Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty xi măng nghi sơn đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
===o0o===

TRẦN XUÂN PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trò kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006
-1-


CHƯƠNG 1 :CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC
“Chiến lược bao hàm việc ấn đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động (courses of action)
và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred
Chandler, Strategy & Structure, 1962). Đây là một trong những đònh nghóa được dùng
phổ biến nhất hiện nay.
Những chiến lược chủ yếu của một công ty bao gồm những mục tiêu, những
đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách
chủ yếu cần được tuân theo (cách thức hay đường lối) trong khi sử dụng những

nguồn lực này. Do đó, chiến lược cần được đònh ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác
nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đi đến mục tiêu mong muốn.
Quá trình hình thành chiến lược bao gồm việc xác đònh sứ mạng và phát
triển các mục tiêu kinh doanh của công ty, thực hiện phân tích và đánh giá môi
trường bên ngoài để xác đònh các cơ hội và nguy cơ đe dọa đến công ty từ bên
ngoài, đồng thời phân tích môi trường bên trong công ty nhằm chỉ rõ các điểm mạnh
và điểm yếu trong nội bộ công ty, từ đó thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các
chiến lược thay thế và lựa chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi.
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC
1.2.1 Xác đònh sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Khái niệm: Sứ mạng hay nhiệm vụ (mission) là một phát biểu có giá trò lâu
dài về mục đích, nó phân biệt công ty này với công ty khác. Những phát biểu như
vậy còn gọi là phát biểu của một công ty về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc
kinh doanh, những niềm tin của công ty.

-2-


Bản sứ mạng kinh doanh tuyên bố “lý do tồn tại” của một công ty. Theo
Ducker, bản sứ mạng kinh doanh là trả lời câu hỏi “Công việc kinh doanh của chúng
ta là gì ?”. Bản sứ mạng rất cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến
lược hiệu quả. Bản sứ mạng của công ty sẽ xác đònh khu vực kinh doanh của doanh
nghiệp cụ thể là loại sản phẩm, dòch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu
cầu thò trường, lónh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lónh vực này.
Bản sứ mạng của công ty cần được triển khai và phác họa thành một loạt
những mục tiêu cụ thể. Mục tiêu được đònh nghóa là những thành quả hoặc kết quả
mà nhà quản trò muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình.
1.2.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các
xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn như

mức tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng nổ công
nghệ thông tin … sẽ cho thấy những vận hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một
tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng
những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa đó. Môi
trường bên ngoài bao gồm môi trường vó mô và môi trường vi mô.
1.2.2.1 Môi trường vó mô
Có rất nhiều yếu tố của môi trường vó mô khác nhau ảnh hưởng đến bối cảnh
tác nghiệp tạo ra những cơ hội và nguy cơ đe dọa đối với các hoạt động của doanh
nghiệp như yếu tố kinh tế, luật pháp, văn hóa-xã hội v.v…
a. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của
các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng của môi trường kinh tế như: tăng trưởng
kinh tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, sự tăng/giảm lãi suất, giá cổ phiếu, xu hướng
về giá trò của đồng đô la Mỹ, hệ thống thuế và mức thuế; v.v…

-3-


b. Môi trường luật pháp và chính trò
Môi trường luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế, đònh chế,
luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, qui đònh, … của Nhà nước. Tại một số nước cũng phải
kể đến mức độ ổn đònh chính trò hay tính bền vững của chính phủ. Luật lệ và các cơ
quan nhà nước cùng với các nhóm áp lực đều có vai trò điều tiết các hoạt động kinh
doanh cụ thể nhằm ba mục đích chính sau: (1) Bảo vệ quyền lợi của các công ty trong
quan hệ cạnh tranh với nhau, ngăn cản các thủ thuật cạnh tranh không lành mạnh,
(2)Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng trong trường hợp các nhà kinh doanh không tôn
trọng khách hàng của mình về chất lượng sản phẩm, về giá cả, về cách thức phân
phối và cả trong chiêu thò, (3) Bảo vệ công chúng dưới dạng các nhóm xã hội, chống
lại các cung cách kinh doanh tùy tiện, vô trách nhiệm đối với xã hội.
c. Môi trường văn hóa-xã hội

Môi trường này bao gồm các yếu tố như vai trò nữ giới, áp lực nhân khẩu,
phong cách sống, đạo đức, truyền thống, tập quán, tỷ lệ tăng dân số, sự dòch chuyển
dân số, trính độ dân trí v.v… Những thay đổi về đòa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội
có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các quyết đònh về sản phẩm, dòch vụ,
thò trường và người tiêu thụ.
d. Môi trường tự nhiên
Phân tích môi trường tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề về ô
nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên,
khoáng sản được khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ
xuống cấp, v.v… Ngoài ra, nhà quản trò phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng
trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, dòch họa … để dự trù các biện pháp đối phó
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
e. Môi trường công nghệ
Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ

-4-


như R&D (nghiên cứu và phát triển), bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động
hóa, chuyển giao công nghệ, … đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà
chúng phải được xem xét đúng mức trong việc soạn thảo chiến lược. Vì sự thay đổi
công nghệ nhanh cũng có nghóa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm
liên hệ. Những công nghệ mới cũng đem lại những qui trình công nghệ mới giúp
giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra
những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có.
f. Môi trường Quốc tế
Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại đang
là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và qui đònh thống nhất
của các thành viên của Cộng đồng chung Châu u, ngân hàng thế giới, Tổ chức
thương mại thế giới (WTO), các hiệp đònh tự do thương mại khu vực và thế giới, các

hội nghò thượng đỉnh về kinh tế … đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các
quốc gia trên toàn cầu và những thò trường chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt ra các
tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn đề ô nhiễm môi
trường, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá … Các chiến lược gia cần phải
tận dụng được những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế
mang lại, đồng thờiø hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh
khốc liệt của các đối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất
lượng hơn v.v…
1.2.2.2 Môi trường vi mô
Đây là môi trường tác nghiệp của công ty. Michael Porter (thuộc trường Quản
Trò Kinh Doanh Harvard) đã đưa ra mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh
trong ngành kinh doanh như hình 1-1.

