Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP sài gòn chi nhánh bến tre đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------LÊ THỊ TIỀN GIANG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN SÀI GÒN – CHI NHÁNH BẾN TRE
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

--------------------LÊ THỊ TIỀN GIANG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN SÀI GÒN – CHI NHÁNH BẾN TRE
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

Tp Hồ Chí Minh – năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Với tư cách là tác giả của luận văn, tôi xin cam đoan rằng luận văn tốt nghiệp
này hoàn toàn không sao chép lại từ các nghiên cứu trước, các ý tưởng và nhận định
trong bài viết đều xuất phát từ chính kiến của bản thân tác giả. Nếu có sự đạo văn và
sao chép, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng khoa học.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 03 năm 2015
Người thực hiện luận văn

Lê Thị Tiền Giang


MỤC LỤC
Trang
Trang bìa phụ
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các hình vẽ
Danh mục các bảng số liệu
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ...................................................... 4
1.1. Tổng quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ........................................... 4
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ............................................. 4
1.1.2. Khái niệm về năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh ......................................... 5

1.2. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ......................... 5
1.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô .................................................................. 5
1.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô ................................................................... 7
1.3. Cạnh tranh theo quan điểm của Michael Porter .......................................... 10
1.3.1. Mô hình chuỗi giá trị và phạm vi cạnh tranh ............................................... 10
1.3.1.1. Xác định chuỗi giá trị ................................................................................... 10
1.3.1.2. Xác định phạm vi cạnh tranh ....................................................................... 13
1.3.2. Cơ sở của lợi thế cạnh tranh ......................................................................... 14
1.3.2.1. Lợi thế chi phí .............................................................................................. 14
1.3.2.2. Lợi thế khác biệt hóa .................................................................................... 14
1.3.2.3. Giá trị dành cho người mua ......................................................................... 15
1.3.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh từ mô hình chuỗi giá trị ............................. 16
1.3.3.1. Phân tích chuỗi giá trị hiện tại .................................................................... 16
1.3.3.2. Hoàn thiện và nâng cấp chuỗi giá trị .......................................................... 17


1.4. Đặc điểm cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại ....................................... 18
1.4.1. Đặc điểm của Ngân hàng Thương mại .......................................................... 18
1.4.2. Đặc điểm cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại ......................................... 18
1.5. Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại ........................................ 19
1.5.1. Năng lực cạnh tranh từ nhóm các hoạt động chủ yếu .................................... 19
1.5.2. Năng lực cạnh tranh từ nhóm các hoạt động hỗ trợ ....................................... 23
Tóm tắt Chương 1 ................................................................................................... 25
Chương 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SCB BẾN TRE . 26
2.1. Tổng quan về SCB và SCB Bến Tre ............................................................... 26
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 26
2.1.2. Mô hình tổ chức và chức năng - nhiệm vụ các bộ phận ................................. 28
2.1.3. Định hướng kinh doanh của SCB Bến Tre từ 2012 đến 2014 ......................... 28
2.1.4. Kết quả kinh doanh của SCB Bến Tre từ 2012 đến 2014 ............................... 29
2.2. Các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre

2.2.1. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ........................................... 31
2.2.2. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô ........................................... 35
2.3. Phân tích chuỗi giá trị của SCB Bến Tre ....................................................... 43
2.3.1. Các hoạt động hỗ trợ ...................................................................................... 43
2.3.1.1. Hạ tầng ......................................................................................................... 43
2.3.1.2. Quản trị nguồn nhân lực .............................................................................. 45
2.3.1.3. Hoạt động phát triển công nghệ .................................................................. 46
2.3.1.4. Hoạt động thu mua ....................................................................................... 47
2.3.2. Các hoạt động chủ yếu ................................................................................... 48
2.3.2.1. Hoạt động đầu vào ....................................................................................... 48
2.3.2.2. Hoạt động vận hành ..................................................................................... 50
2.3.2.3. Hoạt động đầu ra ......................................................................................... 51
2.3.2.4. Hoạt động tiếp thị bán hàng ........................................................................ 51
2.3.2.5. Dịch vụ sau bán hàng ................................................................................... 53
2.3.3. Phân tích mức độ đáp ứng của SCB trong chuỗi giá trị của khách hàng ...... 54


2.3.4. Phân tích mức độ đáp ứng của nhà cung cấp trong chuỗi giá trị của SCB ... 55
2.3.5. Phân tích năng lực cốt lõi của SCB Bến Tre .................................................. 55
2.4. Đánh giá các hoạt động trong chuỗi giá trị của SCB Bến Tre ..................... 55
2.4.1. Ưu điểm của chuỗi giá trị ............................................................................... 55
2.4.2. Nhược điểm của chuỗi giá trị .......................................................................... 56
2.4.3. Đánh giá mức độ đáp ứng của SCB trong chuỗi giá trị của khách hàng ....... 56
2.4.4. Đánh giá mức độ đáp ứng của nhà cung cấp trong chuỗi giá trị của SCB .... 57
Tóm tắt Chương 2 ................................................................................................... 58
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SCB
BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 .................................................................................... 59
3.1. Dự báo kinh tế và thị trường tài chính của tỉnh Bến Tre đến năm 2020 .... 59
3.1.1. Tổng quan tình hình kinh tế và thị trường tài chính hiện tại .......................... 59
3.1.2. Dự báo kinh tế và thị trường tài chính đến năm 2020 .................................... 60

