXB Thống Kê,
Tp. HCM, 2009).

Không nằm ngoài quy luật chung đó, khối hành chính công tỉnh Bình Phước
cũng đang gặp rất nhiều khó khăn, lúng túng trong việc sử dụng và bố trí nguồn nhân
lực. Là một tỉnh nghèo miền núi với dân số 873.598 người (trong đó thành phần dân


-2-

tộc thiểu số chiếm gần 20%), mục tiêu hàng đầu trong các chiến lược phát triển của
tỉnh Bình Phước là công nghiệp hóa và hiện đại hóa toàn diện tại địa phương. Để làm
được điều đó, Bình Phước cần có những định hướng khoa học và thực tiễn về phát triển
nguồn nhân lực, phù hợp với trình độ và bước đi của quá trình công nghiệp hóa và hiện
đại hóa của tỉnh. Đây là một trong những điều kiện tiên quyết nhằm giúp Bình Phước
vươn lên trở thành một nguồn lực mới trong khu vực kinh tế trọng điểm phía nam.
Trước tình hình đó, Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước là cơ quan chuyên môn,
chịu trách nhiệm tham mưu, giúp việc cho Ủy ban nhân dân tỉnh trong các lĩnh vực
quan trọng về quy hoạch, kế hoạch và đầu tư. Có thể nói, Sở đang giữ một vai trò quyết
định trong việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh. Vì
vậy, việc nghiên cứu áp dụng một cách khoa học các phương pháp quản trị nguồn nhân
lực tiên tiến đang là một yêu cầu cấp bách đối với tổ chức.
Hiện nay, trên địa bàn tỉnh Bình Phước nói chung và tại Sở Kế hoạch và Đầu tư
Bình Phước nói riêng chưa có bất cứ một công trình nghiên cứu nào về việc quản trị
hiệu quả nguồn nhân lực trong khu vực hành chính công. Do đó, tác giả chọn đề tài
“Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình
Phước đến năm 2020” làm Luận văn tốt nghiệp.
3. Mục tiêu nghiên cứu:
- Phân tích, đánh giá thực trạng việc quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và
Đầu tư Bình Phước.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch
và Đầu tư Bình Phước.
4. Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán bộ công chức đang làm việc kể cả biên chế
và hợp đồng tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước. Trong đó, không tiến hành khảo
sát đối với 04 vị trí làm việc không phân biệt trình độ chuyên môn (bao gồm nhân viên
bảo vệ, tạp vụ, lái xe). Cụ thể:


-3-

Cán bộ là lãnh đạo cơ quan bao gồm: Ban giám đốc; các Trưởng, Phó
phòng chức năng và Trưởng các tổ chức đoàn thể (Công đoàn, Đoàn
Thanh niên).
Cán bộ là chuyên viên (đối với bậc đại học) và cán sự (đối với bậc cao
đẳng và trung học chuyên nghiệp).
5. Phạm vi và giới hạn nghiên cứu:
Nghiên cứu này chỉ tìm kiếm cơ sở khoa học để hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước, bao gồm việc đánh giá năng
lực nhân viên để có sự bố trí công việc hợp lý và đánh giá năng lực thực hiện công việc
(kết quả lao động) để làm công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ. Trong đó:
- Việc đánh giá năng lực nhân viên được giới hạn bởi năng lực hành vi cá nhân
và năng lực chuyên môn nghiệp vụ (thuộc chức năng đào tạo và phát triển trong quản
trị nguồn nhân lực).
- Việc đánh giá kết quả lao động được giới hạn bởi thái độ làm việc, thời gian
hoàn thành công việc và chất lượng công việc bao gồm mức độ đáp ứng nội dung công
việc theo tinh thần chỉ đạo của Ban Giám đốc; các đề xuất, kiến nghị của chuyên viên
nhằm giải quyết thỏa đáng công việc; và một số yêu cầu khác như thể thức trình bày
văn bản, văn phong, lỗi chính tả... (thuộc chức năng kích thích động viên trong quản trị
nguồn nhân lực).
6. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên

cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, sử dụng kỹ
thuật phỏng vấn, thảo luận nhóm kết hợp với thống kê mô tả để điều chỉnh cách đo
lường các khái niệm cho phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp duy vật biện
chứng và duy vật lịch sử, có sử dụng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp qua bảng câu
hỏi và xử lý số liệu thống kê bằng phần mềm SPSS 16.0. Ngoài ra nghiên cứu còn kết
hợp nhiều phương pháp như: phân tích, dự báo, so sánh, đối chiếu.