-5-


Hình 1-1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Đối thủ
tiềm năng

Nguy cơ từ đối thủ
Cạnh tranh mới
Nhà
Cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH

Người
Mua

Cạnh tranh
trong ngành

Khả năng thương lượng
của nhà cung cấp

Khả năng mặc cả
của khách hàng
Sản phẩm
thay thế
Nguy cơ từ sản phẩm thay thế

Nguồn: Nguyễn Tấn Phước (1996), Chiến lược và chính sách kinh doanh
a. Đối thủ tiềm năng (Potential competitors)
Đối thủ tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, khả năng
cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu, nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả năng cạnh
tranh trong tương lai. Đối thủ tiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành
được thò phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà quản
trò cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có tiềm
năng.
b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Tác lực thứ hai trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là
các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vò thế vững vàng trên thò trường trong cùng một
ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo
theo lợi nhuận giảm. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các
-6-

công ty hoạt động trong cùng ngành kinh doanh, đó là (1) cơ cấu cạnh tranh; (2) tình
hình nhu cầu thò trường; và (3) Các rào cản ra khỏi ngàng của các doanh nghiệp.
Phần quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất
cả các đối thủ cạnh tranh và xác đònh được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội,
mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ.
c. Khách hàng
Tác lực thứ ba trong 5 tác lực theo mô hình của Michael Porter là khả năng
mặc cả của khách hàng. Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu
chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dòch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho
chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh.
d. Nhà Cung cấp
Tác lực thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ
cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bò, sức lao động mà cả những công ty tư vấn,
cung ứng dòch vụ quảng cáo, vận chuyển,.. nói chung là cung cấp các đầu vào của
quá trình sản xuất kinh doanh. Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung
cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi (win-win relations) hoặc
dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau.
e. Sản phẩm thay thế
Tác lực cuối cùng trong 5 tác lực theo mô hình của Michael Porter là sức cạnh
tranh của những sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các
đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có
chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Để hạn chế sức
ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh
hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tương lai.
Ngoài năm tác lực quan trọng trong mô hình năm tác lực của Michael Porter
nói trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô, công ty cũng phải hết sức quan
tâm đến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đông, cộng đồng, liên đoàn lao

-7-

động, … để xác đònh những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của công ty.
1.2.2.3 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin
kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, đòa lý, chính trò, pháp luật, công nghệ và cạnh
tranh v.v… bằng cách phân loại tầm quan trọng và cho điểm từ 0 đến 1 cho mỗi yếu
tố. Từ đó, các nhà chiến lược có thể nhận diện được những cơ hội và mối đe dọa từ
bên ngoài tác động đến công ty. Tiến trình xây dựng một ma trận EFE (hình 1-2):
Hình 1-2: Tiến trình xây dựng ma trận EFE
Lập danh
mục các
yếu tố
bên
ngoài

(1)

Xác đònh
mức độ
quan
trọng của
từng yếu
tố

Phân loại
các yếu
tố từ 1
đến 4

Tính

điểm
mỗi yếu
tố

Cộng
điểm các
yếu tố
trên danh
mục

(2)

(3)

(4)

(5)

Nguồn: Fred R.David (2003),Khái luận về Quản trò chiến lược.
1.2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vò trí
chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng
nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ.
1.2.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận đònh và đánh giá các
điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức
năng của công ty, bao gồm quản trò, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, nhân
lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin. Xây dựng các chiến
lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty, biến nó thành điểm mạnh,

và nếu có thể thì trở thành khả năng đặc biệt của công ty.
1.2.3.1 Quản trò
Hoạt động quản trò có năm chức năng cơ bản sau:
-8-


¾

Hoạch đònh bao gồm tất cả các hoạt động quản trò liên quan đến việc

chuẩn bò cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các
chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích.
¾

Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trò tạo ra cơ cấu của mối

quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức,
chuyên môn hóa công việc, chi tiết hóa công việc, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp
sắp xếp, thiết kế công việc, và phân tích công việc.
¾

Thúc đẩy gồm những nổ lực nhằm đònh hướng hoạt động của con người,

cụ thể là lãnh đạo, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền,
nâng cao chất lượng công việc, thay đổi tổ chức, tinh thần nhân viên và quản lý…
¾

Nhân sự, hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý

nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên, an

toàn cho nhân viên, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên đoàn lao động,
chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quần chúng.
¾

Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo

cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch đònh, như kiểm
tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, phân tích những thay đổi, ...
1.2.3.2 Sản xuất/tác nghiệp
Trong hoạt động kinh doanh, sản xuất/tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động
nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dòch vụ. Quản trò sản xuất là quản trò đầu
vào, quá trình biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề
và môi trường. Các chức năng cơ bản của hoạt động quản trò sản xuất: (1) Qui trình
sản xuất; (2) Công suất; (3) hàng tồn kho; (4) Lực lượng lao động; (5) Chất lượng.
Sản xuất là chức năng gắn liền với việc chế tạo ra sản phẩm, một trong những
lónh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp. Có hai khái niệm quan trọng cần phải
lưu ý khi triển khai chiến lược sản xuất, một trong những chiến lược cấp bộ phận
chức năng, đó là Đường cong kinh nghiệm và vòng đời của sản phẩm. Các
-9-


hoạt động sản xuất/ tác nghiệp thường chiếm phần lớn nhất trong tổng tài sản vốn
và con người của một tổ chức. Các chi phí chủ yếu để sản xuất ra sản phẩm đều nằm
trong quá trình thực hiện sản xuất, vì vậy sản xuất có thể có giá trò lớn, là vũ khí
cạnh tranh trong chiến lược tổng quát của công ty.
1.2.3.3 Marketing
Có thể được mô tả như một quá trình xác đònh, dự báo, thiết lập và thỏa mãn
các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dòch vụ. Các yếu
tố marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng trong kinh doanh nhất là trên quan
điểm chiến lược. Quản trò chiến lược marketing chú trọng các điểm sau:

¾

Nghiên cứu thò trường.

¾

Phân khúc thò trường (market segmenting).

¾

Chọn lựa những phân khúc thò trường mục tiêu (target market segments).

¾

Hoạch đònh chiến lược marketing-mix (4P, bao gồm sản phẩm, giá cả,

chiêu thò và phân phối).
¾

Đònh vò thò trường (market positioning).