3.2. Định hướng chiến lược kinh doanh của SCB Bến Tre đến năm 2020 ........ 62
3.2.1. Mục tiêu kinh doanh của hệ thống SCB đến năm 2020 .................................. 62
3.2.2. Chiến lược kinh doanh của SCB Bến Tre đến năm 2020................................ 64
3.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre đến năm 202065
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện các hoạt động hỗ trợ .................................................. 65
3.3.1.1. Hạ tầng ......................................................................................................... 65
3.3.1.2. Quản trị nguồn nhân lực .............................................................................. 66
3.3.1.3. Hoạt động phát triển công nghệ .................................................................. 66
3.3.1.4. Hoạt động thu mua ....................................................................................... 66
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện các hoạt động chủ yếu ............................................... 67
3.3.2.1. Hoạt động đầu vào ....................................................................................... 67
3.3.2.2. Hoạt động vận hành ..................................................................................... 69
3.3.2.3. Hoạt động đầu ra ......................................................................................... 70
3.3.2.4. Hoạt động tiếp thị bán hàng ........................................................................ 70
3.3.2.5. Dịch vụ sau bán hàng ................................................................................... 72
3.4. Một số kiến nghị ............................................................................................... 72


3.4.1. Đối với các cấp thẩm quyền của Nhà nước .................................................. 72
3.4.1.1. Chính phủ ..................................................................................................... 72
3.4.1.2. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ................................................................... 74
3.4.1.3.Ủy ban nhân dân tỉnh Bến Tre ...................................................................... 74
3.4.1.4. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Bến Tre .......................... 75
3.4.2. Đối với Hội sở chính SCB .............................................................................. 75
3.4.2.1. Nâng cao uy tín và thương hiệu ................................................................... 75
3.4.2.2. Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực ........................................... 76
3.4.2.3. Nâng cao năng lực công nghệ ...................................................................... 76
3.4.2.4. Nâng cao năng lực tài chính ........................................................................ 77
3.4.2.5. Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ...................................................... 78
3.4.2.6. Hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng ............................................... 78

Tóm tắt Chương 3 ................................................................................................... 79
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 80
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
ATM
ACB Bến Tre
BIDV Bến Tre
CBNV
DPRR
GDP
NHNN
NHTM
NLCL
PGD
POS
Sacombank Bến Tre
SCB
SCB Bến Tre
SP/DV
TCTD
TTQT
QTDND
ROA
ROE
USD

Diễn giải nội dung
Máy rút tiền tự động
Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Bến Tre
Ngân hàng Đầu tư & Phát triển – Chi nhánh Bến Tre
Cán bộ nhân viên
Dự phòng rủi ro
Tổng sản phẩm trong nước
Ngân hàng nhà nước
Ngân hàng Thương Mại
Năng lực cốt lõi
Phòng giao dịch
Máy chấp nhận thẻ
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN Bến Tre
Ngân hàng TMCP Sài Gòn
Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Chi nhánh Bến Tre
Sản phẩm dịch vụ
Tổ chức tín dụng
Thanh toán quốc tế
Quỹ tín dụng nhân dân
Suất sinh lời trên tổng tài sản
Suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu
Đồng đô la Mỹ


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình
Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 1.3

Tên hình
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình chuỗi giá trị tổng quát của Michael E.Porter
Mô hình chuỗi giá trị của ngân hàng

Trang
08
11
20


DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU
Bảng

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của SCB Bến Tre (giai đoạn 2012 –
2014)

30

Bảng 2.2 Số liệu tình hình kinh tế Bến Tre giai đoạn 2012 - 2014

32

Bảng 2.3

Số liệu phân khúc thị trường tiền gửi theo độ tuổi của SCB Bến

Tre (giai đoạn 2012 – 2014)

Bảng 2.4 Số liệu khảo sát khách hàng theo thời gian giao dịch
Bảng 2.5

Số liệu huy động vốn của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre
(Giai đoạn từ 2012 đến 2014)

37
38
39

Bảng 2.6 Số liệu dư nợ vay của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre

40

Bảng 2.7 Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2012 – 2014 ở một số
ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre

41

Bảng 2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB Bến Tre

42

Bảng 2.9
Bảng 3.1
Bảng 3.2
Bảng 3.3
Bảng 3.4

Bảng tiềm lực tài chính và thị phần hoạt động bình quân giai đoạn
2012 – 2014 của một số ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre
Tốc độ tăng trưởng kinh tế tỉnh Bến Tre và cả nước (Giai đoạn
2012-2014)
Một số chỉ tiêu hoạt động cơ bản của ngân hàng trên địa bàn Bến
Tre (Giai đoạn 2012-2014)
Dự báo các chỉ tiêu hoạt động cơ bản ngành ngân hàng trên địa bàn
tỉnh Bến Tre (Giai đoạn 2015-2020)
Kế hoạch hoạt động kinh doanh của SCB Bến Tre giai đoạn 2012
– 2020

