Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây dựng và phát triển đô thị tây ninh đến năm 2020 , luận văn thạc sĩ 002

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

**********************

NGUYỄN NAM PHƢƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO
VNPT TÂY NINH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012


MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt
Danh mục bảng
Danh mục hình
Mở đầu
CHƢƠNG 1 ............................................................................................................... 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC .................................................................... 1
1.1 Tổng quan về chiến lược................................................................................................ 1
1.1.1 Khái niệm chiến lược ............................................................................................... 1
1.1.2 Các cấp chiến lược ................................................................................................... 1
1.1.3 Qui trình quản trị chiến lược .................................................................................... 2
1.2 Phân tích môi trường kinh doanh................................................................................... 3
1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ..................................................................................... 3

1.2.1.1 Nhóm yếu tố dân số ........................................................................................... 3
1.2.1.2 Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật ...................................................................... 3
1.2.1.3 Nhóm yếu tố kinh tế........................................................................................... 4
1.2.1.4 Nhóm yếu tố văn hóa – xã hội ........................................................................... 4
1.2.1.5 Nhóm yếu tố công nghệ ..................................................................................... 5
1.2.2 Phân tích môi trường vi mô ..................................................................................... 5
1.2.2.1 Áp lực từ nhà cung cấp ...................................................................................... 6
1.2.2.2 Áp lực từ các sản phẩm thay thế ........................................................................ 6
1.2.2.3 Áp lực từ phía khách hàng ................................................................................. 7
1.2.2.4 Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành ............................................... 7
1.2.2.5 Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành ............................................ 8
1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................................. 8
1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).......................................................... 9
1.2.4 Phân tích hoàn cảnh nội bộ - Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp ....................... 10


1.2.4.1 Khái niệm chuỗi giá trị .................................................................................... 10
1.2.4.2 Ý nghĩa việc phân tích chuỗi giá trị ................................................................. 11
1.2.4.3 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp............................................................... 11
1.2.4.4 Quy trình phân tích và chọn chuỗi ................................................................... 11
1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ......................................................... 12
1.3 Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược...................................................... 13
1.3.1 Sứ mệnh (chức năng, nhiệm vụ) ............................................................................ 13
1.3.2 Mục tiêu chiến lược ............................................................................................... 13
1.3.2.1 Xác định mục tiêu ............................................................................................ 13
1.3.2.2 Những mục tiêu tăng trưởng ............................................................................ 13
1.3.2.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược ................................................................ 14
1.4 Xây dựng phương án chiến lược .................................................................................. 14
1.4.1 Phướng án chiến lược cấp công ty ......................................................................... 14
1.4.1.1 Cách phân tích các phương án chiến lược cấp công ty .................................... 14

1.4.1.2 Các phương án chiến lược cấp công ty ............................................................ 16
1.4.1.3 Lựa chọn chiến lược cấp công ty ..................................................................... 17
1.4.2 Phương án chiến lược cấp kinh doanh ................................................................... 18
1.4.2.1 Các chiến lược cấp kinh doanh ........................................................................ 18
1.4.2.2 Lựa chọn chiến lược SBU ................................................................................ 19
1.4.3 Phương án các chiến lược chức năng .................................................................... 19
1.4.3.1 Chiến lược Marketing ...................................................................................... 19
1.4.3.2 Chiến lược tài chính ......................................................................................... 20
1.4.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển ................................................................ 20
1.4.3.4 Chiến lược vận hành ........................................................................................ 20
1.4.3.5 Chiến lược nguồn nhân lực .............................................................................. 20

Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 21
CHƢƠNG 2 ............................................................................................................. 22
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VÀ THỰC TRẠNG

KINH DOANH CỦA

VNPT TÂY NINH ................................................................................................... 22
2.1 Giới thiệu khái quát về VNPT Việt Nam .................................................................... 22
2.1.1 Giới thiệu VNPT .................................................................................................... 22
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh .............................................................................................. 22
2.1.3 Cơ cấu và tổ chức của VNPT ................................................................................ 23


2.1.4 Khái quát về VNPT Tây Ninh ............................................................................... 23
2.2 Môi trường vĩ mô ......................................................................................................... 24
2.2.1 Dung lượng thị trường viễn thông và xu hướng xã hội trong sử dụng dịch vụ viễn
thông

