Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại công ty TNHH thương mại dịch vụ tân hiệp phát đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
_______________

LÊ VĨNH CHƯƠNG

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN
LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
_________________

LÊ VĨNH CHƯƠNG

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN
LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ HÀ

Tp. Hồ Chí Minh - 2014


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
1.

Lý do thực hiện đề tài ................................................................................ 1

2.

Mục tiêu đề tài ........................................................................................... 1

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 2

4.

Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 2

5.

Bố cục của đề tài ........................................................................................ 2

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC ...................................................................3
1.1.

TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
............................................................................................................. 3

1.1.1.

Khái niệm ................................................................................................3

1.1.2.

Mục đích của quản lý thành tích .............................................................3

1.2.

NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
............................................................................................................. 5

1.2.1.

Xác định tiêu chuẩn đánh giá..................................................................6

1.2.2.

Đánh giá thành tích ...............................................................................14

1.2.3.

Phản hồi về kết quả đánh giá ................................................................24

1.2.4.

Cải tiến thành tích .................................................................................25

1.2.5.

Những lỗi trong đánh giá thành tích .....................................................25

1.2.6.

Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý thành tích ......................27

1.3.

SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH

TÍCH VÀO CÁC DOANH NGHIỆP ................................................................. 29


KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ................................................................................... 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI THP GROUP .....................................................................................................31
2.1.

SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ TÂN

HIỆP PHÁT (THP) ............................................................................................. 31
2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển ...........................................................31

2.1.2.

Chức năng- Nhiệm vụ - Quyền hạn của Công ty..................................32

2.1.3.

Cơ sở vật chất kỹ thuật .........................................................................33

2.1.4.

Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty ......................................................34

2.1.5.

Cơ cấu nhân sự của Công ty .................................................................35

2.2.

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH TẠI THP

GROUP

........................................................................................................ 38

2.2.1.

Xác lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích .................................................38

2.2.2.

Đánh giá thành tích ...............................................................................43

2.2.3.

Phản hồi kết quả đánh giá .....................................................................50

2.2.4.

Cải tiến thành tích .................................................................................52

2.3.

ĐÁNH GIÁ CHUNG .............................................................................. 53

2.3.1.

Ưu điểm ................................................................................................53

2.3.2.

Nhược điểm...........................................................................................53

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ................................................................................... 54
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI THP GROUP ....................................................56

3.1.

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA THP GROUP ĐẾN NĂM 2020 .. 56

3.1.1.

Mục tiêu chung .....................................................................................56

3.1.2.

Một số mục tiêu kinh doanh cụ thể đến năm 2020 ...............................56

3.1.3.

Chiến lược nguồn nhân lực của THP Group ........................................56

3.1.4.

Các quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp ..................57

3.2.

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ

THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI THP GROUP .............................................. 57


3.2.1.

Hoàn thiện thiết lập mục tiêu ................................................................57

3.2.2.

Hoàn thiện đánh giá thành tích .............................................................65

3.2.3.

Hoàn thiện phản hồi kết quả đánh giá với nhân viên. ..........................68

3.2.4.

Hoàn thiện quy trình cải tiến thành tích................................................70

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI ................................................................................... 74
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ................................................................................... 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
THP: Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thương mại & Dịch vụ Tân Hiệp Phát
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
MBO: Quản trị dựa trên mục tiêu
BSC: Thẻ điểm cân bằng
KPI: Chỉ số thành tích chính yếu
EBIT: Lợi nhuận trước thuế và lãi vay


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tỷ lệ nghỉ việc THP Group từ 2011-2013

Bảng 2.2: Thiết lập mục tiêu công ty THP năm 2013 theo Bảng điểm cân bằng (BSC)
Bảng 2.4: Mục tiêu cấp công ty qua các năm 2008-2013
Bảng 2.5: Bảng KPI của nhân viên bán hàng
Bảng 2.6: Cơ chế tính KPI của nhân viên THP
Bảng 2.7: Quy tắc xếp hạng kết quả hoàn thành mục tiêu công việc hoặc KPI
Bảng 2.8: Tiêu chí năng lực cá nhân trong đánh giá thành tích
Bảng 2.9: Xếp hạng kết quả năng lực cá nhân
Bảng 2.10: Bảng xếp loại thành tích nhân viên sau đánh giá năm 2012 và năm 2013
Bảng 2.11: Kết quả đánh giá năng lực nhân viên, 2013
Bảng 2.12: Bảng trình tự và các thành viên hội đồng giá giá
Bảng 3.1: Bảng đề xuất thiết lập mục tiêu cấp công ty theo BCS
Bảng 3.2: Bảng thiết lập mục tiêu cá nhân
Bảng 3.3: Bảng đề xuất đánh giá thành tích vào tháng 6 hàng năm
Bảng 3.4: Bảng đề xuất việc kiểm soát thay đổi hoạch định thành tích tháng 6 hàng
năm
Bảng 3.5: Bảng đề xuất các nội dung cần được thảo luận về kết quả đánh giá thành
tích
Bảng 3.6: Kế hoạch phát triển năng lực cá nhân