Chức năng của bộ phận quản lý Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế
hoạch , thực hiện và kiểm tra các nỗ lực tiếp thò. Đây là một tiến trình toàn vẹn
nhằm giúp các công ty đạt được các cơ may thò trường. Chiến lược Marketing bao
gồm việc nhận dạng các thò trường mục tiêu, đồng thời đưa ra các chương trình tiếp
thò phù hợp với thò trường hoặc phân khúc thò trường đã chọn lựa.
1.2.3.4 Tài chính
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vò trí cạnh
tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để
hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác đònh những điểm mạnh và yếu về tài

chính của tổ chức. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại
và việc thực hiện các kế hoạch. Các chức năng của tài chính bao gồm:
¾

Khả năng huy động vốn.
- 10 -


¾

Quản trò rủi ro tài chính.

¾

Khả năng sinh lãi.

1.2.3.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Để nghiên cứu hiệu quả những mặt mạnh, yếu thì cần phải xem xét đến hoạt
động nghiên cứu & phát triển (R&D). Chiến lược R&D của một công ty có thể tập
trung vào ba loại chính:
¾

Chiến lược đổi mới sản phẩm (Product Innovation).

¾

Chiến lược phát triển sản phẩm (Product Development).

¾

Chiến lược đổi mới tiến trình (Process Innovation).

Ngoài ra, các chiến lược R&D còn phụ thuộc vào các giai đoạn trong vòng
đời hay chu kỳ sống của ngành kinh doanh hoặc ngành công nghệ để có thể xác đònh
tỷ lệ phát triển hay đổi mới một cách thích nghi.
1.2.3.6 Nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ chức. Quản trò
nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp
xếp, đào tạo và điều động nhân sự. Mục tiêu của quản trò chiến lược về nguồn nhân
lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của
công ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn.
1.2.3.7 Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
cơ sở cho tất cả các quyết đònh quản trò. Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi
thế cạnh tranh chủ yếu. Đánh giá các điểm mạnh và yếu về các hệ thống thông tin
bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện kiểm soát nội bộ.
Mục đích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một công ty bằng
cách nâng cao chất lượng của các quyết đònh quản trò.
1.2.4 Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (hình 1-3) cho phép các nhà chiến lược
tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh
chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác đònh và đánh giá mối quan hệ giữa các
bộ phận này. Tiến trình xây dựng một ma trận IFE cũng bao gồm 5 bước (hình 1-2)

- 11 -


tương tự như tiến trình xây dựng ma trận EFE đã được trình bày ở phần trên.
Hình 1-3: Tiến trình xây dựng ma trận IFE

Liệt kê
các yếu tố
bên trong

(1)

Xác đònh
mức độ
quan
trọng của
từng yếu

(2)

Phân loại
các yếu tố
từ 1-4

(3)

Tính điểm
mỗi yếu
tố

(4)

Cộng
điểm các
yếu tố

(5)

Nguồn: Fred R.David (2003),Khái luận về Quản trò chiến lược.
1.2.5 Các mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Khung thời gian cho mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau,
từ 2 đến 5 năm. Các mục tiêu phải có khả năng đònh lượng, đo lường, thực tế, dễ
hiểu, khó khăn, được sắp xếp có hệ thống, có thể đạt được và thích hợp với các đơn
vò của công ty. Các mục tiêu thường được ấn đònh cho các chỉ tiêu, chẳng hạn như
mức tăng trưởng của vốn, của doanh thu, mức doanh lợi, thò phần …
Những mục tiêu được thiết kế rõ ràng sẽ mang lại rất nhiều lợi ích. Chúng sẽ
đònh hướng, làm phát triển tinh thần làm việc tập thể, hỗ trợ cho việc đánh giá, thiết
lập các thứ tự ưu tiên, giảm những điều không chắc chắn, tối thiểu hóa các mâu
thuẫn, kích thích sự nỗ lực, hỗ trợ cho việc phân phối nguồn lực và thiết kế công
việc.
1.3 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯC VÀ LỰA CHỌN
Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết đònh chủ
quan dựa trên các thông tin khách quan, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đề ra các
chiến lược có khả năng thay thế, và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi. Phân tích
chiến lược và lựa chọn nhằm xác đònh các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để
nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của nó. Các chiến
lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên
- 12 -


trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có
khả năng lựa chọn khả thi.
Các chiến lược gia không xem xét tất cả các chiến lược khả thi mà chỉ lựa
chọn một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất để phát triển dựa trên cơ sở xác đònh các lợi
thế, bất lợi các cân đối, chi phí và lợi ích của các chiến lược này. Việc lựa chọn

chiến của nhà quản trò còn bò tác động bởi các yếu tố khách quan như yếu tố văn
hóa, chính trò và yếu tố chủ quan của ban quản trò.
Các khía cạnh hình thành và lựa chọn chiến lược như cách cư xử, văn hóa và
chính trò luôn luôn là vấn đề quan trọng cần phải được xem xét và quản trò. Do sự
gia tăng áp lực của luật pháp từ các nhóm bên ngoài mà các ban quản trò đảm trách
vai trò chủ động hơn trong việc phân tích và lựa chọn chiến lược.
Kết luận chương 1:
Xây dựng chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu kinh doanh vạch
sẵn của doanh nghiệp để soạn thảo và chọn lựa các chiến lược thích nghi. Để hình
thành các chiến lược cần đánh giá xem công ty có thực hiện những biện pháp đúng
đắn hay không, và những hoạt động hiện tại của nó có thể được thực hiện hiệu quả
hơn bằng cách nào. Sự đánh giá lại thường xuyên các chiến lược sẽ giúp cho các nhà
quản trò tránh được sự tự mãn. Các mục tiêu và chiến lược nên được quan tâm phát
triển và kết hợp và không vượt ra khỏi các quyết đònh thực hiện hàng ngày.
Các khía cạnh hình thành và lựa chọn chiến lược như cách cư xử, văn hóa và
chính trò luôn luôn là vấn đề quan trọng cần phải được xem xét và quản trò. Do sự
gia tăng áp lực của luật pháp từ các nhóm bên ngoài mà các ban quản trò đảm trách
vai trò chủ động hơn trong việc phân tích và lựa chọn chiến lược.

