Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại tổng công ty cổ phần bảo hiểm bảo long đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.32 MB, 130 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LÊ THỊ LỆ THỦY
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU
SUẤT CỐT YẾU KPIs TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
BẢO LONG ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LÊ THỊ LỆ THỦY
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU
SUẤT CỐT YẾU KPIs TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
BẢO LONG ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS VŨ CÔNG TUẤN
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng
Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long đến năm 2020” là kết quả nghiên cứu của cá
nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS Vũ Công Tuấn. Các số liệu trong bài là trung
thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.
Tác giả luận văn.
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC BẢNG
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs) . 4
1.1. Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo
chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs ..................................................................................... 4
1.1.1. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ............................................... 4
1.1.1.1. Định nghĩa ................................................................................................ 4
1.1.1.2. Ý nghĩa ..................................................................................................... 5
1.1.2. Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs_Key Performance Indicators) .................... 6
1.1.2.1. Định nghĩa ................................................................................................ 6
1.1.2.2. Ý nghĩa ..................................................................................................... 8
1.1.3. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu
(KPI) 8
1.1.3.1. Định nghĩa đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPIs...................... 8
1.1.3.2. Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPIs .................... 8
1.1.3.3. Các điều kiện cơ bản áp dụng thành công đánh giá thực hiện công việc
theo KPIs .............................................................................................................. 11
1.1.3.4. So sánh với một số phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc truyền
thống 12
1.1.3.5. Ƣu, nhƣợc điểm của phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc theo
KPIs 16
1.1.4. Đặc điểm của nhân viên gián tiếp .............................................................. 18
1.2. Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián
tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) ................................................................. 18
1.2.1.
KPIs
1.2.2.
1.2.3.
KPIs
1.2.4.
1.2.5.
1.2.6.
1.2.7.
Xây dựng hệ thống Bảng mô tả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu
18
Xây dựng tiêu chí về hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs
20
Xây dựng tiêu chí về năng lực nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu
20
Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá ........................ 20
Tổ chức thực hiện đánh giá thực hiện công việc ....................................... 21
Hàm ý chính sách sau đánh giá thực hiện công việc ................................. 21
Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc ...................... 22
1.3. Một số yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) ........................................ 25
1.3.1. Mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp ...................................................... 25
1.3.2. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp .............................................................. 25
1.3.3. Đặc điểm nhân sự của doanh nghiệp ......................................................... 25
1.3.4. Văn hóa doanh nghiệp ............................................................................... 26
Tóm tắt chƣơng 1 ......................................................................................................... 26
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO
HIỂM BẢO LONG THỜI GIAN QUA ..................................................................... 27
2.1. Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long ......................... 27
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 27
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi .............................................................. 28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự ......................................................................... 29
2.1.4. Sản phẩm, dịch vụ ...................................................................................... 29
2.1.5. Trình độ công nghệ .................................................................................... 31
2.1.6. Hiệu quả kinh doanh .................................................................................. 32
2.2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng
Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long ..................................................................... 34
2.2.1. Bảng mô tả công việc................................................................................. 35
2.2.2. Tiêu chí đánh giá........................................................................................ 37
2.2.3. Phƣơng pháp đánh giá và ngƣời tham gia đánh giá ................................... 39
2.2.4. Tổ chức thực hiện đánh giá........................................................................ 44
2.2.5.
2.2.6.