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Hệ thống quản lý thành tích công việc của nhân viên
Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu
Hình 1.3: Mô hình thẻ ghi điểm cân đối
Hình 1.4: Ma trận 9 Ô GE–McKinsey
Hình 1.5: Các yếu tố tác động thành tích công việc
Hình 2.1: Thị phần sản lượng nước giải khát của các công ty tại Việt Nam
Hình 2.2: Cấu trúc tổ chức tại THP Group (2013)
Hình 2.3: Đánh giá thành tích tại THP theo mô hình lưới 9 Ô
Hình 2.4: Đường biểu diễn sự phân bổ thành tích/hiệu suất điển hình tại các công ty

thành công.
Hình 3.1: Đo lường thành tích tiềm năng dựa trên sơ đồ cây giá trị
Hình 3.2: Đề xuất sơ đồ cây giá trị trong việc thiết lập mục tiêu công ty


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố duy trì lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thời
đại công nghệ, kỹ thuật hiện nay. Vấn đề phát hiện tài năng và bồi dưỡng tài năng để xây
dựng tuyến kế thừa là một vấn đề quan trọng để duy trì lợi thế đó.
Trong các năm vừa qua, tỷ lệ nghỉ việc ở Công ty cao đến 20% (2011-2013). Có
nhiều nguyên nhân và một nguyên nhân nổi cộm là chính sách lương-thưởng chưa hợp lý.
Ban lãnh đạo công ty đã nhìn nhận được vấn đề này, tuy nhiên để có chính sách khen thưởng
hợp lý tạo công bằng không phải là vấn đề dễ, nhất là Công ty đang phát triển quá nhanh, cơ
chế và bộ máy quản lý còn nhiều chỗ chưa theo kịp. Việc xây dựng cách đánh giá thành tích
được người lao động rất quan tâm vì chính sách đó sẽ ảnh hưởng chiến lược hoạt động của
khối, phòng ban và từng nhân viên.
Công ty đã và đang áp dụng hệ thống quản trị thành tích theo Balanced Score Card
(BCS) từ năm 2012, tuy nhiên quá trình triển khai này còn nhiều điểm chưa hợp lý, chưa có
hệ thống giám sát chặt chẽ, tiêu chuẩn đánh giá thành tích chưa rõ ràng và chưa tạo liên kết
với mục tiêu chiến lược cấp công ty.
Xây dựng hệ thống quản trị thành tích hiệu quả trở thành mục tiêu ưu tiên của Ban
lãnh đạo công ty để giúp người lao động an tâm công tác và xây dựng tuyến kế thừa cho
công ty. Xuất phát từ thực tế trên, tác giả đã chọn đề tài:”Các giải pháp nhằm hoàn thiện
hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty TNHH Thương mại & Dịch vụ Tân
Hiệp Phát đến năm 2020” làm luận văn nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu đề tài
•

Dựa trên nền tảng lý thuyết làm rõ những hạn chế về hệ thống quản lý thành tích tại
Tân Hiệp Phát để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích:

•

Hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận liên quan đến hệ thống quản lý thành tích
nhân viên trong các đơn vị. tổ chức theo quản trị mục tiêu BCS

•

Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Tân Hiệp
Phát (THP Group) trong thời gian qua


2

•

Đề xuất giải pháp để hoàn hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại THP Group trong
thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
•

Đối tượng nghiên cứu: hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại THP Group.

•

Đối tượng khảo sát: Tất cả nhân viên Tân Hiệp Phát

•

Phạm vi nghiên cứu: Công ty Tân Hiệp Phát, số liệu thu thập từ năm 2011-2013

4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia.
Phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, khái quát hóa.
Các phương pháp khác.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương như sau:
Chương 1: Những vấn đề cơ sở lý luận về hệ thống quản lý thành tích nhân viên trong các
tổ chức, đơn vị.
Chương 2: Thực trạng về hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại THP Group
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại THP Group
đến năm 2020


3

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN
LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC
1.1.

TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1. Khái niệm
Theo Robert L. Mathis & John Jackson (2005), Quản lý thành tích hay quản lý hiệu
quả công việc là quy trình nhận dạng, động viên, đo lường, đánh giá, cải tiến và khen thưởng
thành tích của người lao động.

Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012), đánh giá thực hiện công việc hay đánh giá thành
tích là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về mức độ hoàn thành công
việc của người lao động theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó và thảo
luận, phản hồi sự đánh giá đó với người lao động.
Đánh giá có hệ thống có nghĩa là đánh giá cả một thời kỳ làm việc của người lao động
chứ không phải một thời điểm nào đó trong quá trình làm việc của họ và có tổ chức bộ máy
đánh giá.
Đánh giá chính thức có nghĩa là đánh giá công khai được ghi thành văn bản, có chu
kỳ đánh giá thường là hàng tháng, ba tháng, 6 tháng, 1 năm hoặc kết thúc một giai đoạn thực
hiện công việc.
1.1.2. Mục đích của quản lý thành tích
Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012) và Trần Kim Dung (2011), các mục tiêu cơ bản của
quản lý thành tích bao gồm:
Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên: Việc lãnh đạo nhận biết những
nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen thưởng xác đáng
sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì những thành tích
đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều hơn để được khen thưởng trong tương
lai. Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên (với
những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao đối với những


4

nhân viên khác, không tạo mâu thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh giá không rõ ràng,
không trung thực.
Nâng cao thành tích của nhân viên: trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc
ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu
suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới. Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận
biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại trong
công việc, từ đó, xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn. Ngoài

ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong
tương lai và những phương thức thực hiện để đạt mục tiêu này. Xác định mục tiêu phát triển
nghề nghiệp cho nhân viên: các cuộc họp đánh giá nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên
cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên. Dựa trên những
kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc của thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề
xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành tích cao
hơn. Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn
nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức.
Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích cũng nhằm phục vụ cho việc xác định
nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức. Nếu một nhân viên không đạt những yêu
cầu trong thực hiện công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng
nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Với những nhân viên hoàn thành công
việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo CEO để chuẩn bị cho
việc đề bạt vào hững vị trí cao hơn. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh
đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu. Ví dụ, nếu nhân viên chăm sóc khách hàng không
tốt, họ có thể được đào tạo thêm về kỹ năng giao tiếp. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích còn nhằm phục vụ cho công
tác quản trị nguồn nhân lực nói chung.
Động viên nhân viên, đối với việc phát triển hành vi và thái độ của nhân viên, truyền
đạt thông tin và định hướng mục tiêu của cá nhân cũng như tổ chức, tăng cường mối quan
hệ tích cực giữa cấp quản lý và nhân viên.


5

Kết nối khen thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là một trong những yếu tố
cấu thành hệ thống thưởng – phạt của tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết
quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương,
khen thưởng. Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như:
khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải.

Mục tiêu của kết nối đánh giá thành tích với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm
động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với
thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện”. Bởi đánh giá thành tích phải chính xác, phần thưởng
phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công
minh, đảm bảo sự công bằng đối với nhân viên. Hệ thống thưởng – phạt sẽ mất tác dụng
hoặc sai mục đích, người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng
không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục
đích chính trị.
Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực: thông tin đánh giá
thành tích cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của những chính sách và
chương trình quản trị nguồn nhân lực. Việc đánh giá thành tích sẽ được thực hiện đan xen
với các chương trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách
và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc biệt là chính sách đào tạo và đề bạt
nhân viên.
1.2.

NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012), yêu cầu về căn cứ đánh giá thực hiện công việc để

có hệ thống quản lý thành tích hiệu quả như sau:
Các căn cứ đánh giá thực hiện công việc phải phải thể hiện rõ mục tiêu quản lý của
tổ chức (tính phù hợp).
Phải có khả năng phân biệt người hoàn thành công việc tốt và những người không
hoàn thành công việc tốt.
Phải đảm bảo sự nhất quán của các kết quả đánh giá.
Phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ.
Phải đơn giản, dể hiểu và dễ sử dụng.