- 13 -


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN
2.1 TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN
2.1.1 Giới thiệu chung
Tên công ty: Công ty Liên Doanh Xi Măng Nghi Sơn
Tên giao dòch tiếng Anh: Nghi Sơn Cement Corporation (NSCC)
Biểu tượng của công ty:

Biểu tượng của công ty Xi măng Nghi Sơn là hình ba quả núi, biểu trưng cho
sự vững mạnh và đoàn kết giữa ba tập đoàn: Tổng Công ty xi măng Việt Nam
(VNCC), Tập đoàn xi măng Taiheiyo và Công ty vật liệu Mitsubishi.
Trụ sở chính/ Nhà máy: Tại xã Hải Thượng, Huyện Tónh Gia, Tỉnh Thanh Hóa
Các chi nhánh: Chi nhánh Hà Nội & TP.Hồ Chí Minh
Trạm phân phối Tp.HCM: Tại KCN Hiệp Phước, huyện Nhà Bè, Tp.HCM
Hình thức đầu tư: Liên doanh giữa VNCC (35%) và NMCC (65%).
Công ty Xi măng Nghi Sơn (NSCC) là liên doanh được thành lập vào năm
1995 giữa Tổng Công ty xi măng Việt Nam (VNCC) – nhà sản xuất xi măng hàng
đầu trong nước, và hai tập đoàn của Nhật Bản là Tập đoàn xi măng Taiheiyo và
Công ty vật liệu Mitsubishi (NMCC) – là những tập đoàn đa quốc gia có uy tín của
Nhật Bản, do y Ban Nhà Nước về hợp tác và đầu tư (nay là Bộ Kế Hoạch và Đầu
Tư) phê duyệt theo Giấy phép đầu tư số 1200/GP ngày 11 tháng 4 năm 1995. Công
ty xi măng Nghi Sơn đã trở thành thành viên mới của Ngành công nghiệp Xi măng
Việt Nam. Cho đến nay, đây là dự án đầu tư lớn nhất của Nhật Bản vào Việt Nam.
Những công nghệ Nhật Bản tiên tiến nhất được ứng dụng cho mỗi công đoạn
trong nhà máy của công ty Xi măng Nghi Sơn. Phần lớn sản phẩm sẽ được tiêu thụ

- 14 -


trong nước và phần còn lại sẽ được xuất ra nước ngoài. Một trong những điểm đặc
trưng lớn nhất của sản phẩm xi măng Nghi Sơn đó là chất lượng cao và ổn đònh. Nhà
máy được trang bò công nghệ Nhật Bản tiên tiến nhất để đảm bảo cung cấp xi măng
chất lượng cao.
2.1.2 Giới thiệu các bên liên doanh
Tổng công ty xi măng Việt Nam (VNCC) là doanh nghiệp Nhà nước được Thủ
tướng Chính Phủ ký quyết đònh thành lập số 670/TTg ngày 14/11/1994, chuyển đổi
từ Liên hiệp các Xí nghiệp xi măng Việt Nam, bao gồm 5 thành viên với tổng công
suất thiết kế khoảng 6,1 triệu tấn/năm. Là nhà cung cấp xi măng lớn nhất Việt Nam

với hơn 30 năm kinh nghiệm, chiếm 85% thò phần xi măng nội đòa trong cả nước.
Với chức năng và Nhiệm vụ:”… Tổng công ty xi măng Việt Nam là công cụ chủ yếu
của Nhà Nước để tham gia bình ổn và kiểm soát thò trường xi măng trong toàn
quốc…”
Tập đoàn xi măng Taiheiyo (Taiheiyo Cement Corporation) thành lập vào
tháng 5 năm 1881, trụ sở tại Tokyo-Nhật bản, bao gồm 327 chi nhánh và 153 cơ sở
được tổ chức thành bảy công ty thành viên kinh doanh về các lónh vực xi măng, khai
thác khoáng sản, môi trường, bất động sản, vật liệu xây dựng, gạch men & điện tư,
và kinh doanh quốc tế. Là một trong những tập đoàn lớn nhất Nhật Bản với tổng vốn
đầu tư là 610 triệu USD, 2143 nhân viên, và 48089 cổ đông (tính đến 31/3/2006).
Công ty vật liệu Mitsubishi (Mitsubishi Materials Corporation) thành lập vào
năm 1950, trụ sở tại Tokyo-Nhật bản, với tổng vốn đầu tư là 893 triệu USD, số
lượng nhân viên là 19020 người, và doanh thu tính đến 31/3/2006 là 10,03 tỷ USD.
2.2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Việc phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài của Công ty xi măng Nghi
Sơn sẽ cho thấy những cơ hội và nguy cơ quan trọng mà công ty gặp phải để từ đó
xây dựng các chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và giảm thiểu sự ảnh hưởng
của các mối nguy cơ đó. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vó mô và môi
- 15 -


trường vi mô.
2.2.1 Môi trường vó mô
2.2.1.1 Môi trường kinh tế
a. Tăng trưởng kinh tế
Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam đạt tốc độ khá cao trong năm qua và sẽ
tiếp tục tăng cao trong những năm tới. Tốc độ tăng trưởng GDP trong 5 năm 20012005 bình quân đạt 7.5%/năm, riêng trong năm 2005 đạt mức kỷ lục trong 9 năm qua
là 8.43% (hình 2-1), tốc độ tăng cao nhất so với các nước trong khu vực Đông Nam
Á và thuộc loại cao trên thế giới. Đây cũng là cơ sở để phấn đấu 5 năm tới đây phải
đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn nữa, từ 7.5% - 8%/năm.

