Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị tại công ty unilever việt nam , luận văn thạc sĩ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.94 MB, 101 trang )
-1-
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM
--------------------------------------
ĐẶNG HỮU PHÚC
GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ
TẠI CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH
DOANH MÃ SỐ: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS LÊ THANH HÀ
TP. Hồ Chí Minh - 2011
-2LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ
của quý Thầy Cô, bạn bè và đồng nghiệp tại công ty Unilever Việt Nam, tập thể cán
bộ quản lý các công ty đối tác như công ty Nguồn Nhân Lực Việt Nam, Công ty quản
lý nhân sự Nền Tảng và Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn TCM.
Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Lê Thanh Hà, người hướng dẫn khoa học của
Luận Văn đã tận tình dành thời gian quý báo của mình để giúp đỡ, hướng dẫn và tận
tình chỉ bảo em về mọi mặt để hoàn thành Luận Văn.
Xin cảm ơn Quý Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học đã
hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn.
Trân trọng cảm ơn quý thầy cơ trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp
ý về những thiếu xót của Luận Văn này, giúp Luận Văn càng hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo và tập thể cán bộ nhân viên công ty Unilever
Việt Nam, kênh bán hàng siêu thị đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá
trình thực hiện Luận Văn. Đặc biệt cảm ơn đến các bạn nhân viên bán hàng kênh siêu
thị Unilever Việt Nam và nhân viên các nhà cung cấp đã dành thời gian để thực hiện
phiếu điều tra để giúp tơi có nguồn dữ liệu để phân tích và đánh giá.
Sau cùng, để có kiến thức như ngày hơm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn chân
thành đến Quý Thầy Cô Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh trong
thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báo trong suốt quá trình học
tập tại trường.
-3LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả nội dung của Luận Văn này hồn tồn được hình thành
và phát triển từ chính quan điểm cá nhân tơi, dưới sự hướng dẫn khoa học của
PGS.TS Lê Thanh Hà. Các số liệu và kết quả có được trong luận văn tốt nghiệp là
hoàn toàn trung thực.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Đặng Hữu Phúc
-4MỤC LỤC:
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MUC CÁC TỪ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI MỘT TỔ CHỨC ................................................................... 14
1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN ............................................ 14
1.1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ................. 14
1.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ............................ 15
1.1.3 Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực ......................................... 16
1.2 THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC ................................................................... 17
1.2.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ................................................ 17
1.2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp ......................................................................................................... 17
1.2.3 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực ..................................... 18
1.2.4 Phân tích cơng việc ............................................................................ 19
1.3 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ........................................................................ 20
1.3.1 Mục đích của việc nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp20
1.3.2 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp ................................................. 20
1.3.3 Khái niệm đào tạo và phát triển ......................................................... 21
1.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo .................................................................. 22
1.4 DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC .................................................................... 23
1.4.1 Cơ cấu thu nhập ................................................................................. 23
1.4.2 Các hình thức tiền lương kích thích trong doanh nghiệp .................... 26
1.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến trả lương .................................................. 27
TÓM TẮC CHƯƠNG 1
-5CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC KÊNH BÁN
HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER........................................................................ 29
2.1. TỔNG QUAN KÊNH SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM............29
2.1.1. Sơ lược lịch sử phát triển của cơng ty Unilever.......................................... 29
2.1.2. Tình hình phát triển kênh bán hàng siêu thị.................................................. 33
2.2 CÁC CHÍNH SÁCH THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC ĐANG THỰC HIỆN
TẠI CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM............................................................................... 37
1.2.1 Giới thiệu môi trường kinh doanh và chiến lược quản trị nguồn nhân
lực tại kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam................................................ 37
1.2.2 Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của kênh
bán hàng siêu thị................................................................................................................................ 40
1.2.3 Đánh giá tình hình thực hiện các chính sách thu hút nguồn nhân lực.. 47
2.3 CÁC CHÍNH SÁCH, QUI TRÌNH
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI BỘ
PHẬN BÁN HÀNG KÊNH SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM .........48
2.3.1 Giới thiệu mơ hình quản lý nhân sự của kênh siêu thị............................... 48
2.3.2 Chính sách dành cho cơng ty đối tác thực hiện vai trị quản lý nhân
viên......................................................................................................................................................... 52
2.3.3 Tầm quan trọng của nhân tố con người trong quản lý bán hàng kênh
siêu thị.................................................................................................................................................... 54
2.3.4 Phân tích chi phí đào tạo và tuyển dụng.......................................................... 55
2.4 TÌNH HÌNH DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NHỮNG NĂM QUA
TẠI KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM...............57
2.4.1 Cơ cấu lương trong những năm qua.................................................................. 57
2.4.2 Tình hình chi trả lương hàng tháng cho nhân viên bán hàng………....58
2.4.3 Phân tích tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng kênh siêu thị.............59
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ TẠI CÔNG TY
UNILEVER VIỆT NAM
-63.1 ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN NHẰM THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH
BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM .............................. 63
3.1.1 Tái cơ cấu nhằm chun mơn hóa hệ thống quản lý bán hàng kênh siêu
thị...................................................................................................................