6

Xác định
tiêu chuẩn
đánh giá

Đánh giá
thành tích

Quản lý thành tích

Cải tiến
thành tích

Phản hồi kết
quả đánh giá

Hình 1.1: Hệ thống quản lý thành tích của nhân viên
Nguồn: Robert L. Mathis & John Jackson (2010) và Elaine D. Pulakos (2004)
1.2.1. Xác định tiêu chuẩn đánh giá
1.2.1.1

Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc của

nhân viên. Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp, điều đầu
tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên. Như vậy, để
nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế
được bản mô tả công việc.
Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định
lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra. Cần lưu ý, mục

tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình
trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân
viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc
nhàn nhã và dễ đạt thành tích. Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc,


7

người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để
quyết định thang điểm đánh giá phù hợp.
1.2.1.2

Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức: Tiêu chuẩn đánh

giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ liên quan giữa tiêu chuẩn đánh giá
và mục tiêu chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nếu tổ chức đề ra tiêu chuẩn “95% những khiếu
nại của khách hàng phải được giải quyết trong ngày” thì khi xác định tiêu chuẩn đánh nhân
viên chăm sóc khách hàng, người lãnh đạo sẽ gắn kết mục tiêu này vào tiêu chuẩn đánh giá
của nhân viên. Một số công ty như 3M và Buckman Laboratories đã đặt ra mục tiêu chiến
lược của công ty là 25%-30% doanh thu của công ty phải đạt được từ việc bán sản phẩm đã
được phát triển trong vòng 5 năm qua. Và dĩ nhiên những mục tiêu này sẽ được phiên thành
tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. Công ty General Motors và Whirlpool đặt ra những mục tiêu
về chi phí, chất lượng và tốc độ. Họ đã phát triển những thang đo để xác định và so sánh
mức độ thực hiện công việc của nhân viên của Công ty trên toàn thế giới.
Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết: Khi tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉ
vào một tiêu chí nào đó (ví dụ tiêu chí về doanh thu bán hàng) mà loại bỏ những tiêu chí
quan trọng khác không thể định lượng được (ví dụ chăm sóc khách hàng), lúc đó, hệ thống
đánh giá bị xem là Tiêu chuẩn đánh giá không bao quát.
Tiêu chuẩn không bị đồng nhất: cũng như tiêu chí thực hiện công việc bị xem là

khiếm khuyết, tiêu chí còn có thể bị xem là bị đồng nhất. Có những nhân tố nằm ngoài sự
kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của họ. Ví dụ: việc so
sánh mức độ thực hiện công việc của những công nhân sản xuất không nên bị đồng nhất bởi
yếu tố cho rằng những công nhân đó có thiết bị máy móc mới hơn. Sự so sánh mức thực
hiện công việc của nhân viên bán dịch vụ du lịch không nên bị đồng nhất bởi yếu tố lãnh thổ
khác nhau thì tiềm năng thương mại khác nhau.
Đáp ứng tiêu chuẩn SMART: Cụ thể (S) và có thể so sánh được, kết quả so sánh phải
có tính ổn định và thống nhất cao. Đo lường được (M), mục tiêu công việc phải sát với nội
dung công việc, mục tiêu tổ chức. Có thể đạt được (A), phản ánh một cách hợp lý các mức


8

độ yêu cầu trong việc thực hiện công việc. Phải hợp lý(R), công khai rộng rãi trong toàn bộ
nhân viên và đảm bảo sự nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lí để thể hiện sự công bằng,
dân chủ và minh bạch. Hạn chế về mặt thời gian thực hiện (T), nghĩa là có sự quy định rõ
ràng thời gian để áp dụng và thời gian hoàn thành các tiêu chí này.
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho phép người lãnh đạo cụ thể hoá và trao đổi với
nhân viên thông tin chính xác về thành quả công việc của họ về cả chất lượng và số lượng.
Ví dụ : tiêu chí đánh giá “khả năng và thái độ đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng
nhiệt tình” không tốt bằng tiêu chuẩn đánh giá “tất cả đơn đặt hàng của khách phải được
hoàn tất trong 4 giờ với tỉ lệ chính xác đạt 98%”. Khi tiêu chuẩn Đánh giá thành tích được
diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường được thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với kết quả
thực hiện của nhân viên sẽ đưa đến một kết quả đánh giá công bằng.
1.2.1.3

Thiết lập mục tiêu theo bảng điểm cân bằng (BSC)
Thẻ Ghi điểm cân đối (BSC) được phát triển bởi Giáo sư Robert Kaplan và David

Norton của Đại học Havard. Phương pháp BSC là một cấu trúc đo lường giúp nhà quản lý