Về đầu tư, lượng vốn đầu tư tuyệt đối năm 2005 đạt khoảng 326 nghìn tỷ đồng,
tăng so với năm trước. Tỷ lệ vốn đầu tư so với GDP đạt 38.2%, thuộc loại cao nhất
từ trước tới nay (năm 2004 đạt 38.5%, năm 2003 đạt 37.8%, năm 2002 đạt 37.1%,
năm 2001 đạt 35.4% và năm 2000 đạt 34.2%), tỷ lệ này chỉ đứng sau tỷ lệ trên 40%
của Trung Quốc và cao hơn nhiều nước trong khu vực (Hàn Quốc là 29.3%, Thái
Lan là 27.8%, Malaysia là 19.6%, Singapore là 15.3%). Tổng vốn đầu tư toàn xã hội
năm 2006 đạt khoảng 41% GDP. Đây là một cố gắng rất lớn trong việc huy động các
nguồn lược cho đầu tư phát triển và là yếu tố rất quyết đònh cho tăng trưởng GDP.
Hình 2-1: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam

- 16 -


TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG GDP QUA CÁC NĂM (%)
9

8.43

8.15

7.79

8

6.79

7

6.89

7.08

7.34

5.76
6

4.77
5
4
3
2
1
0

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Nguồn: Thời báo kinh tế ViệtNam ngày 31/12/2005
Cơ cấu kinh tế đã có bước chuyển dòch tích cực theo hướng công nghiệp hóahiện đại hóa đất nước. Tỷ trọng của nhóm ngành nông, lâm nghiệp, thủy sản giảm
xuống 20.7%, tỷ trọng ngành công nghiệp và xây dựng ngày càng tăng lên, năm
2005 ngành công nghiệp tăng lên 40.8% trong tổng GDP. Ngành công nghiệp đã và
đang trở thành động lực cho sự tăng trưởng nền kinh tế. Trong đó, ngành vật liệu,
xây dựng, đònh hướng phát triển là tập trung phát triển sản xuất nhằm đáp ứng đủ
nhu cầu thò trường trong nước và xuất khẩu, tiếp tục đầu tư phát triển một số loại vật
liệu cơ bản như xi măng, vật liệu xây, ốp lát, đá xây dựng …
Riêng ngành xi măng Việt Nam, tăng trưởng giá trò sản xuất của ngành xi
măng đã góp phần đáng kể vào mức tăng trưởng chung của cả ngành công nghiệp
Việt Nam. Sản phẩm xi măng đã trở thành một trong những sản phẩm công nghiệp
chủ yếu. Theo dự báo của ngành công nghiệp thì giá trò sản xuất của ngành xi măng
đạt cao nhất từ năm 2006 đến năm 2010, ước đạt 33 ngàn tỷ đồng năm 2006 và 50
ngàn tỷ đồng vào năm 2010, tiếp đó mới đến ngành Than và Dầu. Đây được xem là
cơ hội rất lớn nhằm phát triển hơn nữa ngành công nghiệp xi măng Việt nam.

b.

Đầu tư n ước ngồi
- 17 -


Đầu tư trực tiếp nước ngồi (FDI) vào Việt Nam đã từng bước phục hồi, nhất là
từ năm 2004 đến nay. Tính chung 5 năm, Việt Nam đã thu hút được hơn 18 tỷ USD vốn
FDI đăng ký mới, 13,6 tỷ USD vốn FDI thực hiện, góp phần bổ sung nguồn vốn cho
đầu tư phát triển và nâng cao năng lực sản xuất, xuất khẩu của nền kinh tế. Khu vực
kinh tế có vốn đầu tư nước ngồi hiện đóng góp hơn 14% GDP, hơn 20% tổng vốn đầu

tư tồn xã hội và hơn 1/3 tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước (khơng kể dầu thơ).
Về khoản viện trợ ODA, Nhật Bản là quốc gia đứng đầu danh sách các nước
viện trợ cho Việt Nam, với cam kết tài trợ Việt Nam khoản ODA trong năm 2006 trị
giá 835,6 triệu USD. Mức ODA của Trung Quốc năm nay nhảy vọt lên tới 200 triệu
USD so với mức hơn 100 triệu USD năm ngối. Mức tài trợ của các quốc gia khác
khơng thay đổi nhiều: Pháp cam kết tài trợ 397,7 triệu USD, Đức 114,7 triệu USD, Hàn
Quốc 105 triệu USD...Về phía các tổ chức phi chính phủ, Ngân hàng Phát triển châu Á
(ADB) cam kết sẽ hỗ trợ Việt Nam 539 triệu USD, Ngân hàng Thế giới là 750 triệu
USD và Liên hiệp quốc 69,1 triệu USD.
Về tình hình đầu tư phát triển trong ngành công nghiệp xi măng Việt Nam
trong thời gian qua theo Quyết đònh quy hoạch phát triển công nghiệp xi măng của
Thủ tướng Chính phủ, trong giai đoạn 1991 đến nay tốc độ phát triển khá nhanh với
hàng loạt nhà máy mới công nghệ lò quay hiện đại, công suất tương đối lớn, đồng
thời với chương trình đầu tư 3 triệu tấn xi măng lò đứng cơ giới hóa (đã hoàn thành
năm 1997). Cùng với việc xây dựng những nhà máy do Việt Nam tự đầu tư, đã bắt
đầu thực hiện loại hình các công ty xi măng liên doanh với nước ngoài. Song song
với việc đầu tư các nhà máy xi măng hợp nhất (từ nguyên liệu đến nung luyện
clinke và nghiền xi măng) cũng ra đời hàng loạt các trạm nghiền riêng biệt (gần 30
cơ sở) với tổng công suất khoảng 4 triệu tấn/năm.
Nhu cầu vốnđđầu tư cho phát triển xi măng đến năm 2015 cần khoảng 4200
triệu USD. Để có nguồn vốn lớn như vậy cần tìm mọi biện pháp huy động tối đa các
nguồn vốn trong nước và nước ngoài bao gồm vốn tín dụng, trái phiếu công trình,
vốn tự có, vốn cổ phần, vốn góp liên doanh … để đầu tư xi măng, kể cả đầu tư nước
- 18 -


ngoài theo hình thức liên doanh hay cổ phần.

c.

