Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bao bì sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------------------

NGUYỄN THỊ THÚY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ SÀI GÒN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHAN THỊ MINH CHÂU

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS. Phan Thị Minh Châu. Các số liệu và kết quả có được trong Luận
văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Nguyễn Thị Thúy

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị

MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...... 4
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 4
1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 5
1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ................................................................... 6
1.4 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực ......................................... 6
1.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.................................................. 6
1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển ........................................................ 7
1.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .................................................. 7
1.5 Nội dung các hoạt động quản trị nguồn nhân lực .............................................. 8
1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực ....................................................................... 8
1.5.2 Phân tích công việc .................................................................................. 10
1.5.3 Tuyển dụng .............................................................................................. 13
1.5.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 17
1.5.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc...................................................... 18
1.5.6 Lương bổng và chính sách đãi ngộ .......................................................... 21


1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ........................................ 22
1.6.1 Môi trường bên ngoài .............................................................................. 23
1.6.2 Môi trường bên trong............................................................................... 24
Tóm tắt chương 1 ................................................................................................... 25

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ SÀI GÒN ................................ 26
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Bao Bì Sài Gòn ............................................. 26
2.1.1 Quá trình hình thành ................................................................................ 26
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty .......................................................... 27
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý ............................................................................ 28
2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài
Gòn từ năm 2008 đến 2012 .................................................................................... 31
2.3 Phân tích thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài
Gòn ......................................................................................................................... 33
2.3.1 Tổng quan về nguồn nhân lực tại Công ty .............................................. 33
2.3.1.1 Số lượng lao động ........................................................................ 33
2.3.1.2 Trình độ lao động ......................................................................... 34
2.3.1.3 Độ tuổi lao động ........................................................................... 35
2.3.2 Phân tích thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bao Bì
Sài Gòn ............................................................................................................ 36
2.3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực ......................................................... 36
2.3.2.2 Phân công sắp xếp, bố trí và đề bạt lao động ............................... 38
2.3.2.3 Quá trình tuyển dụng .................................................................... 41


2.3.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................... 45
2.3.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................................... 48
2.3.2.6 Cơ hội thăng tiến .......................................................................... 51
2.3.2.7 Lương bổng và chính sách đãi ngộ .............................................. 54
2.4 Đánh giá chung việc thực hiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn ........................................................................................ 62
2.4.1 Những vấn đề đã đạt được ....................................................................... 62
2.4.2 Các vấn đề còn tồn tại hạn chế ................................................................ 63
2.5 Các yếu tố môi trường chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn .......................................................................... 66
Tóm tắt chương 2 ................................................................................................... 68

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ SÀI GÒN................... 69
3.1 Kế hoạch phát triển của Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn đến năm
2015 ........................................................................................................................ 69
3.2 Quan điểm phát triển quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài
Gòn đến năm 2015 ................................................................................................. 70
3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
Phần Bao Bì Sài Gòn đến năm 2015 ...................................................................... 72
3.3.1 Hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực ........................................... 72
3.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ......................................................... 72
3.3.1.2 Phân công sắp xếp, bố trí và đề bạt lao động ............................... 74


3.3.1.3 Tuyển dụng ................................................................................... 76
3.3.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................... 77
3.3.3 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực............................................ 81
3.3.3.1 Công tác đánh giá thực hiện công việc ........................................ 81
3.3.3.2 Công tác thăng tiến ....................................................................... 82
3.3.3.3 Tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ ................................... 84
Tóm tắt chương 3 ................................................................................................... 86