63
3.1.2 Xác định vai trò, chức năng và nhiệm vụ của nhân viên bán hàng siêu
thị thông qua xây dựng bảng phân công công việc chi tiết cho các nhân viên ........ 65
3.1.3 Mở rộng nguồn tuyển dụng ................................................................ 67
3.2 ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN QUI TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ CHÍNH SÁCH PHÁT
TRIỂN NHÂN VIÊN BÁN HÀNG KÊNH SIÊU THỊ CÔNG TY UNILVER VIỆT
NAM ...................................................................................................................
68
3.2.1 Phát triển qui trình và nội dung đào tạo phù hợp chuyên môn của nhân
viên bán hàng kênh siêu thị. .................................................................................. 68
3.2.2 Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên bán hàng siêu thị .......... 69
3.2.3 Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân cho nhân viên bán .................. 72
3.2.4 Hồn thiện quy trình tuyển dụng cho kênh bán hàng siêu thị ............. 73
3.2.5 Hồn thiện tiêu chí tuyển dụng nhân viên kênh siêu thị ..................... 75
3.3 ĐỀ XUẤT HỒN THIỆN CHÍNH SÁCH DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM. ........ 77
3.3.1 Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả cơng việc mang tính chun mơn
hóa của kênh bán hàng siêu thị .............................................................................. 77
3.3.2 Xây dựng tiêu chí đánh giá chuẩn cho các siêu thị ............................. 79
3.3.3 Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả và xây dựng cơ cấu lương và
thưởng cạnh tranh trong những năm tới ................................................................ . 80
3.4 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO............. 85
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
-7DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH
Sơ đồ 1.1: Qui trình nghiên cứu ........................................................................... 13
Sơ đồ 1.2: Cơ cấu lương ........................................................................................ 26
Sơ đồ 1.3: Những hậu quả của sự bất mãn về tiền lương ....................................... 27
Sơ đồ 2.4: Hệ thống phân phối hàng tiêu dùng ...................................................... 35
Sơ đồ 2.5: Phân chia kênh bán hàng siêu thị .......................................................... 36
Sơ đồ 2.6: Cơ cấu quản lý kênh bán hàng siêu thị Unilever ................................... 46
Sơ đồ 2.7: Chương trình và đối tượng đào tạo ....................................................... 52
Sơ đồ 2.8: Qui trình kết hợp chi trả lương hàng tháng cho nhân viên..................... 58
Sơ đồ 3.9: Tái cơ cấu nhằm chun mơn hóa kênh bán hàng siêu thị ..................... 64
Sơ đồ 3.10: Chương trình, đối tượng và nội dung đào tạo giai đoạn 2010-201....... 69
Sơ đồ 3.11: Mơ hình xây dựng tiêu chí đánh giá 4P cho kênh bán hàng siêu thị. ... 81
Hình 2.1: Những nhãn hiệu quốc tế của Unilever ................................................. 31
Hình 2.2: Mơ hình phân chia kênh bán hàng siêu thị cơng ty Unilever .................. 37
Hình 3.3: Qui trình chi trả lương tháng của nhân viên bán hàng ............................ 81
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Biểu đố 1.1: Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp ................................................. 21
Biểu đồ 2.2: So sánh mức độ tăng trưởng Kênh Siêu thị Việt Nam so với khu vực
Biểu đồ 2.3: Số lượng Siêu thị gia tăng tại Việt Nam ........................................... 38
Biểu đồ 2.4: Thu nhập bình quân đầu người tại Việt Nam qua các năm ................. 39
Biểu đồ 2.5: Chỉ số lạc quan tiêu dùng Việt Nam so với các nước ......................... 39
Biểu đồ 2.6: Phân tích về đối tượng mua sắm chính ở Việt Nam ........................... 46
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị Nhân Sự và Quản Trị Nguồn Nhân Lực. ...... 16
Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng tới tiền lương...................................................... 29
Bảng 2.3: Giới thiệu về thông tin công ty Unilever Việt Nam ............................... 32
Bảng 2.4: Doanh số và tăng trưởng Unielever Việt Nam những năm gần đây ...... 34
Bảng 2.5: Cơ cấu lương cho nhân viên hỗ trợ bán hàng của kênh Siêu thị ............. 47
Bảng 2.6: Mô tả cơ cấu thưởng cho nhân viên bán hàng ....................................... 51
Bảng 2.7: Chính sách hỗ trợ công tác khác ............................................................