Nhu cầu và thò trường xây dựng ở Việt Nam
Ngành xây dựng đã có những bước tiến đáng kể theo hướng hiện đại. Khơng chỉ
trong lĩnh vực xây dựng cơng trình, vật liệu xây dựng, kiến trúc và quy hoạch xây dựng
mà còn cả những lĩnh vực khác: phát triển đơ thị và nhà ở, năng lực xây dựng cơng trình
có nhiều tiến bộ, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu xây dựng. Vì vậy, tới thời điểm
này có thể nói thị trường xây dựng ở Việt Nam đã bắt đầu hình thành. Với giá trị sản
lượng của ngành xây dựng đạt mức tăng trưởng bình qn khoảng 16,5%/năm, giá trị
gia tăng 10%, thị trường xây dựng đã trở thành yếu tố quan trọng góp phần vào sự
nghiệp tăng trưởng kinh tế và ổn định chính trị của đất nước.
Giai đoạn 2001- 2005, tổng giá trị sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
thuộc Bộ Xây dựng là 14,3 tỷ USD, đạt gần 279% so với giai đoạn 1996- 2000. Cũng
trong giai đoạn này, các doanh nghiệp trong Bộ Xây dựng đã triển khai hơn 700 dự án
các loại. Vốn đầu tư thực hiện hơn 51.000 tỷ đồng (tương đương 3,29 tỷ USD), trong đó
tập trung vào các lĩnh vực phát triển nhà ở, khu đơ thị, sản xuất vật liệu xây dựng, thuỷ
điện, giao thơng... Những lĩnh vực này tuy có mang lại hiệu quả đáng kể về kinh tế
nhưng cũng cần thu hút một lượng vốn lớn.

d.

Tỷ lệ lạm phát và lãi suất
Nếu giá tiêu dùng năm 2003 tăng 12,3%, 2004 tăng 9,5%, thì năm 2005 giá
tiêu dùng tăng 8,2%, tỷ lệ này vừa thấp hơn năm trước vừa thấp hơn tốc tộ tăng
trưởng kinh tế. Sở dó đạt được kết quả này, chủ yếu do Nhà nước thực hiện chính
sách tài chính-tiền tệ thận trọng, linh hoạt, như trong năm 2005 Nhà nước đã thi
hành chính sách thắt chặt tiền tệ, chống lạm phát thông qua điều chỉnh tăng lãi suất
(khoảng 9%/năm) nhưng không để ảnh hưởng quá nặng đến tăng trưởng kinh tế.
Chính phủ đã cố gắng điều hòa kinh tế vó mô về thò trường và giá cả thông qua việc
điều tiết quan hệ cung-cầu hàng hóa thiết yếu, kiểm soát giá những mặt hàng độc
quyền kinh doanh hoặc có thò phần khống chế với chính sách “chấp nhận lạm phát
cao để tăng trưởng”, tốc độ tăng trưởng đạt 8.43% cao nhất trong vòng 9 năm qua.

Tuy nhiên, giá tiêu dùng đã vượt qua mục tiêu kiểm soát lạm phát của Quốc hội ở
- 19 -


mức 6.5%.

e.

Thuế nhập khẩu
Thuế suất hiện hành đối với xi măng nhập khẩu là 20% (trên giá CIP) và
clinke nhập khẩu là 10% (trên giá CIP). Theo Bộ Xây dựng, từ đầu tháng tới, VN sẽ
giảm mạnh thuế nhập khẩu clinker và xi măng từ 10% xuống 5% đối với một số nước
ASEAN để đổi lại việc hỗn thực hiện CEPT đối với linh kiện phụ tùng.
Tóm lại, qua phân tích môi trường kinh tế của Việt Nam qua các năm, tác giả
có thể xác đònh được những cơ hội cho Công ty, đó là sức tiêu thụ xi măng trong
nước lớn do mức tăng trưởng kinh tế của Việt Nam và nhu cầu đầu tư xây dựng đáp
ứng tiến trình công nghiệp hóa hiện đại hóa, đô thò hóa ngày càng tăng cao; làn sóng
đầu tư nước ngoài vào Việt Nam lớn, nhất là của Nhận Bản, đây là cơ hội tốt để một
liên doanh xi măng Việt-Nhật NSCC cung cấp xi măng cho các dự án đầu tư xây
dựng công trình lớn bằng nguồn vốn ODA. Đồng thời cũng nhận diện được những
nguy cơ, đó là sự tăng giá của một số nguyên nhiên liệu đầu vào trong nước tăng do
lạm phát và lãi suất tăng; và sự cạnh tranh mạnh mẽ từ xi măng ngoại nhập do thuế
xuất nhập khẩu xi măng giảm.
2.2.1.2 Môi trường chính trò, luật pháp
Trong xu thế hội nhập nói chung và để đáp ứng yêu cầu của việc gia nhập Tổ
chức thương mại Thế giới (WTO) nói riêng, Quốc hội Việt Nam đã thông qua hàng
loạt đạo luật quan trọng nhằm cải thiện hơn nữa môi trường kinh doanh, thu hút đầu
tư và cho phù hợp với các cam kết quốc tế như Luật đầu tư, Luật đấu thầu, Luật sở
hữu trí tuệ, Luật sửa đổi bổ sung một số điều của Luật thuế GTGT và Luật thuế tiêu
thụ đặc biệt, Luật các công cụ chuyển nhượng, Luật giao dòch điện tử … và cả những

luật có mối quan hệ chặt chẽ với môi trường kinh doanh như Luật phòng chống tham
nhũng, Luật bảo vệ môi trường, Luật thực hành tiết kiệm, chống lãng phí… Bên cạnh
đó, để tạo môi trường bình đẳng, khuyến khích các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả
và sức cạnh tranh, hạn chế tiêu cực do độc quyền, cạnh tranh không lành mạnh, vừa