-4-

7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
- Đóng góp về lý thuyết: Điều chỉnh thang đo đánh giá lại năng lực của nhân
viên trong khối hành chính Nhà nước; kiểm định được ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê
của các yếu tố cá nhân (đặc điểm giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn, thâm niên
lao động...) đến kết quả làm việc; xác định các tiêu chí trong hệ thống đo lường kết quả
lao động của nhân viên.
- Đóng góp về thực tiễn: Giúp Lãnh đạo Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước
có kế hoạch quản trị hiệu quả nguồn nhân lực, góp phần thúc đẩy nhân viên hoàn thành
xuất sắc nhiệm vụ chuyên môn tại đơn vị, trên cơ sở đó thực hiện tốt công tác quy
hoạch, đề bạt cán bộ ưu tú cho các chức danh lãnh đạo.
8. Cấu trúc nghiên cứu:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu gồm có 03 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch & Đầu tư Bình
Phước.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch & Đầu
tư Bình Phước đến năm 2020.

-5-

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực (viết tắt là NNL) xuất hiện vào thập niên 80 của thế
kỷ XX khi có sự thay đổi về căn bản các hình thức quản lý, sử dụng con người trong
sản xuất, kinh doanh. NNL được hiểu theo nghĩa bao gồm “kinh nghiệm, kỹ năng, trình
độ đào tạo và những sự tận tâm, nổ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia
tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động” (TS. Nguyễn
Thanh Hội, 2010).
Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều định nghĩa về NNL: Theo Liên Hợp Quốc
thì “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo
của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”; còn theo
tổ chức lao động quốc tế thì “NNL của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ
tuổi có khả năng tham gia lao động”.
NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức
lao động cho sản xuất, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Theo nghĩa
hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã
hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao
động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao
động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao
động.
Trong những năm gần đây, các nhà khoa học ở Việt Nam cũng đang cố gắng đi
tìm một định nghĩa chung thống nhất cho thuật ngữ NNL: Theo Tạ Ngọc Hải, Viện
Khoa học Tổ chức Nhà nước “NNL là nguồn lực con người của các tổ chức (với quy
mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình
phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế
giới”. Cách hiểu này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu

tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung
của tổ chức; Một nhóm khác lại cho rằng NNL, theo nghĩa hẹp và để có thể


-6-

lượng hoá được trong công tác kế hoạch hoá ở nước ta, được quy định là một bộ phận
của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động theo
quy định của Bộ Luật Lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết
55 tuổi). Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định NNL hay nguồn lực
con người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ. Trong đó lực lượng lao
động được xác định là người lao động đang làm việc và người trong độ tuổi lao động
có nhu cầu nhưng không có việc làm (người thất nghiệp). Lao động dự trữ bao gồm
học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu
lao động.
Nói tóm lại, tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế Chính trị: NNL là tổng hoà thể lực
và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó
kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử
được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện
tại và tương lai của đất nước.
NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo mục tiêu nhất định. NNL khác với các nguồn
lực khác là do chính bản chất của con người. Khi nói đến NNL, người ta bàn đến trình
độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động. Chất lượng NNL phản ánh
trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. Họ có thể đánh giá và
đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý. Hành vi của họ có thể thay đổi
phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá mới
trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. Tuy nhiên, thuật

ngữ đầu tiên xuất hiện trong khái niệm này là “quản trị nhân sự” (Personnel
Management) với một số định nghĩa như sau:
“Quản trị nhân sự là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút,
phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ
chức”, theo Flippo.