51
-8Bảng 2.8: Phân tích số lượng và tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng siêu thị
Bảng 2.9: Phân tích chi phí đào tạo các năm gần đây ............................................ 57
Bảng 2.10: Phân tích chi phí kiểm tra giám sát nhân viên hàng năm...................... 57
Bảng 2.11: Cơ cấu lương và mức thu nhập giai đoạn 2005-2010 ........................... 58
Bảng 2.12: Phân tích số lượng nhân viên phân bổ theo phịng ban ........................ 59
Bảng 2.13: Số lượng tuyển dụng thay thế qua các năm ......................................... 60
Bảng 2.14: Thống kê số lượng nhân viên và số năm làm việc. .............................. 60
Bảng 2.15: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng siêu thị qua các năm .............. 61
Bảng 3.16: Phân công công việc nhân viên bán hàng kênh siêu thị ........................ 65
Bảng 3.17: phân bổ siêu thị theo nhóm khách hàng theo khu vực địa lý ................ 66
Bảng 3.18: Tỷ lệ đóng góp doanh số của các nhóm khách hàng các vùng miền
Bảng 3.18: Trang thiết bị cần thiết cho nhân viên bán hàng siêu thị ...................... 71
Bảng 3.19: Mẫu kế hoạch phát triển cá nhân của nhân viên bán hàng và nhóm
trưởng quản lý nhân viên bán hàng........................................................................ 73
Bảng 3.23: Chuẩn hóa đánh giá sau thử việc ......................................................... 74
Bảng 3.26: Kết quả khảo sát lương nhân viên siêu thị P&G, Chinsu và Unilever
Bảng 3.27: Cơ cấu lương mới – gia tăng thưởng doanh số vượt trội ..................... 83
Bảng 3.28: Tái cơ cấu tính thưởng giựa trên tiêu chí đánh giá hàng tháng ............. 84
Bảng 3.29: phân chia các bậc lương ...................................................................... 85
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
POSM: Point Of Sales Material -các vật dụng quảng cáo
OOS: Out Of Stock- tình trạng thiếu hàng
NIV: Net Invoice Value - Doanh số bán hàng.
POP: Point Of Purchase – Điểm bán hàng
SOS: Space Of Shelf - Diện tích trưng bày
QTKD: Quản trị kinh doanh
NVBH: Nhân Viên Bán Hàng
-9PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong vài năm gần đây, kênh bán hàng siêu thị phát triển nhanh trên toàn thế
giới, đặc biệt tại các nước đang phát triển khu vực Châu Á, thị phần bán hàng kênh
siêu thị tăng trưởng nhanh và duy trì ở mức cao. Xu thế chuyển đổi từ kênh bán
hàng truyền thống sang kênh bán hàng siêu thị đang diễn ra hàng ngày tại những thị
trường đang phát triển này và Việt Nam khơng là ngoại lệ. Năm 2000 Việt Nam có
khoảng 50 Siêu thị đến năm 2010 ước tính có hơn 570 Siêu thị trên toàn quốc.
Trong sự phát triển nhanh và ổn định của kênh bán hàng siêu thị tại Việt Nam trong
thời gian qua kéo theo sự gia tăng về số lượng cũng như tầm quan trọng của nhân
viên bán hàng của kênh bán hàng này. Trong đó, sự đóng góp của nhân viên bán
hàng kênh siêu thị đối với tăng trưởng doanh số và duy trì thị phần bán hàng trong
từng chuỗi siêu thị ngày càng được phản ánh rõ ràng hơn.
Dù là cơng ty có bề dày lịch sử và kinh nghiệm trong kinh doanh và phát triển
bán hàng kênh siêu thị trên thế giới nhưng Unilever nói chung và Unilever Việt
Nam nói riêng vẫn đang gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì và ổn định đội ngũ
làm việc kênh siêu thị, đặc biệt trong bối cảnh thị trường lao động tại Việt Nam.
Mức độ phát triển và tăng trưởng doanh số hàng năm hơn 20% và tổng doanh số
bán hàng hơn 12 ngàn tỷ đồng mỗi năm, trong đó kênh siêu thị chiếm đến 25%
doanh số của công ty khiến nhu cầu nhân sự tăng cao trong những năm tới, kéo
theo việc thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị trở
thành một trong những nhu cầu cấp của bộ phận bán hàng.
Tuy vậy, chính sách thu hút nhân và duy trì nguồn nhân lực của kênh bán hàng
chưa được thú trọng dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao trong những năm gần đây khiến
chất lượng và mức độ đáp ứng công việc cho kênh bàn hàng này ngày càng giảm
sút nghiêm trọng. Mức độ hài lịng với chính sách công ty cũng như sự thỏa mãn
với công việc của hầu hết nhân viên bán hàng kênh siêu thị cũng có dấu hiệu giảm
sút, tỷ lệ nghỉ việc cao 20% đến 30% mỗi năm và đặc biệt có năm lên đến trên
40%. Bên cạnh đó là sự rút ngắn thời gian gắn bó với cơng ty, trung bình mức độ
-10thời gian làm việc chỉ từ 2-3 năm hoặc ít hơn so với 5-6 năm trước đây phản ảnh rõ
tình hình nghiêm trọng vấn đề quản lý nguồn nhân lực của kênh bán hàng siêu thị.
Ngoài sự ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh, chiến lược duy trì tăng
trưởng của kênh bán hàng siêu thị hiện tại còn là khả năng đáp ứng kém cho chiến
lược phát triển mở rộng kênh bán hàng trong những năm tới của cơng ty bên cạnh
việc tạo ra một bầu khơng khí không nặng nề trong môi trường làm việc áp lực, ảnh
hưởng không tốt đến thương hiệu công ty. Hơn nữa, chi phí quản lý tuyển dụng, tái
tuyển dụng và đào tạo liên tục tăng cao qua các năm đang là gánh nặng lớn ảnh
hưởng đến ngân sách và kết quả kinh doanh của cơng ty.