phiên từ mục tiêu chiến lược thành những mục tiêu tác nghiệp; phiên những mục tiêu của
doanh nghiệp thành mục tiêu của từng Phòng, Ban, bộ phận hoặc nhóm…
Mô hình chung theo phương pháp BSC có 4 lĩnh vực liên quan: tài chính, khách hàng,
hoạt động nội bộ, học tập và phát triển. Tính logic của phương pháp BSC là việc quản lý
con người và rèn luyện kỹ năng giúp tổ chức cải tiến những qui trình nội bộ. Cũng tương
tự phương pháp MBO, phương pháp BSC cho phép nhà quản lý chuyển những mục tiêu
doanh nghiệp thành mục tiêu của Phòng, bộ phận, nhóm. (Xem Hình 1.3). Quy trình thiết
lập mục tiêu theo bảng điểm cân bằng (BSC) theo sáu bước bên dưới.
Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược:
Sử dụng các phương pháp đánh giá (SWOT, Porter's Five Forces, Ma trận BCG)
kết hợp phỏng vấn, tham khảo ý kiến của Ủy ban chiến lược. Nếu doanh nghiệp đã có Sứ
mạng, Mục tiêu, Giá trị cốt lõi rõ ràng từ trước thì bước này có thể bỏ qua. Tuy nhiên, nếu
các yếu tố trên dù đã có nhưng chưa rõ ràng dễ hiểu thì vẫn phải thực hiện phỏng vấn Ủy
ban chiến lược để làm rõ nội dung của nó.


9

Xây dựng bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về những điều
mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từ khía cạnh để thực hiện thành cơng chiến lược của
mình. Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân
TÀI CHÁNH
Để Thành công
Kết Kế
về tài chánh đem
Mụ
c
Chỉ
qủa hoạch

Lại cho cổ đông
tiêu tiêu phải hành
ta làm như
đạt động
thế nào ?

KHÁCH HÀNG
Chúng ta phải
thỏa mãn
Kết Kế
Khách hàng
Mục Chỉ qủa hoạch
như thế nào
tiêu tiêu phải hành
để đạt được
đạt động
tầm nhìn ?

TẦM NHÌN
VÀ
CHIẾN LƯC

KHÍA CẠNH HOẠT ĐỘNG NỘI
Để thỏa mãn
cổ đông và
Kết Kế
khách hàng
Chúng ta phải
Mục Chỉ qủa hoạch
thực hiện vượt trội tiêu tiêu phải hành

qúa trình nào?
đạt động

HỌC TẬP & PHÁT TRIỂN
Chúng ta phải
có khả năng
thay đổi và cải
Kết Kế
tiến như thế nào
Mục Chỉ qủa hoạch
để đạt được
tiêu tiêu phải hành
tầm nhìn ?
đạt động

Hình 1.3: Mơ hình thẻ ghi điểm cân đối
Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton (1996)
quả giữa các mục tiêu chiến lược.
Thu thập và xem lại thơng tin nền tảng: Một số nguồn thơng tin nền tảng cần xem đó
là các báo cáo thường niên, tun bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, kế hoạch chiến
lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các báo cáo kết quả, lịch sử doanh nghiệp,
các báo cáo phân tích chun sau và cả dữ liệu về đối thủ cạnh tranh.
Xác định mục tiêu
Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp tập
trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất. Tăng trưởng doanh thu được thực hiện bằng


10

cách bán toàn bộ sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt mối quan hệ với khách

hàng hiện tại sẽ nâng cao giá trị cung cấp và làm tăng lợi nhuận. Nâng cao năng suất bằng
phương pháp hai nhánh bằng cách giảm các chi phí hiện tại như chi phí về nhân sự, hành
chính và cải thiện việc vận dụng tài sản như áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time) giúp
doanh nghiệp bán hàng tốt hơn, hàng tồn kho ít hơn, giảm thời gian máy chết cho phép sản
lượng cao hơn mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị.
Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai câu
hỏi đơn giản đó là ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức. Những tuyên bố giá trị của tổ chức
trong việc phục vụ khách hàng là gì.
Các mục tiêu về sự xuất sắc trong hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc
cung ứng xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và thường không rườm rà. Để dẫn
đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa ra các lựa chọn nghiêm khắc như đa dạng hóa sản
phẩm ít, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu thúc đẩy mảng sản xuất và phân phối
của công ty thành công cụ tập trung duy nhất. Các mục tiêu mà doanh nghiệp có thể sử dụng
là mục tiêu về giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa ra các mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh,
mang lại giá trị tốt nhất cho người tiêu dùng; mục tiêu về sự lựa chọn, tối đa hóa sự quay
vòng hàng tồn kho, đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm, giảm thiểu cháy hàng; mục tiêu về sự
tiện lợi, giảm thiểu sự than phiền của khách hàng; mục tiêu hàng không lỗi, giảm tỷ lệ sản
xuất hàng lỗi, loại bỏ các lỗi dịch vụ.
Các mục tiêu về dẫn đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm luôn thúc đẩy
sự phát triển sản phẩm của công ty. Doanh nghiệp không ngừng đổi mới và luôn cố gắng
đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. Sản phẩm ưu việt được khách hàng công nhận
chính là động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu này.
Các mục tiêu về thân thiết với khách hàng: Để tạo được sự thân thiết với khách hàng,
doanh nghiệp phải thực hiện tất cả những gì để đáp ứng các yêu cầu đặc biệt của khách hàng.
Thay vì theo đuổi những giao dịch đơn nhất với khách hàng, doanh nghiệp luôn chú trọng
đến mối quan hệ lâu dài thông qua sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng.
Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ: Rober S.Kaplan và
David P.Norton chỉ ra bốn quy trình có thể áp dụng cho mọi hoạt động kinh doanh bao gồm