-7-

“Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người
làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối
quan hệ trong công việc, sau đó là đảm bảo rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực
hiện”, theo Torrington và Hall.
Như vậy, quản trị nhân sự chú trọng đến công tác tuyển chọn, đào tạo, phát
triển, chỉ huy và khen thưởng nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Từ xa
xưa, con người chỉ được xem là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh
nên các tổ chức chưa có sự quan tâm đúng mực đến công tác quản trị nhân sự. Nên
trong một thời gian dài, các tổ chức “bỏ quên” sức mạnh cạnh tranh của đội ngũ lao
động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự
chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất
theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc
làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản
trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp. Nó không còn đơn thuần là vấn đề quản
trị hành chính nhân viên. Vì vậy, thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực (Human Resources
Management) dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: con
người không còn đơn thuần chỉ là yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một
nguồn tài sản quý báu của tổ chức. Các doanh nghiệp (DN) chuyển từ tình trạng “tiết
kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh
tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”. Từ quan điểm này, quản trị

NNL được phát triển dựa trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:
Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa
mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập, thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của NV.
Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích NV phát
triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.


-8-

Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
1

trọng trong chiến lược kinh doanh của DN .
Nói tóm lại, quản trị NNL là “khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin
cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ
chức hay DN. Một tổ chức, DN có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử
dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ
nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị NNL nhằm mục đích tuyển chọn được
những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động
và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ” (A. J. Price.
Human Resources Management in a Business Context, International Thomson
Business Press, 2nd edition, 2004 [25]).
Trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị
nhân sự và quản trị NNL:
- Thứ nhất, quản trị NNL chỉ là một tên gọi khác được sử dụng thay thế cho
khái niệm về quản trị nhân sự trước đây. Quan điểm này đi sâu vào nghiên cứu phạm vi
và đối tượng của quản trị con người trong các tổ chức. Tuy nhiên, nó chưa thật sự phản

ánh được mục tiêu của quản trị NNL trong thế giới hiện đại vì con người chưa được
xem là yếu tố then chốt góp phần vào sự thành công trong các tổ chức. Ngày nay, quản
trị NNL không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây mà
nó đã tự hoàn thiện cho phù hợp với sự đòi hỏi của môi trường kinh doanh mới. French
W. và Dessler G. là những đại diện tiêu biểu cho trường phái này.
- Thứ hai, quản trị NNL hoàn toàn khác biệt so với quản trị nhân sự vì nó đề ra
một triết lý mới, một hướng tiếp cận mới cho phương pháp quản trị con người. Quan
điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người trong các tổ chức. Theo đó,
phương pháp quản trị thông qua sự phối hợp nhịp nhàng giữa chức năng quản trị con
người với quản trị chiến lược sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh hàng đầu trong quá trình phát
triển của doanh nghiệp. Tiêu biểu cho trường phái này có thể kế đến Michael R.
Carrell, Norbert F. Elbert & Robert D. Hatfield.
1Michael R. Carrell, Norbert F. Elbert & Robert D. Hatfield. 1995


-9-

- Thứ ba, quản trị NNL không phải là một cuộc cách mạng trong công tác quản
lý con người mà chỉ là giai đoạn phát triển cao hơn hay sự hoàn thiện lên của quản trị
nhân sự. Đây là quan điểm dung hòa giữa hai quan điểm trên của Cherrington,
Torrington, Hall, Wayne… Các tác giả đã nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người
trong DN, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng
lại không có những đòi hỏi khắc khe trong môi trường chuyên nghiệp cao để thỏa mãn
các nguyên tắc chủ yếu của quản trị NNL.
1.1.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam
Mô hình quản trị NNL của Việt Nam (Sơ đồ 1.1) được phát triển trên cơ sở điều
chỉnh mô hình quản trị NNL của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam, dựa
trên các ý tưởng sau:
- Quản trị NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.

- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có tầm quan
trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và có ảnh hưởng lẫn nhau, phục vụ cho mục
tiêu quản trị nguồn nhân lực.
Cơ chế
tổ chức

Chính trị, luật pháp

Thu hút
nhân
lực

Kinh tế, xã hội
Sứ

Mục
tiêu
QTNNL

mạng,
mục tiêu
DN

Văn

Quản

Đào tạo

Duy trì

hóa tổ
chức

trị NNL

phát
triển

NNL

Công nghệ, tự nhiên
1.1a: QTNNL & các yếu tố môi trường
1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Kim Dung [5]
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực


-10-

- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sử dụng mục tiêu của doanh nghiệp. Từ
sứ mạng, mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Từ mục tiêu
của quản trị NNL sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng.
- Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ
chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống
chính trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế - xã hội, trình độ công nghệ - kỹ thuật,
điều kiện tự nhiên. Đặc biệt từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi
DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng
với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN của mình.
1.1.3.2. Sự khác biệt của quản trị nguồn nhân lực so với quản trị nhân sự hiện

nay ở Việt Nam
Đối với tất cả các doanh nghiệp
Các tổ chức và các nhà quản trị có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của
nguồn lực con người. Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư,
phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ
chức.
- Quan hệ giữa người lao động và người có vốn là mối quan hệ bình đẳng, hợp
tác, đôi bên cùng có lợi.
- Các nhà quản trị phải có trình độ nhất định, DN áp dụng những kỹ năng mới
trong quản trị con người và phải chuyển từ giai đoạn “giải quyết mâu thuẫn” sang giai
đoạn “thực hiện kỹ năng nhân sự”, dần dần tiến tới giai đoạn “tham gia xây dựng chiến
lược”.
Đối với doanh nghiệp quốc doanh
- Cơ chế tổ chức không còn là yếu tố chỉ huy, quyết định các hoạt động quản
trị con người trong DN. Cùng với văn hóa tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn là một yếu tố
quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động qua lại đối với quản trị NNL.
- Quyền quản trị con người thuộc về các doanh nghiệp. Doanh nghiệp được
toàn quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích NV theo
quy định của pháp luật.


-11-

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự

Quan điểm, triết lý về nhân
viên trong doanh nghiệp

Nhân viên là chủ nhân của

doanh nghiệp

Lao động là yếu tố chi phí
đầu vào

Quản trị nguồn nhân lực cho
các nước đang phát triển
hoặc có nền kinh tế kế hoạch
*
hóa tập trung
Con người là vốn quý, NNL
cần được đầu tư phát triển

Mục tiêu quan tâm hàng
đầu

Ý nghĩa, lợi ích chính trị
trong các hoạt động sản
xuất, dịch vụ

Lợi ích của tổ chức, doanh
nghiệp

Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi
ích của nhân viên

Quan hệ giữa nhân viên và
chủ doanh nghiệp

Không rõ ràng

Quan hệ thuê mướn

Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai
bên cùng có lợi

Cơ sở của năng suất, chất
lượng

Tổ chức + công nghệ, kỹ
thuật

Công nghệ, kỹ thuật +
quản trị

Quản trị + chất lượng nguồn
nhân lực + công nghệ, kỹ thuật

Quyền thiết lập các chính
sách, thủ tục cán bộ

Nhà nước

Nhà nước + tổ chức,
doanh nghiệp

Nhà nước + tổ chức, doanh
nghiệp

Định hướng hoạt động

Dài hạn

Ngắn hạn và trung hạn

Dài hạn

Mối quan hệ giữa chiến
lược, chính sách quản trị
con người với chiến lược,
chính sách kinh doanh của
tổ chức

Tách rời

Phục vụ cho chiến lược,
chính sách kinh doanh của
tổ chức

Phối hợp với các chiến lược,
chính sách kinh doanh của tổ
chức

Các tiêu thức so sánh

(

Tại các nước có nền kinh
tế kế hoạch hóa tập trung

Tại các nước khác

Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Kim Dung [5]