Trong q trình phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng, cơng ty phải tìm cách
đáp ứng phù hợp chiến lược kinh doanh và qui trình hoạt động của từng chuỗi siêu
thị với mục tiêu phục vụ khách hàng và người tiêu dùng tốt nhất. Sự điều chỉnh và
tìm cách đáp ứng trong bối cảnh thị trường lao động kênh bán hàng hiện nay chỉ
đang ở mức khởi đầu đã gặp rất nhiều khó khăn và những định hướng trong thời
gian qua hầu hết mang tính tạm thời. Qua nhiều năm công tác trong môi trường
cạnh tranh của kênh bán hàng siêu thị, tác giả nhận rõ các vấn đề điều chỉnh chính
sách quản lý nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị không dựa vào bất cứ kết
quả nghiên cứu cơ bản nên liên tục gặp thất bại, cụ thể là thị phần bán hàng khơng
tăng trưởng như mong đợi và thậm chí một số khách hàng chiến lược cịn bị giảm
sút. Do đó, tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu “GIẢI PHÁP NHẰM HỒN
THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG
SIÊU THỊ TẠI CÔNG TY UNILEVER” với mong muốn tìm ra giải pháp thích hợp
dựa trên cơ sở nghiên cứu khoa học và thực tế để có thể giúp doanh nghiệp có giải
phát tốt để giải quyết vấn đề và cải thiện chất lượng công việc, môi trường công tác
cũng như tiết kiệm sức lao động cho nhân viên bán hàng đang làm việc trong kênh
phân phối siêu thị. Với qui mô nghiên cứu của đề tài, tác giả mong muốn tìm ra các
ngun nhân chính tác động đến thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực hiện tại
cũng như xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng chiến lược mở
rộng và phát triển kinh doanh kênh siêu thị của công ty trong
-11những năm tới. Đồng thời đề xuất các giải pháp mang tính thời sự nhằm hồn thiện
cơng tác quản lý cho qui trình tuyển dụng, quản lý và duy trì nhằm ổn định đội ngũ
nhân viên hiện tại của công ty.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Tìm hiểu và nghiên cứu các cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực tại một
tổ chức.
Xác định thực trạng của vấn đề liên quan đến quản lý nguồn nhân lực tại
kênh bán hàng siêu thị cơng ty Unilever. Tìm ra những khiếm khuyết trong
quá trình quản trị nguồn nhân lực, xác định nguyên nhân dẫn đến sự yếu
kém trong các chính sách thu hút, đào tạo và phát triển cũng như chính sách
duy trì đội ngũ nhân viên hiện tại.
Đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho kênh
bán hàng siêu thị công ty Unilever trong điều kiện khả thi để thu hút nguồn
nhân lực, cải thiện công tác đào tạo phát triển và gia tăng mức ổn định đội
ngũ nhân viên bán hiện tại và đáp ứng chiến lược phát triển mỡ rộng kênh
bán hàng siêu thị trong những năm tới.
3. ĐỐI TƯƠNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Các yếu tố liên quan đến hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại kênh
bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Các nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị, phịng bán hàng của cơng ty
Unilever Việt Nam.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Nguồn dữ liệu
Đề tài sử dụng các nguồn dữ liệu thống kê tại kênh bán hàng siêu thị công ty
Unilever Việt Nam.
4.2. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính, phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương
-12pháp diễn giãi, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp so sánh
đối chiếu.
5. QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu đã đề
cập, cơ sở lý thuyết cũng như mơ hình nghiên cứu đã trình bày. Nghiên cứu chính
dựa trên thơng tin thống kê và phân tích các khả năng cũng như tìm hiểu ngun
nhân vấn đề thông qua cơ sở lý thuyết đã tham khảo và trình bày. Khảo sát sự thỏa
mãn và mức độ hài lòng của nhân viên nhằm kiểm chứng lại các phân tích.
Sơ đồ 1.1: Qui trình nghiên cứu đề tài
Nghiên cứu chính sách, chiến lược quản trị
nguồn nhân lực của kênh bán hàng siêu thị
công ty Unilever Việt Nam:
- Chính sách thu hút
- Chương trình đào tạo và phát triển
- Chính sách duy trì nguồn nhân lực
Nghiên cứu các thơng số biểu thị lợi ích kinh
tế trong sử dụng nguồn nhân lực như doanh
số, lợi nhuận, chi phí bên cạnh đánh giá sự
thỏa mãn và mức độ hài lòng của nhân viên
trong công ty thông qua tỷ lệ nghỉ việc,
thuyên chuyển cùng nhận định của nhân viên
với công việc, môi trường làm việc, cơ hội
đào tạo, thăng tiến, lương bổng.
Phân tích tổng
qt các yếu tố
liên quan, tìm
hiểu ngun
nhân thực tế.
