Giải pháp hoàn thiện quy trình vận dụng thẻ điểm cân bằng vào quản trị chiến lược tại công ty cổ phần giáo dục đại trường phát

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ NGUYỄN ANH THƯ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC
ĐẠI TRƯỜNG PHÁT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ NGUYỄN ANH THƯ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC
ĐẠI TRƯỜNG PHÁT
Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại
Mã số: 60340121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGÔ THỊ NGỌC HUYỀN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện quy trình vận dụng Thẻ điểm
Cân bằng vào quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát”
là công trình nghiên cứu của chính tác giả. Nội dung được đúc kết từ quá trình học
tập và các kết quả nghiên cứu thực tiễn trong thời gian qua. Số liệu sử dụng là trung
thực và có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng. Luận văn được thực hiện dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS. Ngô Thị Ngọc Huyền.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng
Tác giả

Lê Nguyễn Anh Thư

năm


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
1.

Lý do chọn đề tài .............................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................2

4.

Phương pháp nghiên cứu.................................................................................2

5.

Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến đề tài ...............................................3

6.

Ý nghĩa của đề tài ............................................................................................4

7.

Kết cấu của nghiên cứu ...................................................................................5

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ........................6

1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm Cân bằng ......................................6
1.2. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng - BSC .........................................................7

1.2.1.

Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp .......................................9

1.2.2.

Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường ...................................10

1.2.3.

Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược ....................11

1.3. Các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng và sự cân bằng thông qua các yếu tố này.
.......................................................................................................................11
1.3.1.

Yếu tố Tài chính ...................................................................................12


1.3.2.

Yếu tố Khách hàng ...............................................................................12

1.3.3.

Yếu tố Quy trình nội bộ ........................................................................13

1.3.4.

Yếu tố Đào tạo và Phát triển nhân viên ................................................13

1.3.5.

Sự cân bằng có được thông qua các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng....14

1.4. Quy trình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào một tổ chức ..............................14
1.5. Điều kiện vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào hoạt động của doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục – Đào tạo .................................................15
1.5.1. Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch
vụ Giáo dục – Đào tạo ........................................................................................15
1.5.2. Những yêu cầu trong công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo ..............................................17
1.5.3. Điều kiện vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào công tác quản trị chiến lược
của doanh nghiệp ................................................................................................17
TỔNG KẾT CHƯƠNG 1 ......................................................................................20
CHƯƠNG 2.

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH VẬN

DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CTY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT ...........21
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát ...............21
2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển ...........................................................21

2.1.2.

Thông tin về công ty .............................................................................22

2.1.3.

Ngành nghề kinh doanh chính ..............................................................23

2.1.4.

Cơ cấu của công ty................................................................................23

2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng tình hình thực thi chiến lược hoạt động của
Đại Trường Phát ....................................................................................................24
2.2.1.

Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi ...................................................24

2.2.1.1. Sứ mệnh .........................................................................................24
2.2.1.2. Tầm nhìn ........................................................................................25
2.2.1.3. Giá trị cốt lõi ..................................................................................25
2.2.2.

Chiến lược hoạt động ............................................................................25


2.2.2.1. Chiến lược cấp công ty ..................................................................25
2.2.2.2. Chiến lược cạnh tranh ....................................................................25
2.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng .............................................................26
2.2.3.

Mục tiêu chiến lược năm 2014 .............................................................27

2.2.4.

Yếu tố Tài chính ...................................................................................27

2.2.5.

Yếu tố Khách hàng ...............................................................................29

2.2.6.

Yếu tố Quy trình nội bộ ........................................................................30

2.2.7.

Yếu tố Đào tạo và phát triển .................................................................31

2.2.8.

Về các chương trình hành động ............................................................34

2.2.8.1.

Tồn tại................................................................................................34

2.2.8.2.

Một số nguyên nhân ..........................................................................34

2.3. Khảo sát nhu cầu vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD Đại Trường
Phát .......................................................................................................................35
2.3.1.

Phương pháp khảo sát ..............................................................................35

2.3.2.

Kết quả khảo sát .......................................................................................36

2.4. Xây dựng quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD Đại
Trường Phát ...........................................................................................................38
2.4.1. Giai đoạn lập kế hoạch quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Đại
Trường Phát ........................................................................................................38
2.4.1.1. Bước khởi đầu................................................................................38
2.4.1.2. Nhân sự và đào tạo ........................................................................39
2.4.1.3. Hoạch định kế hoạch .....................................................................41
2.4.2.
Phát

Giai đoạn thực thi quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Đại Trường
..............................................................................................................43

2.4.2.1. Phát động chương trình Thẻ điểm Cân bằng .................................43
2.4.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược dài hạn ...........................................44
2.4.2.3. Thiết lập Bản đồ chiến lược...........................................................44


2.4.2.4. Xây dựng thẻ điểm cấp công ty .....................................................48
2.4.2.5. Tuyên truyền Thẻ điểm cấp công ty đến các phòng ban ...............55
2.5. Tình hình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD Đại Trường Phát ..
.......................................................................................................................55
2.5.1.

Một số thành quả đạt được....................................................................55

2.5.2.

Những khó khăn gặp phải .....................................................................56

2.5.2.1. Khó khăn trong tổ chức áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Đại Trường
Phát

.......................................................................................................56

2.5.2.2. Các bất cập trong hệ thống công nghệ thông tin ...........................57
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 ......................................................................................58
CHƯƠNG 3.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH VẬN DỤNG THẺ

ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT .......................59
3.1. Xây dựng mô hình Thẻ điểm Cân bằng thí điểm ..........................................59
3.1.1.

Bản đồ chiến lược Khối vận hành ............................................................62

3.1.2.

Thẻ điểm của Khối vận hành ...................................................................63

3.2. Đề xuất hoàn thiện Quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD
Đại Trường Phát ....................................................................................................68
3.2.1.

Tái cơ cấu lại đội ngũ tổ chuyên trách ..................................................68

3.2.2.

Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện .....................................................68

3.2.3.

Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích .........................................68

3.2.4.

Sự cam kết và hiểu biết về Thẻ điểm Cân bằng của lãnh đạo ..............69

TỔNG KẾT CHƯƠNG 3 ......................................................................................70
KẾT LUẬN ...............................................................................................................71


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BSC

Balanced Scorecard: Thẻ điểm Cân bằng.

CPGD

Cổ phần Giáo dục.

DOET

Department of Education and Training: Sở Giáo dục và đào tạo.

EBIT

Earnings before interest and taxes: Thu nhập trước lãi vay và thuế.

ELT

English Language Teaching: Trung tâm dạy tiếng Anh

ISO

The International Organization for Standardization: Tổ chức quốc tế về
tiêu chuẩn hóa.

IT

Information Technology: công nghệ thông tin.

K12

Tổ chức giáo dục Tiểu học và Trung học bằng tiếng Anh

KPI

Key Performance Indicator: Chỉ số đánh giá thực hiện công việc.

OTIF

On Time In Full: Phương thức giao hàng đầy đủ & đúng giờ.

R&D

Research and Development: nghiên cứu và phát triển.

S&OP

Sales and operations planning: Hoạch định phối hợp sản xuất và bán
hàng.

SLOB

Slow moving and obsolete: Hàng bán chậm

SMT

Senior Management Team: Đội ngũ quản lý cấp cao.

TPP

Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement: Hiệp định
Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương.


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Báo cáo Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty CPGD Đại Trường Phát
giai đoạn 2012 – 2014 ...............................................................................................28
Bảng 2.2 Kế hoạch dự án vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào Công ty CPGD Đại
Trường Phát ...............................................................................................................41
Bảng 2.3 Thẻ điểm cân bằng của Công ty CPGD Đại Trường Phát.........................51

Bảng 3.1 Phân tầng các mục tiêu chiến lược từ cấp công ty xuống Khối vận hành .60
Bảng 3.2 Thẻ điểm cân bằng của Khối vận hành......................................................64


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Thẻ điểm Cân bằng ......................................................................................8
Hình 1.2 Bản đồ chiến lược ......................................................................................10
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát ......................24
Hình 2.2 Tỷ lệ trình độ học vấn của nhân viên Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường
Phát ............................................................................................................................32
Hình 2.3 Yếu tố quy trình nội bộ – mô hình chuỗi giá trị chung ..............................46
Hình 2.4 Bản đồ chiến lược của CTCP GD Đại Trường Phát ..................................48
Hình 3.1 Bản đồ chiến lược Khối Vận hành .............................................................62


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, các tổ chức sản xuất cũng như dịch vụ đều
phải có đủ khả năng quản lý để đạt được thành công. Trước đây, việc quản lý thường
chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính - đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các
công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào những khả năng và các mối
quan hệ khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ.
Nhưng bước sang thời đại thông tin, phương pháp trên có thể dẫn đến những chiến
lược không phù hợp hoặc khó điều chỉnh kịp thời và không đủ để tạo ra giá trị cho
tương lai do việc thiếu đầu tư vào các tài sản vô hình. Từ đó, Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard – BSC) của hai tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton đã
ra đời vào năm 1996 và được Tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong
75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. BSC vẫn giữ lại những thước

đo tài chính truyền thống; đồng thời cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ
số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống,
giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một tổ
chức một cách toàn diện và đầy đủ, bên cạnh đó liên kết được các hoạt động kiểm
soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp.
Hiện nay, Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản lý hiệu quả, sáng tạo và đa chiều
đang được sử dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới trong đó có Việt
Nam. Liên hệ với thực tế hoạt động tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát
- một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo
với ngành nghề chính là kinh doanh sách ngoại văn – vẫn còn nhiều khó khăn trong
việc liên kết các mục tiêu theo chức năng của từng bộ phận hướng đến mục tiêu chiến
lược chung của toàn hệ thống. Hầu hết các bộ phận, tổ chức đo lường các hành động
ngắn hạn thay vì kết quả. Đồng thời, thông tin liên lạc giữa các phòng ban trong việc
triển khai thực thi chiến lược cũng thiếu tính đồng bộ. Chính vì thế dẫn đến chưa đạt
hiệu quả cao trong việc gắn kết các hành động ngắn hạn với nhau, ảnh hưởng đến các


2

mục tiêu chiến lược mà công ty mong muốn hướng đến. Với tầm nhìn và sứ mệnh đã
được xác định, Thẻ điểm Cân bằng sẽ là phương pháp hữu hiệu để hoàn thiện hệ
thống đo lường, quản lý và thực thi các chiến lược tại Đại Trường Phát. Do đó, tác
giả quyết định chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân
bằng vào quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát” với
hy vọng sẽ đóng góp vào việc hoàn thiện hơn việc thực thi chiến lược tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Làm rõ các điều kiện vận dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng vào doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo.

-

Đánh giá thực trạng về vấn đề thực thi chiến lược tại Công ty CPGD Đại
Trường Phát và khả năng ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng.

-

Đề xuất những giải pháp vận dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng để hoàn
thiện và nâng cao chất lượng công tác quản trị chiến lược của Công ty CPGD
Đại Trường Phát.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: tình hình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào triển khai
thực thi chiến lược của Công ty CPGD Đại Trường Phát
b. Đối tượng khảo sát: Ban Lãnh đạo và nhân viên của Công ty CPGD Đại
Trường Phát.
c. Phạm vi nghiên cứu:
-

Về không gian: nghiên cứu hoạt động của Công ty CPGD Đại Trường Phát.

-

Về thời gian: chuỗi thời gian phân tích thực trạng tập trung vào giai đoạn 2012
- 2014 và các mục tiêu phát triển được dự báo đến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu
Trên căn bản của phương pháp luận qui nạp, các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng để thực hiện đề tài này bao gồm:

-

Phương pháp thu thập thông tin:
 Thông tin thứ cấp:


3

 Các thông tin từ Bộ Giáo dục và Đào tạo, Tổng cục Thống kê,
Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương;
 Các thông tin về chính sách, quy định, quy trình và các kế hoạch,
chiến lược kinh doanh của Đại Trường Phát.
 Các thông tin khác từ mạng trực tuyến, sách, báo, tạp chí chuyên
ngành và các thông tin từ các nghiên cứu có liên quan.
 Thông tin sơ cấp: Áp dụng kết hợp các phương pháp phỏng vấn chuyên
gia và điều tra thực tế để thu thập thông tin sơ cấp từ các cấp lãnh đạo
và nhân viên; các chuyên gia về Thẻ điểm Cân bằng đến từ Công ty
Balanced Scorecard Australia.
-

Phương pháp xử lý thông tin:
Áp dụng phối hợp các phương pháp thống kê mô tả và qui nạp từ các dữ liệu
khi phân tích và tổng hợp, làm việc nhóm và tham khảo ý kiến chuyên gia để
đề xuất quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng và các biện pháp hỗ trợ việc
vận dụng này.

5. Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Đã có một số nghiên cứu có liên quan đến đề tài về BSC được các tác giả tham khảo
từ nhiều góc độ khác nhau:
Senarath & Patabendige, “Balance Scorecard: Translating Corporate Plan into

Action. A Case Study on University of Kelaniya, Sri Lanka” là một nghiên cứu rất
mới trong việc thực hiện triển khai BSC, cụ thể là trong trường hợp tại Trường Đại
học Kelaniya tại Sri Lanka. Thông qua nghiên cứu này tác giả có thể định hình được
các bước nghiên cứu để vận dụng có chọn lọc vào trường hợp đang nghiên cứu tại
Việt Nam.
“Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” của tác giả
Đặng Thị Hương đăng trên Tạp chí Khoa học ĐHQGHN (2010) đã phân tích đánh
giá một số thuận lợi và khó khăn của các doanh nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng
BSC nhằm tạo ra những tiền đề cho phát huy điểm mạnh, tháo gỡ những khó khăn


4

giúp đẩy mạnh việc áp dụng BSC tại Việt Nam. Đề tài là những gợi ý giúp các doanh
nghiệp dịch vụ Việt Nam nghiên cứu, tìm hiểu, triển khai áp dụng BSC rộng rãi.
Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Phương Chi: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard-Bsc) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP
PYMEPHARCO - Chi nhánh miền Nam” (2014) đã đưa ra được mối quan hệ giữa
BSC và năng lực cạnh tranh cũng như quy trình ứng dụng BSC tại một tổ chức ngành
dược. Tuy nhiên, đề tài chỉ dừng lại ở việc hình thành BSC cấp công ty chứ chưa đi
sâu vào phân tích các mô hình thẻ điểm cân bằng từ các trụ hình thành nên Bản đồ
chiến lược này.
6. Ý nghĩa của đề tài
a. Đóng góp về học thuật
Ngành sách hay rộng hơn là lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo tại Việt Nam đa số
vẫn là các công ty có quy mô vừa và nhỏ. Dù rằng Thẻ điểm Cân bằng đã được ứng
dụng hơn 10 năm trên thế giới nhưng vẫn chưa được ứng dụng rộng rãi tại các doanh
nghiệp Việt Nam và đa phần chỉ ở các tập đoàn đa quốc gia. Chính vì vậy, việc áp
dụng Thẻ điểm Cân bằng vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ càng trở nên khó khăn
hơn. Nhằm đáp ứng những khó khăn đó, đề tài này thảo luận về những lợi ích tiềm

tàng mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành sẽ có được khi tiếp cận với phương
pháp luận Thẻ điểm Cân bằng. Nó cũng giúp cho việc theo dõi, quan sát các lợi ích
và giá trị trong việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng vào doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo.
b. Giá trị ứng dụng thực tiễn
Đề tài nghiên cứu nhằm cụ thể hóa giải pháp vận dụng phương pháp Thẻ điểm Cân
bằng để xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm soát và đo lường gắn kết chặt chẽ với chiến
lược, mục tiêu của Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát. Hy vọng đề tài sẽ
không chỉ cung cấp những thông tin hữu ích, sát thực tế mà còn mang lại một cái nhìn
mới trong việc vận dụng Thẻ điểm Cân bằng để tối ưu hiệu quả hoạt động của một tổ
chức.


5

7. Kết cấu của nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài này được bố cục gồm 3 chương như sau:
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH VẬN
DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CTY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT


6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.

Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm Cân bằng

Năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG, đã bảo trợ cho
một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu
suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Chương trình nghiên cứu này được thúc
đẩy bởi một niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ
yếu dựa vào các thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời. Những người
tham gia công trình nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước đo hiệu suất tài
chính giản lược đang gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong việc tạo ra
những giá trị mới cho tương lai. David Norton, Giám đốc điều hành Viện Nolan
Norton, là người phụ trách dự án, còn Robert Kaplan làm cố vấn chuyên môn. Các
đại diện của hơn chục công ty, từ các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, công nghiệp nặng
và công nghệ cao, định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần trong suốt năm 1990 nhằm
phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới.
Đầu tiên họ thảo luận trường hợp của công ty Analog Devices. Trường hợp này đã
miêu tả một cách thức đo đạc các mức độ tiến bộ trong các hoạt động cải thiện liên
tục. Nghiên cứu này cũng chỉ ra cách thức Analog đang sử dụng một “Thẻ điểm tập
thể” được tạo nên gần đây, trong đó bao gồm ngoài một vài thước đo tài chính truyền
thống là các thước đo hiệu suất liên quan đến số lần phục vụ khách hàng, chất lượng,
số lần lặp lại của những quy trình sản xuất và hiệu quả của những sự phát triển sản
phẩm mới. Tiếp sau đó, họ tập trung đến “Thẻ điểm đa chiều” (multidimensional
scorecard), phương pháp đưa ra những hứa hẹn tốt đẹp nhất cho những nhu cầu của
họ.
Những cuộc thảo luận trong nhóm khiến thẻ điểm được mở rộng đến cái mà được đặt
tên là “Thẻ điểm Cân bằng” được cấu thành từ bốn yếu tố riêng biệt: Tài chính,
Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đổi mới và học tập. Bốn cái tên này đã phản ánh sự
cân bằng được quy định giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các
thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu


7

tố thúc đẩy hoạt động, giữa những yếu tố hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại. Một
vài người tham gia dự án đã thử xây dựng mô hình Thẻ điểm Cân bằng nguyên mẫu
ở một số nơi thí điểm trong công ty của họ. Họ thông báo lại cho nhóm nghiên cứu
về những thuận lợi, trở ngại và những triển vọng của Thẻ điểm Cân bằng. Vào tháng
12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và
những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng như vậy.
1.2.

Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng - BSC

Theo Paul R. Niven (2006, trang 42), “Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thước đo định
lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo
được lựa chọn cho Thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong
việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn
dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến
lược của mình”.
Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp các thước đo – chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động,
một hệ thống quản lý chiến lược và là một công cụ giao tiếp hiệu quả; đồng thời thẻ
điểm cân bằng cũng hỗ trợ tổ chức trong việc đáp ứng với cạnh tranh và thay đổi
không ngừng từ môi trường hoạt động.
Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo lường
hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá trị của các tài sản vô
hình đồng thời thực thi chiến lược một cách thành công.


8

Hình 1.1 Thẻ điểm Cân bằng
(Nguồn: R.S.Kaplan, D.P.Norton, 1996)

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại,
được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên
vào năm 1992. Thực chất “Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo
lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức,
doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng.”
(Kaplan và Norton, 1996, trang 24).
Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng,
bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự
hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và
phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng trong
đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận
và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp.
Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược
của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát
hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ điểm


9

cân bằng thể hiện sự cân bằng của 4 yếu tố: Tài chính; Khách hàng; các Quy trình
nội bộ; Đào tạo và phát triển nhân viên. Những ý nghĩa quan trọng trong Thẻ điểm
cân bằng:
1.2.1. Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp
Các công ty áp dụng Thẻ điểm cân bằng ban đầu đã phải đối mặt với thử thách về
chiến lược/các thước đo từ những cuộc thảo luận về mục tiêu hoặc những điều cần
phải làm tốt để thực thi chiến lược. Sau đó, thay vì bắt đầu với “Chúng ta sẽ đo lường
chiến lược này như thế nào?” thì nên trình bày quy trình bằng câu hỏi “Chúng ta cần
phải làm tốt điều gì để thực thi chiến lược”. Việc phân tích nhiệm vụ theo cách này
cho phép những người sử dụng bổ sung hiệu quả vào chiến lược, và rốt cuộc, việc tạo

ra các thước đo trở nên đơn giản hơn rất nhiều.
Bản đồ chiến lược bao gồm toàn bộ các mục tiêu của công ty. Nó là một bản mô tả
bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì bạn muốn thực hiện tốt trong cả bốn viễn
cảnh (yếu tố) nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Bản đồ chiến lược là
công cụ kết nối giữa chiến lược và Thẻ điểm cân bằng, kết nối giữa văn bản chiến
lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế. Bản đồ chiến lược truyền đạt đến tất
cả “khán giả”, cả trong lẫn ngoài tổ chức, điều mà công ty muốn làm tốt để mong đạt
được những mục đích cuối cùng. Do vậy, sự mô tả về Bản đồ chiến lược như một
công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong doanh nghiệp biết điều
phải xảy ra để từ đó tránh được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược.
Bản đồ chiến lược giúp xác định những con đường nhân quả đan xen qua bốn yếu tố
để thực thi chiến lược của mình.


10

Yếu tố tài chính

Yếu tố khách hàng

Yếu tố quy trình nội bộ

Yếu tố đào tạo và phát triển

Hình 1.2 Bản đồ chiến lược
(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)
1.2.2. Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường
Để nắm bắt được tầm quan trọng của các phép đo tài chính trong việc ra quyết định
và hoạt động kinh doanh thành công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh
chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình đối với toàn bộ tổ chức; Kaplan &

Norton đã phát triển các thước đo trong từng yếu tố riêng biệt nhưng liên quan đến
nhau của thành tích: Tài chính, Khách hàng, Quy trình Nội bộ, Đào tạo và phát triển


11

nhân viên. Các thước đo tài chính sẽ luôn là một phần tất yếu trong những nhận định
về hiệu suất của bất cứ doanh nghiệp nào; song chúng phải được cân bằng bởi những
chỉ số biểu thị cách sẽ tối đa hóa những chuẩn đối sánh tài chính đó ra sao.
Các thước đo của Thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong
Bản đồ chiến lược. Các Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong khi
những thước đo hiệu suất bên trong Thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho
phép chúng ta chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng.
1.2.3. Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược
Mục đích ban đầu của của hệ thống Thẻ điểm là cân bằng các số liệu tài chính trước
đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty. Đó là công cụ quan
trọng để điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Chính bằng cách này,
Thẻ điểm cân bằng đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược
hiệu quả.
Việc phát triển mục tiêu thành tích và sáng kiến hỗ trợ hoàn thiện công việc xây dựng
Thẻ điểm cân bằng giúp trình bày được chiến lược của tổ chức và công cụ giao tiếp
mạnh mẽ; từ đó định hướng đúng theo chiến lược được đề ra từ đầu. Các mục tiêu
làm cho các kết quả được tạo ra từ việc đo lường trở nên có ý nghĩa và cho biết liệu
tổ chức có đang làm tốt công việc hay không. Để đạt được các mục tiêu, cần khởi
động các sáng kiến cụ thể. Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, các hành
động và những hoạt động cần thực hiện để đảm bảo kết quả đo lường thành công.
Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả công việc qua việc kết hợp
các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp các nhà quản lý và các quan chức cao cấp
có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá
một cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các chiến lược kinh doanh.

1.3.

Các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng và sự cân bằng thông qua các yếu tố
này

Khía cạnh cơ bản nhất của phương pháp Thẻ điểm cân bằng: bốn “yếu tố” –
“perspective” về hiệu suất. Với Thẻ điểm cân bằng; chúng ta muốn xem xét chiến


12

lược, khiến cho nó trở nên rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác
nhau. Bất kì chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những
khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ dẫn dắt công
ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo và vững chắc. Do vậy, khi đo lường hiệu
suất sẽ chẳng mấy ý nghĩa để tập trung vào chỉ một khía cạnh của chiến lược; trong
khi thực tế thì chúng ta phải xem xét đầy đủ bốn “yếu tố”: Khách hàng; các quy trình
nội bộ; đào tạo và phát triển nhân viên; và Tài chính.
1.3.1. Yếu tố Tài chính
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt
trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và thước đo trong yếu
tố này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược - vốn đã được chi tiết hóa thông qua
các mục tiêu và thước đo được chọn trong những yếu tố còn lại - có dẫn đến việc cải
thiện những kết quả cốt yếu hay không. Nếu chỉ tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng
của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng
hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, mà không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi
nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi. Chúng ta thường
gặp phải các chỉ số định vị cổ điển trong yếu tố tài chính với những ví dụ điển hình
như lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu hay sử dụng tài sản.
1.3.2. Yếu tố Khách hàng

Khi lựa chọn những thước đo cho Yếu tố Khách hàng của Thẻ điểm, các tổ chức phải
trả lời ba câu hỏi quan trọng:
-

Ai là khách hàng mục tiêu?

-

Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

-

Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?

Việc xác định rõ ràng những điều trên sẽ giúp công ty tránh khỏi tình trạng thiếu tập
trung làm ngăn cản trong việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Công
ty sẽ chọn một trong ba nguyên tắc để lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp: Sự hoàn hảo
trong hoạt động; Dẫn đầu về sản phẩm; Thân thiết với khách hàng.


13

Cho dù có lựa chọn bất cứ tuyên bố giá trị nào thì yếu tố này cũng luôn bao gồm cả
những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như sự thỏa mãn của khách hàng, sự
trung thành của khách hàng và giành được khách hàng.
1.3.3. Yếu tố Quy trình nội bộ
Nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng
giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Từng nguyên tắc về khách hàng
được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ cụ thể nhằm
phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác nhận giá trị đó. Xác định các quy trình và

phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ. Để thỏa mãn
các mong muốn của khách hàng và cổ đông, cần xác định các quy trình nội bộ hoàn
toàn mới hơn là tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải thiện gia tăng của các
hoạt động hiện tại. Phát triển sản phẩm, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có thể được
trình bày trong yếu tố này. Nhiều tổ chức chủ yếu dựa vào các mối quan hệ nhà cung
cấp và những thỏa thuận với bên thứ ba khác để phục vụ khách hàng một cách hiệu
quả. Do đó, những tổ chức như vậy nên cân nhắc việc phát triển các thước đo hiệu
suất dành cho các Quy trình Nội bộ.
1.3.4. Yếu tố Đào tạo và Phát triển nhân viên
Nếu muốn đạt được những kết quả tốt hơn cho quy trình nội bộ, khách hàng và cuối
cùng là cổ đông, công ty sẽ phải tìm kiếm các thành tựu này từ đâu? Các mục tiêu và
thước đo trong yếu tố Đào tạo và phát triển Nhân viên của Thẻ điểm cân bằng thực
sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba yếu tố còn lại. Về bản chất, chúng là cơ sở để xây
dựng nên Thẻ điểm cân bằng. Khi đã nhận biết được các mục tiêu, thước đo và sáng
kiến liên quan trong yếu tố Khách hàng và Quy trình nội bộ, chắc chắn bạn có thể
thấy một số khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân
viên (nguồn vốn nhân lực), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường
cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức). Các mục tiêu và thước đo
được thiết kế trong yếu tố này sẽ giúp bạn lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo được
thành tích bền vững trong tương lai.


14

Công cụ Thẻ điểm cân bằng sẽ cho ra một tổ hợp các thước đo kết quả đầu ra cốt lõi
(hiệu suất) và các yếu tố dẫn dắt hiệu suất (thước đo kết quả) nhằm thể hiện yếu tố
Đào tạo và Phát triển Nhân viên. Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân
viên, sự sẵn có của thông tin và sự điều chỉnh đều nằm trong yếu tố này. Các thước
đo được phát triển trong yếu tố này là những yếu tố hỗ trợ cho tất cả những thước đo
khác trong Thẻ điểm. Vì thế, hãy xem nó như bộ rễ dẫn nước qua thân cây - quy trình

nội bộ - tới các cành cây - kết quả khách hàng - và cuối cùng tới những chiếc lá - lợi
nhuận tài chính.
1.3.5. Sự cân bằng có được thông qua các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng
-

Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.

-

Cân bằng giữa các thước đo tài chính – phi tài chính.

-

Cân bằng giữa khía cạnh hoạt động ngoại vi – hoạt động nội tại. (Robert
S.Kaplan & David P.Norton, 1996, trang 24).

-

Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi
và phát triển.

-

Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được – những kết quả trong thực tế.

-

Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. (Trần Thị
Hương, 2011, trang 2).

1.4.

Quy trình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào một tổ chức
Bước 1: Khởi đầu: Xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng Thẻ điểm
Cân bằng.
Bước 2: Tổ chức và nhân sự: Chuẩn bị công tác tổ chức, xây dựng một ban
triển khai và tổ dự án chuyên trách Thẻ điểm Cân bằng; Đào tạo kỹ năng xây
dựng và áp dụng Thẻ điểm Cân bằng.
Bước 3: Xây dựng dự án Thẻ điểm Cân bằng: Xây dựng chiến lược phát triển
tổng thể doanh nghiệp với bước đi khả thi là dự án Thẻ điểm Cân bằng.


15

Bước 4: Phát động chương trình Thẻ điểm Cân bằng: Truyền thông rộng rãi,
hình thành văn hóa “Just do it” và động viên toàn bộ tổ chức tham gia thực
hiện thành công chương trình Thẻ điểm Cân bằng.
Bước 5: Hoạch định chiến lược: Ban hành chính thức các tài liệu chiến lược
nền tảng của tổ chức.
Bước 6: Thiết lập Bản đồ chiến lược các cấp: thiết lập bản đồ chiến lược các
cấp theo nguyên tắc từ trên xuống dưới bắt đầu từ chiến lược của tổ chức.
Bước 7: Thiết lập Thẻ điểm ở các cấp: Xây dựng Thẻ điểm ở các cấp phù hợp,
nhất quán với bản đồ chiến lược của cấp đó.
Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: Xây dựng hệ thống tài
liệu để thực hiện Thẻ điểm Cân bằng.
Bước 9: Áp dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: Hệ thống quản lý theo Thẻ
điểm Cân bằng được áp dụng triệt để vào trong thực tế và từng bước mang lại
hiệu suất thực sự trong quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Bước 10: Duy trì và cải tiến hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: Duy trì việc áp

dụng, đánh giá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất.
(Theo Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng, trang 6)
1.5.

Điều kiện vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào hoạt động của doanh nghiệp
kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục – Đào tạo

1.5.1. Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ
Giáo dục – Đào tạo
-

Khác với các hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh thương mại khác, đối
với lĩnh vực dịch vụ Giáo dục – Đào tạo thì quá trình hoạt động của doanh
nghiệp chịu ảnh hưởng từ các chính sách của Bộ Giáo dục – Đào tạo, chính vì
thế hoạt động kinh doanh ngành này tương đối ổn định theo định hướng của
Chính phủ là tập trung phát triển Giáo dục. Hàng hóa kinh doanh trong ngành
này thường bao gồm các ấn phẩm, sách, báo, các phần mềm dạy và học, thiết