............................................................................................................................... 24

2.2.1.1 Dân số .............................................................................................................. 24
2.2.1.2 Xu hướng dịch vụ viễn thông .......................................................................... 25
2.2.2 Chính trị - Pháp luật ............................................................................................... 27
2.2.3 Chính sách phát triển bưu chính viễn thông của Bộ bưu chính viễn thông và của
Chính quyền địa phương ...................................................................................................... 28
2.2.3.1 Chính sách phát triển bưu chính viễn thông của Bộ bưu chính viễn thông ..... 28
2.2.3.2 Mục tiêu phát triển CNTT của Chính quyền địa phương ................................ 29
2.2.4 Các yếu tố kinh tế vĩ mô ........................................................................................ 29
2.2.4.1 Tổng sản phẩm quốc nội (GPD) ...................................................................... 29
2.2.4.2 Tình hình lạm phát ........................................................................................... 30
2.2.4.3 Lãi suất ngân hàng ........................................................................................... 30
2.2.4.4 Chính sách tiền tệ ............................................................................................. 31
2.2.5 Công nghệ GSM .................................................................................................... 31
2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh ngành viễn thông ..................................................... 32
2.4 Phân tích môi trường cạnh tranh .................................................................................. 33
2.4.1 Các sản phẩm dịch vụ thay thế cho dịch vụ viễn thông VNPT Tây Ninh ............. 33
2.4.2 Thiết bị đầu cuối GSM........................................................................................... 33
2.4.3 Áp lực khách hàng hiện hữu .................................................................................. 34
2.4.4 Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành ................................................ 34
2.4.4.1 Nhận diện các doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh các dịch vụ
viễn thông ......................................................................................................................... 34
2.4.4.2 Thị phần đang nắm giữ của các doanh nghiệp tham gia thị trường ................. 35
2.4.4.3 Chiến lược của các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường...................................... 36
2.4.4.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VNPT Tây Ninh .......................................... 36
2.4.4.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của VNPT Tây Ninh (EFE) ............... 37
2.5 Phân tích nội tại về hoạt động kinh doanh tại VNPT Tây Ninh .................................. 39
2.5.1 Tình hình cơ cấu tổ chức và nhân sự ..................................................................... 39
2.5.2 Tình hình đầu tư xây dựng hạ tầng viễn thông ...................................................... 42

2.5.2.1 Mạng viễn thông quốc tế ................................................................................. 42
2.5.2.2 Mạng viễn thông trong nước............................................................................ 42


2.5.2.3 Hệ thống trạm thu phát sóng BTS, Mạng truyền dẫn VNPT Tây Ninh .......... 44
2.5.3 Tình hình kinh doanh viễn thông ........................................................................... 44
2.5.3.1 Tình hình cơ cấu các loại dịch vụ .................................................................... 44
2.5.3.2 Tình hình phát triển thuê bao ........................................................................... 48
2.5.3.3 Doanh thu ......................................................................................................... 49
2.5.3.4 Tình hình các công tác hỗ trợ bán hàng ........................................................... 50
2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của VNPT Tây Ninh (IFE) ............................. 51
2.7 Phân tích SWOT của VNPT Tây Ninh trong hoạt động kinh doanh viễn thông ......... 52

Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 54
CHƢƠNG 3 ............................................................................................................. 55
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO VNPT TÂY NINH ĐẾN NĂM 2020 .......... 55
3.1 Sứ mạng của VNPT Tây Ninh ..................................................................................... 55
3.2 Chiến lược cho VNPT Tây Ninh ................................................................................. 55
3.2.1 Quyết định về các yếu tố nền tảng của chiến lược ................................................ 55
3.2.1.1 Quyết định lựa chọn về sản phẩm và công nghệ ............................................. 55
3.2.1.2 Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu ......................................................... 56
3.2.2 Các chiến lược từ phân tích SWOT ....................................................................... 56
3.3 Triển khai thực hiện chiến lược ................................................................................... 59
3.3.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma tận QSPM ...................................................... 59
3.3.2 Hệ thống giải pháp góp phần thực hiện chiến lược cho VNPT Tây Ninh ............. 68
3.3.2.1 Nhóm giải pháp về thị trường mục tiêu ........................................................... 68
3.3.2.2 Nhóm giải pháp về chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị ........... 69
3.3.2.3 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực ................................................................. 74
3.3.2.4 Nhóm giải pháp về cơ chế quản lý................................................................... 76
3.4 Kiến nghị...................................................................................................................... 77