49
59
60
61
65


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trải qua hơn 28 năm, kể từ sau Đại hội Đảng lần thứ VI, công cuộc đổi mới
nền kinh tế của Việt Nam đã và đang đạt được nhiều thành công đáng kể. Để có
được sự vững vàng vượt qua bao nhiêu khó khăn và thách thức, ngoài sự đóng góp
chung của toàn Đảng – toàn Dân, phải kể đến những cống hiến của các Ngành và
các cấp, trong đó có ngành Ngân hàng. Trong từng thời kỳ, ngành Ngân hàng luôn
đảm nhiệm đầy đủ vai trò định chế tài chính trung gian, huy động và phân bổ các
nguồn lực kinh tế, góp phần ổn định và phát triển kinh tế xã hội.

Bến Tre là một trong 13 tỉnh thành của vùng Đồng bằng sông Cửu Long.
Diện tích 2.360 km2 với dân số khoảng 1,387 triệu người. Địa bàn tiếp giáp với các
tỉnh Tiền Giang, Vĩnh Long và Trà Vinh. Giao thông đường thủy và đường bộ
thuận lợi với cầu Rạch Miễu là cửa ngõ kết nối Bến Tre với khu kinh tế động lực,
giàu tiềm năng ở phía Nam. Chính sách thu hút đầu tư và vị trí chiến lược tạo môi
trường thuận lợi cho việc phát triển các ngành nghề kinh tế, từ đó kéo theo sự xuất
hiện của nhiều TCTD. Theo thống kê của NHNN tỉnh Bến Tre, tính đến cuối năm
2014, trên địa bàn tỉnh đã có đến 25 chi nhánh cấp I của 15 ngân hàng, 71 phòng
giao dịch – quỹ tiết kiệm và 07 QTDND. Mạng lưới Ngân hàng rộng lớn và đặc biệt
là làn sóng sát nhập hội tụ giữa các ngân hàng đã tạo nên áp lực cạnh tranh ngày
càng gay gắt trong việc duy trì - mở rộng thị phần và ổn định lợi nhuận. Đứng trước
nhiều khó khăn và thách thức, SCB Bến Tre là một chi nhánh có quy mô nhỏ so với
các ngân hàng bạn, muốn tồn tại và phát triển bền vững thì phải đánh giá được thực
trạng của mình, từ đó tìm ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh một cách
hiệu quả và khả thi.
Xuất phát từ những đòi hỏi mang tính thực tiễn, với mong muốn hoạt động
kinh doanh của Chi nhánh được vận hành an toàn, hiệu quả và tăng trưởng bền
vững, tác giả đã quyết định chọn chủ đề “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Chi nhánh Bến Tre đến năm 2020” để
làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm đạt được 02 mục tiêu sau:
Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn
- Chi nhánh Bến Tre thông qua nghiên cứu năng lực nội tại và các yếu tố môi
trường tác động đến năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre.
Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre đồng

thời đề xuất kiến nghị cần thiết đến các cấp có thẩm quyền có liên quan nhằm hỗ
trợ và nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chuỗi giá trị các
yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre.
Đối tượng tham khảo ý kiến: Các chuyên gia am hiểu về thị trường tài chính gồm
đại diện Ban giám đốc NHNN, Ban lãnh đạo của SCB Bến Tre và đại diện lãnh
đạo của một số Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre.
4. Phạm vi nghiên cứu
Không gian: SCB Bến Tre, địa bàn tỉnh Bến Tre.
Thời gian:
+ Số liệu thứ cấp: giai đoạn 3 năm (từ năm 2012 đến năm 2014).
+ Nghiên cứu định tính: tháng 03 năm 2015.
+ Giải pháp: đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp định tính (tham khảo ý kiến của một số nhà
quản lý cấp cao, cấp trung tại một số ngân hàng trên địa bàn kết hợp với các số liệu
thống kê mô tả thứ cấp để phân tích thực trạng cạnh tranh của SCB Bến Tre so với
các đối thủ cạnh tranh cùng địa bàn theo mô hình chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị
gia tăng cho khách hàng.
Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng hoạt động tạo ra giá trị khách hàng
để từ đó có những giải pháp điều chỉnh chuỗi các hoạt động của SCB Bến Tre nhằm
đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.