KẾT LUẬN .................................................................................................. 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Sapaco từ năm 2008-2012
Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động của Công ty Sapaco năm 2012
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty Sapaco năm 2012
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty Sapaco năm 2012
Bảng 2.5: Kết quả thực hiện chỉ tiêu lợi nhuận và số lao động cần thiết qua các năm
Bảng 2.6: Mức độ thỏa mãn đối với công việc đang đảm nhiệm
Bảng 2.7: Thống kê mức độ thỏa mãn của công việc đang đảm nhiệm
Bảng 2.8: Kết quả sản xuất kinh doanh và chi phí đào tạo từ năm 2010-2012
Bảng 2.9: Mức độ thỏa mãn đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bảng 2.10: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đào tạo
Bảng 2.11: Mức độ thỏa mãn đối với công tác đánh giá thực hiện công việc
Bảng 2.12: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đánh giá thực hiện công việc
Bảng 2.13: Mức độ thỏa mãn của cơ hội thăng tiến
Bảng 2.14: Thống kê sự thỏa mãn của cơ hội thăng tiến
Bảng 2.15: Thu nhập tháng bình quân của người lao động tại Công ty (2008 – 2012)
Bảng 2.16a: Hệ số khen thưởng nhân viên 6 tháng đầu năm
Bảng 2.16b: Hệ số khen thưởng nhân viên cả năm
Bảng 2.17: Mức độ thỏa mãn của lương bổng và chính sách đãi ngộ


Bảng 2.18: Thống kê sự thỏa mãn của lương bổng và chính sách đãi ngộ
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2015 của Công ty Sapaco
Bảng 3.2: Kế hoạch lợi nhuận và nhu cầu nguồn nhân lực đến năm 2015
Bảng 3.3: Đề xuất phân bổ chi phí đào tạo cho các đối tượng
Bảng 3.4: Mẫu tiêu chuẩn chung cho công tác thăng tiến


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn


1

MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu vấn đề và lý do hình thành đề tài:
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử
thách lớn đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường như hiện nay. Sự biến
động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu
cầu phải đáp ứng ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và
đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có các quan điểm mới, lĩnh hội
được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị
con người.
Nguồn nhân lực luôn được xem là yếu tố tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc công nghệ hiện
đại, có chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng
lao động tốt thì doanh nghiệp đó khó có thể phát triển hùng mạnh và tạo dựng được
lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường. Có thể nói, chính con người hay
chính xác hơn là nguồn nhân lực nội tại tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực tốt không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà
còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là trong
giai đoạn Việt Nam đang dần hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới như hiện nay, vấn
đề nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây
dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng; làm sao tuyển dụng,
thu hút cũng như giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”.
Là công ty thiên về lĩnh vực bao bì, Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn (Sapaco)
chuyên sản xuất và kinh doanh các loại bao bì màng ghép phức hợp, giấy, nhựa, sản
phẩm in ấn và các loại màng nhựa phục vụ cho sản xuất công, nông, ngư nghiệp,

cung cấp cho thị trường nội địa và xuất khẩu. Sản phẩm của công ty luôn được
khách hàng đánh giá cao về độ bền, chất lượng và mẫu mã cùng với các chính sách
bán hàng phù hợp, hiệu quả và hấp dẫn. Tuy nhiên, do việc liên tục thay đổi lãnh
đạo trong thời gian gần đây đã dẫn đến công tác quản lý chung của Công ty luôn
gặp nhiều khó khăn, đặc biệt công tác quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng mạnh,


2

sự xáo trộn cán bộ và chảy máu chất xám vẫn diễn ra liên tục, chưa đưa ra được giải
pháp cụ thể nào, người tài trẻ đến rồi đi, làm ảnh hưởng rất nhiều đến các mục tiêu
sản xuất và kinh doanh của Công ty. Do vậy, việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty đang
được Ban lãnh đạo hết sức quan tâm.
Với những lý do nêu trên em quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn
thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bao Bì Sài Gòn”. Đề tài tập
trung nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực. Từ đó,
giúp ban lãnh đạo Công ty xác định những mặt hạn chế còn tồn tại trong quản trị
nguồn nhân lực và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty đến năm 2015.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Làm rõ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Sapaco nhằm
tìm ra những vấn đề còn tồn tại cũng như nguyên nhân sâu xa của những khiếm
khuyết trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty đến năm 2015.
3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công
ty Sapaco.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

của Công ty từ năm 2010 đến nay và xu hướng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
trong những năm tới.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện được mục đích thuộc phạm vi nghiên cứu đề tài này, Luận văn đã
sử dụng các lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực, kết hợp phân tích định tính thực


3

trạng quản trị nguồn nhân lực và khảo sát lấy ý kiến của người lao động về các
chính sách quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Từ đó tổng hợp, phân tích để đưa ra
các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
Cụ thể, để có cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Sapaco, tác giả đã quan sát, thu thập số liệu thông qua tìm hiểu, phỏng vấn
Ban lãnh đạo Công ty kết hợp khảo sát lấy ý kiến 200 người lao động hiện đang làm
việc tại Công ty (trừ Ban lãnh đạo Công ty và các Trưởng/ phó phòng ban các bộ
phận) về các chính sách quản trị nguồn nhân lực cũng như việc thực thi chúng tại
Công ty, làm cơ sở đưa ra các nhận xét. Dựa trên các nội dung của quản trị nguồn
nhận lực, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi (nháp) sau đó thực hiện việc thảo luận
nhóm với 10 người hiện đang làm việc tại Công ty để đưa ra bảng câu hỏi chính thức.
Việc khảo sát được thực hiện như sau: Bảng câu hỏi được gửi đến từng người
lao động đang làm việc tại Công ty Sapaco, với số lượng khảo sát là 200 bảng, kết
quả thu về 187 bảng, kiểm tra và loại ra 2 bảng do cùng đánh một mức thỏa mãn cho
tất cả các câu hỏi. Sau đó, phát hành bổ sung thêm 5 bảng, thu về đủ và hợp lệ. Với
kết quả thu được là 200 bảng trả lời hoàn chỉnh, tác giả tiến hành cập nhật và làm
sạch dữ liệu, kiểm định dữ liệu và tiến hành phân tích dữ liệu thông qua phần mềm
SPSS 20.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Bao Bì Sài Gòn.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Bao Bì Sài Gòn.


4

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự
(Personnel management) với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành
chính nhân viên. Quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con
người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa
có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú
trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực
hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
với các chính sách thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường
cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang
quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu
nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách
tiếp cận mới về quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp. Thuật ngữ quản
trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự. Các doanh nghiệp
chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư
vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu
quả cao hơn”. Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên
tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa
mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và
đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.


5

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Qua đó, cho thấy vấn đề quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp
không còn đơn thuần là vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Con người không còn
đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài
sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Tầm quan trọng của việc phối hợp các
chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con
người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự
hay tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc
là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu
phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Vì vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như
của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn
định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và
vì con người”, thì “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách
và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con ngƣời
của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”
(Trần Kim Dung, 2010).
1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các

tổ chức ở tầm vĩ mô với hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2010).


6

1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Tương ứng với hai mục tiêu trên, quản trị nguồn nhân lực thể hiện hai vai trò
như sau:
- Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực.
- Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao
động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp
(Trần Kim Dung, 2010).
1.4 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong
phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,
nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều
phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch
tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng hay kỷ luật nhân viên, trả công,
v.v… Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân

lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:
1.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người.


7

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng thu hút
nguồn nhân lực thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực,
phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông
tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2010).
1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của cá nhân và
giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh
nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên
mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ
thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho

cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ (Trần Kim Dung, 2010).
1.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nó gồm 2 chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên
nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Trong đó, chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và
các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng
cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên


8

biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc
hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương
cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,
hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của
doanh nghiệp... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao
động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng
lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là
những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Ngoài ra, để
duy trì nguồn nhân lực doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên
quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ
trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao
động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao
động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không
khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn
với công việc và gắn bó với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2010).
1.5 Nội dung các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
1.5.1.1 Khái niệm
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy rõ được phương
hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có
được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó
với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân
viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất
lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Hoạch định nguồn nhân lực
là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính
sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có


9

đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc
có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2010).
1.5.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một quá trình chẩn đoán: Hiện tại doanh nghiệp
đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào
doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước làm cụ thể là gì? Thông thường, quá trình
hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề
ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế
hoạch ngắn hạn).
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và
đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong bước 5.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện (Trần Kim Dung, 2010).


10

1.5.2 Phân tích công việc
1.5.2.1 Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
tốt công việc (Trần Kim Dung, 2010).
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp cho
chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách
nhiệm khi thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu
chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế

nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế
nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công
việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc,
v.v…Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được
chính xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển được đúng nhân viên
cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của
nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt,


11

phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới
thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên
chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2010).
1.5.2.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau
trong các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm
6 bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc. Có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin
phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử
dụng nhật ký ngày làm việc, v.v….
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin thông qua chính các
nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực
hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc (Trần
Kim Dung, 2010).


12

1.5.2.3 Các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc
Phỏng vấn: có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên
thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công
việc đó. Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích
công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của
nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc. Phỏng vấn
cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan
trọng trong phân tích công viêc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Đồng
thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công
việc. Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn
có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi
của người phỏng vấn.
Bảng câu hỏi: được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông
tin phân tích công việc. Trong bảng câu hỏi, ngoài những chi tiết cơ bản như tên
tuổi, phòng ban, chức vụ, nhân viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích
của công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm…Tuy nhiên phương pháp
này có nhiều trở ngại và hạn chế do nhân viên không thích điền vào những bảng câu
hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ.

Quan sát nơi làm việc: cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết
thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi
thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy
móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực
hiện công việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công
việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân như các công nhân trực tiếp sản xuất. Đối với
công việc bằng trí óc thì phương pháp này không đủ. Phương pháp quan sát có thể
cung cấp các thông tin thiếu chính xác do nhân viên khi biết mình đang được quan
sát thì có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực
hiện công việc trong những lúc bình thường.


13

Sử dụng nhật ký ngày làm việc: do người thực hiện công việc ghi chép về các
nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Phân tích nhật ký ngày làm việc
theo loại công việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện từng loại công việc, v.v…sẽ
biết được mức độ thường xuyên của các loại nhiệm vụ, thời gian trung bình cần thiết
để hoàn thành các nhiệm vụ, lãng phí thời gian do khâu tổ chức chưa tốt như thiếu
nguyên vật liệu, thiếu dụng cụ làm việc, thời gian chờ đợi, v.v…Nhật ký ngày làm
việc rất hữu hiệu khi phân tích các công việc khó quan sát như các công việc do
những kỹ sư, các nhà khoa học hay các nhà quản lý cấp cao thực hiện. Nhược điểm
chủ yếu của phương pháp này là người viết nhật ký ngày làm việc có thể ngại viết
trung thực những lỗi sai do chủ quan cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.
Do các phương pháp thu thập thông tin đều có những điểm mạnh, điểm yếu
khác nhau nên trong thực tế thường sử dụng phối hợp nhiều phương pháp để thu
thập thông tin phân tích công việc (Trần Kim Dung, 2010).
1.5.3 Quá trình tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nhân viên thường được chia thành 2 giai đoạn đó là
tuyển mộ nhân viên và tuyển chọn nhân viên.

1.5.3.1 Tuyển mộ nhân viên
- Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những ứng viên từ lực
lượng lao động xã hội và lao động từ bên trong tổ chức có năng lực phù hợp tham
gia vào quá trình tuyển chọn của Công ty (Nguyễn Hữu Thân, 2010)
- Mục tiêu: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau, bổ nhiệm và bố trí lại nhân sự, kích thích tinh thần
làm việc, tạo nguồn sinh lực mới cho doanh nghiệp, xây dựng và phát triển văn hóa
cho tổ chức và tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Quá trình tuyển mộ: Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng
cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem
có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu
cầu được thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động.


14

Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp
phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả chi tiết như: chức danh,
công việc, tên bộ phận và ngày tháng cần nhân viên đó bắt tay vào làm việc. Với
loại thông tin này, Giám đốc/ Trưởng bộ phận sẽ đối chiếu với bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên sắp được tuyển mộ
phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào. Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này
là xác định xem trong Công ty hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó
không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài như từ bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ,
nhân viên từ các doanh nghiệp khác, tuyển trực tiếp từ các trường Đại học, Cao
đẳng và từ các trung tâm dịch vụ việc làm. Tùy vào các điều kiện, tiêu chuẩn, yêu
cầu của từng vị trí công việc để lựa chọn cách tuyển mộ phù hợp nhất, chi phí tuyển
mộ thấp, đạt chất lượng tuyển mộ cao.
1.5.3.2 Tuyển chọn nhân viên
- Khái niệm: Tuyển chọn nhân viên là quá trính đánh giá các ứng viên theo

nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm ra được những
người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình
tuyển mộ (Nguyễn Hữu Thân, 2010).
- Mục tiêu: Có thể hiểu đơn giản tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn
tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu
chuẩn để làm việc tại vị trí cần tuyển nhất. Như vậy, việc tuyển chọn nhân viên là lựa
chọn ra những người phù hợp với tính chất và tiêu chuẩn của từng loại công việc.
1.5.3.3 Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng
Nội dung của quá trình tuyển dụng thường được thực hiện theo 11 bước:
Bước 1: Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Dựa vào nhu cầu nhân sự của bộ
phận, trưởng bộ phận lập phiếu đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự hoặc dựa vào
kế hoạch nhân sự của Công ty.
Bước 2: Chuẩn bị tuyển dụng.


15

- Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng;
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng;
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn. Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn thường
được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn
của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 3: Thông báo tuyển dụng. Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một
hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi;
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động;
- Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp;
- Thông báo tuyển tới các Trường Đại học, Cao đẳng.

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm
cá nhân.
Bước 4: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ. Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin
chủ yếu về ứng viên, bao gồm: học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng
tri thức, sức khỏe, mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân, tính tình, đạo đức, tình
cảm, nguyện vọng, v.v…Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn
không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác
trong tuyển dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 5: Phỏng vấn sơ bộ. Bước này được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những
ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà
khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.


16

Bước 6: Kiểm tra, trắc nghiệm. Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và
phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được những ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra,
sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả
năng thực hành, trí nhớ, mức độ khéo léo, tính cần cù và khả năng xoay sở, v.v…
Bước 7: Phỏng vấn lần hai. Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng
viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như
tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho
tổ chức, doanh nghiệp, v.v…
Bước 8: Xác minh, điều tra. Đây là quá trình điều tra làm sáng tỏ thêm những
điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt thông qua việc tiếp xúc với
đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên.
Bước 9: Khám sức khỏe. Nhận một người không đủ sức khỏe vào làm việc,
không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh
tế mà còn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp.

Bước 10: Ra quyết định tuyển dụng. Đây là bước quan trọng nhất để tuyển
chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định
tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển
bảng tóm tắt về ứng viên. Các tổ chức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng
ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào. Cách thức ra quyết định
tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn. Do đó, Hội đồng
tuyển chọn nên có sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn như ra
quyết định kiểu đơn giản hay ra quyết định kiểu thống kê, v.v…
Bước 11: Lưu hồ sơ nhân sự. Nhân viên phụ trách tuyển dụng tổng hợp hồ sơ
các ứng viên trúng tuyển lưu và tính các chế độ theo quy định của doanh nghiệp
như lương, thưởng và các khoản trích bảo hiểm theo quy định của pháp luật, v.v…
(Trần Kim Dung, 2011).