- 20 -


qua Quốc hội đã ban hành Luật doanh nghiệp và Luật đầu tư chung áp dụng thống
nhất cho mọi thành phần kinh tế.
Luật đầu tư nước ngoài và các chính sách thu hút đầu tư nước ngoài đã và
đang được cải thiện hấp dẫn hơn bằng việc cải tiến các thủ tục và đưa ra danh mục
khuyến khích đầu tư nước ngoài… nhằm thu hút hơn nữa vốn đầu tư nước ngoài vào
Việt Nam nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế và đường lối công nghiệp hóahiện đại hóa đất nước. Đây là cơ hội cho ngành công nghiệp xi măng, một ngành đòi
hỏi nguồn vốn đầu tư lớn và thời gian hoàn vốn dài.
Về chính trò, Việt Nam hiện nay được bầu chọn là nước an toàn nhất về đầu
tư tại Châu Á, và là một trong số các quốc gia có nền chính trò ổn đònh trên thế giới.
Những điều kiện thuận lợi của môi trường chính trò-pháp luật mang lại cơ hội
cho công ty, đó là tạo ra môi trường kinh doanh thông thoáng và cạnh tranh lành
mạnh, bình đẳng giữa các doanh nghiệp; và các nhà đầu tư mạnh dạn đầu tư sản
xuất kinh doanh tại Việt Nam. Tuy nhiên, bên cạnh đó còn có những nguy cơ, một số
tồn tại cần phải được Quốc hội bàn sửa như hệ thống pháp luật chưa đồng bộ và còn
nhiều thay đổi làm cho các nhà đầu tư chưa yên tâm khi đầu tư vào Việt Nam.
2.2.1.3 Môi trường văn hóa-xã hội và dân số
Theo báo cáo “Dân số thế giới năm 2006” của Cục Tham Chiếu dân số Mỹ
cho thấy những năm qua chỉ số phát triển con người (HDI) ở Việt Nam đã tăng từ
mức trung bình lên mức khá cao, vò trí xếp hạng về HDI năm 2005 là 108/177 nước
được xếp hạng trên thế giới, tăng 4 bậc so với năm 2004. Chỉ số HDI chú trọng vào
3 yếu tố có thể đo lường của sự phát triển con người là cuộc sống khỏe mạnh và tuổi
thọ cao, được học hành và có mức sống tốt. Tuổi thọ trung bình của dân số từ 66,4

tuổi năm 1998 lên 71,3 tuổi năm 2005.
Dân số Việt Nam khá cao, tính đến giữa năm 2006 là 84,2 triệu người. Cơ cấu
dân số theo độ tuổi đang thay đổi theo chiều hướng tích cực. Tỷ lệ dân số dưới 15
tuổi giảm mạnh, từ 33,5% năm 1999 còn 27,1% năm 2005. Tỷ lệ dân số
- 21 -


trong độ tuổi lao động từ 15-59 tuổi tăng từ 58,4% lên 64%, tăng từ 45,4 triệu năm
2000 lên 58,7 triệu ước tính năm 2015. Tỷ lệ dân số từ 60 tuổi trở lên chỉ tăng từ
8,1% lên 9% trong 5 năm qua.
Qua phân tích ở trên tác giả xác đònh những Cơ hội, đó là lực lượng lao động
dồi dào, thông minh và sáng tạo; giá nhân công thấp. Và những nguy cơ, đó là dư
thừa lao động không có chuyên môn và không được đào tạo hợp lý.
2.2.1.4 Môi trường tự nhiên
Khu vực miền Bắc Việt Nam, cụ thể là tỉnh Thanh Hóa là khu vực có nguồn
tài nguyên thiên nhiên rất phong phú với trữ lượng lớn nhất nước. Tại Nghi Sơn, tỉnh
Thanh Hóa có mỏ đá vôi lớn nhất với trữ lượng hơn 200 triệu tấn được khai thác
theo phương pháp cắt tầng để lấy khoảng 2,3 triệu tấn mỗi năm một cách an toàn và
ổn đònh. Bên cạnh đó, nơi đây có bờ biển dài và cảng nước sâu Nghi Sơn cho phép
tàu chuyên dụng 10.000 tấn xi măng cập cảng rất thuận tiện. Và một cầu cảng đa
chức năng, xuất và tiếp nhận nguyên liệu và xi măng. tàu chính có thể tiếp nhận
tàu trọng tải lớn tới 35.000 tấn được xây dựng ở bờ biển Nghi Sơn. Và hệ thống
đường bộ tại Nghi Sơn – Thanh Hóa cũng được nâng cấp và phát triển. Đây là điều
kiện hết sức thuận lợi cho việc vận chuyển xi măng bằng cả đường bộ lẫn đường
thủy.
Trạm Phân phối xi măng Hiệp Phước, Tp.Hồ Chí Minh tọa lạc tại khu công
nghiệp Hiệp Phước, cách thành phố khoảng 25km, nằm sát hệ thống sông Soài Rạp
cho phép tàu trọng tải 10000 tấn cập cảng. Tương lai, Hiệp Phước là cụm cảng lớn
của Thành Phố Hồ Chí Minh. Đây là điều kiện rất thuận lợi cho việc vận chuyển xi
măng bằng đường thủy. Ngoài ra, hệ thống giao thông đường bộ nối từ khu công

nghiệp Hiệp Phước đi vào thành phố và các tỉnh lân cận cũng đã được qui hoạch và
phát triển rất thuận lợi.
Qua phân tích môi trường tự nhiên ở trên tác giả xác đònh những Cơ hội, đó là

- 22 -


vò trí nhà máy thuận lợi; trữ lượng nguyên liệu lớn (đá vôi, đất sét .v.v...). Và nguy
cơ về vấn đề bảo vệ môi trường.
2.2.1.5 Môi trường công nghệ
Với xu hướng hội nhập kinh tế và chuyển giao công nghệ quốc tế giữa các
quốc gia trên thế giới. Nên Việt Nam đã tranh thủ cơ hội để nghiên cứu và ứng dụng
khoa học công nghệ mới và phát triển, đặc biệt là ứng dụng tự động hóa trong qui
trình sản xuất xi măng nhằm tiết kiệm đáng kể chi phí nhân công và năng lượng tiêu
hao, góp phần tăng năng suất và sản lượng xi măng.
Từ những năm 70 của thế kỷ 20, hầu hết các nước trên thế giới sử dụng công
nghệ lò đứng phương pháp khô trong sản xuất xi măng. Hiện nay hầu hết các nhà
máy xi măng đều có xu hướng sử dụng công nghệ sản xuất lò quay vì cho sản phẩm
chất lượng cao và ổn đònh, sản lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ ngày càng
cao. Tuy nhiên, công nghệ này đòi hỏi vốn đầu tư lớn và thời gian xây dựng dài.
Mặt khác, qui mô đầu tư tối thiểu để đạt hiệu quả của công nghệ lò quay đòi hỏi ở
mức rất cao. Theo số liệu nghiên cứu của Hiệp Hội xi măng Việt Nam, mỗi nhà máy
xi măng có qui mô tối thiểu hiệu quả của công nghệ sản xuất xi măng lò quay phải
đạt tối thiểu 1,4 triệu tấn/năm, đòi hỏi một lượng vốn đầu tư tối thiểu từ 220 triệu
đến 250 triệu USD.
Theo quyết đònh 108/2005/QĐ-TTg ngày 16/05/2005 của Thủ tướng chính phủ
Việt Nam về qui hoạch phát triển công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2010 và
đònh hướng đến năm 2020, về công nghệ sản xuất xi măng “sử dụng công nghệ tiên
tiến, tự động hóa ở mức cao, … Chuyển dần công nghệ lò đứng sang lò quay và tiến
tới loại bỏ công nghệ xi măng lò đứng trước năm 2020.” Từ năm 1991 đến nay, Việt