3

Phương pháp thu thập thông tin:
Để thực hiện đề tài, tác giả sử dụng thông tin từ 02 nguồn cơ bản:
Thông tin thứ cấp được thu thập từ các tài liệu như báo cáo thường niên, báo cáo

kết quả thực hiện nhiệm vụ của ngành ngân hàng Bến Tre và các báo cáo liên
quan đến hoạt động kinh doanh của SCB Bến Tre.
Thông tin xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh được thu thập từ việc tham khảo
ý kiến trực tiếp Ban giám đốc NHNN, Ban lãnh đạo SCB và đại diện ban lãnh đạo
của một số ngân hàng bạn.
Phương pháp xử lý số liệu:
Số liệu được thu thập và xử lý theo các bước:
Các chỉ tiêu cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM được liệt kê chi tiết thành
các chỉ tiêu phân tích.
Xác định điểm tạo ra năng lực cạnh tranh của NHTM. Mỗi chỉ tiêu phân tích
được cho trọng số và lượng hóa mức điểm từ 1 – 5 theo thang đo Likert thông qua
kết quả đánh giá bởi các chuyên gia tài chính. Có 5 mức độ đồng ý tương ứng với
1 (rất yếu); 2 (Yếu); 3 (trung bình); 4 (mạnh); 5 (Rất mạnh).
Tổng kết điểm của các chỉ tiêu cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM trên
phần mềm excell, so sánh với các đối thủ cạnh tranh và đưa ra kết luận.
6. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn bao gồm các nội dung như sau:
Mở đầu.
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM
Chương 2 : Phân tích năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre đến năm
2020.
Kết luận.


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Tổng quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm mà ở mỗi lĩnh vực sẽ có nhiều cách hiểu khác
nhau nhưng tựu trung lại vẫn là động thái đấu tranh của một người nhằm giành lấy
phần thắng giữa nhiều chủ thể cùng tham dự. Trong kinh tế, cạnh tranh là một đặc
trưng cơ bản đồng thời cũng là động lực để nền kinh tế thị trường ngày một hoàn
thiện và phát triển tốt hơn.
Theo Từ Điển Bách Khoa Việt Nam: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt
động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành điều
kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” (Vũ Văn Vụ và cộng sự, 2005).
Cạnh tranh được phân thành nhiều loại với các tiêu thức khác nhau. Căn cứ
vào chủ thể tham gia thị trường thì có cạnh tranh giữa những nhà sản xuất, giữa
những người mua và người bán, giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa người
mua với nhau. Căn cứ theo tính chất của phương thức cạnh tranh thì có cạnh tranh
lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh. Căn cứ vào hình thái của cạnh tranh thì
có cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo. Xét theo mục tiêu kinh tế
của các chủ thể trong cạnh tranh thì có cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh
giữa các ngành.
Tùy vào từng đặc thù của Doanh nghiệp mà các công cụ cạnh tranh trên thị
trường có sự vận dụng khác nhau bao gồm: cạnh tranh về sản phẩm (mẫu mã, tính
năng, chất lượng…); cạnh tranh về giá (giá thành, giá dịch vụ…); cạnh tranh về
kênh phân phối bán hàng; cạnh tranh về khả năng dự báo và thích ứng với biến
động của nền kinh tế.


5

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là những yếu tố thể hiện thực lực và
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn

tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nếu hiểu tổng quát nó sẽ là khả năng
của doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh trên thị trường. Theo mô hình
5 áp lực của M.Porter thì có 5 lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành, đó
là: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các đối thủ tiềm năng, nhà cung ứng, khách
hàng và sản phẩm thay thế.
1.1.2. Khái niệm về năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh
“Năng lực cốt lõi là tập hợp những kỹ năng và chuyên môn mà doanh
nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những khả năng khác trong nội bộ doanh nghiệp của
mình, nhờ đó Công ty vượt hơn đối thủ cạnh tranh”. Năng lực cốt lõi phải thõa mãn
tiêu chí VRIN, trong đó “V” – Valuable phải có giá trị với khách hàng; “R” – Rare
Khan hiếm; “I” – Inimitable Khó bắt chước và “N” – Nonsubtituble không thể/khó
có thể thay đổi (Micheal Porter, 1985).
“Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt
so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác
tốt hơn những đối thủ cạnh tranh” (Micheal Porter, 1985, trang 33).
Có hai loại lợi thế cạnh tranh:
+ Dẫn đầu về giá (lợi thế về chi phí): điều này có nghĩa là doanh nghiệp đeo
đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể được nhằm mở rộng và tăng
trưởng thị phần để từ đó thu về lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cùng ngành.
+ Sự khác biệt hóa: là lợi thế mà doanh nghiệp có được từ việc tạo nên sự
khác biệt về sản phẩm, tính năng gia tăng của sản phẩm, chất lượng dịch vụ…độc
đáo, tiện ích, thỏa mãn giá trị và tiêu chuẩn của khách hàng hơn so với các đối thủ.
Trong môi trường hội nhập kinh tế toàn cầu ngày nay, doanh nghiệp nào sở
hữu và phát huy được càng nhiều lợi thế cạnh tranh thì càng có nhiều cơ hội bảo
toàn và chiếm lĩnh thị phần hơn so với các chủ thể tham gia khác.
1.2. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh


6

Nhóm yếu tố này bao gồm sự tác động của phạm vi ngành – gọi là môi
trường vĩ mô và tác động của môi trường vi mô.
1.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường mà thường các ngân hàng thương mại sẽ
khó có thể kiểm soát được các yếu tố này nhưng có thể dự báo để biến các khó
khăn, thuận lợi do chúng gây ra thành các cơ hội kinh doanh cho riêng mình. Các
yếu tố này bao gồm môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa và xã hội, dân
số, điều kiện tự nhiên và khoa học công nghệ.
1.2.1.1. Các yếu tố thuộc về kinh tế
Môi trường kinh tế ổn định sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của ngành
ngân hàng và ngược lại, môi trường kinh tế bất ổn sẽ tác động xấu đến sản xuất kinh
doanh của xã hội, từ đó sẽ làm giảm tốc độ phát triển của ngành ngân hàng. Đây là
nhóm yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngành, bao gồm tốc
độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái, lạm phát, thất
nghiệp, thu nhập bình quân, thuế và thị trường chứng khoán.
1.2.1.2. Các yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật
Hoạt động ngân hàng chịu sự chi phối và ảnh hưởng của chính trị và rất
nhiều hệ thống pháp luật khác nhau: Luật các tổ chức tín dụng, Luật ngân hàng nhà
nước, Luật dân sự, Luật xây dựng, Luật cạnh tranh, Luật đất đai, Luật hôn nhân và
gia đình…
Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ NHNN và được xem
là trung gian tài chính để NHNN thực hiện chính sách tiền tệ của mình. Do đó sức
mạnh cạnh tranh của NHTM phụ thuộc rất nhiều vào chính sách tiền tệ, chính sách
tài chính của chính phủ, của NHNN, cũng như những quy định và chuẩn mực chung
của tổ chức thương mại thế giới. Các chính sách đầu tư, hỗ trợ của chính phủ cũng
như một thể chế chính trị, pháp luật rõ ràng và ổn định sẽ tạo điều kiện cho các
doanh nghiệp và cá nhân yên tâm sản xuất kinh doanh, thu hút đầu tư nước ngoài,
tạo tiền đề vững chắc để ngành ngân hàng ngày càng phát triển.

7

Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống chính trị, pháp luật, chuẩn
mực quốc tế cũng như chính sách tiền tệ của NHNN đều ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của NHTM.
1.2.1.3. Các yếu tố thuộc về văn hoá - xã hội
Môi trường này tác động đến thái độ, sở thích tiêu dùng của khách hàng và
tạo nên quy mô thị trường của NHTM, bao gồm: quan niệm về đạo đức, lối sống,
nghề nghiệp; Phong tục tập quán truyền thống; trình độ nhận thức, trình độ học vấn
và những quan tâm của xã hội.
1.2.1.4. Các yếu tố thuộc về dân số
Yếu tố này tác động đến xu hướng và quy mô thị phần của NHTM, bao
gồm: Tổng số dân, tốc độ tăng trưởng dân số, nhóm tuổi – giới tính – dân tộc ; tuổi
thọ và xu hướng chuyển dịch dân số.
1.2.1.5. Điều kiện tự nhiên
Nhóm yếu tố này tuy không ảnh hưởng lớn nhưng có sự tác động đến sự ổn
định và bền vững của NHTM, bao gồm: vị trí địa lý, địa hình, khí hậu và tài nguyên
thiên nhiên.
1.2.1.6. Các yếu tố thuộc về công nghệ
Tốc độ phát triển công nghệ và xu hướng chuyển giao công nghệ được xác
định là một trong những yếu tố quan trọng trong quá trình nâng cao khả năng cạnh
tranh của các ngân hàng. Việc tin học hóa hệ thống thông tin quản trị, mở rộng dịch
vụ ngân hàng hiện đại, nhất là dịch vụ thanh toán, bảo mật dữ liệu và tăng hiệu quả
quy trình quản trị ngân hàng là xu hướng phát triển của ngành ngân hàng trong quá
trình nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Theo mô hình phân tích cạnh tranh của Michael Porter(1985) thì các nhân tố
thuộc môi trường vi mô có ảnh hưởng đến hoạt động của NHTM như sau :

8

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Micheal Porter, 1985)
1.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Sự gia nhập của một số NHTM mới thành lập và của một số các doanh
nghiệp ngoài ngành muốn xâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới
thông qua việc thôn tính các NHTM cũ hoặc thành lập ra một doanh nghiệp để hoạt
động ngân hàng nhằm đa dạng hóa về vị trí địa lý và loại hình sản phẩm. Sự xuất
hiện của các NHTM mới khi các điều kiện gia nhập ngành ngày càng được nới lỏng
bởi tác động của quá trình hội nhập quốc tế đã làm cho mức độ cạnh tranh của các
NHTM ngày càng trở nên mạnh mẽ.
1.2.1.3 Nhà cung ứng:
Khái niệm nhà cung ứng trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là
những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, khách hàng hoặc là những
nhà cung ứng cơ sở vật chất, vật tư, máy móc thiết bị, điện, nước, dịch vụ bưu
chính, viễn thông... phục vụ cho hoạt động kinh doanh của NHTM.
+ Cổ đông: chủ yếu đến từ những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp
đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên


9

rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có
thể xảy ra.
+ Khách hàng : chủ yếu là khách hàng tiền gửi cá nhân và khách hàng doanh
nghiệp với lượng tiền nhàn rỗi tạm thời hoặc lượng tiền tiết kiệm định kỳ.
+ Nhà cung cấp thiết bị: Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư
trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện. Điều

này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị.
1.2.1.3. Sản phẩm thay thế:
Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các
NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như truyền thống vốn vẫn do
các NHTM đảm nhiệm. Các trung gian này cung cấp ra thị trường những sản phẩm
mang tính khác biệt và tạo điều kiện cho người mua có nhiều cơ hội để lựa chọn
hơn. Điều này tất yếu sẽ làm giảm tốc độ phát triển cũng như thị phần của các
NHTM, từ đó ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của ngân hàng. Vì vậy, các NHTM
đã phải có các chiến lược thích hợp để giành năng lực cạnh tranh từ nhân tố này.
1.2.1.4. Khách hàng:
Một trong các đặc điểm riêng biệt của ngành ngân hàng là tất cả các cá nhân
và tổ chức kinh tế, kể cả các NHTM khác vừa là người mua các sản phẩm dịch vụ
thông qua các hình thức tài trợ của ngân hàng, vừa là người bán các sản phẩm dịch
vụ cho ngân hàng thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho
vay liên ngân hàng,… Chính đặc điểm này đã tạo áp lực không nhỏ cho NHTM khi
người bán yêu cầu nhận lãi suất cao trong khi người mua mong muốn chỉ phải trả
chi phí thấp. Khi đó, NHTM phải tìm ra những giải pháp phù hợp để thu hút được
nguồn vốn rẻ nhất, đồng thời đảm bảo sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả và cho
lợi nhuận cao.
1.2.1.5. Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Mức độ cạnh tranh trong ngành được đánh giá thông qua số lượng đối thủ
cạnh tranh trong ngành, thành phần đối thủ cạnh tranh, nhận dạng khả năng của đối
thủ, rào cản gây trở ngại cho việc rút lui... Sự phát triển của thị trường tài chính và


10

các ngành liên quan với ngân hàng phát triển mạnh là điều kiện để xuất hiện ngày
càng nhiều các NHTM, từ đó dẫn đến mức độ cạnh tranh cũng gia tăng trong ngành
ngân hàng. Chính sự tồn tại của các đối thủ cạnh tranh này ảnh hưởng đến chiến

lược hoạt động kinh doanh của NHTM trong tương lai và là động lực thúc đẩy ngân
hàng phải thường xuyên quan tâm đến việc đổi mới công nghệ, đa dạng hoá sản
phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, đem đến cho khách hàng sự thoả mãn cao nhất
để nâng cao khả năng cạnh tranh.
Các yếu tố thuộc môi trường vi mô có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh
tranh của ngân hàng thương mại, góp phần tạo sức mạnh nội lực cho NHTM. Nếu
một ngân hàng có thể phát huy tối đa sức mạnh của các yếu tố trên, kết hợp với việc
nắm bắt thông tin về các đối thủ mới gia nhập, thận trọng với các đối thủ hiện tại,
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thì cạnh tranh không phải là điều
đáng lo ngại.
1.3. Cạnh tranh theo quan điểm của Michael Porter
1.3.1. Mô hình chuỗi giá trị và phạm vi cạnh tranh
1.3.1.1. Xác định chuỗi giá trị
Khi phân tích cạnh tranh, nếu doanh nghiệp chỉ xem xét tổng thể thì sẽ
không nhận ra được được điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của mình với
đối thủ. Hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều được cấu thành từ một
chuỗi các hoạt động riêng biệt như thiết kế, sản xuất, tiếp thị, phân phối và hỗ trợ
sản phẩm…Những khác biệt cơ bản trong chuỗi giá trị so với các đối thủ là nguồn
gốc của năng lực cạnh tranh.
Theo Michael Porter (1985), mỗi doanh nghiệp khi tồn tại luôn phải thực
hiện bao gồm 09 hoạt động tổng quát, chúng liên kết với nhau theo những cách đặc
trưng. Về cơ bản, chuỗi các hoạt động này sẽ chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành
các sản phẩm đầu ra. Sản phẩm đầu ra được khách hàng sử dụng, đánh giá và nhìn
nhận theo quan điểm riêng của họ. Nếu họ đánh giá cao thì sẽ duy trì sự sẳn lòng trả
với mức giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp và ngược lại. Để tạo nên sự
hài lòng trên mức chấp nhận, doanh nghiệp cần phải có những hoạt động chuyển


11

hóa nhằm tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng. Michael Porter (1985) gọi đó là
chuỗi giá trị với 09 nhóm hoạt động thuộc 02 phân loại như sau:
E

D

A
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Các
hoạt
động
hỗ
trợ

Lợi

Quản trị nguồn nhân lực

nhuận

Phát triển công nghệ

G

H

Thu mua
Logistics

Vận

Logistics

Marketing

đầu

hành

đầu

và bán

ra

hàng

vào

Dịch vụ

B

Lợi
nhuận

C

F

Các hoạt động sơ cấp ( hoạt động chính)
Hình 1.2 : Mô hình chuỗi giá trị tổng quát của
Michael E.Porter
(Nguồn: Michael E.Porter, 1985)

* Các hoạt động hỗ trợ:
Là những hoạt động tạo ra các cơ sở vật chất và điều kiện cần thiết để tiến
hành các hoạt động chính, hoạt động này không trực tiếp mang lại giá trị cho khách
hàng mà hỗ trợ cho việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Trong đó:
- Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: tạo ra nền tảng cho Doanh nghiệp hoạt
động, bao gồm hoạt động quản trị tổng quát, hành chính, tài chính, pháp lý, văn bản
luật, hệ thống công nghệ thông tin, cơ sở vật chất, công cụ hỗ trợ ....
- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động liên quan đến
tuyển dụng, duy trì, đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, hoạt động này
cũng liên quan đến thỏa ước tập thể, chính sách nhân sự và thu nhập của người lao
động trong doanh nghiệp.


12

- Hoạt động phát triển công nghệ: trong toàn bộ các hoạt động của doanh
nghiệp đều có sự tác động của công nghệ và điều này đồng nghĩa với việc doanh
nghiệp phải luôn cải tiến không ngừng sản phẩm dịch vụ và quy trình cho phù hợp
với nhu cầu của thị trường.
- Hoạt động thu mua: là hoạt động thu gom các đầu vào để sử dụng trong
chuỗi giá trị của doanh nghiệp, bao gồm quan hệ - kiểm soát nguyên liệu thô, nguồn
cung ứng liên quan và tài sản công cụ dụng cụ…
* Các hoạt động chủ yếu:
Là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra những hình thái vật

chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Đây là hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị
cho khách hàng. Trong đó:
- Hoạt động đầu vào: là những hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, tồn
kho, quản lý các yếu tố đầu vào của sản phẩm/dịch vụ như là quản lý – kiểm soát
nguyên liệu, tồn kho, vận chuyển và hoàn trả cho nhà cung cấp...
- Hoạt động sản xuất/vận hành: là các hoạt động liên quan đến chuyển hóa
các yếu tố đầu vào thành sản phẩm/dịch vụ sau cùng như là tổ chức sản xuất, quản
lý dây chuyền sản xuất, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm soát chất lượng ... việc hoàn
thiện những hoạt động nhóm này luôn dẫn đến những sản phẩm có chất lượng cao
hơn, đáp ứng tốt hơn những yêu cầu và điều kiện của thị trường.
- Hoạt động đầu ra: Là những hoạt động liên quan đến việc vận chuyển đi,
lưu kho thành phẩm và phân phối đến người mua - người sử dụng sản phẩm hoặc
dịch vụ.
- Hoạt động tiếp thị – bán hàng: hoạt động liên quan đến việc cung cấp
phương tiện để khách hàng mua được hàng, thúc đẩy và tác động khách hàng theo
tiêu chuẩn 4P, phân khúc thị trường, quảng cáo và xúc tiến bán hàng.
- Hoạt động dịch vụ sau bán hàng: là các hoạt động liên quan đến cung cấp
dịch vụ nhằm tăng thêm tiện ích của sản phẩm, những hoạt động này như là sửa
chữa, bảo trì, bổ sung cho sản phẩm/dịch vụ, quản lý và chăm sóc khách hàng.


13

Theo Micheal Porter (1985), thực hiện mỗi hoạt động giá trị đều tiêu hao
một lượng chi phí nhất định. Giả sử tổng chi phí doanh nghiệp phải bỏ ra bằng diện
tích của hình ABCGD; giá trị của doanh nghiệp tạo ra được xác định bằng số tiền
mà khách hàng sẵn lòng thanh toán cho sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp cung
cấp là diện tích của hình ABEHF; chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra
với chi phí vận hành của doanh nghiệp gọi là biên lợi nhuận CGDEHF. Biên lợi
nhuận càng lớn thì doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh, có khả năng thu hút và giữ

vững thị phần càng cao.
Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng điều chỉnh, kiện toàn hiệu quả
hoạt động nội bộ để có tổng chi phí thấp hơn thì chưa đủ sức chịu đựng cho cạnh
tranh dài hạn. Bởi sự gia nhập ngành, hiệu ứng của quy mô và đặc biệt là sự bắt
chước hoặc sao chép của các đối thủ cùng ngành sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của
doanh nghiệp. Vấn đề mang tính chiến lược ở đây mà Michael Porter (1985) muốn
đề cập đến đó là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hơn
so với đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên giá trị gia tăng cho
khách hàng và năng lực cạnh tranh là sự phối hợp các hoạt động của chuỗi giá trị
trên cơ sở hiệu quả đồng thời tạo nên giá trị cảm nhận cho khách hàng nhiều hơn.
1.3.1.2. Xác định phạm vi cạnh tranh
Bất cứ một doanh nghiệp nào, muốn tồn tại và phát triển thì cũng cần phải
biết khách hàng của họ là ai, phân khúc thị trường mà họ phục vụ, phân khúc nhóm
khách hàng của họ như thế nào, giá trị thực sự của khách hàng muốn có là gì ? tổ
chức doanh nghiệp đang vận hành như thế nào để đáp ứng tốt cho giá trị mà khách
hàng mong muốn.
Phạm vi cạnh tranh luôn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến lợi thế cạnh tranh bởi
vì nó xác lập nên hình thái của chuỗi giá trị. Có 04 dạng phạm vi cạnh tranh như:
phạm vi phân khúc; phạm vi dọc; phạm vi địa lý và phạm vi ngành. Trong giới hạn
của đề tài, phạm vi được xét để nghiên cứu là phạm vi phân khúc.
Phạm vi phân khúc là chú trọng đến sự khác biệt về nhu cầu cần có của
những sản phẩm khác nhau dành cho những đối tượng khách hàng khác nhau. Điều


14

này, tạo nên sức ép của sự điều chỉnh chuỗi giá trị theo từng phân khúc và sự chia
sẽ của những phân khúc khác nhau để từ đó, doanh nghiệp phục vụ các phân khúc
theo năng lực của mình.
1.3.2. Cơ sở của lợi thế cạnh tranh

Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có
thể tạo cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ
ra. Giá trị này là mức người mua sẵn lòng thanh toán và một giá trị cao hơn xuất
hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với một mức giá
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp những tiện ích độc đáo khiến người
mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường (Micheal Porter, 1985)
1.3.2.1. Lợi thế chi phí
Để phát triển và phát triển một cách bền vững thì tổ chức của doanh nghiệp
cần có nguồn lực và những năng lực cần thiết để đảm bảo cho hệ thống được vận
hành thông suốt.
Theo Michael Porter (1985), doanh nghiệp muốn có một chiến lược cạnh
tranh tốt, tất cả phải dựa vào lợi thế cạnh tranh, căn cứ vào chuỗi các hoạt động để
tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng. Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm
phát sinh chi phí, 09 hoạt động tương ứng với 09 nhóm chi phí thực hiện để cuối
cùng hình thành nên giá trị gia tăng hay còn gọi là biên lợi nhuận. Muốn có lợi thế
cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình thì doanh nghiệp cần
phải có chi phí của chuỗi hoạt động thấp hơn và hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh
tranh.
Lợi thế chi phí thấp này xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp cho người
mua các tiện ích (giá trị) tương đương như các đối thủ cạnh tranh, nhưng với chi phí
tích lũy từ việc thực hiện các hoạt động giá trị là thấp hơn. Điều đó có nghĩa là
doanh nghiệp có thể chào bán với mức giá thấp hơn hoặc ngang với mức giá của đối
thủ nhưng vẫn thu được lợi nhuận ổn định và cao hơn mức trung bình của ngành.
1.3.2.2. Lợi thế khác biệt hóa


15

Lợi thế khác biệt hóa sẽ xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp những tiện
ích (giá trị) độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh. Khách hàng vẫn hài lòng với mức

giá cao hơn bình thường và vượt trội so với phần chi phí tăng thêm nhưng phải đảm
bảo là tăng giá trị cảm nhận cho khách hàng, họ sẳn lòng trả tiền cho mức phí cao
hơn hoặc chí ít thì họ cũng trung thành với doanh nghiệp lâu hơn. Cũng giống như
hiệu ứng của lợi thế chi phí thấp là doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn
mức trung bình của ngành.
1.3.2.3. Giá trị dành cho người mua
Vấn đề được đặt ra ở đây đó là khác biệt hóa thường tác động lại chi phí, sự
độc nhất luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh đổi để thực hiện các hoạt động giá trị
tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Điều quan trọng theo Michael Porter (1985): “Một doanh
nghiệp thực hiện khác biệt hóa chính mình so với đối thủ cạnh tranh khi họ cung
cấp điều gì đó là duy nhất và có giá trị cho người mua”.
Một doanh nghiệp tạo ra giá trị dành cho người mua thông qua hai cơ chế:
hoặc là, hạ thấp chi phí cho người mua bao gồm chi phí tài chính, chi phí thời gian
và cả sự tiện lợi để có được sản phẩm, dịch vụ. Hoặc là, nâng cao hiệu quả hoạt
động của người mua, thể hiện ở sự gia tăng mức độ hài lòng hoặc đáp ứng tốt hơn
nhu cầu của người mua. Vì thế, để nâng cao hiệu quả của người mua đòi hỏi doanh
nghiệp phải thấu hiểu nhu cầu của người mua thông qua việc phân tích nhu cầu của
từng nhóm khách hàng.
Thông thường người mua nhận thức giá trị mà doanh nghiệp thông qua các
dấu hiệu như: quảng cáo, danh tiếng, bao bì, tính chuyên nghiệp, bề ngoài và tính
cách của nhân viên, sự hấp dẫn của các tiện ích và thông tin cung cấp khi thuyết
phục bán hàng (Michael Porter gọi đó là các dấu hiệu giá trị) để suy luận giá trị mà
doanh nghiệp sẽ hoặc đang tạo ra cho họ.
Bên cạnh đó, không phải mọi sự cắt giảm chi phí hoặc nâng cao hiệu quả
hoạt động và các dấu hiệu giá trị của doanh nghiệp đều được người mua chấp nhận,
mà trái lại chỉ những giá trị và các dấu hiệu của giá trị phù hợp với tiêu chuẩn của