3.4.1 Kiến nghị với nhà nước ......................................................................................... 77
3.4.2 Kiến nghị với Tập đoàn Bưu chính viễn thông...................................................... 78

Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 78
PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................. 79


1

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1 Tổng quan về chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard, chiến lược là tiến trình xác định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng với ba ý nghĩa
phổ biến nhất:
Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của các doanh nghiệp.
Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
Lựa chọn phướng án hành động, triển khai phân bố nguồn lực để thực hiện
mục tiêu đó.
1.1.2 Các cấp chiến lƣợc
Căn cứ theo phạm vi sử dụng, chiến lược được chia thành các cấp:
Chiến lƣợc cấp công ty: là loại chiến lược tổng thể giúp ta xác định được
lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh, chiến lược
cấp công ty trả lời cho doanh nghiệp câu hỏi nên mở rộng lĩnh vực kinh doanh nào
hay cần phải điều chỉnh lại các lĩnh vực kinh doanh nào của mình.
Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để mở rộng lĩnh vực kinh doanh
như: Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc (về phía trước hoặc về phía sau), chiến

lược đa dạng hóa kinh doanh, chiến lược kết hợp đa dạng hóa và hợp nhất, chiến
lược rút lui.
Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để điều chỉnh lại lĩnh vực kinh
doanh như: Xác định lại lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kết hợp lại, chiến lược bố
trí lại thị trường.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU): là
loại chiến lược nhằm trả lời cho doanh nghiệp duy nhất một câu hỏi: “Cạnh tranh
bằng cách nào?”.


2

Đó là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế
cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của mình vào những thị trường
cụ thể.
Michael Porter đã đề xuất ba dạng chiến lược cạnh tranh phổ quát sau:
-

Chiến lược chi phí thấp.

-

Chiến lược khác biệt hóa.

-

Chiến lược trọng tâm.

Chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh
tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm áp lực cạnh tranh.

Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng (Funtion Strategiy): là loại chiến lược
đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược cấp bộ phận chức năng liên quan đến
các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá
trị. Loại chiến lược này nhằm vào phát triển và phối hợp các nguồn lực mà thông
qua đó các chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả. Các loại chiến lược chức
năng thường gặp là: Chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn
nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển.
1.1.3 Qui trình quản trị chiến lƣợc
Qui trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn là:
Giai đoạn thiết lập chiến lƣợc gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh,
xác định các cơ hội và nguy cơ đến tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và
điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và
chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Các vấn đề trong hình thành chiến
lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối các
nguồn lực ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia
vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm
cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các mục
tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách khuyến khích nhân viên và phân phối tài
nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực hiện chiến lược gồm
có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu
quả phù hợp với chiến lược được chọn, định hướng lại các hoạt động tiếp thị,


3

nghiên cứu phát triển, chuẩn bị các ngân quỹ, bố trí lại nguồn nhân lực, lựa chọn
các chính sách khuyến khích các cá nhân hoạt động.
Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc gồm việc đo lường xác định thành tích của
cá nhân và tổ chức đồng thời đưa ra những hành động điều chỉnh cần thiết. Đánh

giá chiến lược được thực hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiện
ta tập trung vào diễn tiến của những hệ thống thứ yếu. Kiểm tra sự hoạt động tập
trung của cá nhân, nhóm công tác về các yếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phí.
1.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh
1.2.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô
1.2.1.1 Nhóm yếu tố dân số
Yếu tố dân số quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nó tác động đến
sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội. Thông tin về dân số cung cấp cho ta
những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược. Các yếu tố dân số như:
tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số, xu
hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
1.2.1.2 Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật
-

Chính trị: là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh

nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại từng
quốc gia, từng khu vực nơi mà các doanh nghiệp đang thực hiện hoạt động đầu tư
kinh doanh. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị
là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là
nguy cơ để đề ra các quyết định đầu tư.
-

Pháp luật: việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu

tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Buộc các
doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những
quyết định cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ
cần một thay đổi nhỏ trong hệ thống pháp luật như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