Chính sách sau đánh giá............................................................................. 45
Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc ...................... 47
2.3. Thực trạng về các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long
50
2.3.1. Ảnh hƣởng của mục tiêu chiến lƣợc của công ty ...................................... 50
2.3.2. Ảnh hƣởng của cơ cấu tổ chức .................................................................. 50
2.3.3. Ảnh hƣởng của đặc điểm nhân viên gián tiếp ........................................... 50
2.3.4. Ảnh hƣởng của văn hóa doanh nghiệp ...................................................... 51
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT
CỐT YẾU (KPIs) TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG
ĐẾN NĂM 2020 ............................................................................................................ 52
3.1. Mục tiêu phát triển của Bảo Long đến năm 2020 ....................................... 52
3.1.1. Mục tiêu tổng quát ..................................................................................... 52
3.1.2. Mục tiêu cụ thể .......................................................................................... 53
3.2. Quan điểm xây dựng giải pháp ..................................................................... 55
3.2.1. Quan điểm 1: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan
trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Bảo Long ................................. 55
3.2.2. Quan điểm 2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs dựa trên
mục tiêu chiến lƣợc của công ty, của từng bộ phận ................................................ 55
3.2.3. Quan điểm 3: Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao và quyết tâm của
đội ngũ nhân viên là yếu tố tiên quyết để áp dụng thành công hệ thống đánh giá
thực hiện công việc theo KPIs ................................................................................. 56
3.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo
hiểm Bảo Long đến năm 2020.................................................................................. 57
3.3.1. Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống Bảng mô tả công việc theo chỉ số hiệu
suất cốt yếu KPIs ..................................................................................................... 58
3.3.2. Giải pháp 2: Xây dựng tiêu chí về hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất
cốt yếu KPIs ............................................................................................................ 61
3.3.3. Giải pháp 3: Xây dựng tiêu chí về năng lực nhân viên theo chỉ số hiệu suất
cốt yếu KPIs ............................................................................................................ 63
3.3.4. Giải pháp 4: Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá ... 64
3.3.5. Giải pháp 5: Tổ chức thực hiện đánh giá khả thi ....................................... 66
3.3.6. Giải pháp 6: Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá .................................. 69
3.3.7. Giải pháp 7: Hàm ý chính sách sau đánh giá phù hợp với Công ty........... 69
3.3.7.1. Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để xếp loại nhân viên ... 69
3.3.7.2. Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào xét tăng lƣơng ....... 71
3.3.7.3. Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào việc tính thƣởng .... 71
3.3.7.4. Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để đào tạo nhân viên .... 72
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1. 1: Khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng............................................................................ 9
Hình 1. 2: Triển khai BSC qua các cấp..................................................................................... 10
Hình 1. 3: Quá trình quản trị theo mục tiêu .............................................................................. 15
Hình 1. 4: Phƣơng pháp phân tích định lƣợng .......................................................................... 16
Hình 1. 5: Quy trình đánh giá thực hiện công việc ................................................................... 24
Hình 2. 1: Mạng lƣới kinh doanh Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long....................... 28
Hình 2. 2: Tỷ trọng doanh thu theo nghiệp vụ năm 2014. ........................................................ 31
Hình 2. 3: Khả năng quản lý dữ liệu theo số lƣợng khách hàng từ 2011-2015 ........................ 32
Hình 2. 4: Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh 2013-2014................................................. 33
Hình 3. 1: Mục tiêu phát triển của Bảo Long đến năm 2020. ................................................... 52
Hình 3. 2: Quy trình đánh giá thực hiện công việc ................................................................... 58
Hình 3. 3: Quy trình xây dựng Bảng mô tả công việc .............................................................. 59
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1. 1: Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp đánh giá quản trị theo mục tiêu, phân tích định
lƣợng và KPI ............................................................................................................................. 17
Bảng 2. 1: Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh 2013-2014 ................................................ 32
Bảng 2. 2: Tóm tắt kết quả khảo sát về Bảng mô tả công việc ................................................. 37
Bảng 2. 3: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng tiêu chí đánh giá ........................................ 39
Bảng 2. 4: Biểu mẫu tự đánh giá cán bộ nhân viên năm 2014 của Bảo Long .......................... 40
Bảng 2. 5: Biểu mẫu lãnh đạo trực tiếp đánh giá cán bộ nhân viên năm 2014 của Bảo Long . 41
Bảng 2. 6: Tóm tắt kết quả khảo sát phƣơng pháp đánh giá và ngƣời tham gia đánh giá ........ 43
Bảng 2. 7: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng tổ chức thực hiện đánh giá ........................ 45
Bảng 2. 8: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng về chính sách sau đánh giá ........................ 46
Bảng 2. 9: Tóm tắt kết quả khảo sát về hiệu quả hoạt động đánh giá ...................................... 47
Bảng 2. 10: Tóm tắt kết quả khảo sát ý kiến về cải thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện
công việc ................................................................................................................................... 49
Bảng 3. 1: Quy trình đánh giá thực hiện công việc theo KPIs.................................................. 67
1
MỞ ĐẦU
1.
Lý do chọn đề tài
“Đánh giá thực hiện công việc là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ
thống hiệu quả công việc và năng lực nhân viên bao gồm kết quả công việc, phƣơng
pháp làm việc, những phẩm chất và kĩ năng có liên quan đến công việc” (Allenby và
Jenkins, 2007, trang 2). Đánh giá thực hiện công việc là một công cụ đƣợc sử dụng để
nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của
từng cá nhân, vì vậy hoạt động đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng
trong các doanh nghiệp ngày nay.
Tồng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long (Bảo Long) với đặc thù của ngành bảo
hiểm phi nhân thọ, cơ cấu nhân viên đƣợc chia làm 2 nhóm: Nhân viên trực tiếp và
Nhân viên gián tiếp, trong đó Nhân viên trực tiếp chiếm khoảng 84% số lƣợng nhân sự,
Nhân viên gián tiếp chiếm 16% số lƣợng nhân sự. Nhân viên gián tiếp làm việc tại trụ
sở chính với các phòng ban nhằm hỗ trợ và quản lý các đơn vị kinh doanh. Hiện tại,
các Nhân viên gián tiếp có hoạt động đánh giá thực hiện công việc mang tính hình
thức, các chỉ tiêu đánh giá không gắn liền với hoạt động kinh doanh của các Nhân viên
trực tiếp. Ngoài ra, trong 6 tháng đầu năm 2015 Ban điều hành của công ty đã nhận
đƣợc các phản hồi từ 16/22 công ty thành viên của Bảo Long về thái độ và năng lực hỗ
trợ của các phòng ban gián tiếp này. Vì vậy, Ban điều hành Bảo Long muốn gắn liền
kết quả làm việc của các Nhân viên gián tiếp với kết quả kinh doanh của các Nhân viên
trực tiếp nhằm tạo động lực thúc đẩy cho các nhân viên khối này làm việc hiệu quả
hơn, hỗ trợ tối đa cho các đơn vị kinh doanh, từ đó làm tăng hiệu quả hoạt động kinh
doanh của toàn công ty. Ngoài ra, các tiêu chí đánh giá không rõ ràng cũng nhƣ các
hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực không gắn liền với kết quả đánh giá, từ đó,
các nhân viên gián tiếp tại Bảo Long nhận thấy hoạt động đánh giá thực hiện công việc
hiện tại chỉ mang tính hình thức. Vì vậy, giải pháp áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu
KPIs đƣợc đề xuất để đảm bảo mục tiêu này.
2
Xuất phát từ vấn đề trên, tôi quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động
đánh giá thực hiện công việc củaNhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốtyếu KPIs
tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp.
2.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện nhằmcác mục tiêu:
-
Thứ nhất, phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Nhân
viên gián tiếp tại Bảo Long để xác định những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân
gây ra những tồn tại đó;
-
Thứ hai, đề xuất xây dựng mô hình đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số hiệu
suất cốt yếu (KPIs) nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên gián tiếp, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh của Bảo Long.
3.
-
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đánh giá thực
hiện công việc của Nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo
Long.
-
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt không gian: Nghiên cứu trong phạm vi nội bộ các Nhân viên gián tiếp
của Bảo Long. Các ví dụ đề xuất áp dụng cho chức danh “Trƣởng bộ phận Quản
lý tài chính” của Ban Tài chính Kế hoạch.
+ Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên số liệu đƣợc thu thập trong năm 2015.
Các giải pháp đƣợc đề xuất áp dụng đến năm 2020.
4.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phƣơng pháp thống kê mô tả và phƣơng pháp định tính, cụ thể:
-
Ở chƣơng 2, để tìm hiểu cảm nhận của nhân viên gián tiếp về thực trạng hoạt động
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Bảo Long, tác giả tiến hành
thu thập dữ liệu sơ cấp với phƣơng pháp khảo sát thông qua Bảng câu hỏi với
Thang đó Likert 5 mức độ. Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế dựa trên nghiên cứu của
3
Phradhan và Chaudhury (2012) trích trong Nguyễn Thị Bích Thủy (2014).
+ Đối tƣợng khảo sát: 97 nhân viên gián tiếp tại Bảo Long.
+ Phƣơng pháp khảo sát: Tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát theo Phụ lục 03 trực
tiếp hoặc qua email của các nhân viên gián tiếp và nhận lại kết quả sau 1 tuần.
Địa điểm khảo sát: Trụ sở chính Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long, số
185 Điện Biên Phủ, Phƣờng Đakao, Quận 1.
+ Xử lý số liệu khảo sát: các số liệu sau khi thu thập đƣợc sẽ xử lý bằng phần
mềm Excel 2007 để có đƣợc các dữ liệu thống kê.
-
Ở chƣơng 3, nhằm mục đích xây dựng và đánh giá tính khả thi của giải pháp tác giả
sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính với công cụ là phỏng vấn nhóm:
+ Đối tƣợng phỏng vấn: Đội dự án thực thi KPIs phỏng vấn 15 Giám đốc các
phòng ban gián tiếp tại Trụ sở chính của Bảo Long.
+ Dàn bài phỏng vấn chuyên gia đƣợc trình bày trong Phụ lục 05.
-
Bên cạnh đó, tác giả sử dụng các dữ liệu thứ cấp từ các nguồn: báo cáo tài chính
trong 3 năm gần nhất, báo cáo nội bộ và các quy định có liên quan đến việc đánh
giá thực hiện công việc của Bảo Long.
5.
Kết cấu của luận văn
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo
chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs).
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp
tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long thời gian qua.
Chƣơng 3: Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp
theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiềm Bảo Long đến
năm 2020.
4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs)
1.1.
Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp
theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs
1.1.1. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
1.1.1.1.
Định nghĩa
Kết quả công việc cá nhân, phòng ban là sản phẩm của việc sử dụng các kiến thức
chuyên môn, kinh nghiệm và kĩ năng công việc để thực hiện các mục tiêu đƣợc giao.
Sau khi công việc đƣợc hoàn thành hoặc sau một khoảng thời gian nhất định, cá nhân
hay phòng ban đều quan tâm đến việc đánh giá thực hiện công việc. Các chƣơng trình
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đƣợc sử dụng rộng rãi từ những năm 1980
khi cạnh tranh trên thị trƣờng trở nên gay gắt, các doanh nhiệp bắt buộc phải chú trọng
và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc.
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá thực hiện công việc. Theo Nguyễn Ngọc
Quân (2007), đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong mối quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng, thảo luận. Hay đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và
năng lực nhân viên bao gồm kết quả công việc, phƣơng pháp làm việc, những phẩm
chất và kỹ năng liên quan đến công việc (Allenby và Jenkins, 2007). Ngoài ra, Singh
(2012) cho rằng đánh giá thực hiện công việc là một quá trình đánh giá, tổng hợp và
phát triển công việc của một nhân viên theo các tiêu chuẩn định tính cũng nhƣ định
lƣợng.
Nhiều ngƣời cho rằng đánh giá thực hiện công việc chỉ là trách nhiệm của bộ phận
Nhân sự. Tuy nhiên, trong hầu hết các doanh nghiệp, ngƣời quản lý trực tiếp chịu trách
5
nhiệm về hoạt động của một nhóm thƣờng là ngƣời thực hiện đánh giá kết quả thực
hiện công việc của các nhân viên trong nhóm đó.
Kết quả công việc và mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc là những tiêu chí rất quan
trọng để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Ngoài ra, năng lực chuyên môn,
thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân cũng là những yếu tố giúp doanh nghiệp có cái
nhìn toàn diện hơn về hiệu quả làm việc của một nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phải đƣợc tiến hành một cách có hệ thống,
thƣờng xuyên, liên tục.
Ngoài ra cần phải phân biệt rằng đánh giá thực hiện công việc khác với đánh giá nhân
viên bởi vì bản chất của đánh giá thực hiện công việc là đánh giá công việc trong khi
đối tƣợng của đánh giá nhân viên là con ngƣời.
1.1.1.2.
Ý nghĩa
Theo Kolawole và các cộng sự (2013), Trần Kim Dung (2011), đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên mang lại nhiều ý nghĩa cho nhân viên, nhà quản lý cũng nhƣ
doanh nghiệp, cụ thể:
-
Đối với nhân viên, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin phản
hồi về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các
nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong
quá trình làm việc (Trần Kim Dung, 2011). Ngoài ra, hoạt động này còn tăng động
lực làm việc của nhân viên khi họ biết những việc mình làm đƣợc ghi nhận và đánh
giá một cách khách quan. Những cổ vũ và hỗ trợ kịp thời của nhà quản lý cũng giúp
nhân viên làm việc tích cực hơn.
-
Một trong những ý nghĩa tích cực của đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là
xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên, cụ thể từ kết quả của việc
đánh giá doanh nghiệp sẽ xác định đƣợc ngƣời lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở
6
lĩnh vực nào từ đó xây dựng đƣợc một chƣơng trình đào tạo hiệu quả, thực sự đáp
ứng nhu cầu của doanh nghiệp.
-
Đối với cấp quản lý, hoạt động đánh giá thực hiện công việc tạo điều kiện để truyền
thông và giao tiếp giữa ngƣời quản lý và nhân viên, từ đó giúp ngƣời quản lý hiểu
rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, nhờ đó phân công và ủy thác công việc hiệu
quả hơn, nhà quản lý tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của mình thông qua
các phản hồi của nhân viên.
-
Đối với doanh nghiệp, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng có nhiều ý
nghĩa quan trọng. Theo Trần Kim Dung (2011), hoạt động này cung cấp thông tin
làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực nhƣ đào tạo, trả lƣơng, khen
thƣởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…từ đó hoàn thiện hệ
thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.1.2. Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs_Key Performance Indicators)
1.1.2.1.
Định nghĩa
Theo Parmenter (2009), có ba loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất trong doanh nghiệp: Chỉ
số kết quả cốt yếu (KRI) cho biết bạn đã làm đƣợc những gì với một chỉ tiêu, chỉ số
hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) cho biết
bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
-
Chỉ số kết quả cốt yếu KRI nhƣ sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận trƣớc thuế,
sự hài lòng của nhân viên…Đặc điểm chung của những chỉ số này là chúng là kết
quả của nhiều hoạt động cho thấy ngƣời thực hiện có đang đi đúng hƣớng hay
không mà không thể hiện đƣợc việc họ phải làm gì để cải thiện những kết quả đạt
đƣợc. Các chỉ số này thƣờng đƣợc theo dõi định kì hàng tháng, hàng quý.
-
Chỉ số hiệu suất PI bổ sung cho chỉ số hiệu suất cốt yếu và đƣợc biểu thị cùng với
các chỉ số này trên thẻ điểm cân bằng BSC của doanh nghiệp cũng nhƣ của từng
phòng ban.
7
-
Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lƣờng hƣớng vào
các phƣơng diện hoạt động mà đóng vai trò quan trọng đối với việc thành công của
tổ chức.
Parmenter (2009) cũng nêu lên 7 đặc điểm của chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs, bao gồm:
-
Thứ nhất, đây là chỉ số đánh giá phi tài chính. Khi đặt kí hiệu đơn vị tiền tệ bên
cạnh một số đo lƣờng, đó là chỉ số kết quả còn KPIs là chỉ số đo lƣờng những vấn
đề sâu xa hơn. Nó có thể là số lƣợt tiếp xúc với khách hàng tiềm năng, số lần gọi
điện thoại/thoại để chăm sóc các khách hàng hiện hữu…
-
Thứ hai, các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs phải đƣợc đánh giá thƣờng xuyên, có
thể là hàng ngày, hàng tuần. Nếu chỉ số đƣợc theo dõi hàng quý hay hàng năm thì
đó là các chỉ số kết quả cốt yếu, là đánh giá những gì đã làm đƣợc. KPIs là các chỉ
số hiện tại hoặc tƣơng lai.
-
Thứ ba, KPIs chịu tác động bởi các nhà quản trị cấp cao.
-
Thứ tƣ, việc áp dụng KPIs đòi hỏi nhân viên phải hiểu về nó và có những hành
động điều chỉnh thích hợp.
-
Thứ năm, trong một tổ chức, KPIs có thể gắn với từng cá nhân riêng lẽ. Điều này
có nghĩa là từ một kết quả đo lƣờng theo KPIs, nhà quản lý sẽ có thể gắn trách
nhiệm cho một cá nhân cụ thể. Vì vậy, chỉ số lợi nhuận kế toán trƣớc thuế không
phải là KPIs bởi vì nó không gắn với một nhà quản trị nào mà là kết quả của nhiều
hoạt động của nhiều nhà quản trị khác nhau.
-
Thứ sáu, một chỉ số KPIs sẽ ảnh hƣởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định
thành công và không chỉ ảnh hƣởng đến một chỉ tiêu của thẻ cân bằng điểm. Nói
cách khác, khi ban quản trị và nhân viên tập trung vào KPIs thì doanh nghiệp sẽ đạt
đƣợc mục tiêu đề ra trên mọi phƣơng diện.
-
Thứ bảy, một chỉ số KPIs hiệu quả sẽ tạo nên tác động tích cực, tức là ảnh hƣởng
đến các chỉ số đo lƣờng hiệu suất khác nhƣ KRI, PI theo hƣớng tích cực.
8
Ngoài ra, theo Parmenter (2009) KPIs đƣợc thiết lập cho một tổ chức bao gồm khoảng
100 chỉ số đo lƣờng hƣớng vào phƣơng diện hoạt động của tổ chức, trong đó một tổ
chức nên có khoảng 10 chỉ số kết quả cốt yếu KRI, 80 chỉ số hiệu suất PI và 10 chỉ số
hiệu suất cốt yếu KPIs.
1.1.2.2.
Ý nghĩa
Chỉ số đo lƣờng hiệu suất đƣợc dùng trong quản trị nhằm đo lƣờng, báo cáo và cải
thiện hiệu suất làm việc. Các chỉ số này có thể đƣợc phân loại thành chỉ số kết quả cốt
yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số hiệu suất cốt yếu.
1.1.3.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu
(KPIs)
1.1.3.1.
Định nghĩa đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPIs
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs là việc
áp dụng các chỉ số KPIs cụ thể cho từng chức danh, từng phòng ban vào hoạt động
đánh giá thực hiện công việc.
1.1.3.2.
Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPIs
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo KPIs nhằm giúp cho doanh nghiệp có
cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình, đo lƣờng đƣợc hiệu quả công
việc của từng phòng ban, từng nhân viên. Đặc biệt nó tạo ra liên kết về mục tiêu chiến
lƣợc của các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên thông qua việc thiết lập
một hệ thống các KPIs xoay quanh bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng.
Thẻ điểm cân bằng là thuật ngữ đƣợc Kaplan và Norton (2011) dùng để mô tả cách
thức một tổ chức đo lƣờng hiệu suất theo hƣớng toàn diện hơn. Thẻ điểm cân bằng
chuyển hóa sứ mệnh và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo,
đƣợc tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội
bộ và Học hỏi- phát triển. Khung mẫu thẻ điểm cân bằng đƣợc nêu trong Hình 1.1
9
TÀI CHÍNH (FINANCIAL)
MỤC TIÊU
THƢỚC
ĐO
CHỈ TIÊU
BIÊN
PHÁP
Chúng ta ra
sao trong
con mắt cổ
đông
QUY TRÌNH NỘI BỘ
KHÁCH HÀNG
MỤC TIÊU
THƢỚC
ĐO
CHỈ TIÊU
BIÊN
PHÁP
MỤC TIÊU
TẦM NHÌN
Chúng ta ra
sao trong
con mắt
khách hàng
VÀ CHIẾN LƢỢC
Chúng ta
đã xây
dựng tốt
những quy
trình nào?
THƢỚC
ĐO
CHỈ TIÊU
BIÊN
PHÁP
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Chúng ta
phải duy trì
khả năng
để thay đổi
và phát
triển nhƣ
thế nào?
MỤC TIÊU
THƢỚC
ĐO
CHỈ TIÊU
BIÊN
PHÁP
Hình 1.1: Khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David.P. Norton, “Thẻ điểm cân bằng, Biến chiến lƣợc
thành hành động”, NXB Trẻ, 2011)
-
Khía cạnh Học hỏi - phát triển bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái
độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ của cá nhân và doanh nghiệp.
Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái
sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào. Trong mọi trƣờng hợp, khả năng học hỏi và phát
triển tạo nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp.
-
Khía cạnh Quy trình nội bộ đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ. Những chỉ số
trong thẻ điểm này cho phép nhà quản trị nắm rõ các quy trình nội bộ, tình hình
kinh doanh và sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay
không. Những chỉ số này phải do chính ngƣời hiểu rõ quy trình kinh doanh trong
doanh nghiệp đƣa ra.
10
-
Khía cạnh Khách hàng đề cập đến khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác. Việc hoạt
động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu của việc hoạt động kinh doanh có nhiều
bất ổn trong tƣơng lai dù bức tranh tài chính hiện tại trong có vẻ hứa hẹn.
-
Khía cạnh Tài chính hai tác giả không phủ nhận vai trò của các chỉ số tài chính.
Các số liệu tài chính đƣợc tính toán chính xác và đúng hạn luôn là ƣu tiên hàng đầu.
Các chỉ số đo lƣờng về tài chính thể hiện khả năng doanh nghiệp đáp ứng các yêu
cầu của cổ đông.
Từ việc xây dựng 4 viễn cảnh cấp Công ty dựa trên chiến lƣợc công ty, BSC sẽ đƣợc
triển khai đến các cấp phòng ban theo Hình 1.2
Cấp 1
KPI của tổ chức
Phép đo lƣợng hiệu suất
PM của tổ chức
Tất cả
Các KPI
của tổ
chức
Cấp 2
PM của đơn vị kinh
doanh
Một số
Các KPI
của bộ
phận
Cấp 3
PM của phòng
ban
Một số
Các KPI
của Phòng
Ban
Các chỉ số
trong toàn
bộ tổ chức
Cấp 4
Chỉ những KPI
phù hợp
PM của nhóm
Các KPI
của nhóm
Cấp 5
KIP cá nhân
Hình 1.2: Triển khai BSC qua các cấp
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P. Norton, “Thẻ điểm cân bằng, Biến chiến lƣợc
thành hành động”, NXB Trẻ, 2011).
11
1.1.3.3.
Các điều kiện cơ bản áp dụng thành công đánh giá thực hiện công
việc theo KPIs
Mọi doanh nghiệp đều có thể đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo KPIs.
Tuy nhiên, tùy theo điều kiện mà mức độ áp dụng thành công khác nhau. Theo
Parmenter (2009), các điều kiện cơ bản để áp dụng thành công bao gồm:
-
Thứ nhất, sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: sự cam kết của lãnh đạo cao nhất của
doanh nghiệp tạo niềm tin cho nhân viên khi áp dụng phƣơng pháp mới. Sự cam kết
của lãnh đạo bao gồm cam kết về sự thay đổi, đảm bảo cung cấp nguồn lực và giải
quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình áp dụng KPIs vào hoạt động đánh giá.
-
Thứ hai, sự hỗ trợ của chuyên viên tƣ vấn bên ngoài: doanh nghiệp hoàn toàn có
thể tự nghiên cứu để triển khai áp dụng KPIs vào hoạt động đánh giá. Tuy nhiên,
nếu có một chuyên gia tƣ vấn bên ngoài hỗ trợ thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh và dễ
đúng hƣớng hơn. Lợi thế của chuyên gia tƣ vấn là kinh nghiệm và cách triển khai
bài bản.
-
Thứ ba, thành lập nhóm dự án thực thi KPIs: tùy theo quy mô của tổ chức, một
nhóm dự án từ hai đến bốn ngƣời nên đƣợc thành lập, họ là những ngƣời đƣợc đào
tạo bài bản và hiểu rõ về KPIs. Nhóm này sẽ có khả năng thực hiện dự án áp dụng
KPIs vào hoạt động đánh giá với các điều kiện đƣợc hỗ trợ từ đội ngũ quản trị cấp
cao cũng nhƣ từ các nhân viên trong tổ chức.
-
Thứ tƣ, có sự liên kết các chỉ số đo lƣờng với chiến lƣợc của công ty: các chỉ số đo
lƣờng sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không có sự liên kết với các yếu tố quyết định
thành công, các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Khi chiến lƣợc đƣợc triển khai
đến từng nhân viên qua các chỉ tiêu, nhân viên biết mình cần làm gì và đóng góp
nhƣ thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức.
-
Thứ năm, phổ biến hệ thống đánh giá theo KPIs đến tất cả nhân viên trong tổ chức:
nhóm dự án và ban quản trị cấp cao cần chia sẽ thông tin thật cởi mở và trung thực
12
để thuyết phục nhân viên về sự cần thiết phải thay đổi, chỉ ra những gì cần làm
trong quá trình thay đổi, thu hút sự hứng thú của nhân viên để họ mong muốn tham
gia, xác định các phản ứng đối nghịch với sự thay đổi khi áp dụng hệ thống đánh
giá này.
-
Thứ sáu, mô tả công việc rõ ràng: Khi doanh nghiệp áp dụng KPIs, mô tả công
việc các chức danh cũng cần tiến hành theo phƣơng pháp KPIs. Các nhiệm vụ và
chỉ tiêu đánh giá kết quả đầu ra cần gắn với các chỉ số đo lƣờng hiệu suất, từ đó căn
cứ để đánh giá nhân viên rõ ràng, đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn SMART (Cụ thể, Đo
lƣờng đƣợc, Phù hợp với thực tiễn, Có thể tin cậy đƣợc, Thời gian thực hiện).
-
Thứ bảy, xây dựng cơ sở dữ liệu để lƣu tất cả KPIs: Việc lƣu đầy đủ các chỉ số đo
lƣờng hiệu suất giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng nhƣ điều
chỉnh bổ sung các KPIs cấp công ty, phòng ban, cá nhân. Kết quả các đợt đánh giá
cũng đƣợc lƣu đầy đủ để so sánh sự tiến bộ của nhân viên theo thời gian.
-
Cuối cùng, gắn kết quả đánh giá với chế độ đãi ngộ: Về lâu dài, nhân viên cần thấy
đƣợc quyền lợi cũng nhƣ trách nhiệm của họ gắn với các KPIs. Do đó, Nhóm dự án
thực thi cùng đội ngũ lãnh đạo cấp cao cần xây dựng chính sách đãi ngộ dựa trên
kết quả đạt đƣợc theo KPIs của nhân viên từ đó khuyến khích nhân viên nỗ lực cải
tiến kết quả công việc.
1.1.3.4.
So sánh với một số phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc truyền
thống
Ngoài phƣơng pháp đánh giá theo KPIs, hiện nay các doanh nghiệp vẫn áp dụng các
phƣơng pháp đánh giá khác nhƣ: Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên, phƣơng pháp so
sánh cặp, phƣơng pháp bảng điểm, phƣơng pháp lƣu giữ, phƣơng pháp quan sát hành
vi, phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu, phƣơng pháp phân tích định lƣợng (theo Trần
Kim Dung, 2011).
-
Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: đây là phƣơng pháp đánh giá đơn giản và
13
đƣợc sử dụng nhiều trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh
nghiệp sẽ đƣợc sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ ngƣời có kết quả yếu nhất đến ngƣời
có kết quả giỏi nhất, hoặc ngƣợc lại, về những điểm chính nhƣ thái độ làm việc, kết
quả thực hiện công việc…Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là ngƣời thực hiện tốt
nhất, dần dần đến ngƣời thực hiện công việc yếu nhất. Phƣơng pháp này rất khó áp
dụng trong các doanh nghiệp có quy mô lớn, công việc đa dạng.
-
Phƣơng pháp so sánh cặp: cũng tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp xếp hạng luân phiên,
tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần
lƣợt đƣợc đem so sánh về những yêu cầu chính, ngƣời đánh giá tốt hơn hẳn sẽ cho 4
điểm, ngƣời đánh giá yếu hơn hẳn sẽ đƣợc cho 0 điểm, ngƣời đánh giá tốt hơn sẽ
cho 3 điểm, ngƣời đánh giá yếu hơn sẽ cho 1 điểm, nếu hai ngƣời đánh giá ngang
bằng nhau sẽ đều đƣợc cho 2 điểm. Khi tổng hợp sẽ lần lƣợt chọn ra ngƣời có số
điểm từ cao nhất đến thấp nhất. Phƣơng pháp này cũng chỉ phù hợp cho các doanh
nghiệp nhỏ, dƣới 15 ngƣời vì nếu nhiều hơn thì số cặp quá nhiều khiến cho việc so
sánh trở nên khó khăn.
-
Phƣơng pháp bảng điểm: mỗi nhân viên sẽ đƣợc cho điểm phù hợp với mức độ
thực hiện theo các tiêu chí về khối lƣợng, chất lƣợng, tác phong, hành vi… trong
công việc, sau đó tổng lại họ sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của
nhân viên đó. Phƣơng pháp này đơn giản và đƣợc sử dụng khá rộng rãi.
-
Phƣơng pháp lƣu giữ: ngƣời quản lý ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay
những kết quả tốt trong thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình
thƣờng sẽ không đƣợc ghi lại. Do đó, nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất
yếu sẽ đƣợc đánh giá riêng. Đối với nhân viên đã có những sai sót lớn, ngƣời quản
lý sẽ lƣu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục đƣợc chƣa. Phƣơng pháp này sẽ
nhắc nhở các nhà quản lý về những điểm yếu, những sai sót của cấp dƣới và có biện
pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc.
Phƣơng pháp này cũng chỉ phù hợp với tổ chức có bộ máy cơ cấu tổ chức nhỏ gọn.
14
-
Phƣơng pháp quan sát hành vi: phƣơng pháp này đƣợc thực hiện trên cơ sở quan
sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan
sát và tần số nhắc lại của các hành vi, ngƣời lãnh đạo sẽ đánh giá đƣợc tình hình
thực hiện công việc chung của nhân viên. Phƣơng pháp này thƣờng tốn kém cả về
thời gian lẫn tiền bạc, ngoài ra lao động không thoải mái khi biết rằng ngƣời lãnh
đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
-
Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu: ngƣời lãnh đạo bộ phận cùng nhân viên xây
dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho kì tƣơng lai dựa trên mục tiêu của bộ
phận và của tổ chức, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá mức độ hoàn thành các
mục tiêu. Các nhà lãnh đạo thƣờng chú trọng đến các mục tiêu đƣợc lƣợng hóa,
mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc
chất lƣợng. Phƣơng pháp đánh giá theo quản trị mục tiêu đƣợc thực hiện trình tự
theo lƣu đồ đƣợc nêu trong Hình 1.3.
15
Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của bộ phận
Xác định mục tiêu của nhóm/ cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động
Thực hiện
Phân tích, điều chỉnh mục tiêu
Đánh giá kết quả
Hình 1.3: Quá trình quản trị theo mục tiêu
(Nguồn: Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TPHCM, 2011)
-
Phƣơng pháp phân tích định lƣợng: Đây là phƣơng pháp phát triển cụ thể hơn
của phƣơng pháp bảng điểm. Trƣớc hết, ngƣời lãnh đạo bộ phận xác định các yêu
cầu chủ yếu khi thực hiện công việc, tiếp theo phân loại các mức độ thỏa mãn yêu
cầu khi thực hiện công việc, đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố đó và cuối
cùng là đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Trình tự
thực hiện phƣơng pháp đánh giá theo phân tích định lƣợng đƣợc thể hiện theo lƣu
đồ trong Hình 1.4.
16
Xác định các tiêu chí, yêu cầu chủ yếu khi
thực hiện công việc.
Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực
hiện công việc: xuất sắc, khá, trung bình, yếu,
kém.Có minh họa cụ thể từng mức độ.
Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi
nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công
việc cảu nhân viên.
Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công
việc của nhân viên, căn cứ điểm số trung bình
của các yêu cầu và trọng số của yêu cầu đó.
Hình 1.4: Phƣơng pháp phân tích định lƣợng
(Nguồn: Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ
Chí Minh, 2011)
1.1.3.5.
Ƣu, nhƣợc điểm của phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc theo
KPIs
Cùng với phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc theo KPIs phƣơng pháp quản trị
theo mục tiêu và phƣơng pháp phân tích định lƣợng đƣợc sử dụng phổ biến nhất. Ƣu,
nhƣợc điểm của 3 phƣơng pháp này đƣợc thể hiện trong Bảng 1.1.