-12-

Bảng 1.1 cho thấy sự khác biệt giữa quản trị nhân sự với quản trị NNL như một
yêu cầu tất yếu trong quá trình phát triển kinh tế, xã hội. Nếu như theo quan điểm của
quản trị nhân sự trước đây, nguồn lực con người cũng chỉ là một yếu tố chi phí đầu vào
giống như tất cả các nguồn lực khác của DN như công nghệ, kỹ thuật… thì giờ đây,
quản trị NNL đã có những quan điểm, triết lý và phương pháp mới, nhìn nhận đúng đắn
hơn về vai trò, tầm quan trọng của nguồn lực con người đối với mục tiêu và sứ mạng
của tổ chức, doanh nghiệp.
1.1.3.3. Điều kiện áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực
Để có thể áp dụng mô hình quản trị NNL mới, ở tầm vi mô, các DN cần:
- Có quan điểm, nhận thức đúng về vai trò của nguồn lực con người. NNL cần
được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá
nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức. Khi NNL được đầu tư thỏa đáng, NV
sẽ có cơ hội phát triển những khả năng cá nhân tiềm tàng, yên tâm, gắn bó với DN và
đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh rằng việc đầu tư vào
NNL mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với việc đầu tư vào các yếu tố khác của quá
trình kinh doanh.
- Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi giữa người lao
động và người có vốn. Quan điểm này phù hợp với đường lối phát triển kinh tế - xã hội
(sau đây viết tắt là KT-XH) của Đảng và Chính phủ Việt Nam và phù hợp với quan
điểm phát triển tiến bộ trên thế giới hiện nay, coi “mọi quá trình phát triển là vì
con người, cho con người và bằng con người”. Quan điểm này sẽ chi phối toàn bộ
chính sách, hoạt động thực tiễn về quản trị NNL trong tổ chức, tạo ra sự cân bằng tối

ưu về quyền lợi cho cả tổ chức lẫn NV. Cái khó ở Việt Nam là nhiều lãnh đạo DN luôn
nói đến vai trò quan trọng của NNL nhưng thực tế lại không quan tâm đến việc nâng
cao kỹ năng, trình độ cho NV, không tin tưởng ở NV, không muốn cho NV tham gia
vào quản lý doanh nghiệp, không quan tâm đáp ứng những nhu cầu hợp lý của nhân
viên. Việc bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực cho lãnh đạo DN và tổ chức các hoạt
động tham quan, giao lưu, học tập kinh nghiệm tiên tiến của các DN trong nước và
nước ngoài sẽ giúp lãnh đạo DN dần dần có nhận thức, quan điểm đúng đắn về vai trò
của nguồn nhân lực.


-13-

- Thường xuyên cập nhật những kiến thức, kỹ năng quản trị cho các lãnh đạo
DN để giúp họ có thể chuyển dần sang cách làm việc có tính chuyên nghiệp, có thể
hoạch định chiến lược và giải quyết các vấn đề quản trị con người trong tổ chức có
hiệu quả và có thể kết hợp thỏa mãn tối ưu quyền lợi của DN và người lao động.
- Chú trọng đào tạo, nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý thức tổ chức
kỷ luật trong NV.
1.1.4. Các học thuyết về quản trị nguồn nhân lực
1.1.4.1. Học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết
quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp
ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về
con người như sau:
Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo.
Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức.
Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Họ không được lanh lợi, dễ bị

kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, kết hợp với lối suy nghĩ đơn
giản của các nhà quản trị rằng người lao động chỉ có nhu cầu về tiền, học thuyết X đã
cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự
trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công
bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X được khái quát theo ba
điểm sau:
- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các DN hoạt động nhằm đạt được
những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, trang thiết bị, con
người.


-14-

- Đối với NV, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng
nhu cầu của tổ chức.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh các biểu hiện
hoặc sự chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Học thuyết X có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và chưa hiểu
hết về các mức nhu cầu của con người. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học
thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy
định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường
cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
1.1.4.2. Học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có
thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất
phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã
đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao
động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng

của con người.
Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.
Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận tích cực hơn về con người như trên, học thuyết Y đã đưa ra
phương thức quản trị nhân lực khoa học hơn, quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu của
nhân viên trong tổ chức, cụ thể như sau:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
cá nhân.