4

1.2.1.3 Nhóm yếu tố kinh tế
-

Tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế: nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng

trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Ngược lại, nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm tăng
lực cạnh tranh. Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.
-

Lãi suất và xu hƣớng của lãi suất trong nền kinh tế: lãi suất có ảnh hưởng

xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Do vậy, ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp. Lãi suất tăng hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động
sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lợi nhuận của doanh nghiệp, đồng thời
khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do đó tiêu dùng của
người dân giảm xuống.
-

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: yếu tố này cũng có thể tạo ra vận hội

tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp,
đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
-

Lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền

kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi
ro lớn cho sự đầu tư của doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút, nền
kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến
khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
-

Hệ thống thuế và thuế suất: sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc thuế suất có

thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức
phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
1.2.1.4 Nhóm yếu tố văn hóa – xã hội
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực, các giá trị được chấp nhận
và tôn trọng bởi một nền văn hóa hoặc một tập quán cụ thể. Yếu tố văn hóa xã hội
tác động rất chậm đến doanh nghiệp, nhưng nếu ta không lưu tâm thì rất khó nhận
ra và ảnh hưởng của nó rất sâu và rộng. Một số đặc điểm cần lưu ý khi phân tích
yếu tố văn hóa xã hội là: những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, phong
tục tập quán, truyền thống, sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống, quan niệm
tiêu dùng.


5

1.2.1.5 Nhóm yếu tố công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa
lớn đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là: sự ra đời
của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm
thay thế, tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm
áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho vòng đời của công
nghệ có xu hướng rút ngắn lại.

Bên cạnh những đe dọa trên thì những cơ hội có thể đến từ yếu tố công nghệ có
thể là: công nghệ mới có thể tạo ra điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với với
chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những
thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ công ty.
1.2.2 Phân tích môi trƣờng vi mô
Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh
nghiệp chính là độ hấp dẫn ngành.
Mô hình 5 áp lực xác định khả năng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì nó
ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp
tham gia vào ngành.

Hình 1.1: Mô hình áp lực cạnh tranh


6

1.2.2.1 Áp lực từ nhà cung cấp
Khả năng mặc cả của nhà cung cấp sẽ quyết định chi phí nguyên vật liệu thô và
các chi phí đầu vào khác. Các áp lực từ phía nhà cung cấp sẽ thể hiện qua:
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp
lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên
thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh
hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: trong vấn đề này ta nghiên cứu
khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp.
Thông tin về nhà cung cấp: trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc
đẩy sự phát triển thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc
chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
1.2.2.2 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với
các sản phẩm trong ngành.
Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp đặt
mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế càng
có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn.
Xác định những sản phẩm thay thế là tìm những sản phẩm khác có thể thực hiện
cùng một chức năng như sản phẩm của ngành.
Vị thế sản phẩm của ngành trong tương quan với các sản phẩm thay thế có thể
phụ thuộc vào hành động tập thể của ngành. Chính vì thế, một hoạt động đồng nhất
và lâu dài của tất cả các thành viên trong ngành có thể cải thiện vị thế cho ngành.
Sản phẩm thay thế được chú ý nhất là những sản phẩm mang 2 đặc tính sau:
-

Sản phẩm có xu hướng cải thiện đánh đổi giá và chất lượng với sản phẩm

của ngành.
-

Sản phẩm được các ngành có lợi nhuận cao sản xuất. Trong trường hợp này,

sản phẩm thay thế thường nhanh chóng xuất hiện nếu cạnh tranh trong ngành đó
tăng lên gây sức ép cắt giảm giá hoặc cải thiện chất lượng.


7

Khi phân tích những xu hướng của sản phẩm thay thế có tác dụng quan trọng
trong việc quyết định có nên hay không việc ngăn chặn sản phẩm thay thế một cách
chiến lược. Khi đó ta cần quan tâm nhiều đến những yếu tố quyết định nguy cơ của
sản phẩm thay thế. Đó là các yếu tố: giá tương đối của sản phẩm thay thế, các chi

phí chuyển đổi, xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế.
1.2.2.3 Áp lực từ phía khách hàng
Sức ép của người mua cũng sẽ ảnh hưởng đến chi phí và đầu tư vì những khách
hàng VIP sẽ đòi hỏi những dịch vụ đắt giá. Do đó, khách hàng là một áp lực cạnh
tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của
ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
-

Khách hàng lẻ.