Xác định và
khoanh vùng
các nhân tố cần
cải thiện
Đề xuất giải pháp để hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho kênh bán hàng
siêu thị của công ty Unilever Việt Nam
Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực, tìm giải
pháp thu hút, đào tạo phát triển và duy trì ổn định đội ngũ nhân viên bán hàng kênh
siêu thị.
Đề xuất những cải tiến quản trị nguồn nhân lực phù hợp với sự tăng trưởng và
chiến lược phát triển của công ty đối với kênh bán hàng siêu thị như: cơ cấu quản
-13lý kênh bán hàng siêu thị, xây dựng chính sách quản lý nhân sự hợp lý và hiệu quả
hơn cho theo đặt thù kênh siêu thị mới phát triển ở Việt Nam. Đề xuất các giải pháp
liên quan đến vấn đề tuyển dụng, đánh giá kết quả công việc, cải thiện mơi trường
làm việc và cải tiến chính sách lương thưởng trong điều kiện khả thi của công ty để
gia tăng mức độ gắng bó và duy trì ổn định đội ngũ nhân viên bán hàng trong
những năm tới.
Đề tài còn nghiên cứu các vấn đề liên quan đến đặc thù của kênh bán hàng siêu
thị như các yếu tố tác động đến quá trình mua hàng của người tiêu dùng trong siêu
thị tại Việt Nam, quản lý hàng hóa, quản lý điểm bán hàng, các yếu tố gia tăng
doanh số bán hàng kênh siêu thị, đối tượng tiêu dùng Việt Nam, quản lý bán hàng
siêu thị và những yếu tố tác động khác đến tăng trưởng của kênh bán hàng siêu thị.
Đề tài cung cấp thông tin nghiên cứu thị trường bán hàng siêu thị và những
khác biệt với mơ hình quản lý nhân viên bán hàng truyền thống hiện hữu, đóng góp
các chính sách quản lý thực tế giúp các nhà quản lý bán hàng kênh siêu thị cải thiện
kết quả kinh doanh của doanh nghiệp mình khi cùng tham gia kinh doanh trong môi
trường cạnh tranh của kênh phân phối siêu thị trong bối cảnh cạnh tranh do hội
nhập của ngành hàng này.
6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực tại một tổ
chức CHƯƠNG 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực kênh bán hàng siêu thị
công ty Unilever Việt Nam
CHƯƠNG 3: Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
cho kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam
-14CHƯƠNG 1: NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI MỘT TỔ CHỨC
1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
1.1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Qua tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy có nhiều khái niệm về nguồn
nhân lực, trong đó khái niệm được nêu trong Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim
Dung , 2006 là đầy dủ, chi tiết và đáp ứng rõ ràng những yêu cầu tìm hiều của tác
giả nhất. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Các cá nhân có năng lực, đặc điểm cá nhân, tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành các hội nhóm, cơng đồn bảo vệ quyền lợi cho chính họ cùng các hành vi liên
tục thay đổi phụ thuộc vào môi trường xung quanh, điều nằm trong quản trị nguồn
nhân lực nên cơng việc này thường xun gặp khó khăn và mức độ phức tạp cũng
cao hơn các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực
nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với 2
mục tiêu: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao động và
nâng cao tình hiệu quả của tổ chức, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên,
tạo điều kiện cho nhân viên phát huy được tối đa các năng lực cá nhân, được kích
thích và động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành và tận tâm với doanh
nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong
thời gian gần đây, khi cả trình độ quản lý và năng lực thực hiện công việc của nhân
viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng nâng cao. Qui trình quản lý ngày càng
phức tạp và chuyên nghiêp. Việt Nam không phải là ngoại lệ khi hội nhập với kinh
tế toàn cầu.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở
các nước, đặc biệt là nền kinh tế đang chuyển đổi như Việt Nam, nơi trình độ quản
lý, kỹ thuật cơng nghệ cịn thấp thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con
-15người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế quản trị nhân sự từ thập niên 70,
với quan điểm chủ đạo: con người khơng chỉ là yếu tố trong q trình sản xuất kinh
doanh mà còn là tài sản quý giá của doanh nghiệp, tổ chức. Xu thế chuyển từ tiết
kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi
thế cạnh tranh cao hơn cũng được hình thành trong thời gian này với các nguyên
tắc chủ yếu:
Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng, tạo ra
năng xuất lao động và hiệu quả làm việc cao.
Chính sách quản trị cần thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần.
Mơi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ
năng. Chức năng nhân sự cần được phối hợp thực hiện và là bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh.
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 4-10.