11

“Các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới, xã hội và điều tiết của cơ
quan Nhà nước”.
Các quy trình quản lý vận hành doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý tới các khâu nguyên
liệu đầu vào, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro. Quy trình quản lý khách hàng doanh
nghiệp phải xem xét tới sự lựa chọn, thu hút khách hàng, giữ chân khách hàng và phát triển
khách hàng. Các quy trình đổi mới doanh nghiệp cần xác định cơ hội, danh mục nghiên cứu
và phát triển sản phẩm, thiết kế và phát triển, ban hành sản phẩm. Các quy trình xã hội và
điều tiết của cơ quan Nhà nước doanh nghiệp cần chú ý tới môi trường, an toàn sức khỏe,
chính sách nhân viên và đầu tư vào cộng đồng.
Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập và phát triển: Các mục tiêu trong khía
cạnh này là yếu tố hỗ trợ các mục tiêu trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân bằng.
Doanh nghiêp cần tập trung vào ba nhân tố quan trọng đó là nhân lực, thông tin và tổ chức.
Nguồn vốn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh con người theo chiến lược một cách linh
hoạt. Các mục tiêu trong nguồn vốn nhân lực bao gồm: thu hẹp khoảng cách về kỹ năng
trong các vị trí chiến lược, đào tạo vì sự thành công, tuyển dụng, duy trì và hoạch định kế
tiếp.
Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)
KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng
hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng. Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key
Performance Indicators – KPI) là các thước đo định lượng mà một tổ chức sử dụng để đánh
giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó.
Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồ
chiến lược thông qua các thước đo cụ thể. Những thước đo này là cây cầu nối giữa chiến
lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp. Để đo
lường việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp tiến hành xác định và phát triển
KPI của từng khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát
triển.
Thiết lập các chỉ tiêu

12

Các chỉ tiêu làm kết quả của chỉ số đo lường có ý nghĩa và thấy rõ được nhân viên
trong doanh nghiệp đang làm việc như thế nào, có tốt không và tốt hay xấu ở mức độ nào.
Để khai thác tính hiệu quả của các chỉ tiêu, nhóm BSC phải căn cứ vào định hướng phát
triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn mà có các chỉ tiêu tương ứng.
Nhóm chỉ tiêu dài hạn: Đây là chỉ tiêu lớn, mạo hiểm và đầy táo bạo. Chỉ tiêu này
làm lay chuyển đáng kể một tổ chức bằng cách đưa ra trước mắt một thách thức rất to lớn
mà không thể đạt được thông qua hoạt động kinh doanh thông thường. Muốn đạt được chỉ
tiêu này doanh nghiệp cần phải lỗ lực rất lớn. Những chỉ tiêu dài hạn thường cần từ mười
đến ba mươi năm để hoàn thành. Khung thời gian dài đảm bảo cho nhà điều hành doanh
nghiệp không hi sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt được một chỉ tiêu ngắn hạn.
Nhóm chỉ tiêu trung hạn: Đây là chỉ tiêu co giãn, thường được thiết lập từ 3 năm
đến 5 năm. Những chỉ tiêu này đại diện cho các hoạt động gián đoạn. Để chứng minh sự
hiệu quả, mục tiêu co giãn phải đại diện cho thách thức lớn nhưng phải xuất phát từ thực tế.
Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn: Đây là chỉ tiêu gia tăng, có thể là hàng tháng, hàng quý và
nếu đạt được chỉ tiêu này sẽ dẫn tới việc hoàn thành chỉ tiêu trung hạn và chỉ tiêu dài hạn.
Những chỉ tiêu gia tăng hoạt động như là một hệ thống cảnh báo sớm, cung cấp nhanh sự
phản hồi giúp nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu dài
hạn như mong muốn. Dựa vào kết quả phân tích trong quá khứ doanh nghiệp thấy được
những xu hướng trong tương lai, đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng cho sự thiết
lập và lựa chọn các chỉ tiêu. Ngoài ra nguồn thông tin cho các chỉ tiêu còn có ở các cuộc
phỏng vấn ban điều hành, những số liệu đánh giá trong và ngoài doanh nghiệp như phân tích
SWOT, phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, những phản hồi từ khách hàng và
các bên liên quan khác, chỉ số bình quân ngành, chỉ tiêu của doanh nghiệp tốt nhất ngành.
Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành động
Đề xuất sáng kiến: Các mục tiêu có thể tạo ra động lực thúc đẩy rất cần thiết, nhưng
để đạt được các mục tiêu thì doanh nghiệp cần phải khởi động những sáng kiến cụ thể. Các

sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, bước hành động và những hoạt động mà tổ chức
thực hiện để đảm bảo những kết quả đo lường thành công.