-

Nhà phân phối.

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan
trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh
nghiệp.
Tương tự như áp lực phía nhà cung cấp, ta cần xem xét các yếu tố quyết định
năng lực đàm phán của người đối với ngành:
-

Khả năng đàm phán: thể hiện qua sự tập trung của người mua so với sự tập

trung của doanh nghiệp, sản lượng của người mua, chi phí chuyển đổi của người
mua so tương đối với chi phí này của doanh nghiệp, thông tin của người mua, khả
năng tích hợp “lùi”, sản phẩm thay thế.
-

Sự nhạy cảm với giá: thể hiện qua giá/tổng mức giá thu mua, sản phẩm với

sự khác biệt, nhận biết thương hiệu, ảnh hưởng đến chất lượng/hiệu quả hoạt động,
lợi nhuận của người mua, khuyến khích những người ra quyết định.
1.2.2.4 Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành
Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới,
khát vọng chiếm thị phần và nhiều nguồn năng lực đáng kể. Kết quả là giá cả có thể
bị ép xuống hoặc chi phí sẽ bị đội lên làm giảm lợi nhuận.


8

Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng rào gia
nhập hiện có, cùng với sự phản ứng của những đối thủ hiện hữu trong ngành. Một
khi hàng rào đủ lớn và sự trả đũa của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành mạnh
mẽ thì nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng sẽ thấp.
Vì thế, khi xem xét áp lực này ta cần phân tích kỹ những rào cản sau đây: lợi ích
kinh tế theo quy mô, những khác biệt với sản phẩm độc quyền, nhận biết thương
hiệu, các chi phí chuyển đổi, mức vốn đầu tư cần có, khả năng tiếp cận kênh phân
phối, lợi thế chi phí tuyệt đối, đường học hỏi độc quyền, khả năng tiếp cận những
yếu tố đầu vào cần có, thiết kế sản phẩm chi phí thấp độc quyền, quy định của chính
phủ, sự trả đủa được dự đoán trước.
1.2.2.5 Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành
Sức ép của việc cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến giá cả cũng như chi phí cho việc
cạnh tranh trong cùng lĩnh vực, chẳng hạn như máy móc thiết bị, phát triển sản
phẩm, quảng cáo và khả năng kinh doanh. Trong các hình thức cạnh tranh, cạnh
tranh về giá là đáng chú ý nhất. Nó không có tính ổn định và có nhiều khả năng
khiến cho toàn bộ ngành thiệt hại về lợi nhuận.
1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Sau khi nhận diện, phân tích đối thủ cạnh tranh, tác giả có thể dùng những thông
tin thu thập được để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích của việc lập ma trận
này là nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ
cạnh tranh nhằm tìm ra những lợi thế cạnh tranh khả dĩ mà doanh nghiệp có thể tận
dụng để tiến hành các bước đi chiến lược nhằm tấn công hoặc phòng thủ. Để xây
dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước:
-

Bước 1: Trên cơ sở phân tích môi trường cạnh tranh, lập một danh sách gồm

những yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trong ngành.
-

Bước 2: Tiếp đó, phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0

(Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0


9

-

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 là rất tốt, 4 là khá tốt, 3
là tốt, 2 là khá yếu, 1 là rất yếu.
-

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố.
-

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận. Đánh giá: so sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
Các nhân
tố đánh giá

Mức độ
quan
trọng

Doanh nghiệp
cần phân tích
Phân
Điểm
loại

Đối thủ 1
Phân
loại

Điểm

Đối thủ 2

Phân
loại

Điểm

1
2
3
…
Tổng số
1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Để hình thành ma trận EFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:
-

Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoài, lập một doanh mục

những yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành
công của doanh nghiệp trong ngành /lĩnh vực kinh doanh.
-

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)

đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp
đang sản xuất kinh doanh. Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải
bằng 1,0.
-

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản
ứng rất tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu, 1 là
phản ứng rất yếu.