1.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực gồm 3 nhóm chức năng
-16chính:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Tuyển dụng đúng
người đúng việc theo chiến lược kinh doanh và kế hoạch sản xuất.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân
viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành
nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân
viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp thường lập kế hoạch
đào tạo, huấn luyện, đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất hoặc qui trình kỹ thuật cơng nghệ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực chú trọng duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai nhóm chức năng
nhỏ là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh
nghiệp. Xây dựng quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính
sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng
kích thích động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm
hồn thiện mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký hợp đồng
lao động, giải quyết tranh chấp lao động, cải thiện mơi trường làm việc, y tế, bảo hiểm,
an tồn lao động. Giả quyết tốt chức năng quan hệ lao động giúp doanh nghiệp tạo ra
bầu khơng khí tâm lý tập thể, giá trị truyền thống tốt đẹp, nhân viên thỏa mãn và hài
lịng với cơng việc và doanh nghiệp. (Nguồn: Trần
Kim Dung, 2006, Trang 11-17)
1.1.3 Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực
Trình độ quản trị nguồn nhân lực được đánh giá định lượng theo hai tiêu thức là
kết quả quản trị nguồn nhân lực và mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực. Trong đó, kết quả quản trị nguồn nhân lực được đánh giá định
lượng theo hai chỉ tiêu:
Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn lực, thông qua các chỉ tiêu: doanh số/
-17nhân viên, lợi nhuận/nhân viên, lợi nhuận / chi phí tiền lương, tỷ xuất giá trị
gia tăng của doanh nghiệp được tạo ra từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố
con người.
Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp thể hiện thông
quan tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc cũng như nhận định của nhân viên về
mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm
việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến và lương bổng. Đánh giá của khách hàng đối
với đội ngũ nhân viên và chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp.
Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của phòng tổ chức
nguồn nhân lực gồm 2 nhóm chính:
Đánh giá trình độ năng lực, vai trị của phịng tổ chức nhân sự bao gồm trình
độ văn hóa và mức độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ phòng tổ
chức, vai trò của tổ chức trong doanh nghiệp, lưu trữ hồ sơ tài liệu, thực hiện
chính sách và thủ tục hành chính như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, quản trị
lương bổng, khen thưởng, kỷ luật nhân viên.
Đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh
nghiệp gồm 6 tiêu thức chính: Có hệ thống mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn
nghiệp vụ nhân viên, có kế hoạch và áp dụng kỹ năng hiện đại trong tuyển
dụng, có kế hoạch thực hiện các chương trình đào tạo huấn luyện cho nhân
viên có hiệu quả, có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng khoa học và sử dụng
kết quả làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác, có hệ thống bảng lương
riêng và cơ sở khoa học, khách quan, có tác dụng kích thích động viên nhân
viên làm việc, có chiến lược nguồn nhân lực. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006,
Trang 27-31)
1.2 THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mất
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp. Thơng thường q trình được thực hiện theo các bước sau:
-18Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Dự báo hoặc xác định khối lượng công việc
Dự báo nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu trong trung và dài hạn)
Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính
sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp doanh nghiệp thích ứng với nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp
Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu chiến lược cho doanh
nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Mơi trường kinh doanh
gồm 3 nhóm chính: Mơi trường vĩ mơ, mơi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp như các yếu tố
về chính sách của chính phủ, các yếu tố văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, trình độ
trang bị kỹ thuật công nghiệ trong khu vực hoặc trong quốc gia
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài như định hướng cạnh
tranh ngành, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nguồn cung ứng, các đối thủ tiềm ẩn
và hàng hóa thay thế.
Mơi trường nội bộ bao gồm các yếu tố phụ thuộc về các nguồn lực bên trong
doanh nghiệp như nhân lực, tài chính trình độ cơng nghệ, khả năng nghiên cứu phát
triển. Riêng đối với nguồn nhân lực, chúng ta cần xác định một số vấn đề như
chính sách kinh doanh? Khả năng cung cấp ứng viên từ thị trường lao động đối với
các công việc của doanh nghiệp? Luật lao động, Luật cơng đồn và các qui định về
mức lương tối thiểu?
Mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo các lĩnh vực: mức lợi nhuận, năng
suất vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa các nhân viên, vi trí dẫn
đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận. Từ các mục tiêu, chiến lược chung
-19của tồn doanh nghiệp sẽ có các mục tiêu chức năng như các mục tiêu và chiến
lược về nguồn nhân lực, tài chính, marketing, sàn xuất, nghiên cứu phát và phát
triển. Về phương diện nguồn nhân lực, các mục tiêu chiến lược sẽ chú trọng đến thu
hút – đào tạo, phát triển – duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo
doanh nghiệp ln có đủ người với những phẩm chất và kỹ năng cần thiết để thực
hiện tốt các công việc. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 42-47).
1.2.3 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm phát thiện điểm mạnh, điểm
yếu, khó khăn và thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực vừa có tính
hệ thống vừa có tính q trình. Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực
bao gồm:
Nguồn nhân lực: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, nghề nghiệp, kinh
nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất khác như độ nhiệt
tình, tận tâm, sáng kiến trong cơng việc.
Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân cơng chức năng quyền hạn giữa các
bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp.
Các chính sách: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng…
Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể hiện
qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người,
chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, thiết bị, tai nạn lao động, tỷ
lệ nghỉ việc, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật lao động…
Phân tích khả năng cung cầu cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp doanh nghiệp
đề ra các chính sách, chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp như
cần tuyển dụng bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao, cần áp
dụng chương trình khóa huấn luyện nào, nội dung đào tạo huấn luyện, kinh phí đào
tạo, kết quả đào tạo, chế độ lương bổng đãi ngộ nên có gì bổ sung? Chúng ta cũng
cần lưu ý đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi xác định nhu cầu tuyển dụng theo
-20cơng thức:
Nhu cầu tuyển = số nhân viên cần có – số nhân viên hiện có + (% nhân
viên nghỉ việc * số nhân viên hiện có). (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 49-53).