13

Phát triển các chương trình hành động (KPAs): Các chương trình hành động (KPAs)
là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là những hành động cụ thể giúp công ty đạt
được những mục tiêu chiến lược. Các bước thực hiện là tiến hành kiểm kê các chương trình
hiện tại, lập bản đồ cho các KPAs theo các mục tiêu chiến lược, loại bỏ và phát triển các
KPAs bị thất lạc và dành ưu tiên cho các KPAs chiến lược.
1.2.1.3.

Các qui tắc xây dựng hệ thống quản trị thành tích công bằng

Qui tắc nhất quán. Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi
nhân viên. Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu
chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở
các Phòng, Ban của công ty. Qui tắc nhất quán được đảm bảo sẽ góp phần đảm bảo tính khả
thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá.
Qui tắc hạn chế tư lợi. Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên.
Để đảm bảo qui tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá phải
rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục
vào đầu năm. Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân
viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên. Những mục tiêu
này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu công việc
để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo có thành kiến đối với nhân viên đó.
Qui tắc hiệu chỉnh. Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá,
người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp thực
hiện đánh giá …. Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo qui

tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh hoạt điều chỉnh trong từng loại
công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp.
Qui tắc tiêu biểu. Hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện,
bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm.
Qui tắc tiêu biểu cùng qui tắc hiệu chỉnh sẽ góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng như
tiêu chuẩn đánh giá nhân viên hiệu quả và khả thi hơn.
Qui tắc đạo đức. Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người – tổng hoà
của các mối quan hệ - nên qui tắc đạo đức cũng được đề cập đến trong hệ thống đánh giá


14

của một tổ chức. Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác, công bằng còn đảm
bảo định hướng phát triển nhân viên. Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả
lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân
viên. Đánh giá nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện.
1.2.2. Đánh giá thành tích
1.2.2.1.

Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích

Phương pháp đánh giá chính là phương thức, cách thức để tiến hành đánh giá thành
tích nhân viên. Việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá tùy thuộc đối tượng đánh giá là
cấp quản lý hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá là lương thưởng hay đề bạt,
đào tạo hay phát triển nhân viên…Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thành
tích khác nhau và không có phương pháp nào cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay
trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ
phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các nhóm chức năng khác
nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính….
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Trần Kim Dung, 2011)

Quản trị theo mục tiêu (xem hình 1.2) là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất
từ năm 1954, với phương pháp này, nhân viên tự thiết lập mục tiêu (ví dụ như: chi phí sản
xuất, doanh số bán sản phẩm, tiêu chuẩn chất lượng, lợi nhuận) thông qua hội ý với cấp trên
và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá. Phương pháp MBO là một
hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng
quay trở lại bước đó. Hệ thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục
tiêu thiết lập cho tổ chức (bước 1), cho Phòng Ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và
nhân viên (bước 3).Qua hình 1.2, ta thấy một đặc điểm có ý nghĩa nhất của vòng tròn là việc
nhân viên tự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhưng những mục tiêu này dựa trên bản liệt kê
trách nhiệm của nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị. Những mục tiêu do nhân viên thiết
lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới khi cả hai phía
(nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục tiêu đặt ra (bước 4). Bảng trình
bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt động nhân viên đề ra để


15

thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu. Trong những lần rà soát công việc định kỳ, khi những
dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục
tiêu (bước 5). Mục tiêu có thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung vừa nhận. Ở bản kết
luận của kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh
giá những gì anh ấy hoặc cô ấy đã thực hiện và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình
bằng những dữ liệu sự kiện thực tế. “Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên
về kết quả tự đánh giá của nhân viên (bước 6). Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết
nối giữa việc thực hiện công việc của cá nhân và tổ chức.
Để đảm bảo thành công, phương pháp MBO nên được xem là một phần trong toàn
bộ hệ thống quản lý, không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc cho người quản lý. Nhà


16

quản lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu
đã đề ra, cho họ toàn quyền chọn lựa phương pháp thực hiện (nhưng ràng buộc trách nhiệm
của họ đối với hậu quả).
Phương pháp đánh giá cho điểm
Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong
việc thiết kế mô hình đánh giá. Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí
đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá) và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang
đánh giá được xây dựng từ trước. Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số
bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương
tự nào đó.
Mỗi một đặc điểm cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp. Thông thường các
đặc điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp tác trong công việc, khả năng trao
đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm
việc, và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng DN. Khi
lựa chọn những đặc điểm cần đánh giá (tiêu chí đánh giá), người thiết kế phải luôn giữ
nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việc của nhân viên hay
người được đánh giá.
Phương pháp đánh giá cho điểm theo ma trận GE–McKinse (Theo Dohn, 2004)
Ma trận 9 Ô được phát triển bởi ông McKinsey dùng để đánh giá các đơn vị kinh
doanh (SBU) và xác định thứ tự ưu tiên trong các đầu tư cá nhân. Nó được phát triển vào
cuối thập niên 60 và trong thập niên 70 để đánh giá tiềm năng của các đơn vị trong khối kinh
doanh và thứ tự ưu tiên đầu tư cùng chiến lược tổng thể. Người ta nghĩ rằng nó dựa trên ma
trận BCG và các đơn vi kinh doanh trong ma trận BCG hay sản phẩm tiềm năng được áp
dụng cho các cá nhân.
Về ý tưởng: Hàng ngang là 3 ô đánh giá về hiệu quả làm việc và hàng dọc là tiềm
năng lãnh đạo. Kết hợp lại sẽ hình thành một mạng lưới các ô sẽ xác định vị trí của người
được đánh giá. (Xem hình 1.4)

17

Các lợi ích sử dụng ma trận 9 Ô.
-

Nó là một công cụ hữu dụng hỗ trợ cho chẩn đoán trong những nhóm lãnh đạo
cấp cao. Các đội nhóm này có thể sử dụng 9 Ô để hiệu chuẩn lại các kỳ vọng và
điểm số.

-

Với một thảo luận mở, các kỳ vọng cung cấp càng nhiều đánh giá chính xác so
với ý kiến cá nhân của một ai đó

-

Khi sử dụng quy trình này, tất cả các nhà quản lý có thể tạo ra một khung cảnh
chia sẻ về tinh thần làm chủ trong việc tìm kiếm tài năng cá nhân.

-

Đó là một các một cách hiệu quả để nhận dạng các như cầu phát triển cá nhân và
tìm kiếm các kế hoạch phát triển

-

Cung cấp một bảng tổng thể cho kế hoạch tương lai

-

Dùng 9 Ô như một công cụ để quản lý tài năng

Mọi cá nhân đều có tài năng và năng lực khác biệt. Một người nhân viên sẽ có thể
tạo ra một sự đóng góp hiệu quả nếu tài năng mà người này có phù hợp với yêu cầu công
việc, ngược lại sẽ tạo ra sự xung đột giữa cá nhân và tổ chức. Công ty sẽ tuyển một nhân
viên mới khác hay là kiềm hãm sự phát triển dẫn đến lãng phí một nguồn lực.Đó là lý do
chúng ta nói rằng ma trận này đưa ra các tài năng để tìm kiếm tài năng
Các công ty thường nỗ lực cao nhất để thu hút và gìn giữ những nhân viên có thành
tích tốt nhất và do đó quản lý tài năng là một khía cạnh cốt lõi cho các công ty này. Quản lý
tài năng là một quy trình quản trị các cá nhân có thành tích cao hiện tại và thu hút them các
cá nhân mới tham gia vào tổ chức để đạt được hiệu quả chuyên môn cao theo mục tiêu công
ty. Đó là yếu tố cơ bản trong nghệ thuật chon đúng người tại vị trí phù hợp và sử dụng họ
với tất cả tiềm năng. Nhiều công ty đang có nhu cầu hàng giờ để đưa những nhóm giỏi và
hệ thống quản lý tài năng vào chiến lược kinh doanh của họ.
Từ quan điểm quản lý tài năng, một người nhân viên sẽ được đánh giá dựa trên 2 yếu
tố: tiềm năng lảnh đạo và thành tích công việc. Các dữ liệu quá khứ hay thành tích cá nhân
trước đó của nhân viên sẽ thể hiện những điều cơ bản về việc chọn lựa vai trò và vị trí của
người này. Nhưng quản lý tài năng cũng tìm kiếm các nhân viên tiềm năng để đánh giá một
nhân viên rẳng liệu các kỹ năng liên quan có giá trị. Mô hình 9 Ô trong quản lý tài năng như