10

-

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố.
-

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1.
Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, doanh nghiệp phản ứng không tốt đối với
những yếu tố bên ngoài.
Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, doanh nghiệp phản ứng tốt đối với những yếu
tố bên ngoài.
Liệt kê các yếu tố bên ngoài
chủ yếu

Tầm quan trọng

Trọng số

Tính điểm

1
2
3
…
Tổng điểm
1.2.4 Phân tích hoàn cảnh nội bộ - Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp
1.2.4.1 Khái niệm chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của GS.Michael Porter, học giả
marketing lừng lẫy.
Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động của doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh
nghiệp đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự. Tại mỗi hoạt động này,
sản phẩm thu được một số giá trị nào đó.
Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng
giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại.
Hệ thống chuỗi giá trị: là một chuỗi hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên
cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm
làm tăng giá trị cho khách hàng.


11

1.2.4.2 Ý nghĩa việc phân tích chuỗi giá trị
Phân tích chuỗi giá trị giúp một tổ chức thực hiện một số những nội dung sau:
-

Xác định được điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh

nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp được thời cơ.
-

Xác định được lợi thế cạnh tranh để theo đuổi và làm thế nào để theo đuổi

-

Làm cho quá trình tổ chức thực hiện tốt hơn.

-

Làm tăng giá trị cho khách hàng.

-

Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh

nó.

vực đầu tư và tổ chức thực hiện.
1.2.4.3 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Hình 1.2: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho
khách hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành các hoạt động
chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo
nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị, giúp
doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
1.2.4.4 Quy trình phân tích và chọn chuỗi
Vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp ở đây xoay quanh một số vấn đề sau đây:
-

Cần tăng đầu tư vào hoạt động nào để tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng?

-

Làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả?


12

-

Làm thế nào để doanh nghiệp cạnh tranh có hiệu quả?
Để trả lời các câu hỏi trên, ta phải tiến hành phân tích và chọn chuỗi qua các

bước như hình sau:

Hình 1.3: Các bƣớc thực hiện phân tích và chọn chuỗi
1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:
-

Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm

những điểm mạnh, yếu cơ bản ảnh hưởng tới oanh nghiệp, tơi những mục tiêu mà
doanh nghiệp đã đề ra.
-

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
-

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 đến 5 (sử

dụng thang đo Linker), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là
mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
-

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố.
trận.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma


13

Liệt kê các yếu tố bên trong
chủ yếu

Tầm quan trọng

Trọng số

Tính điểm

1
2
3
…
Tổng điểm
1.3 Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc
1.3.1 Sứ mệnh (chức năng, nhiệm vụ)
Sứ mệnh là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý, các
quan điểm của doanh nghiệp từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm cơ
bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghiệp phục vụ cho nhóm khách hàng
chính, đáp ứng nhu cầu thị trường.
1.3.2 Mục tiêu chiến lƣợc
1.3.2.1 Xác định mục tiêu
Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn. Được định hình
trong dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn.
Mục tiêu chiến lược dài hạn (hơn 1 năm thường tối đa là 10 năm): Một số
vấn đề mục tiêu dài hạn hay hướng đến là: khả năng kiếm lời, năng suất, vị thế cạnh
tranh, phát triển nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội.
Mục tiêu ngắn hạn (thường dưới 1 năm): Một số vấn đề mục tiêu ngắn hạn
hướng đến là: cần biệt lập, giới hạn cụ thể về thời gian, chi tiết hóa, đo lường được,
giao cho mọi người, khả năng thực hiện được, linh động.
1.3.2.2 Những mục tiêu tăng trƣởng
Mục tiêu tăng trưởng nhanh: bằng cách xem xét những cơ hội, đe dọa của
môi trường, việc xử lý những rủi ro, sự kinh nghiệm và sáng tạo trong quản trị,
mức độ hiểu rõ thị trường, lựa chọn và tập trung các nguồn lực nhằm vạch ra chiến
lược rõ ràng và phù hợp với mục tiêu, chọn đúng thời điểm thực hiện.
Mục tiêu tăng trưởng ổn định: hình thành tốc độ tăng trưởng ngang với tốc
độ tăng trưởng của ngành.
Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: doanh nghiệp ngày càng nhỏ bé về kích
thước.