1.2.4 Phân tích cơng việc
Nội dung và trình tự phân tích cơng việc thường khơng giống nhau. Qua nghiên
cứu các tài liệu, tác giả nhận thấy quá trình thực hiện tổng qt của phân tích cơng
việc thường gồm sáu bước sau đây:
Xác định mục đính phân tích cơng việc, từ đó xác định hình thức thu nhập
thơng tin.
Thu thập các thơng tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, quy trình cơng nghệ và mô tả công việc cũ.
Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để phân tích cơng việc
nhằm giảm bớt thời gian phân tích.
Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích cơng
việc.
Kiểm tra, xác minh tính chính xác thơng tin.
Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Nội dung chính của bản mơ tả cơng việc gồm có nhận diện cơng việc, tóm tắt
cơng việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc và chức năng, trách nhiệm
trong công việc. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang75-80).
1.3 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
1.3.1 Mục đích của việc nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện
ra khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn nghề nghiệp đúng đắn và có kế
hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành công trong định
hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân
đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ
chức, doanh nghiệp. Đối với các nhà lãng đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định
-21hướng và phát triển nghề nghiệp giúp doanh nghiệp có thể tuyển nhân viên có năng
khiếu phù hợp với cơng việc, đặc biệt với các doanh nghiệp cần tuyển người chưa
hề qua đào tạo, khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp,
giảm bới tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên. Động viên nhân viên thực hiện công việc
tốt hơn. Khai thác và giúp nhân viên phát triển khả năng tiềm tàng của họ thông
qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp. ( Nguồn:
Trần Kim Dung, 2006, Trang 174).
1.3.2 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp
Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác
nhau, bắt đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dị, giai đoạn duy trì và cuối
cùng là giai đoạn suy tàn.
Biểu đồ 1.1: Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp.
Chú thích:
Thiết lập
Khám phá – Thăm dị
Phát triển
Thiết lập
Duy trì
Suy tàn(3a) Thử thách. (3b) Ổn định. (3c)
Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, tài liệu lưu hành nội bộ, Khoa QTKD, ĐH Kinh Tế
TP.HCM.
Giai đoạn phát triển: từ lúc mới sinh đến 14 tuổi, giai đoạn này con người
phát triển quá trình tự nhận thức và khẳng định mình thơng qua cuộc sống,
các mối quan hệ gia đình và bạn bè.
Giai đoạn thăm dò và khám phá: thường bắt đầu từ 15 đến 24 tuổi, khi con
người khám phá thăm dò rất nhiều sự lựa chọn nghề nghiệp khác nhau, cố
gắng so sánh các cơ hội nghề nghiệp với các khả năng, sở thích. Đối với
-22nhiều người giai đoạn này là giai đoạn đầu tư trong q trình đào tạo nhằm
có kiến thức, kỹ năng cơ bản phục vụ cho nghề nghiệp sau này.
Giai đoạn thiết lập: từ 25 đến 44 tuổi, đây là giai đoạn trung tâm trong cuộc
đời nghề nghiệp của mỗi người. Giai đoạn thiết lập có thể gồm 3 giai đoạn
nhỏ là: giai đoạn thử thách (25-30 tuổi), con người thường cố gắng phám
phá xem cơng việc của họ có phù hợp hay không. Giai đoạn ổn định (30-40
tuồi), con người đã có các mục tiêu nghề nghiệp và đưa ra các chương trình
kế hoạch nghề nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu nghề nghiệp. Giai đoạn
khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời ( 35-45 tuổi), khủng hoảng nghề nghiệp
xảy ra khi con người có những so sánh giữa những gì mà họ đã có gắng hết
sức với những gì họ phải hi sinh hoặc chịu thiệt thịi vì nghề nghiệp, mục
tiêu ban đầu khi mới vào nghề với những gì họ đạt được sau 15-20 năm công
tác như công danh, địa vị, lương bổng.
Giai đoạn thiết duy trì: thường từ giữa những năm 40 tuổi đến khi về hưu.
Đối với nhiều người, giai đoạn duy trì được chuyển tiếp nhẹ nhàng từ giai
đoạn ổn định sang. Đối với các nhà quản trị và các nhà chun mơn, đây lại
chính là giai đoạn họ tích lũy được nhiều kinh nghiệm, kiến thức cần thiết và
làm việc có hiệu quả nhất trong cuộc đời nghề nghiệp.
Giai đoạn suy tàn: khi tuổi đã cao và đối diện với sự thật đau lòng là sức
khỏe khơng tốt và trí nhớ giảm sút, khả năng làm việc kém đi rõ rệt. Con
người phải chấp nhận sự giảm sút về mức độ trách nhiệm trong công việc và
đến lúc phải chấp nhận vai trò mới của lớp trẻ.
Nghiên cứu các gia đoạn phát triển giúp nhà quản trị xác định tốt hơn nhóm đối
tượng cần xây dựng chính sách trong qua trình thu hút, đào tạo và duy trì nguồn
nhân lực. Nghiên cứu về các giai đoạn phát triển nghể nghiệp trong cuộc đời con
người giúp tìm hiểu năng lực, sở trường nghề nghiệp của mỗi con người thông qua
các định hướng nghề nghiệp, khả năng cũng như các năng khiếu nghề nghiệp cá
nhân. Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, tài liệu lưu hành nội bộ, Khoa QTKD, ĐH
Kinh Tế TP.HCM.
-231.3.3 Khái niệm đào tạo và phát triển
Các khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình
tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới,
thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao thực hiện cơng việc của các cá
nhân. Điều đó cũng có ý nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm
thay đổi việc nhân viên biết gì, làm thế nào và quan điểm của họ đối với công việc,
hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và người quản lý họ.Tuy có nhiều quan
điểm về khái niệm đào tạo phát triển nhưng quan điểm gần gủi với tác giả hơn cả là
điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là đều có các phương pháp tương tự,
được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng
thực hành (Trần Kim Dung, 2006). Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại,
chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng
cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Phát triển nhân viên nhằm chú trọng
đến công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi một người thăng tiến lên
chức vụ mới họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công
việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến
thức, kỹ năng cần thiết đó.
Có nhiều hình thức đào tạo:
Đào tạo theo định hướng doanh nghiệp
Đào tạo theo định hướng công việc
Đào tạo, hướng dẫn công việc cho cá nhân nhằm cng cấp thông tin, kiến
thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về doanh nghiệp.
Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp nhân viên có trình độ lành nghề và
các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc
Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động.
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 197-200).
1.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh gái quan hai gia đoạn:
Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được giì sau khóa đào tạo?
-24Giai đoạn 2: học viên áp dụng kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào thực
tế để thực hiện công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập giai đoạn 1 khơng khó nhưng để đánh giá được hiệu
quả tồn khóa học lại là vấn đề phức tạp, địi hỏi thời gian. Trong thực tế, có thể
học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới, khóa học hồn thành xuất
sắc chương trình đào tạo nhưng khơng áp dụng được những gì đã học vào thực hiện
cơng việc. Để tránh lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc tồn bộ chương trình
đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo. Xem xét lại mức độ thỏa mãn
các mục tiêu đào tạo, đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả
cho các chương trình đào tạo sau. Có thể áp dụng hoặc phối hợp nhiều cách đánh
giá hiệu quả đào tạo sau:
-
Phân tích thực nghiệm: chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực
hiện công việc trước khi đào tạo và đánh giá kết quả lại cả hai sau khi đào
tạo một nhóm.
-
Đánh giá những thay đổi của học viên: về phản ứng có thích chương trình
đào tạo không? Về học thuộc những nội dung đào tạo. Về hành vi có chuyển
biến sau khi đào tạo? Về mục tiêu có hồn thành mục tiêu của chương trình
đào tạo hay không?
-
Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: Khi thực hiện chương trình đào tạo
nên dự tính đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo về mặt định lượng thơng
qua việc so sánh phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích dành cho đào tạo
mang lại. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 220-228).
1.4 DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
1.4.1 Cơ cấu thu nhập
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ
bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có các h tính riêng và có ý
nghĩa khác nhau đối với
việc kích thích, động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng
tạo trong cơng việc và trung thành với doanh nghiệp.
Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở được tính đủ các nhu
-25cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động
trong những điều kiện trung bình của từng ngành nghề, cơng việc.
Phụ cấp lương: là tiền trả cơng lao động ngồi tiền lương cơ bản. Nó bổ sung thêm
cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong
những điều kiện không ổn định hoặc khơng thuận lợi mà chưa được tính đến khi
xác định lương cơ bản. Phần lớn các loại tiền trợ cấp được tính trên cơ sở đánh giá
ảnh hưởng của mơi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thỏa mái của
người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động
thực hiện tốt cơng việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người
lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có nhiều loại.
Trong thực tế, chúng ta có thể thấy có một số loại thưởng sau:
Thưởng năng suất, chất lượng
Thưởng tiết kiệm
Thưởng sáng kiến
Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp
Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới
Thưởng đảm bảo ngày cơng
Thưởng về lịng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp
Cách tính tiền thưởng rất da dạng. Thông thường các loại tiền thưởng năng suất,
chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được nơi
cung ứng tiêu thụ mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà
nhân viên mang lại cho doanh nghiệp. Hình thức thưởng theo kết quả hoạt động
kinh doanh chung của doanh nghiệp thường được hội đồng quản trị doanh nghiệp
và giám đốc điều hành ấn định trước, thơng báo cho tồn nhân viên biết để kích
thích mọi người cố gắng làm việc tốt hơn. Hình thức thưởng: đảm bào ngày cơng,
thưởng về lịng trung thành với doanh nghiệp thường được xác định theo tỷ lệ phần
trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh nghiệp, chế độ nghỉ phép
khuyến khích.