Nam với tốc độ phát triển công nghệ xi măng khá nhanh với hàng loạt nhà máy mới
công nghệ hiện đại, công suất tương đối lớn. Cùng với việc xây dựng những nhà
máy do Việt Nam tự đầu tư, chúng ta cũng đã bắt đầu thực hiện loại hình các công ty
xi măng liên doanh với nước ngoài.
- 23 -


Qua phân tích môi trường công nghệ tác giả xác đònh những Cơ hội, đó là
công nghệ hiện đại sẽ cho năng suất cao, ổn đònh; chất lượng sản phẩm tốt và chủng
loại phong phú; giảm chi phí sản xuất và nhân công. Và Nguy cơ: suất đầu tư lớn;
thời gian xây dựng và hoàn vốn lâu.
2.2.2 Môi trường quốc tế
2.2.2.1 Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế
Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sâu sắc như hiện nay,
khả năng ổn đònh và phục hồi của nền kinh tế khu vực và thế giới trong thập kỉ tới
có những tác động tích cực, tạo điều kiện cho nước ta mở ra khả năng hợp tác kinh
tế, khai thác lợi thế so sánh, tranh thủ nguồn lực bên ngoài để phát huy tốt hơn nội
lực, tạo thành sức mạnh tổng hợp phát triển đất nước.
Bước vào năm 2006, Việt Nam tiến vào thời kỳ mới, thời kỳ hội nhập kinh tế
quốc tế toàn diện hơn và sâu rộng hơn. Điều này có nghóa các mặt hàng và doanh
nghiệp Việt nam cùng “chới” trên một sân đấu với qui đònh và ràng buộc chung của
khu vực và thế giới. Việt Nam sẽ phải thực hiện đầy đủ các cam kết của AFTA, thực
hiện hầu hết các cam kết chủ yếu của Hiệp đònh thương mại Việt-Mỹ, bắt đầu thức
hiện các cam kết của khu vực thương mại tự do ASEAN-Trung Quốc, theo đó hàng
rào bảo hộ đã giảm thiểu đáng kể, đồng thời Việt Nam cũng sẽ có khả năng khai
mở thò trường lớn hơn với AFTA, Trung Quốc, Mỹ và các quốc gia thành viên của
Tổ Chức thương mại Thế Giới (WTO) khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức
của WTO, trong đó có cam kết mở cửa thò trường xi măng.
Tuy nhiên, Việt Nam cũng sẽ đối diện với những thách thức, đó là tăng sức
ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp

trong ngành xi măng nói riêng. Và sự tác động bất lợi của giá cả một số mặt hàng
nguyên liệu đầu vào sản xuất của doanh nghiệp như xăng dầu, clinker nhập khẩu,
v.v…
2.2.2.2

Tác động của xi măng thế giới
- 24 -


Nhìn chung, các nhà sản xuất xi măng thế giới đang đối diện với tình hình
tăng chi phí nghiêm trọng do tăng giá nhiên liệu và vận chuyển, cùng với chi phí
điện cũng cao hơn và do tác động của luật mới của EU, như giảm thiểu khí CO2 tại
nhiều quốc gia. Tại Mỹ, do phụ thuộc quá lớn vào nhập khẩu cùng với sự gia tăng
chi phí vận tải đang làm thay đổi cân bằng giữa cung và cầu xi măng. Và đương
nhiên giá cũng sẽ tiếp tục tăng cao.
Qua bảng tổng kết (bảng 2-1) của 5 quốc gia sản xuất, tiêu thụ và xuất khẩu
xi măng hàng đầu thế giới vào năm 2005, ta thấy Trung Quốc là quốc gia sản xuất xi
măng lớn nhất thế giới, với sản lượng xi măng chiếm trên 40% sản lượng của Thế
Giới, và trở thành nước xuất khẩu quan trọng do gia tăng công suất sản xuất. Trong
khi đó Mỹ là nước phải nhập khẩu xi măng lớn nhất thế giới với sản lượng nhập
khẩu 27,3 triệu tấn/năm 2005. Thái lan là nước xuất khẩu lớn nhất thế giới với sản
lượng xuất khẩu là 11,2 triệu tấn trong năm 2005. Và Việt Nam được đánh giá là
một trong số năm quốc gia nhập khẩu xi măng nhiều nhất thế giới, xếp hạng thứ 4
sau Mỹ, Tây Ban Nha và Ý.
Bảng 2-1: Các quốc gia sản xuất xi măng hàng đầu thế giới (năm 2005)
(ĐVT: triệu tấn)
Xếp
Sản xuất
Tiêu thụ
Xuất khẩu

Nhập khẩu
hạng
1
Trung
933,7 Trung
930,0 Thái Lan 11,2 U.S.A
27,3
Quốc
Quốc
2
n Độ
127,6 n Độ
123,1 ThổNhK 10,7 TâyBanNh
8,2
ỳ
a
3
U.S.A
95,0 U.S.A
119,9 Nhật Bản 10,3 Ý
5,0
4
Nhật Bản
72,4 Nhật Bản
58,0 n Độ
10,1 Việt Nam
4,0
5
Hàn Quốc
55,8 Hàn Quốc

54,9 Ai Cập
8,6 Hà Lan
3,8
Nguồn: World Cement Review, 2005
Vào thập kỷ cuối cùng của thế kỷ 20 là thập kỷ phát triển mạnh mẽ nhất của
công nghiệp xi măng Châu Á, với qui mô hoạt động chiếm hơn một nữa hoạt động xi

- 25 -