14

1.3.2.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lƣợc
Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt, tính linh
hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khả
năng chấp nhận được.
1.4 Xây dựng phƣơng án chiến lƣợc
1.4.1 Phƣớng án chiến lƣợc cấp công ty
Chiến lược ở cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà doanh
nghiệp có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn. Mỗi doanh nghiệp
có thể có nhiều lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh để tham gia cạnh tranh, có nghĩa là
có thể chọn chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh, hoặc có thể đa dạng vào một
số lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
1.4.1.1 Cách phân tích các phƣơng án chiến lƣợc cấp công ty
Để quyết định chiến lược cấp công ty cho doanh nghiệp, ta thường sử dụng một
số công cụ phân tích sau:
Ma trận SWOT:
Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các doanh
nghiệp hiện nay áp dụng. Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược sau:
-

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp

để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
-

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong của doanh

nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
-

Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh

khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
-

Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những

điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 8 bước như sau:
-

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

-

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

-

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

-

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2…)

-

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)


15

-

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

-

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST)

-

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các chiến lược (WT)
Những cơ hội (O)
Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO
Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO

Những nguy cơ (T)
Các chiến lược ST
Các chiến lược WT

Ma trận QSPM (Quantinative Strategic Planning Matrix):
Ma trận QSSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích SWOT để giúp
các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có
khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo
đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma
trận QSPM gồm 6 bước:

-

Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan

trọng bên trong vào cột (1) của ma trận.
-

Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong

cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
-

Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Hofer và xác định các chiến lược có

thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào
hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược này được xếp thành các nhóm
riêng biệt nhau (nếu có).
-

Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): 1 là không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là

khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi
chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể
thay thế.
-

Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố

thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp
dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B).

-

Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến

lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng
tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích
hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.


16

Các yếu tố quan
trọng chủ yếu

Phân
loại

(1)

(2)

Các chiến lược lựa chọn
Chiến lược Chiến lược Chiến lược
1
2
3
A
B
A
B

A
B

Cơ sở của
số điểm
hấp dẫn

Các yếu tố bên trong
1
2
...
Các yếu tố bên ngoài
1
2
...
Tổng số
S
S
S
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các
chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số
lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới
được đánh giá với nhau.
1.4.1.2 Các phƣơng án chiến lƣợc cấp công ty
Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ các cách tiếp cận khác nhau:
1- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
2- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến
chiến lược:
Tùy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các
ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng

ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với các
doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao
gồm:
Các chiến lƣợc tăng trƣởng
-

Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một

lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản
xuất ở thị trường hiện tại. 3 nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập thị
trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
-

Chiến lược tăng trưởng phối hợp: là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu

cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.


17

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là chiến lược phát triển công ty trong đó

-

một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công
nghiệp khác.
Chiến lược tăng trưởng ổn định: là những giải pháp có khả năng giúp các

-

doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của
ngành.
-

Chiến lược hội nhập hàng ngang: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh

nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm
tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
-

Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị

kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm gia tăng
thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.
-

Chiến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của

những đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém,
những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ
suy giảm từ ít đến nhiều gồm: chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu hoạch,
giải thể.
-

Chiến lược điều chỉnh: bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều

chỉnh cơ cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại.
1.4.1.3 Lựa chọn chiến lƣợc cấp công ty
Các căn cứ lựa chọn chiến lược:
Khi lựa chọn chiến lược cấp công ty, ta cần quan tâm tới một số tiêu chí sau:

Mục tiêu đề ra của từng doanh nghiệp hay tập đoàn, ưu thế của ngành và doanh
nghiệp, nguồn tài chính, trình độ khả năng của doanh nghiệp, luật pháp và phản ứng
của các đối tượng hữu quan, thời điểm thích hợp.
Quá trình lựa chọn chiến lược:
- Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.
- Phân tích cơ cấu vốn đầu tư.
- Lựa chọn chiến lược cấp công ty.
- Đánh giá chiến lược được lựa chọn.


18

1.4.2 Phƣơng án chiến lƣợc cấp kinh doanh
1.4.2.1 Các chiến lƣợc cấp kinh doanh
Chiến lƣợc chi phí thấp
Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, mặc dù chất
lượng, dịch vụ và các yếu tố khác không thể bị xem nhẹ.
Chi phí thấp sẽ giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân
trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí thấp giúp doanh nghiệp tự vệ
trước cạnh tranh của đối thủ, bởi vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể được lợi
nhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh.
Chi phí thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh
bởi vì khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
có thể chịu được. Chi phí thấp cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh
do doanh nghiệp có khả năng linh hoạt để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào.
Cuối cùng, chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với
các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành.
Chiến lƣợc đặt trƣng hóa khác biệt
Các cách tiếp cận với đặc trưng hóa có thể có nhiều hình thức: thiết kế hay hình
ảnh thương hiệu, công nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý hay

các khía cạnh khác. Đặc trưng hóa, nếu đạt được sẽ là một chiến lược bền vững để
thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững
chắc để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh, mặc dù theo một cách khác với chiến
lược chi phí thấp. Đặc trưng hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung
thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhạy cảm với giá. Nó
cũng làm tăng lợi nhuận qua dó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược
chi phí thấp. Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính
đặc trưng của sản phẩm tạo ra những rào cản gia nhập. Đặc trưng hóa tạo ra lợi
nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và nó làm giảm
sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tương
đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá. Cuối cùng, doanh nghiệp đã đặc trưng
hóa để có sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản
phẩm thay thế so với các đối thủ.


19

Chiến lƣợc trong tâm
Là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị
trường địa lý cụ thể. Cũng giống như đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể có
nhiều hình thức. Mặc dù các chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt
được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính
sách đều dược phát triển với định hướng đó. Chiến lược này dựa trên giả dịnh rằng
doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so
với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. Kết quả là doanh nghiệp có
thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ
thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai. Mặc dù chiến
lược trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay đặc trưng hóa theo quan điểm
toàn thị trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị
trường mục tiêu hẹp của nó.

Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm cũng có thể có triển vọng giành được
lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành.
Việc tập trung hẹp hàm ý rằng doanh nghiệp hoặc là có chi phí thấp với mục tiêu
chiến lược của nó, có tính đặc trưng cao hoặc cả hai. Chiến lược trọng tâm cũng có
thể sử dụng để lựa chọn các mục tiêu ít tổn thương trước các sản phẩm thay thế
hoặc tại đó có đối thủ yếu nhất.
1.4.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc SBU
Ngoài các buớc như lựa chọn chiến lược công ty cần rà soát kỹ theo các căn cứ:
Lợi thế cạnh tranh, giai đoạn phát triển ngành và chu kỳ sống của sản phẩm, phân
tích chuỗi giá trị của khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, dự đoán phát
hiện chuỗi và phân tích chuỗi giá trị để xác định cấu trúc ngành theo chiều dọc và
theo chiều ngang, phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu.
1.4.3 Phƣơng án các chiến lƣợc chức năng
1.4.3.1Chiến lƣợc Marketing
Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí
của một doanh nghiệp. Qua chiến lược marketing, công ty giành được vị thế nhờ
phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối.
Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả công ty.


20

1.4.3.2 Chiến lƣợc tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài
chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Một số nội
dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét
tương quan giữa nợ và vốn, chính sách cổ tức.
1.4.3.3 Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển
Vai trò nổi bật cảu nghiên cứu và phát triển trong việc nổ lực để đạt được hiệu
quả cao hơn gồm hai điểm:Chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế

sản phẩm dễ dàng chế tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng
suất cao hơn và chi phí thấp hơn.
Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quá trình sản
xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực chính
của lợi thế cạnh tranh.
1.4.3.4 Chiến lƣợc vận hành
Tính kinh tế về quy mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến
sản lượng lớn. Một nguyên nhân dẫn đến tình hình kinh tế về quy mô dễ thấy nhất
là khả năng phân bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phẩm sản xuất. Chi phí
cố định là các chi phí phát sinh để sản xuất một sản phẩm tương ứng với một mức
sản lượng. Chi phí này bao gồm chi phí mua máy moc thiết bị, chi phí thiết đặt máy
móc cho một lần sản xuất, chi phí nhà xưởng, chi phí quảng cáo và R&D.
1.4.3.5 Chiến lƣợc nguồn nhân lực
Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu quả
và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Năng suất lao động càng cao, chi phí cho
một đơn vị sản phẩm càng giảm. Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn nhân
lực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động. Có ba lựa
chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực lượng
lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện.